От сценарного планирования к байесовскому процессу обучения с формированием сценариев

От сценарного планирования к байесовскому процессу обучения с формированием сценариев

Статья по теме:

От сценарного планирования к байесовскому процессу обучения с формированием сценариев

Аннотация. Статья посвящена рассмотрению алгоритма сценарного планирования TAIDA, предложенного шведскими футурологами М. Линдгреном и Х. Бандхольдом. Предложены полезные усовершенствования этого подхода, применяемого для формирования стратегии развития организации, такие как использование модели бизнеса в качестве базовой структуры, как для постановки ключевого вопроса исследования, так и для создания нарративов самих сценариев. Отмечается принципиальная роль понимания всего сценарного планирования как байесовского процесса обучения с постепенной коррекцией ментальных моделей возможного будущего.

Ключевые слова: сценарный подход, сценарное планирование, нарратив, модель бизнеса, байесовский процесс обучения.SCENARIO PLANNING TO BAYESIAN LEARNING PROCESS WITH SCENARIOS FORMATION. The article is devoted to the TAIDA algorithm of Swedish futurologists M. Lindgren and H. Bandhold. Author proposes some improvements of the approach such as applying of the business-model concept as a basic structure for the formation of key investigation question and as a basic narrative for scenarios preparing. Author also emphasizes key role of understanding of scenario planning as Bayesian learning process with permanent correction of the mental models of possible future.words: scenario approach, scenario planning, narrative, business-model, Bayesian learning process.

Введение

организация стратегия планирование алгоритм

Развитием концептуального подхода формирования и использования сценарного анализа при формировании стратегических решений, восходящего к разработкам группы Германа Кана в корпорации RAND [4] и технологиям, созданным специалистами Royal Dutch/Shell Пьером Ваком, Петером Шварцем, Кеесом ван дер Хейденом и другими [5; 6], стала методология сценарного планирования TАIDA, описанная шведскими исследователями Матсом Лингдгреном и Хорстом Бандхольдом [3]. Эта техника сценарного исследования имеет своей целью не только построение сценариев возможных будущих миров, в которых будет происходить деятельность организации в виде нарративов, определяющихся комбинациями наиболее влиятельных и неопределенных факторов, но и формирование целевой модели деятельности в возможном будущем мире, а также оптимальной стратегии перехода к целевому состоянию. Классический сценарный подход чаще применяется в основном для обучения лиц, принимающих решения в настоящем, свойствам потенциально возможных миров, в которых будет происходить развитие организаций, с целью повысить их чувствительность к изменениям ситуации, более глубокому пониманию динамики ее существенных факторов и способности формировать наиболее адекватные стратегии развития. Методика Линдгрена-Бандхольда представляет собой именно алгоритм сценарного планирования, ибо в ней явно обосновывается перспективная стратегия достижения целевого состояния в рамках определенного базового сценария.

Рис. 1 - Общая схема алгоритма сценарного планирования TAIDA Источник: [Линдгрен М., Бандхольд Х., 2009]

Целью настоящей статьи является исследование возможных проблем в применении этой версии сценарного подхода и разработка предложений по ее совершенствованию, а также определение роли сценарного анализа в более общей системе стратегического управления, основанной на обучении.

1. Алгоритм сценарного планирования TAIDA

На этапе подготовки к сценарному исследованию необходимо определить его цели, объект, горизонт планирования, участников исследования, формат результата, необходимый для выработки управленческих решений, и сформулировать ключевой вопрос исследования. Например, некоторой организации необходимо определить, какие компетенции и технологии следует развивать сейчас, чтобы эффективно конкурировать на перспективных рынках через 10-15 лет. Одним из полезных видов предварительного анализа является формирование карты динамики развития и описания текущего состояния для понимания истории, генетических особенностей и специфических характеристик бизнеса организации. Авторы указывают на полезность этого предварительного рассмотрения, однако сами в своем сквозном примере о построении сценариев для обоснования стратегии развития шведской полиции его не проводят. В дальнейшем мы обсудим формат для проведения ретроспективного исторического анализа развития бизнес-системы с учетом важнейших контекстов.

На первом этапе исследования по методике ТЛШЛ исследователи собирают данные и анализируют большое количество данных о возможных вероятных изменениях в макрофакторах, параметрах конкурентной и операционной среды и, наконец, в деятельности и системе компетенций самой организации.

Они выделяют большое количество устойчивых и влиятельных трендов, после чего, на втором этапе, вводя различные критерии, производят их селекцию - отбор наиболее значимых и «причинных» из них, обуславливающих остальные факторы. Постепенно все наиболее значимые возможные изменения сводятся исследователями к двум основным неопределенностям - неопределенным параметрам среды бизнеса, оказывающим решающее воздействие на деятельность организации, в зависимости от конкретных реализаций которых необходимо будет создавать совершенно разные модели бизнеса. Двух неопределенных факторов с парой противоположных (ортогональных) значений, образующих «крест неопределенностей», вполне хватает для получения и исследования четырех сильно отличающихся возможных миров, в которых будет действовать организация. Увеличение количества одновременно изучаемых неопределенностей, с одной стороны, усложнит анализ, а с другой (и это главное) - приведет к изучению все менее отличающихся друг от друга вариантов развития бизнеса.

После выявления четырех разных сценариев исследователи эмоционально описывают каждую ситуацию в форме нарратива - рассказа в виде последовательности причинно связанных событий, приводящих к заданному финалу, например, в виде письма участника событий, написанного из будущего в настоящее. Это необходимо для осмысления и «вживания в возможное будущее» специалистов, которые должны целостно и зримо представить себе каждый из непохожих возможных миров, в котором компания должна эффективно действовать. Вообще, нарратив по Карлу Вейку [1], - это необходимый компонент процесса придания смысла в деятельности организации. Специалисты организации создают нарративы, которые помогают им понять, что они думают, организовать собственный опыт, контролировать и предсказывать события. В этом и состоит знаменитый метод future-now, разработанный в RAND и определивший сам термин «сценарий» для его описания. Эксперты, целостно и глубоко представляя потенциально возможные миры, пытаются определить наиболее адекватные бизнес-модели и решения, которые необходимо реализовывать уже в настоящем. Кроме того, они определяют ключевые индикаторы ситуации, коррелирующие с определенными вариантами будущего, которые необходимо будет отслеживать. На этом же этапе определяется наиболее вероятный, или базовый, сценарий развития событий.

Далее, на третьем этапе алгоритма TAIDA, исследователи формируют образ наиболее желаемого будущего состояния организации с учетом разработанных сценариев развития ситуации. Целевое состояние определяется в формате мотивирующего образа - вйдения, заключающего в себе амбициозную и трудно достижимую цель и представление о том, насколько важно и полезно ее достичь.

На четвертом этапе исследователи определяют последовательность наиболее важных действий для эффективного достижения описанного терминального целевого состояния. Иногда полезно ввести явно критерии эффективности стратегий перехода из настоящего в целевое состояние. Например, авторы технологии предлагают использовать три критерия: соответствия - степени соответствия перехода целевому терминальному состоянию, актуальности - степени использования особенностей каждого сценария развития ситуации и использования - степени использования сильных сторон организации для осуществления перехода с наименьшими затратами. В результате осуществляется выбор наилучшего в смысле выбранных критериев варианта перехода к целевому состоянию с особенно тщательной проработкой первичных ключевых действий.

На пятом этапе исследователи должны сформировать систему контрольных событий, сигнализирующих о реализации сценария определенного типа, с которым данное событие сильно коррелирует. После чего формируется группа мониторинга ситуации и сценарного управления, которой и передаются дальнейшее управление на основе сценария, оперативная коррекция самих сценариев и право формировать экспертную группу для их радикального пересмотра.

2. Использование модели бизнеса как базовой структуры в сценарном планировании

Практика применения описанной технологии выявляет несколько серьезных проблем: 1) результаты исследования критично зависят от четкости поставленной задачи на сценарное исследование, а авторы, стремясь к универсальности подхода, просто дают примеры ключевых вопросов исследования; 2) будущая картина бизнеса зависит от истории его развития, ибо будущее закономерно проистекает из прошлого, но авторы лишь упоминают о полезности составления карты текущего состояния, не объясняя, как сочетать исторический анализ со сценарным; 3) полезность сценариев определяется верным выявлением критичных неопределенностей для выбора способа развития бизнеса, и авторы дают рекомендации по применению некоторых способов отбора трендов (кластеризация, диаграммы циклической причинности, анализ по критериям влияния и предсказуемости этого влияния), не объясняя, как быть, если все же ключевые неопределенности были выбраны некорректно; 4) из характеристики технологии неясно, как следует строить сами характеристики сценариев развития ситуации и как управлять развитием бизнеса на основе построенных сценариев. Мы попытаемся ниже предложить идеи возможного решения или уменьшения указанных выше проблем.

Исторический анализ позволяет выявить закономерности в развитии бизнеса и окружающей среды. Для этого мы предлагаем использовать карту динамического анализа бизнеса, наглядно отражающую известные факты истории развития бизнеса и его окружения, а также попытку экстраполяции наблюдающихся наиболее важных тенденций. По столбцам карты откладываются существенные анализируемые внешние и внутренние факторы (ключевые рынки, продукты, каналы продаж, ресурсы и компетенции, драйверы конкуренции и конкуренты, важнейшие макрофакторы), а по столбцам - периоды или конкретные года.

Для систематизации наблюдений лучше использовать кластеризацию влиятельных внешних факторов, которая не только нужна для их последующего анализа, но и будет стимулировать мышление специалистов, исследующих тренды во внешней среде компании. Осуществляя отбор основных неопределенностей, важно исходить из ключевого вопроса сценарного исследования, но в конечном итоге, если вопрос поставлен так, как описано выше, важнейшие неопределенности будут связаны также с элементами будущей модели бизнеса в контексте наиболее влиятельных факторов: А) рынок, потребители и их модели покупки, существенные для них критерии и характеристики ценности; В) компания, способы и технологии создания ценности. Выбирая основные неопределенности, можно построить карту анализа базовых трендов с указанием точек условных переходов и явным отображением принятой в итоге логики исследования. Полезно здесь же показать события - индикаторы реализации тех или иных условий. В этом случае при возникновении событий, не предусмотренных ни одним сценарием, можно быстро установить, какие факторы мы не учли, и провести коррекцию.

При нарративном описании в рамках определенного сценария важно зафиксировать существенные параметры внешней среды и деятельности компаний, определив все основные элементы их бизнес-моделей. При этом многие причинно-следственные связи будут естественно обусловлены самой логикой модели бизнеса как способа создания ценности для определенных потребителей. Определив в виде нарративов опорные сценарии с их индикаторами, полезно сформировать наиболее вероятный (реализующийся) сценарий, а также наиболее пессимистический сценарий развития событий. Для этих сценариев необходимо четко зафиксировать необходимые количественные и качественные индикаторы, которые нужно отслеживать в рамках систематического мониторинга. Для наиболее вероятного сценария можно определить целевые состояния бизнес-модели и затем стратегию перехода к нему из текущего состояния, ретроспективно двигаясь от терминального целевого состояния к настоящему, определяя ключевые промежуточные результаты, причем чем ближе к настоящему состоянию, тем детальнее.

3. Сценарное планирование как байесовский процесс обучения

Пожалуй, наиболее серьезным недостатком как методики TAIDA, так и в целом методологии классического сценарного подхода, по нашему мнению, является явная недооценка авторами итерационной байесовской процедуры обучения и коррекции представлений экспертов и стратегов о мирах, в которых будет происходить деятельность компании.

Априорные картины будущей ситуации будут непрерывно уточняться по мере получения новой информации и обратной связи о результатах деятельности.

Ключевую роль здесь играет собственно не сама процедура построения сценариев, детально описываемая авторами, но именно выстроенный в компании перманентный процесс обучения и коррекции представлений о будущей и реализующейся стратегической ситуации. История развития технологии анализа и сканирования ситуации в Royal Dutch/ Shell свидетельствует о достраивании аналитической системы, формирующей сценарии механизмами мониторинга текущей ситуации, реализации срочных действий и выдачи обратной связи о результатах для коррекции сценариев [2].

Таким образом, самой по себе технологии построения сценариев совершенно недостаточно для обеспечения эффективного стратегического управления организацией в условиях неопределенности!

Современные компании должны выстраивать именно целостные системы мониторинга ситуации и обучения на основе анализа непрерывно получаемой информации.

Сценарный анализ в таких системах играет роль генератора базовых априорных представлений и условных суждений, способа определения индикаторов ситуации, необходимых для проведения наблюдений и учета апостериорных (откорректированных) картин ситуации (которые используются в качестве исходных представлений для следующего цикла наблюдений).

Литература

1.       Вейк К. Смыслопроизводство в организациях. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2015. - 320 с.

.        Джилад Б. Конкурентная разведка. Как распознавать внешние риски и управлять ситуацией. - СПб.: Питер, 2010 - 320 с.

.        Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией. - М.: МИФ, 2009. - 256 с.

.        Kahn Herman. The Next Two Hundred Years: A Scenario for America and the World. - William Morrow & Co; New edition, 1976.

.        Schwartz P The Art of The Long View - Doubleday Currency, 1991. - 235 c.

.        Van DerHeijden K. Scenarios. The Art of Strategic Conversation (2nd ed.). - John Wiley & Sons, 2005. - 356 p.