Анализ организации управления в ООО 'Альтернатива'

Анализ организации управления в ООО 'Альтернатива'

Содержание

Введение

. Теоретические основы организации управления на российских предприятиях

.1 Характеристика управления в современной организации

.2 Особенности управленческой культуры в России

. Анализ организации управления в ООО «Альтернатива»

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Оценка эффективности управления в ООО «Альтернатива»

.3 Факторы, снижающие эффективность управления в ООО «Альтернатива»

. Разработка предложений по повышению эффективности организации управления в организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Менеджмент является особой формой управленческой деятельности, поэтому, прежде чем говорить о нем, нужно познакомиться с управлением как таковым. В широком смысле под управлением понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их энтропии (дезорганизации), неопределенности и приведению в нужное состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды (для различных ее типов нужны свои способы управления).

Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.

Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

) получение и анализ информации;

) выработка и принятие решений;

) организация их выполнения;

) контроль, оценка полученных результатов, внесение корректив в ход дальнейшей работы;

) вознаграждение или наказание исполнителей.

Управление бывает естественным, техническим и социальным.

Объектом естественного управления являются процессы, протекающие в природе, например развитие растений, движение водных потоков и т. д.

К техническому относится управление рукотворными объектами, например автомобилем, прокатным станом и проч.

Непосредственным объектом управления являются люди, их поведение. Каждый человек обладает индивидуальным характером, личностными качествами, психологическими особенностями и т. д. Поэтому его реакция на управляющее воздействие будет субъективна и не всегда предсказуема, а следовательно, социальное управление не может быть чисто рациональным (в чем его важнейшее отличие от технического).

Это предъявляет особые требования к его методам, их разнообразию, уникальности, индивидуализации, разумному сочетанию формальных и неформальных норм и правил, использованию особых механизмов (субординация, контроль, стимулирование и проч.).

Целью курсовой работы является предложения по повышению эффективности менеджмента в ООО «Альтернатива».

Отсюда вытекают следующие задачи:

. Рассмотреть теоретические основы организации управления на российских предприятиях.

. Провести анализ организации управления в ООО «Альтернатива».

. Разработать предложения по эффективности организации управления в организации.

Объект исследования - ООО «Альтернатива».

Предмет исследования - эффективность организации управления в ООО «Альтернатива».

При написании курсовой работы были использованы труды следующих авторов: В.Р. Веснин, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Э.М. Коротков, А.В. Молодчик, Н.Н. Тренев, Э.А. Уткин, Р.А. Фатхутдинов и др.

1. Теоретические основы организации управления на российских предприятиях

управленческий кадровый культура эффективность

1.1 Характеристика управления в современной организации

Система управления, в которой работают менеджеры, включает в себя организационную структуру, организационную культуру, внутриорганизационные процессы.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Исходным в построении структуры является проектирование работы. В организации может быть принята система автономных работ, могут быть взяты за основу конвейерная, модульная или бригадная формы работы. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть продукта изготовляет отдельный работник, в какой мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работника и т.п. От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации. Поэтому менеджмент должен уделять этому очень большое внимание и периодически проводить пересмотр спроектированной системы работ.

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникации [4, С. 16].

Процедуры и нормы принятия решений по-разному формируются менеджментом в различных организациях. Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне. Существуют организаций, в которых широко практикуется система делегирования права принятия решения на нижние уровни иерархии.

Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат внутри организации. Существуют организации, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, Многие организации применяют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация [6, С. 51].

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может очень серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Коллектив управленцев-менеджеров имеет трехуровневую должностную иерархию. Менеджеры, выполняющие функции управления производственным персоналом, называются управленцами первого уровня, или низшего звена. К ним относятся мастера (бригадиры) в производственных цехах (супервайзеры), менеджеры отелей, банков, старшие медицинские сестры в больницах [11, С. 20].

Менеджеры среднего звена выполняют функции управления менеджерами первого уровня. Их основные функции - организация и координирование деятельности менеджеров низшего звена с целью реализации единой стратегической политики управления хозяйствующим субъектом.

Менеджеры среднего звена несут ответственность за формирование и функционирование коммуникативных связей информационной системы во внутренней среде хозяйствующего субъекта, способствуют активации деятельности менеджеров низшего звена. Являясь промежуточным уровнем иерархии управления, они осуществляют реализацию программ посредством выполнения планов, которые доводят до менеджеров низшего звена, а о полученных результатах информируют менеджеров высшего уровня.

Менеджеры высшего уровня определяют стратегическую политику деятельности хозяйствующего субъекта, управляют коммуникативными отношениями с элементами внешней среды.

Менеджеры высшей квалификации должны уметь обобщать проблемы хозяйствующего субъекта, выявлять и решать функциональные задачи в своей (выбранной) сфере управленческой деятельности, исходя из общей позиции хозяйствующего субъекта во внешней среде на макро- и микроуровнях.

К важнейшим качествам менеджеров высшей квалификации имеющим ранг от высшего, равного 1, до низшего, равного 4, отнесены следующие:

-       хорошая деловая репутация среди коллег и партнеров;

-       умение собрать команду и делегировать права принятия важнейших решений ее членам;

-       менеджерский профессионализм, умение использовать управленческие технологии, методы, методики и приемы принятия решений;

-       универсальность знаний, умений, навыков и способность работать в разных отраслях и странах.

Более полный список качеств менеджера высшей квалификации состоит из следующих, ранжированных на основе опроса мнений специалистов-исследователей в странах Запада:

-       обладает навыками формирования миссии и стратегического развития внутренней среды хозяйствующего субъекта на перспективу;

-       внушает доверие внутренним и внешним контактным аудиториям;

-       обладает способностью подбора квалифицированной команды менеджеров;

-       следует в своей работе высоким этическим стандартам поведения, общения с коллегами и внешними контактными аудиториями;

-       владеет методами и приемами активации персонала в процессе решения поставленных управленческих задач;

-       учитывает не только интересы коллектива хозяйствующего субъекта, но и потребителей (клиентов);

-       ориентирует свои функции и деятельность системы управления на увеличение доходов (дивидендов) акционеров;

-       владеет методами и методиками прогнозирования изменений в процессах, происходящих во внешней и внутренней средах хозяйствующего субъекта;

-       обладает способностью эффективно решать управленческие задачи и имеет навыки разработки планов мероприятий по выводу хозяйствующего субъекта из кризисных ситуаций [5, С. 28].

В настоящее время в России существуют три типа менеджеров высшей квалификации. К первому типу относятся управленцы или так называемые хозяйственники.

Ко второму типу относятся управленцы, названные антрепренерами, которые приобретали опыт руководства в переходный период 1990-х гг.

Третий тип - это молодые, получившие специальную подготовку управленцы, или так называемые профессиональные наемные менеджеры.

Менеджеры первого типа отличаются высоким профессионализмом и знаниями отраслевой специфики производства продукции и услуг. Они успешно решают управленческие задачи в сфере производственного менеджмента, что способствует получению продукции и услуг высокого качества в установленные сроки при запланированных издержках. Однако менеджеры этого типа не обладают достаточной квалификацией и навыками для решения задач в таких сферах управленческой деятельности, как финансовое обеспечение, инвестиции, сбыт, маркетинг.

Менеджеры второго типа - это предприниматели, получившие практический опыт управления в хозяйствующих субъектах, где имели свой пай или долю как учредители, либо это - индивидуальные частные предприниматели. Они обладают навыками диверсификации, способностью осваивать новые виды продукции и услуг в различных отраслях, проникать на новые географические и демографические рынки.

Такие менеджеры способны решать задачи практически во всех сферах управленческой деятельности, начиная от организации процессов основного производства до обеспечения охраны окружающей среды и безопасности.

Как правило, эти менеджеры обучались либо проходили стажировки за рубежом, имеют четкое представление об отличиях американского, японского, европейского, азиатского (арабского) и российского менеджмента, соответствующих стилях руководства и корпоративного поведения.

Распределение менеджеров высшей квалификации по различным отраслям представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Распределение менеджеров высшей квалификации по отраслям промышленности и сферы услуг (% к их общему числу)

Как следует из таблице 1.1, наибольшее количество менеджеров высшей квалификации сохраняется в машиностроении, металлообработке и оборонной промышленности - бывших ведущих отраслях экономики, наименьшее - в слаборазвитой ранее легкой промышленности.

Распределение менеджеров высшей квалификации по хозяйствующим субъектам с различной численностью персонала (таблица 1.2) показывает их преобладание в средних (100-500 или 500-2000 работающих) хозяйствующих субъектах, потому что крупные предприятия в настоящее время практически не функционируют.

Таблица 1.2 - Распределение менеджеров высшей квалификации по хозяйствующим субъектам с различной численностью персонала, % к их общему числу

Далее рассмотрим систему управления на уровне всего предприятия, где и образуется система управления.

Система управления организацией представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы:

органы (субъекты) управления (должности, подразделения);

коммуникационные каналы;

набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий.

Система управления характеризуется:

) соответствием или несоответствием целям организации;

) техническим оснащением;

) составом, соподчиненностью, информационной нагрузкой элементов, способом их взаимодействия;

) уровнем централизации или децентрализации полномочий;

) структурой связей;

) степенью специализации и регламентации функций;

) стабильностью или изменчивостью поведения;

) открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям) [7, С. 20].

Определенное соотношение органов управления, связанных между собой коммуникационными каналами, образует структуру этой системы, отражающую статику менеджмента, а совокупность методов, технологий и проч. - его механизм.

Принципами построения системы управления являются:

сопряженность целей, функций, полномочий;

ориентированность на определенный уровень компетентности персонала;

допущение неформальных связей;

обеспечение эффективного контроля;

гибкость и адаптивность.

Как и любая органическая система, система управления находится в постоянном развитии. Это развитие может быть экстенсивным (путем увеличения числа элементов, связей между ними) и интенсивным (за счет рационализации функций, процедур и т. д.).

1.2 Особенности управленческой культуры в России

Российские менеджеры стремятся найти собственную идентичность, которую они могут предъявить обществу и которая поможет «становлению профессионального сообщества». В поисках и установлении собственной идентичности российские менеджеры часто использую «метод от противного»: среди экономических агентов они выбирают фигуру для критики и, осуществляя последовательную критику воображаемого оппонента, таким образом, оттеняют собственные позитивные качества. В России фигурой, ставшей мишенью для атак со стороны менеджеров является предприниматель.

Менеджеры объясняют, почему российское предпринимательство не стало движущей силой экономического развития. Причины неуспеха предпринимательства можно классифицировать следующим образом:

. История развития экономик индустриальных стран показывает, что предприниматель не может эффективно управлять крупными промышленными предприятиями и ему на смену должен прийти менеджер:

.Специфическая структура промышленности России не позволяет предпринимателю действовать эффективно, и только менеджер может адекватно управлять предприятиями в особых отечественных условиях:

Предпринимательский опыт, накопленный энергичными кооператорами в конце 80- начале 90-х, оказался практически неприменим на крупных предприятиях, на которых, как на китах, держалась доставшаяся нам в наследство советская экономика. Стало ясно, что предприниматели не справились с ролью главного субъекта новой экономики.

. Российский предприниматель социально безответственен и нацелен на извлечение краткосрочной прибыли часто даже в ущерб стратегическим интересам предприятия, менеджер наоборот заинтересован в долгосрочной перспективе развития, что на руку не только отдельной организации, но и всему обществу [1, C. 47].

Социальная ответственность российского предпринимателя оказалась в целом на весьма низком уровне - и речь идет не только о строителях финансовых пирамид, но и о респектабельных бизнесменах (есть, конечно, иные примеры, и довольно многочисленные, но общая тенденция предпринимательского эгоизма от этого не исчезает). Для менеджера более типична не ориентация на сиюминутный успех любой ценой, а стратегический подход к решению проблем своего предприятия с учетом интересов его работников.

Таковы основные причины неудачи российского предпринимательства согласно высказываниям менеджеров. Конечно, менеджеры не заявляют о том, что предпринимателя необходимо удалить с экономического поля, они декларируют расширение собственной автономии в принятии решений и претендуют на то, чтобы быть лидирующими игроками. Таким образом, свой властный ресурс российские менеджеры собираются пополнить за счет экспроприации власти собственников-предпринимателей.

Только там, где происходит разделение функций управления и контроля над капиталом, где рождается эффективный и автономный менеджмент, только там крупный собственник может преобразовать реальный сектор экономики.

На крупных предприятиях реального сектора роль главного субъекта системы управления принадлежит не предпринимателю, а менеджеру нового поколения.

Культура среди прочего формирует представления о том, что является позитивным, что негативным, какие герои представляют нужды общества. В профессиональных группах культура формирует образ идеального профессионала - честного, социально-отвественного, образованного, следующего принципам профессиональной этики. Здесь идеальный образ профессионала помогает групповой идентификации внутри профессионального сообщества и предлагает обществу клишированный образ носителя профессии. В России формируется новый класс профессиональных управленцев [1, C. 48].

Очевидно, что в России нужен новый курс, новый класс управленцев. Это менеджеры, специалисты, в совершенстве владеющие современными методами управления производством, умеющие прогнозировать ситуацию на рынке товаров и услуг, ориентированные на внедрение передовых производственных и управленческих технологий.

Менеджер - преемник предпринимателя начала реформ и «традиционного советского хозяйственника», он сочетает в себе лучшие черты и того и другого: «организован, работоспособен, мобилен», «социально ответственен», «по-хорошему честолюбивый, в меру рискованный, требовательный к себе и подчиненным руководитель», ему свойственна «известная доля консерватизма».

Менеджер компетентен, «эффективен». «высокопрофессионален». Менеджер, безусловно, выступает «агентом порядка», он «оформляет, организует, дисциплинирует управленческую стихию». В целом российский менеджер - это «особо ценная фигура постсоветской экономики», “правильный человек” переходной экономики, и, конечно, «один из самых важных ресурсов, имеющихся у нового президента».

На крупных предприятиях новый менеджмент способен стать тем мотором, который втаскивает реальный сектор (а вместе с ним и всю экономику) в работу по правилам. Новые менеджеры на деле, в условиях полной отстраненности государства от экономики, смогли организовать эффективную работу предприятий. Они внедрили маркетинг, наладили кооперационные и хозяйственные связи, стабилизировали социальную обстановку. Они установили конструктивное взаимодействие с региональными и федеральными органами власти. А главное - перешли к стратегическому развитию.

Таким образом, современные российские менеджеры как правило, имеют более длительные горизонты интересов, они больше заинтересованы в упорядочении внешней среды.

Менеджер сегодня - не просто выскоквалифицированный управляющий, менеджер берет на себя ответственную миссию развития отечественной экономики.

Наконец, профессиональный менеджер в полной мере воплощает общественную потребность в восстановлению порядка на производстве - просто потому, что это является его главной обязанностью. Он воплощает идею организации и порядка, являющегося составной частью управленческой системы.

Но менеджмент - это не просто профессия. Мы, кажется, уже привыкли, что поэт в России больше, чем поэт. Так вот, и менеджмент в России - это нечто гораздо большее. По крайней мере, с недавнего времени дело обстоит именно так. Время возложило на российский менеджмент высокую общественную миссию - цивилизовать управленческую систему изнутри.

Если у российского менеджера столько достоинств, и он наделен мессианской функцией, то сам он должен осознать свою роль в обществе и объединиться с другими представителями своей группы:

Новые менеджеры стали уже достаточно многочисленной когортой. У них своя стилистика мышления, начинают вырабатываться собственные нормы и ценности. Формируются корпоративная этика, внутренние критерии оценки эффективности и успешности коллег по профессии. Зарождается и собственная идентичность, «чувство мы»: новые менеджеры уже узнают друг друга. Российский менеджмент находится на пути превращения в профессиональное сообщество. Но пускать этот процесс на самотек было бы неразумно. Его естественные темпы не соответствуют ситуации. Так что менеджеры должны взять на себя еще одну - социальную - задачу. Они должны управлять собственным становлением [5, C. 166].

Претензии менеджеров как на способность эффективно («профессионально») управлять отдельными российскими организациями, так и стремление занять лидирующие позиции в рамках всего общества. Здесь менеджеры вспоминают классические лозунги менеджеральной культуры, заявляя о том, что Россия находится на пороге революции менеджеров.

Российский рынок на пороге нового этапа развития, когда фигура топ-менеджера окажется в центре общественной жизни, формируя новую российскую управленческую культуру.

Революция менеджеров начинается в реальном секторе, но завершиться она может только за его пределами, захватив в свою орбиту национальную экономику, общество, государство.

В связи с этим менеджеры, востребованные временем и логикой экономического развития, способны гарантировать стабильность экономического и социального развития нашего общества.

Профессионализация менеджмента - необходимое условие оптимизации отношений между инвесторами и менеджерами, сокращения издержек, порождаемых отделением собственности от контроля. Только в этом случае перераспределительные конфликты вокруг собственности, от которых страдала российская экономика в течение всего периода реформ, уступят место общей заинтересованности в повышении эффективности бизнеса.

В настоящее время культура управления основана на манипуляции интересами (заработная плата, премии, бонусы, санкции и т.п.). Назрело время перехода к следующей управленческой парадигме - управлению на основе институтов. На платформе этой парадигмы с учетом эволюционной и системной управленческих парадигм должна быть решена основная проблема современного управления - согласование интересов и действий участников деятельности предприятий.

Собственники, менеджеры, специалисты и работники владеют определенным ресурсом - капиталом, или правом собственности; полномочиями, или правами управления; знаниями; трудом. Инвестируя свой ресурс, представители каждой из четырех групп воспроизводят его в процессе производства - приумножают капитал, расширяют полномочия, увеличивают запас знаний, повышают производительность труда. При этом участники реализуют свои интересы и действуют относительно самостоятельно.

Чтобы изменить существующую структуру управления предприятиями и перейти от безраздельной и бесконтрольной власти собственника при оппортунизме остальных к солидарной власти всех ответственных сил предприятия, революционная ситуация должна завершиться «менеджеральной» революцией, смещающей центр власти на предприятии в от фигуры собственника в сторону менеджмента.

Для создания устойчивой структуры взаимодействия субъектов разнонаправленными интересами необходимо применять методологию системного подхода, опираться на системную парадигму. Одним из ее основных принципов является принцип причастности, согласно которому индивиды действуют согласованно, если они осознают (ощущают) свою причастность к некоторой социально-экономической системе. Только в этом случае возможна лояльность индивидов как в отношении друг друга, так и в отношении системы в целом. Теория «принципал - агент», описывающая взаимоотношения в несимметричных по объему прав и доступа к информации парах типа «собственник - менеджер», «менеджер - работник», «заказчик - исполнитель» и т.п., не является системной, поскольку вопрос гармоничной организации работы предприятия не сводится к парным взаимоотношениям. Предприятие - это целостная система [5, C. 168].

Согласование интересов участников может быть достигнуто на базе системного учета роли предприятия в целом. Если предприятие - самостоятельный субъект экономики, «экономическое лицо», то у него есть самостоятельные интересы. В общем виде интересы предприятия можно охарактеризовать как стремление к сохранению своей самостоятельности как субъекта, продлению своей деятельности во времени и сохранению/расширению сферы этой деятельности в экономическом пространстве. Такая цель (даже в такой общей формулировке) может, заметим, не устраивать собственника: в конкретной ситуации тот может быть заинтересован, скажем, в ликвидации принадлежащего ему предприятия в целях получения наличных средств. Интересы самого предприятия в ходе согласования интересов участников должны учитываться как приоритетные, поскольку если не станет предприятия, то не будет и остальных персонажей как участников деятельности предприятия [5, C. 174].

Интересы предприятия могут быть выявлены и сформулированы в ходе стратегического процесса - процесс разработки, обсуждения, принятия и реализации стратегии предприятия.

Все группы участников деятельности предприятия необходимы для работы предприятия, и потому результат деятельности предприятия зависит от вклада каждого из участников. Подобно этому, в общем случае интересы предприятия зависят от интересов всех четырех групп участников. Процесс разработки комплексной стратегии предприятия интегрирует намерения и планы участников и фактически приводит к реконструкции и формулировке интересов предприятия в целом. Поэтому при правильной организации процесса разработки, обсуждении и принятия стратегия предприятия выражает его основные интересы. При этом организация стратегического процесса предусматривает активное участие представителей всех четырех сил, определяющих деятельность предприятия: собственников, менеджеров, специалистов и работников. Вместе с основной - плановой - функцией комплексная стратегия должна играть и роль своеобразного общественного договора, заключаемого этими силами между собой.

Если результат производственно-хозяйственного процесса (прежде всего, реализуемые товары и услуги), рассматриваемый на достаточно длительном периоде, может считаться более или менее адекватным выражением функциональных возможностей предприятия, то результат стратегического процесса может считаться более или менее адекватным выражением интенциональных возможностей предприятия, т.е. его собственных интересов и намерений.

При правильной организации стратегического процесса, т.е. процесса разработки, обсуждения, принятия и реализации стратегии, так же, как и при правильной организации производственно-хозяйственного процесса, в результатах этих процессов будет отражен вклад всех четырех групп участников: собственников, менеджеров, носителей знаний и работников.

Сегодня сложились все предпосылки к тому, чтобы вывести предприятия из-под доминирования лишь одной из четырех «ветвей власти» на предприятиях - власти собственника. Для этого необходимо:

ограничить права внешних участников деятельности предприятия по принятию решений, в том числе стратегических;

создать на предприятиях систему институтов гармонизации взаимодействия групп участников;

включить разработку стратегии в число обязательных планово-учетных процедур на предприятиях;

встроить стратегический процесс на предприятиях в систему национального стратегического планирования и управления; разработать и реализовать систему институтов, как в виде нормативных актов, так и в виде неформальных установлений, обеспечивающих укоренение и функционирование новой структуры управления предприятиями [8, C. 166].

Необходима кардинальная перестройка структуры и механизма управления предприятиями всех форм собственности и размеров (включая малые предприятия для которых такая система может функционировать в упрощенном виде), направленная на создание системного баланса прав и ответственности всех участников производства.

2. Анализ организации управления в ООО «Альтернатива»

.1 Общая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование общества - Общество с ограниченной ответственностью «Альтернатива». Сокращенное фирменное наименование общества - ООО «Альтернатива».

Местонахождение общества: 423826, Республика Татарстан, город Набережные Челны, г. Набережные Челны, пр. Автозаводский, д. 36.

Организационно-правовая форма: Общество является коммерческой организацией, которое ориентировано на достижение положительной ризниц между доходами и расходами, то есть прибыли. Компания является обществом с ограниченной ответственностью.

Дата образования: 5 октября 2004 г.

Род деятельности: швейное производство. Ассортимент ООО «Альтернатива» представлен следующей продукцией:

- рабочая одежда (куртки, брюки, комбинезоны, фартуки и т.д.);

мужские и женские трикотажные изделия, демисезонные пальто и др.;

трикотажные изделия для детей и взрослых (пижамы, ночные сорочки, домашние и прогулочные костюмы).

Рисунок 2.1 - Численность персонала ООО «Альтернатива» в 2011-2013 гг. (чел.)

Как видно из рисунка 2.1 в 2013 г. по сравнению с 2011 г. произошло уменьшение численности персонала, это связано с тем, что предприятие в 2006 г. строило маркетинговую политику, направленную на наибольший охват рынка. Кадровая политика ООО «Альтернатива» воплощается, прежде всего, в планировании персонала. Приоритеты кадровой политики ООО «Альтернатива» более эффективно достигаются при системном подходе к кадровому планированию, на основании которого достигается оптимальная структура персонала предприятия.

Рисунок 2.2 - Возрастной состав персонала на 01.01.14 г. (%)

Как видно из рисунка 2.2 преобладающую часть персонала составляет работники в возрасте 30-49 года, т.е. молодые специалисты и рабочие, которые предъявляют большие требования к заработной плате, условиям труда, материальным и нематериальным стимулам, нежели работники старшего возраста.

.2 Оценка эффективности управления в ООО «Альтернатива»

Система управления на ООО «Альтернатива» административная, включающая в себя полный и всеобъемлющий контроль со стороны высшего руководства за деятельностью основных подразделений предприятия.

Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя - Генерального директора.

Через своих замов, руководителей производства проводятся решения в жизнь - через соответствующих руководителей служб исполнителей. Т.е. генеральному директору, при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений - управлений, отделов, бюро.

Так, к преимуществам линейно-функциональной системы на ООО «Альтернатива» можно отнести:

1) глубокую проработку стратегических вопросов;

2) освобождение главного линейного руководителя от необходимости заниматься глубоким анализом проблем;

3) такая структура - первый шаг к более эффективным органическим структурам.

Одним из недостатков линейно-функциональной структуры управления являются:

1) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации;

2) отсутствие тесных взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделами;

3) недостаточно четкая ответственность.

Высшим органом ООО «Альтернатива» является общее собрание его акционеров.

Следующим по важности в структуре стоит совет директоров. В совет директоров входят держатели контрольного пакета акций. В компетенцию Совета директоров ООО «Альтернатива» входит решение вопросов общего руководства деятельностью ООО «Альтернатива», за исключением вопросов, отнесенных уставом Общества к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Руководство текущей деятельностью ООО «Альтернатива» осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров.

Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

·   развитие скорее «узких» специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ООО «Альтернатива» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работают высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

·   ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

·   структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

·   руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

·   большинство структурных подразделений ООО «Альтернатива» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления предприятия ООО «Альтернатива». На предприятии различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Существует три наиболее существенных элемента целевого управления, которые не используют менеджеры на предприятии:

. Постановка четких и кратких общих целей.

. Участие в процессе выработки целей всех тех, кто будет работать в рамках данной системы.

. Оценка эффективности на основе результатов.

В ООО «Альтернатива» существует следующий перечень качеств, которыми должен обладать директор ООО «Альтернатива»:

) Энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска.

) Долгосрочное предвидение и гибкость.

) Широта взглядов, глобальный подход

) Упорная работа и непрерывная учеба

) Беспристрастность, бескорыстие и лояльность

) Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций

) Личное обаяние

) Готовность выслушивать мнение других

) Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем.

) Умение четко формулировать цели и установки

) Здоровье

Определено, какое из профессионально-важных качеств менеджера ему более важно для данной должности, какое - менее. Для этого создан "желаемый стандарт менеджера" данной должности.

Рассмотрим по отдельности основные направления деятельности коллектива менеджеров, реализуемой в виде деятельности служб на предприятии. Рассмотрим работу технической и производственной службы.

Основные функции, выполняемые технической службой, следующие:

организация разработки плана организационно-технических мероприятий предприятия;

организация НИОКР на предприятии, внедрение новых технологических процессов в основное производство;

организация работ по обеспечению качества.

Анализ выполнения функций технической службой показывает, что:

функции реализуются не в полном объеме;

технические задания для реализации в полном объеме функций технической службой не разрабатываются, что не позволяет вести работу по горизонтали с другими службами предприятия.

Взаимодействие технической службы с другими службами предприятия слабое. Горизонтальные связи построены (в соответствии с отраженными в Положениях по отделам) с производственной и экономической службами, отсутствуют с маркетинговой (ее на предприятии нет), финансовой, службой управления персоналом.

Производственная служба.

Основные функции, выполняемые производственной службой:

текущее (годовое) планирование объемов производства изделий;

планирование объемов и номенклатуры выпуска продукции по каждому цеху;

формирование заявок на обеспечение производства основными и вспомогательными материалами, автотранспортом;

организация приемки материалов, поступающих в производство;

учет поступающих материалов, запасов готовой продукции, остатков ТМЦ на складах;

отпуск готовой продукции потребителям.

В настоящее время производственной службой не реализуются основные функции (задачи):

анализ и контроль эффективности работы подразделений основных производств (рентабельные и нерентабельные операции основного производства);

анализ и контроль эффективности оказываемых основному производству услуг вспомогательными и инфраструктурными производствами;

анализ и контроль состояния оборудования основного производства, обеспечение его проектных характеристик и оптимальной загрузки;

внедрение эффективных принципов в работу подразделений основного производства, вспомогательных и инфраструктурных производств;

снижения затрат на материалы, энергоносители в части основного производства;

обеспечение эффективных условий вписывания людей в основное производство.

В качестве главных причин невыполнения указанных функций, могут быть следующие:

слабые горизонтальные связи между подразделениями;

недостаток в полном объеме информации для принятия текущих решений (закрытость информации);

не прописана ответственность руководителей и исполнителей за качество и объемы выполняемых работ;

система оплаты труда ориентирована на общий показатель - количество произведенной продукции, а не на результаты работы каждого подразделения и каждого руководителя и специалиста;

большой объем текущих работ, не позволяющий выделить время для анализа полученных результатов и работы на перспективу.

Система управления ООО «Альтернатива» может быть охарактеризована как стабильная.

Существуют следующие средства внутренней коммуникации:

-       Личные (непосредственные) беседы между участниками команды, а также телефонные разговоры между сотрудниками различных отделов (областей) предприятия.

-       Обсуждения и заседания - это коммуникации между различными уровнями иерархии, которые более формализованы (и формальны), чем личные беседы сотрудников. Так же, как и последнее, это средство коммуникации выступает не только в форме консультирования по вопросам, но и взаимного обмена информацией.

-       Повседневное использование электронной почты. Цель - взаимная координация деятельности между сотрудниками.

Однако, несмотря на информационную открытость, между сотрудниками существует определённая дистанция, что выражается в формальной манере обхождения (например, обязательная вежливость), а также в формальном стиле одежды. Эти нормы отличаются между отделами - в зависимости от степени формализации отношений, но автоматически принимаются сотрудниками в пространстве центрального офиса.

2.3 Факторы, снижающие эффективность управления в ООО «Альтернатива»

На эффективность управления оказывает влияние большое количество факторов. Их влияние можно рассмотреть как с точки зрения работодателя, так и с точки зрения работника.

Таблица 2.1 - Распределение ответов сотрудников на вопросы о степени влияния факторов на эффективность организации труда (%)

По результатам исследования наибольшее влияние на эффективность управления оказывают факторы: образование и опыт, инициатива, предприимчивость, энергия и усилия самого работника. Такой фактор, как заинтересованность администрации в работнике, не оказывает влияния. Приведенные выше данные свидетельствует о том, что такой элемент как оплата труда, является тормозящим фактором, что говорит о его крайне неблагоприятном воздействии на климат коллектива. Необходимы меры, повышающие удовлетворенность работников этим фактором.

Непосредственное воздействие на степень удовлетворенности работников оказывают не только экономические стимулы, но и такие компоненты производственной жизни, как: содержание работы, условия и организация труда, рабочее место, распределение работ. Судя по результатам опроса, удовлетворенность сотрудников организации вышеназванными элементами достаточно высока.

Таблица 2.2 - Удовлетворенность сотрудников некоторыми элементами среды предприятия

Анализируя данные таблицы 2.2, можно сделать вывод о том, что все факторы, за исключением удовлетворенности перспективами роста, носят стимулирующий характер. В среднем около 70% сотрудников вполне довольны своей работой. Чуть больше 20% высказали неполное удовлетворение различными элементами среды предприятия. Около 7% затруднились ответить, и лишь 3% работой в целом не довольны.

Таким образом, наибольшее удовлетворение работникам доставляет существующий уровень организации рабочих мест и условия труда. Уровень удовлетворенности по этим элементам составляет 0,83 и 0,76 балла соответственно. И здесь важно заметить, что руководство организации приложило немало усилий для получения такой высокой оценки. Каждое рабочее место обеспечено всем необходимым как непосредственно для самой работы (компьютерной техникой, телефонной связью и пр.), так и для создания благоприятных условий труда (современная удобная мебель и пр.).

Перспективами своего профессионального роста в организации довольны немногие. По мнению большинства опрошенных, профессиональный рост связан только с продвижением по служебной лестнице. Этого в организации достичь сложно, поскольку все вакантные должности уже давно заняты, и в ближайшее время ситуация вряд ли изменится.

На состояние управления оказывают влияние и распределение полномочий. Большинство служащих вполне довольны распределением полномочий (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Удовлетворенность работников распределением полномочий

Недовольных распределением полномочий в коллективе всего лишь 7%. Около 20%, или 3 человека, высказали свое неполное удовлетворение этим фактором.

На основании проведенного исследования, автором выявлены следующие проблемы в системе управления ООО «Альтернатива»:

. Неудовлетворенность стилем руководства.

. Невозможность самореализации на занимаемой профессиональной позиции и отсутствие перспектив карьеры в организации.

. Низкая степень морального стимулирования.

На основании проведенного исследования, можно выделить несколько проблем.

Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Не последним по значимости является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Уровень удовлетворенности в профессиональном продвижении работников очень низкий; источником подбора персонала для замещения вакансии в организации является - конкурс через средства массовой информации (47%). В ООО «Альтернатива» подобное положение дел, опосредовано объективными обстоятельствами (дефицит вакансий для профессионального продвижения), рекомендации: целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Следующая проблема в ООО «Альтернатива» неудовлетворенность стилем руководства, преобладание авторитаризма. В силу ряда факторов, в том числе таких, как степень личной ответственности, отношения с начальником и т.д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это вызвано следующими причинами:

-   отсутствие психологической и организационной поддержки;

-       недостаток необходимой информации;

-       чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

-       неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

-       некорректность оценки работника руководителем;

-       недостаточный уровень заботы о мотивировании сотрудника.

Основными проблемами в управлении ООО «Альтернатива» являются:

) поверхностный анализ внутреннего потенциала, которые приводят к постановке нереальных целей, достижение которых не подкрепляется ни финансовыми, ни материальными ресурсами;

) профессиональная некомпетентность менеджеров, затрудняющая процесс управления предприятием;

) невовлеченность работников в управление, слабая обратная связь в процессе контроля и выполнения поставленных целей и задач.

Таким образом, система управления предприятия громоздка и соответствует традиционной линейно - функциональной. Подразделения в структуре распределены не в соответствии с принадлежностью к сферам управления, а в соответствии с желаниями руководителей аккумулировать большее их количество, а, следовательно, иметь больше полномочий и ресурсов. Руководители и специалисты каждого из подразделений не оценивают свой вклад в общие результаты предприятия; не имеют прав распоряжаться частью заработанной прибыли; не имеют реальных рычагов воздействия на качество и объемы выполняемых работ, услуг подразделениями вспомогательных и инфраструктурных производств. Неэффективность взаимодействия между сферами управления приводит к неэффективному распределению функций и обмену информацией для принятия текущих и перспективных решений, отсутствию методов и способов стимулирования и мотивации персонала.

3. Разработка предложений по повышению эффективности организации управления в организации

Основными направлениями, способствующими повышению эффективности организации ООО «Альтернатива» можно назвать следующие:

. Повышение профессионализма в управлении.

Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком тесной обуви или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников.

. Применение современных технологий управления.

. Информация требует должного внимания.

Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

. Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.

Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

. Надо пользоваться услугами консультантов.

Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

.Выполнение принятого решения надо контролировать.

Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

.Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.

Несмотря на многие достижения в работе менеджмента в ООО «Альтернатива» существуют недостатки данной работы. В частности отсутствует системная оценка работы менеджеров.

Оценка труда позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении. Процесс оценки позволяет выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. С одной стороны, он позволяет собрать необходимую информацию для планирования и организации обучения работников, а с другой - повысить их мотивацию, скорректировать производственное поведение сотрудников и получить основания для их материального поощрения.

Оценивая работу, руководство в той или иной степени оценивает и рабочее поведение персонала. Оценка рабочего поведения основывается на том положении, что существуют эффективные и неэффективные виды поведения, определяющие успех выполнения той или иной работы (или мешающие достижению установленных показателей). При этом основным показателем эффективности рабочего поведения являются результаты, к которым оно приводит.

Организовать работу сотрудников компании наиболее эффективно и создать благоприятный психологический климат в коллективе также помогает изучение личностных качеств и индивидуальный подход к каждому работнику. Одним из инструментов в решении этой задачи является психологическое тестирование.

Многие виды профессий предполагают наличие у человека тех или иных психологических качеств, которые не всегда поддаются развитию и коррекции. В связи с этим существуют ограничения на определенные виды деятельности для того или иного человека. Тесты позволяют вовремя обнаружить эти ограничения и тем самым предотвратить лишние затраты на обучение, решение личностных проблем, которые могут возникнуть в связи с неудачно выбранной профессией.

Ситуаций, в которых рекомендуется проводить психологическое тестирование персонала, довольно много. Комплексы методик психологического тестирования группируются в зависимости от задач, которые ставит перед собой менеджер компании.

На этапе отбора кандидатов основная цель состоит в том, чтобы отсеять тех людей, которые по своим психологическим параметрам не соответствуют требованиям той или иной должности. Их назначение - дать кадровику представление о наиболее типичных проявлениях поведения кандидата, его возможных проблемах при адаптации в коллективе и в процессе дальнейшей трудовой деятельности.

Кроме того, при отборе кандидатов необходимо проводить психологические тесты, направленные на проверку специальных знаний и умений и наличие у кандидатов полного набора профессионально важных качеств, а также профессионально недопустимых качеств. Так, для работника, чья деятельность связана с обслуживанием ценных бумаг, к профессионально важным качествам можно отнести способность к концентрации внимания, к недопустимым - чрезмерную рассеянность.

На этапе кадрового планирования работник по кадрам выясняет, какой информацией о сотрудниках компании он не обладает, и собирает недостающие сведения. Прежде всего кадровой структуре необходима информация о профессиональных навыках сотрудников (руководителей тестируют на скорость принятия решений, секретарей - на организованность, пунктуальность), кроме того, выясняют различные психофизиологические и когнитивные параметры - уровень концентрации внимания, скорость реакции, оперативность и точность восприятия информации. Такие исследования необходимы, чтобы поддерживать систему постоянного мониторинга состояния человеческих ресурсов компании.

Аттестация сотрудников компании должна проводиться регулярно, поскольку на основании результатов, полученных в результате аттестации, происходят важные кадровые изменения, должностные повышения, увольнения и т.д. В связи с этим любой организации требуются аттестационные методики для каждой категории работников или для каждой должности компании.

Мероприятия по обучению и развитию персонала необходимо проводить только после того, как кадровый отдел соберет информацию о том, какие сложности возникают у сотрудников компании в процессе работы. Предварительное тестирование и опросы необходимы для разработки эффективной программы обучения.

Заключение

Организация управления представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы:

органы (субъекты) управления (должности, подразделения);

коммуникационные каналы;

набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий.

Эффективность организации управления определяют:

сопряженность целей, функций, полномочий;

ориентированность на определенный уровень компетентности персонала;

допущение неформальных связей;

обеспечение эффективного контроля;

гибкость и адаптивность.

Эффективность управления зависит от таких обстоятельств, как знания и опыт персонала, соответствие стиля управления условиям внутренней и внешней ситуации, достаточность полномочий руководителя, социально-психологический климат.

Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей; своевременности и полноты информации; учета социально-психологических особенностей участников; обеспечения оптимального размера подразделений.

Система управления в ООО «Альтернатива» консервативна, основана на старых методах работы, что отражается, прежде всего, на качестве и содержании работ служб и подразделений. Программы, разрабатываемые на предприятии, слабо аргументированы, имеют существенные отклонения от проектных показателей, не реализовываются в плановые сроки.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию системы управления ООО «Альтернатива» можно назвать следующие: повышение профессионализма в управлении и применение современных технологий управления.

Таким образом, успех в значительной степени обусловлен характером отношений между руководством компании и сотрудниками, а также между сотрудниками и клиентами компании. Только эффективное руководство персоналом на всех уровнях окажет решающее влияние на будущее фирмы.

Список использованной литературы

1.       Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник. - М.: Проспект, 2010. - 504 с.

2.       Основы управления персоналом: учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2012. - 383 с.

3.       Померанцева, Е.П. Модели управления персоналом. - М.: Вершина, 2011. - 256 с.

4.       Смирнова, Г.Б. Менеджмент: учеб. пособие. - М.: Дашков и Ко, 2011. - 356 с.

5.       Справочник директора предприятия / под ред. М.Г. Лапусты. - М.: Инфра-М, 2012. - 704 с.

6.       Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2011. - 336 с.

7.       Тренев, Н.Н. Предприятие и его структура: анализ, диагностика, оздоровление. - М.: Приор, 2011. - 638 с.

8.       Управление организацией: учебник / под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. - М.: Центр, 2010. - 560 с.

9.       Управление производством: учебник / под ред. Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2006. - 332 с.

10.     Фатхутдинов, Р.А. Система менеджмента. - М.: Дело и Сервис, 2011. - 452 с.

12.     Экономика предприятия: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 628 с.