Совершенствование труда и отдыха персонала в ООО 'Остин'

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

382,19 Кб
Опубликовано:

2017-01-07

Все дипломные работы по менеджменту

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Совершенствование труда и отдыха персонала в ООО 'Остин'

Содержание

Введение

1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО "Остин"

1.1 Общая характеристика организации

1.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

1.3 Анализ системы управления организации

1.4 Анализ подсистемы управления персоналом организации

Выводы по главе 1

2. Теоретические особенности вопросов труда и отдыха персонала

2.1 Понятие и сущность труда и отдыха персонала в системе управления трудовыми ресурсами предприятия

2.2 Значение организации труда и отдыха для повышения эффективности работы персонала

Выводы по главе 2

3. Разработка и оценка мероприятий по совершенствованию труда и отдыха персонала в ООО "Остин"

3.1 Разработка проекта совершенствования системы труда и отдыха персонала в ООО "Остин"

3.2 Организационные мероприятия по внедрению проекта

3.3 Оценка эффективности проекта

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования в данной дипломной работе определяется тем, что российская экономика, пусть не по всем своим отраслям, все же становиться постепенно весьма конкурентной. Несмотря на все кризисы - спрос покупателей на товары растет, а сами покупатели становятся все более требовательные и разборчивые в выборе того или иного коммерческого предприятия для приобретения какого-либо товара или услуги.

По общим законам экономики - норма прибыли для организаций, действующих в одной и той же отрасли постепенно устанавливается определенной. Уровень цен становиться стабильным, уровень издержек точно также одинаков для всех.

Следовательно, для того чтобы выиграть в конкурентной борьбе за деньги потребители и продавать свой товар - отечественным предпринимателям приходится становиться все более и более эффективными.

Для того, чтобы эффективно организовать работу коммерческого предприятия, как торгового, так и производственного или любого другого - необходимо иметь четкую и отлаженную систему организации труда и отдыха персонала. Ведь персонал компании - это ее лицо, которым она повернута к своему клиенту.

Какой бы гениальной ни была бизнес-модель организации, если работа по организации труда и отдыха сотрудников компании будет налажена не достаточно хорошо - то компании крайне проблематично будет осуществлять свою деятельность по обслуживанию клиента.

В отрасли розничной торговли вопрос организации труда и отдыха персонала стоит особенно остро. Надо понимать, что в праздничные дни большинство людей любит ходить в торговые центры за покупками. Следовательно, предприятия розницы должны в наибольшей степени уделять внимание работе именно в праздничные дни.

Также надо отметить, что уровень зарплат, исходя из не самой большой маржинальности розничной торговли, никогда в данной отрасли высоким не будет. Цены на товары массового спроса в розничных торговых токах, к глубокому сожалению коммерсантов, не могут расти также как цены на нефть или газ. Следовательно, исходя из всего сказанного выше - тем совершенствования организации системы труда и отдыха представляется весьма важной и актуальной на текущий момент времени.

Целью дипломной работы является изучение вопросов совершенствования системы труда и отдыха персонала в ООО "Остин".

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

дать общую характеристику организации ООО "Остин";

провести анализ финансово-хозяйственной деятельности организации;

сделать анализ системы управления организации;

осуществить проведение анализа подсистемы управления персоналом организации;

рассмотреть понятие и сущность труда и отдыха персонала в системе управления трудовыми ресурсами предприятия;

раскрыть значение организации труда и отдыха для повышения эффективности работы персонал;

осуществить разработку проекта совершенствования системы труда и отдыха персонала в ООО "Остин";

описать организационные мероприятия по внедрению проекта;

сделать оценка эффективности проекта.

Объектом исследования в дипломной работе выступает компания ООО "Остин".

Предметом исследования является организация труда и отдыха персонала на рассматриваемом предприятии.

1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО "Остин"

1.1 Общая характеристика организации

В данном подпункте дипломной работы дадим общую характеристику организации, которая является объектом исследования в данной дипломной работе - ООО "Остин".

Общество с ограниченной ответственностью "Остин", зарегистрированное 27 июня 2005 года Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве и внесенное в ЕГРЮЛ за ОРГН 1057747320003, ИНН 7728551510 (далее - общество), создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации от 8 февраля 1998 года №14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью"

ОБЩЕСТВО является юридическим лицом по российскому праву: имеет в собственности обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судах.

Полное фирменное наименование ОБЩЕСТВА на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью "Остин".

Сокращенное фирменное наименование на русском языке: ООО "Остин".

Наименование на английском языке: "Ostin" Ltd.

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием, может иметь иные печати, угловой штамп, бланк, эмблему, торговые знаки, зарегистрированные в установленном порядке, а также иную символику и средства индивидуализации.

Место нахождения ОБЩЕСТВА: 117420, г. Москва, улица Профсоюзная, д.61А.

Российская Федерация, ее субъекты и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам ОБЩЕСТВА, равно как и ОБЩЕСТВО не несет ответственности по обязательствам Российской Федерации, ее субъектов и муниципальных образований.

ОБЩЕСТВО создано без ограничения срока действия.

Целью деятельности ОБЩЕСТВА является получение максимальной прибыли и удовлетворение общественных потребностей.

ОБЩЕСТВО осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:

розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха, иных товаров народного потребления и продуктах питания;

организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;

совершение экспортно-импортных операций;

аренда (субаренда) и сдача в аренду (субаренду) нежилых и жилых помещений, зданий, сооружений, объектов незавершенного строительства и земельных участков, а также оборудования;

оказание консультационных, маркетинговых, юридических, посреднических, сервисных, туристических и иных услуг;

пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;

организация и/или участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях и деловых встречах.

Иная деятельность ОБЩЕСТВА, не включенная в вышеизложенный перечень видов деятельности, но не запрещенная действующим законодательством, является уставной.

Уставный капитал ОБЩЕСТВА определяет минимальный размер имущества ОБЩЕСТВА, гарантирующего интересы его кредиторов и составляет 123534845, 07 (Сто двадцать три миллиона пятьсот тридцать четыре тысячи восемьсот сорок пять целых 07/100) рублей.

На момент утверждения редакции 10 Устава Общества уставный капитал оплачен полностью в размере 100%.

Уставный капитал Общества может быть увеличен за счет имущества Общества, за счет дополнительного вклада участника Общества или за счет третьих лиц, принимаемых в Общество.

Вкладом в Уставный капитал ОБЩЕСТВА могут являться деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права либо иные права, имеющие денежную оценку.

ОБЩЕСТВО может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица, созданные как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

Дочерние и зависимые общества не отвечают по долгам ОБЩЕСТВА.

ОБЩЕСТВО может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за рубежом. Филиалы и Представительства учреждаются решением участника и действуют в соответствии с Положениями о них. Положения о филиалах и представительствах утверждаются участником.

Создание филиалов и представительств за границей регулируется законодательством Российской Федерации и соответствующих государств.

Филиалы и представительства не являются юридическими лицами и наделяются основными и оборотными средствами за счет Общества.

Филиалы и представительства осуществляют свою деятельность от имени Общества. Общество несёт ответственность за деятельность своих филиалов и представительств. Руководители филиалов и представительств назначаются Генеральным директором Общества и действуют на основании выданных Обществом доверенностей. Доверенности руководителям филиалов и представительств от имени Общества выдаёт Генеральный директор или иное уполномоченное лицо, его замещающее.

Общество имеет следующие филиалы:

Приволжский филиал по адресу: 443111, Самарская область, город Самара, Московское шоссе, дом 81А, комн.143.

Сибирский филиал по адресу: 630015, Новосибирская область, г. Новосибирск, ул. Королева, дом 40, корпус 134, помещение 13.

Уральский филиал по адресу: 620137, Свердловская область, город Екатеринбург, улица Сулимова, дом 50, офис 3.09.

У Общества открыты Представительства в Китайской Народной Республике:

Представительство в г. Шанхай, месторасположение: Административный офис А-С, 27 этаж, Хуаду Мэнсон, 838 Жанг Янг Роад, Пудонг, Шанхай, Китай, Код 200122

Представительство в г. Гуанчжоу, месторасположение: Административный офисG, 23 этаж, Хуаду Мэнсон, 838 Жанг Янг Роад, Пудонг, Шанхай, Китай, Код 200122.

Далее рассмотрим права и обязанности участника общества:

Участник в праве:

участвовать в управлении делами ОБЩЕСТВА в порядке, установленном настоящим Уставом и действующим законодательством РФ;

получать информацию о деятельности ОБЩЕСТВА и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией;

распределять чистую прибыль ОБЩЕСТВА;

назначать исполнительные органы ОБЩЕСТВА;

продать или иным образом уступить свою долю в Уставном капитале ОБЩЕСТВА либо ее часть в порядке, предусмотренном Уставом ОБЩЕСТВА;

получить в случае ликвидации ОБЩЕСТВА имущество, оставшееся после расчетов с кредиторами.

Участник обязан:

вносить вклады в порядке, в размерах, в составе и в сроки, которые предусмотрены настоящим Уставом;

не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности ОБЩЕСТВА.

Участник несет и другие обязанности, предусмотренные Законом "Об ООО".

Далее в дипломной работе проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности организации.

1.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

Основные показатели хозяйственной деятельности магазина "OSTIN" представлены в таблице 1.1.

По данным за два последние года, видно, что розничный товарооборот магазина "OSTIN" в действующей оценке имеет положительную динамику, валовой доход, прибыль и рентабельность продаж увеличиваются.

В 2013 г. розничный товарооборот торгового предприятия в действующей оценке составил 125% от значения прошлого года.

Таблица 1.1 - Основные технико-экономические показатели магазина

Показатель	2014 г.	2013 г.	Темп роста, %
Розничный товарооборот, (тыс. руб.) Валовой доход, тыс. руб. % к товарообороту Издержки обращения, (тыс. руб.) условно-постоянные условно-переменные Издержки обращения к обороту, (%) Прибыль от продаж, (тыс. руб.) (%) к товарообороту	34880 13568,3 38,9 7970,1 2789,5 5180,6 22,85 5598,2 16,1	43600 17134,8 39,3 9940,8 3479,3 6461,5 22,8 7194,0 16,5	125,0 126,3 101,0 124,7 124,7 124,7 99,8 128,5 102,8

Уровень валового дохода и рентабельность продаж повысились. Следовательно, в этом году продавались товары с более высокими торговыми наценками.

Издержки обращения увеличиваются в сумме, что связано, в первую очередь, с увеличением товарооборота. При этом уровень издержек обращения в рассмотренном периоде имеет тенденцию к снижению - это положительная тенденция для торгового предприятия.

Динамику основных экономических показателей деятельности магазина рассмотрим по данным рисунка 1.

Рисунок 1. - Динамика основных экономических показателей деятельности магазина, тыс. руб.

Данные рисунка наглядно показывают, что прослеживается положительная динамика основных экономических показателей.

Важно сравнить темпы роста основных экономических показателей. Рассмотрим таблицу 1.2

Таблица 1.2 - Сравнение темпов роста основных экономических показателей деятельности торгового предприятия

Показатель	Темп роста, %	Темп прироста, %	Отклонение темпов прироста товарооборота, %
Розничный товарооборот Валовой доход Издержки обращения Прибыль от продаж	125,0 126,3 124,7 128,5	25,0 26,3 24,7 28,5	- +1,3 0,3 +3,5

Исходя из таблицы 1.2, можно сделать вывод, что наиболее высокие темпы роста у показателя прибыли, наименьшие - у показателя издержек обращения. Темпы роста валового дохода и прибыли выше, чем у товарооборота, у издержек - соответственно ниже. Такое соотношение можно оценить положительно: прибыль предприятия увеличивается быстрее чем выручка от реализации и расходы магазина.

Следовательно, в целом деятельность торгового предприятия развивается, повышается ее эффективность. Товарооборот магазина, валовой доход и прибыль торгового предприятия растут быстрее, чем издержки обращения.

Проведем анализ эффективности работы магазина.

Одним из основных показателей внутреннего потенциала, хозяйственной деятельности торгового предприятия является товарооборот. Развитие товарооборота определяет широту и глубину проникновения предприятия на потребительский рынок, его конкретную позицию на этом рынке, общие возможности и темпы экономического развития торгового предприятия в стратегической перспективе.

К концу 2012 г. розничный товарооборот торгового предприятия "OSTIN" в действующих ценах превысил значение, достигнутое в 2013 г. на 25%. Увеличение товарооборота свидетельствует о развитии деятельности магазина. В отчетном периоде повышения цен не происходило, следовательно, товарооборот увеличился в результате повышения спроса на товары.

Розничный товарооборот магазина по сравнению с прошлым годом увеличился на 8720 тыс. руб. и это увеличение произошло за счет завышенных товарных запасов на начало года, увеличения поступления товаров, сокращения выбытия и уменьшения товарного запаса на конец периода.

Товарный баланс предприятия в действующих ценах приведен в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Товарный баланс предприятия в действующих ценах, тыс. руб.

Показатель	2013 г.	2012 г.	2012 г. к 2013 г.	Влияние на динамику товарооборота
Запасы товаров на начало периода	3265	7973	4708	+ 4708
Поступления товаров	39600	42250	2650	+2650
Прочее выбытие	12	8	-4	+ 4
Запасы товаров на конец периода	7973	6615	-1358	+1358
Товарооборот	34880	43600	8720	-

Наибольшее влияние на развитие товарооборота в динамике оказал влияние фактор увеличения товарных запасов на начало отчетного года. Это не очень хорошая тенденция, т.к. развитие товарооборота должно обеспечиваться за счет увеличения поступления товаров, необходимых для наибольшего удовлетворения спроса, а не за счет накапливания запасов. В анализируемом магазине товарные запасы к концу 2013 г. увеличились почти в 2,5 раза по отношению к началу того же года. Это говорит о том, что произошло затаривание складских площадей. То есть происходит накопление продукции, а спрос на продукцию растет более медленными темпами. Наличие нереализованных товаров, не пользующихся спросом, приводит к потерям в товарообороте. Но, как свидетельствуют данные, к концу 2012 г. ситуация резко изменилась в лучшую сторону - товарные запасы снизились по отношению к прошлому году и, соответственно, к началу отчетного года. Это стало возможным за счет значительного обновления ассортимента магазина, появления новых моделей одежды и аксессуаров, постепенного переход от ультрамодной одежды к классическому направлению.

Таким образом, к концу анализируемого периода показатели товарного баланса торгового предприятия "OSTIN" значительно улучшились, что способствовало увеличению товарооборота, сохранности товарных запасов, повышению эффективности хозяйственной деятельности магазина в целом, повышению качества товаров и уровня обслуживания потребителей.

Информация использования товарных ресурсов предприятия "OSTIN" представлена в таблице 1.4.

Увеличение поступления товаров и объема годовых товарных ресурсов и сокращение выбытия товаров способствовало увеличению объема продаж.

Сравнивая значения показателей, можно отметить, что практически все поступившие за год товары были реализованы. Но опять необходимо заметить, что объем запасов при этом не сокращается, а растет.

Можно сделать вывод, что эффективность использования товарных ресурсов в отчетном периоде в целом повысилась, но имеются недостатки в работе предприятия по управлению товарными запасами.

Таблица 1.4 - Эффективность использования товарных ресурсов

Показатель	2013 г.	2012 г.	Отклонение.
			тыс. руб.	%
Розничный товарооборот, тыс. руб.	34880	43600	8720,0	125,0
Поступление товаров, тыс. руб.	39600	42250	2650,0	106,7
Объем товарных ресурсов, тыс. руб.	34892	43608	8716,0	125,0
Прочее выбытие товаров, тыс. руб.	12	8	-4,0	66,7
Объем товарных ресурсов на один рубль розничного товарооборота, руб.	1,0	1,0	0,0	100,0
Объем товарооборота на один рубль товарных ресурсов, руб.	1,0	1,0	0,0	100,0
Прочее выбытие товаров к объему розничного товарооборота, %	0,03	0,02	-0,01	66,7
Прочее выбытие товаров к объему товарных ресурсов, %	0,03	0,02	-0,01	66,7
Прочее выбытие товаров в % к объему их поступления	0,03	0,02	-0,01	66,7

В процессе анализа эффективности использования материально-технической базы магазина "OSTIN" определим, как изменилась по сравнению с прошлым годом торговая площадь. Насколько эффективно она используется рассмотрим в таблице 1.5.

Таблица 1.5 - Анализ наличия и эффективности использования торговых площадей

Показатели	2012 г.	2013 г.	Отклонение
Общая площадь, м²Торговая площадь, м² Доля торговой площади, в % к общей площади Товарооборот на 1 м² торговой площади, тыс. руб.	256 226 88,3 581,3	256 226 88,3 726,7	100 100 100 125,0

Торговая площадь магазина не изменилась и слишком мала для размещения широко ассортимента продукции.

Как показывают данные, используются площади магазина эффективно: доля торговой площади в общей площади предприятия составляет 88,3% это эффективная отдача. В результате увеличения товарооборота повысился товарооборот на 1м² торговой площади, что говорит о более эффективном использовании имеющихся торговых площадей. Но еще раз можно заметить, что имеющихся площадей недостаточно для размещения широкого ассортимента продукции, а, следовательно, для обеспечения высоких темпов роста товарооборота.

В результате проведенного анализа эффективности магазина "OSTIN", можно сделать вывод, что при общей положительной динамике развития розничного товарооборота, имеются резко выраженные колебания, что связанно, в основном, с сезонными колебаниями, а также с изменениями в структуре товарооборота анализируемого торгового предприятия. Эффективность использования товарных ресурсов предприятия в целом повысилась. При этом наблюдается замедление оборачиваемости товаров.

Сделаем выводы из анализа хозяйственно-экономической деятельности предприятия.

Во-первых, за последние два года видно, что розничный товарооборот магазина "OSTIN" в действующей оценке имеет положительную динамику, валовой доход, прибыль и рентабельность продаж увеличиваются.

Во-вторых, увеличиваются издержки обращения, что связано, в первую очередь, с увеличением товарооборота. При этом уровень издержек обращения в рассмотренном периоде имеет тенденцию к снижению - это положительная тенденция для торгового предприятия.

В-третьих, в целом деятельность торгового предприятия развивается, повышается ее эффективность. Товарооборот магазина, валовой доход и прибыль торгового предприятия растут быстрее, чем издержки обращения.

В-четвертых, к концу анализируемого периода показатели товарного баланса торгового предприятия значительно улучшились, что способствовало увеличению товарооборота, сохранности товарных запасов, повышению эффективности хозяйственной деятельности магазина в целом, повышению качества товаров и уровня обслуживания потребителей.

труд отдых персонал

В-пятых, эффективность использования товарных ресурсов в отчетном периоде в целом повысилась, но имеются недостатки в работе предприятия по управлению товарными запасами.

Таким образом, на основании анализа основных показателей деятельности торгового предприятия "OSTIN" можно сделать вывод, что данное предприятие является рентабельным и находится в устойчивом финансовом положении.

Далее, в следующем подпункте проведем анализ системы управления организацией.

1.3 Анализ системы управления организации

Рассмотрим принципы управления персоналом, которые имеют место быть в ООО "Остин".

Можно выделить следующие принципы

. Бюрократия - обеспечение разумного главенства центрального звена менеджмента (администрации) над основной частью сотрудников для четкого выполнения нормативных документов предприятия ("разделяй и властвуй").

. Гибкость - оценивает приспособляемость системы управления кадрами к изменяющимся целям организации и условиям работы.

. Децентрализация - в каждых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления кадрами должна обеспечиваться логичная автономность подразделений или отдельных начальников, с передачей прав и обязанностей на нижние уровни.

. Дисциплинированность - все сотрудники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а руководители применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

. Единоначалие - концентрация власти в руках линейных начальников, сотрудник получает приказ и отчитывается перед одним непосредственным руководителем ("директор всегда прав").

. Кадры решают все - должна быть разработана эффективная система подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение сотрудников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями компании.

. Коллегиальность - руководители работают в тесном контакте между собой и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений.

. Кооперация - система управления кадрами должна обеспечивать предельное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.

. Корпоративность - гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления ("в единении - сила").

. Оперативность - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты ("не ждать").

. Ротация - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен, уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям.

. Специализация - разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления.

. Справедливое вознаграждение - базируется на оплате по результатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;

оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Такие принципы как перечисленные выше - бюрократия, гибкость, децентрализация, дисциплинированность, единоначалие, кооперация, корпоративность, справедливое вознаграждение, оперативность - в деятельности ООО "Остин" детерминированы следующими практическими аспектами.

В данной организации сформирована определенная целостная команда, где существенную роль имеет руководитель и факторы организационной культуры.

Коллектив ООО "Остин" - есть малая группа, своеобразная команда: вновь трудоустраивающиеся сотрудники попадают в некий "микромир" - как совокупность формальных и неформальных правил поведения; от того, насколько быстро данные правила будут "восприняты и усвоены" зависит, во многом, скорость "социализации" нового сотрудника, степень его "восприятия" коллективом в целом.

Возникает вопрос следующего свойства: как коррелирует стиль руководства менеджера среднего звена с одной стороны и область "внутриорганизационных" - формальных и неформальных - коммуникаций.

При ответе на этот вопрос возьму на себя смелость отметить следующее.

Кто такой лидер-управленец в менеджменте?"Лидер - это человек не "теории", но "практики": если руководитель ежедневно вовлечен в "рабочий процесс", то он лучше ориентируется как в конкретной актуальной ситуации, так и в "микроклимате коллектива", в сфере межличностных отношений, которые, как известно, играют немаловажную роль в достижении конечного результата".

Лидер обязан быть инициатором "прогресса" внутри организации, инициатором обновления и динамики; лидер обязан осуществлять некоторое генерирование мотивационных установок, лидер - источник оптимизма и социальной энергии, мобилизация трудового потенциала сотрудников для своевременного решения задач.

Важно отметить, что феномен лидерств в современных условиях детерминирован тем обстоятельством, что лидер сегодня не может быть фигурой статичной, исполнителем определенного единожды круга функций: лидер сегодня - человек, сочетающий в себе такие качества и способности как динамика, подвижность, умение принимать решения в условиях неопределенности внешней среды.

Что такое "организационная культура предприятия"?

Обратимся к соответствующей литературе, приведем краткий обзор концепций.

Каждая организация - многофакторная система; однако в центре всех производственных и управленческих процессов обнаруживается человек, коллектив, трудовой потенциал организации.

Культура - как система ценностных установок, поведенческих ориентиров и мотиваторов - образует в конечном итоге область психологического микроклимата организации: человек всегда эффективнее, продуктивнее и результативнее работает в том случае, если ему психологически комфортно, если отсутствуют деструктивные факторы межличностного психологического спектра.

К примеру, если в организации общей практикой стали выяснения отношений между сотрудниками, вражда между ними (либо целыми структурными подразделениями - отделами и пр.), то общая эффективность труда будет от этого существенно страдать.

Культура - это специфический способ организации и развития социума, это феномен собственно социумом инспирированный, детерминированный продуктами материального и духовного труда, многообразием социальных норм и учреждений, в духовных ценностей.

Культура - есть система ценностей, ценностных установок, ориентиров, которые обществом инспирируются и обществом же реализуются в процессе ежедневной практикой. Что есть формальные правила? Это совокупность прописанных в официальных документах принципов работы, которые определяются руководством и являются обязательными для всех без исключения работников компании. На практике формализованные правила могут касаться внешнего вида, правил общения с клиентами, принципов составления, оформления и движения документов, согласования решений с вышестоящим руководством и т.д.

Принципиально различным, но как показывает практика не менее важным и влияющим на конечную результативность и уровень эффективности, фактором построения и осуществления деятельности в конкретной компании обнаруживается комплекс неформальных правил, которые есть иерархически организованный комплекс "негласных" принципов, которые, несмотря на свой "вербальный", психолого-эмпирический характер также, в подавляющем большинстве случаев, обязателен к исполнению.

Таким образом, понимая культуру как организованную совокупность ценностей, идеалов и норм, можно заключить, что дифференцировать категории "культурное" и "социальное" невозможно, ровно как невозможно их отождествить. На практике - в деятельности ООО "Остин" - они существуют в неразрывной связи.

Такие принципы как ротация, специализация и "кадры решают все" на практике реализуются посредством онлайн-методологии оценки персонала.

Онлайн-методология оценки персонала - есть определенным образом организованная система тестирования и оценки персонала, цель которой состоит в автоматизации процесса первичного отбора персонала, аттестации персонала и осуществлении на этой основе комплексного тестирования в масштабах всей организации или некоторого обособленного ее подразделения.

В процессе осуществления онлайн-процесса оценки персонала достигаются следующие целевые установки и процедуры:

· Формируется целостная система оценивающих мероприятий для каждой должности.

· Определяются сроки осуществления аттестации для каждого сотрудника;

· Происходит информирование всех сотрудников о планируемой аттестации.

· Собственно проведение онлайн аттестации в сроки, заранее оговоренные.

· Комплексная оценка результатов аттестации сотрудников, когда анализируется степень соответствия их реальной квалификации и результатов необходимому и желаемому уровню.

· На основе комплексной онлайн-оценки формируются планы развития сотрудников.

· Происходит оценка развития сотрудников в течение аттестационного периода.

· Результаты аттестации формируют эмпирическую базу для принятия конкретных управленческих решений в отношении конкретных персоналий, либо целых структурных подразделений.

· Проводится ряд мероприятий по развитию и стимулированию работников, их развитию в целях устранения негативных трендов, обнаруженных в ходе онлайн - оценки персонала.

В числе применяемых ООО "Остин" методологий можно назвать методику "Оценка персонала онлайн 360 градусов".

Выделим ряд характеристик и достоинств данной системы.

· Разрабатывается круг критериев (компетенций) для предстоящей оценки, формируется комплексный качественный "опросник".

· Осуществляется последовательный и непрерывный во времени мониторинг работы системы в процессе проведения онлайн-оценки, что детерминирует техническую и консультационную поддержку пользователей.

· На основании системы полученных данных формируются "консолидированные" отчеты-характеристики относительно каждого оцениваемого сотрудника.

Результатом подобной онлайн-оценки персонала становится персональный отчет каждого сотрудника, содержащий в себе комплекс подробной информации об "актуальном сегодня" уровне развития его профессиональных и деловых компетенций. В большинстве случаев данный отчет дополняется разделом, содержащим ряд рекомендаций по развитию наиболее актуальных для сотрудника компетенций.

Вместе с тем, для того, чтобы выбрать мотивационные действия, необходимо провести оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей ООО "Остин".

Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности сотрудников ООО "Остин" в повышении эффективности деятельности компании и представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 − Оценка признаков для мотивации сотрудников ООО "Остин"

Мотивационные признаки	Значимые для обслужи-вающего персонала		Значимые для управленческого персонала
	величина выбора	средняя оценка	величина выбора	средняя оценка	низкая оценка
Стремление к получению материального вознаграждения	83,1	9,84	32,4	3,6	4
Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт	58,7	7,42	55,1	7,0	2
Потребность в хорошем отношении со стороны коллег	47,6	6,34	15,3	5,67	3
Потребность в уважении со стороны руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0	4
Стремление к продвижению по службе	31,9	3,98	14,8	4,22	3
Желание избегать ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
Стремление проявить себя	15,7	5,02	13,5	4,22	4
Потребность в осознании общественной значимости своего труда	6,2	4,21	55,31	8,11
Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы	9,7	5,84	9,78	1
Желание проявить творчество в работе	7,5	4,05	43,58	5,22	4

Далее, рассмотрев в данном подпункте вопрос об общей системе управления персоналом в ООО "Остин", рассмотрим анализ такой подсистемы управления в ООО "Остин", как организация отдыха сотрудников.

1.4 Анализ подсистемы управления персоналом организации

Не для кого не является секретом тот факт, что для того, чтобы сотрудники работали эффективно - руководство организации должно не только уделять внимание вопросам организации трудового процесса, но также и обращать внимание на вопросы организации отдыха сотрудников.

Исходя из темы дипломной работы, предполагается анализ подсистемы обеспечения нормальных условий труда.

От условий труда в организации зависит очень многое. Прежде всего - условия труда влияют на работоспособность сотрудников, на их психологическое состояние, на концентрацию внимания.

Также, одним из важнейших факторов, влияющих на работоспособность каждого отдельного сотрудника является мотивация. Создавая в организации нормальные условия труда, предприятие показывает, в том числе и заботу о своем персонале. Соответственно, многие сотрудники, видя это - могут начать работать лучше и усерднее, быть более лояльными к бизнесу и собственникам компании.

Условия организации труда и подход компании к их обеспечению можно, условно, разделить на два основных момента.

Прежде всего, самые базовые условия труда регулируются нормативно-правовыми актами Российской Федерации по организации охраны и защиты труда. Их соблюдение - это обязанность любого работодателя. В том случае, если указанные в нормативно-правовых документах нормы организации условий труда не соблюдаются - у организации могут быть применены санкции вплоть до приостановления или же полного прекращения деятельности организации.

Другая, условный момент организации условий труда в рамках отдельно взятого хозяйствующего субъекта - это те условия, которые, сверх того что требуется в законодательстве, организации сама, по собственной воле, предоставляет своим сотрудникам.

Так, например, во многих крупных компаниях организованы тренажерные залы, которые могут посещать все сотрудники без исключения, причем абсолютно бесплатно.

Такой подход к организации труда своего персонала со стороны организации вполне оправдан и закономерен.

Ведь если сотрудник будет заниматься физическими упражнениями - он однозначно будет более эффективно и с большей пользой для организации-работодателя выполнять свои должностные и функциональные обязанности.

В то же время и сам сотрудник, видя то, что организация за свой счет предоставляет ему возможность повышать уровень своей физической формы понимает, что компания заботиться не только о собственной прибыли, но и здоровье и самочувствии своих работников. Следовательно, такой сотрудник, в психологическом плане, будет более лоялен к организации и будет выполнять свои обязанности более тщательно и эффективно.

К условиям труда, влияющим на работоспособность, относятся:

температура на рабочем месте;

шум;

цвет;

освещение.

Наиболее важными критериями, влияющими на работоспособность являются:

влажность,

сила воздушного потока,

количество, размер и температура предметов и материалов внутри рабочего пространства.

На производительность труда влияет температура воздуха в рабочем помещении. Температура влияет на интенсивность и глубину психических состояний, в частности, на появление сонливости и бдительности (готовности к экстремальным действиям). Профессор Корнельского университета в Итаке (США) Алан Хедж считает, что чем ниже температура в офисе, тем больше ошибок делают операторы, работающие за компьютером. Проведенные А. Хеджем наблюдения показали: при температуре 25°С служащие практически не отвлекались и посвящали работе 100% времени, при этом число ошибок составило в среднем 10%. Когда же температура падала до 20°С, сотрудники вводили информацию только на протяжении 54% рабочего времени, а количество ошибок возрастало до 25%. На восприятие температуры влияет:

) одежда,

) характер выполняемой работы,

) индивидуальные физиологические различия.

Большинство видов трудовой деятельности рассчитано на человеческое зрение. Адаптация световых условий направлена на создание наилучших для конкретного вида деятельности возможностей осуществления зрительных функций. Для этого необходима достаточность общего и местного освещения. Определение освещенности менее сложная задача в физическом смысле, чем определение эффективной температуры. Стандартная единица освещенности - люкс. В зависимости от характера уровни общей освещенности в производственных помещениях устанавливаются в пределах 100-500 лк.

При работе с компьютером источником света должен располагаться за монитором или сбоку. Работать необходимо при двух источниках света: местном и общем - глазам в этом случае комфортнее. Также необходимо помнить, что недостаток света негативно сказывается на кроветворной системе. От этого страдают печень, селезенка, костный мозг. В итоге - состояние иммунного дефицита, нервных расстройств. Цветные лампы можно использовать в течение получаса.

Наблюдение в темноте за изображением на экранах компьютеров или телевизоров вызывает переутомление глаз. Вокруг дисплея желателен голубой фон. Длительное воздействие на человека яркого освещения (например, на приеме у стоматолога) вызывает головную боль, если сопровождается блеском. Система освещения, дающая непрямой, направленный вверх свет сводит к минимуму проблемы со зрением, с которыми сталкиваются люди, подолгу работающие с компьютером. Освещение может быть холодного и теплого оттенков. Холодный свет связан с менее негативным настроением у мужчин, у женщин тот же эффект достигается с помощью теплого освещения. Исследования показали, что окраска помещений в светлые тона, коэффициент отражения которых составляет не менее 40%, позволила повысить освещенность цехов без дополнительных затрат на 20-30 %. Ощущение просторности может появляться при:

равномерном освещении;

периферийном (настенном) источнике света;

относительно ярком освещении.

Ощущение уединенности или интимности создает:

неравномерное освещение;

периферийные (настенные) источники света;

свет низкой интенсивности рядом с пользователем;

более яркий свет на расстоянии от пользователя. Создают радостное ощущение:

неравномерное освещение;

периферийные (настенные) источники света. Создают ощущение легкости визуального восприятия:

равномерное освещение;

определенные периферийные эффекты, например, стенные поверхности с высокой отражательной способностью;

яркое освещение.

Для работ с сильно выраженными признаками монотонности менее благоприятными являются цвета красно-желтой части спектра или теплые (красный, желтый, оранжевый и их разновидности), так как они способствуют ощущениям, замедляющим течение времени и тем самым создают впечатление большой длительности рабочего дня. Более предпочтительны голубой, синий, зеленый цвета.

Общее состояние человека и его работоспособность также существенно зависят от акустических условий. При адаптации акустических условий учитываются особенности деятельности. Для заводских цехов уровни шума могут быть около 70 дБ; в помещениях конторско-канцелярского типа и пультов управления - не более 60 дБ; а в учебных классах и в больничных палатах - не более 40 дБ. Уличные шумы и рабочие шумы влияют на деятельность сердечно-сосудистой системы: без них инфарктов на рабочем месте было бы на 16 % меньше. Одним из средств борьбы с усталостью и монотонностью является функциональная музыка. Пользоваться звуком как вспомогательным средством можно: - для расслабления, - для церемоний, - для сосредоточения, - для эмоциональных переживаний. Звук можно использовать для подавления: - печали, - нервозности, - гнева.

Руководство компании "Остин" стремиться создать для своих сотрудников наиболее благоприятный условия труда исходя из основных их характеристик, представленных выше в данном подпункте.

Далее проведем анализ сотрудников компании "Остин" по следующим критериям:

половозрастная структура;

текучесть кадров;

уровень образования.

Рассмотрим для примера показатели, которые имеются в среднем на один магазин.

Рассмотрим средние показали половозрастной структуры, приходящейся на один магазин.

Таблица 1.6 - половозрастной состав сотрудников одного магазина в ООО "Остин"

Возраст	Пол	Мужчины	Женщины
18-25	3		7
26-30	5		3
31 и старше	1		2
Всего	9		12

Исходя из информации, представленной в таблице 1.6 мы можем сделать вывод о том, что женщин в магазине работает больше. Больше всего сотрудников - это девушки от 18 до 25 лет, которые работаю продавцами-консультантами в магазинах.

Меньше всего по возрастной структуре - сотрудников старше 31 года.

Те что есть (один мужчина и две женщины) - занимают ключевые посты в управлении магазином.

Далее рассмотрим текучесть кадров в магазине ООО "Остин".

Текучесть кадров рассчитывается по формуле:

F = ( (среднегодовая численность уволенных сотрудников) / (среднегодовая численность сотрудников)) *100%

Среднегодовая численность сотрудников магазина за 2013 год составляет 21 человек.

За год было уволено (в том числе и по собственному желанию) - 6 человек.

Исходя из этих данный произведем расчет текучести кадров:

F = (6/21) *100% = 28,6%.

Текучесть кадров находится на достаточно высоком уровне.

Это можно объяснить тем, что большую часть численности магазина представляют собой продавцы-консультанты. Текучесть кадров среди данной категории сотрудников - достаточно распространенное явление, которое характерно не только для ООО "Остин", но и для всей отрасли розничной торговли.

Несмотря на это, организация должна стремитья сократить текучесть кадров, сделать так, чтобы сотрудники работали в компании как можно дольше. Это связано с тем, что сотрудник который уже проработал на той или иной должности определенное время, как правило, более ценен для компании нежели новичок.

Далее проведем анализ уровня образования сотрудников магазина.

Таблица 1.7 - Уровень образования сотрудников магазина в ООО "Остин"

Уровень образования	Количество сотрудников
Среднее	10
Среднеспециальное	5
Высшее	6
Всего	21

Исходя из данных таблицы можно сказать, что значительная часть сотрудников магазина "Остин" имеет среднее образование. Это связано с тем, что молодые люди, которые работают в магазине, как правило учатся на очной или заочной форме обучения в вузах.

Шесть человек из персонала магазина имею высшее образование, это прежде всего менеджеры и руководство торговой точки.

Далее, более подробно рассмотрим специфику работы продавца-консультанта исходя из небольшого социологического исследования.

Результаты опроса полностью объясняют, почему обращаться с вопросом к продавцу-консультанту в наших магазинах практически бесполезно. Лишь треть опрошенных выражает хоть какую-то заинтересованность в этой работе как таковой.

Всего 7,5% считают, что эта работа предполагает карьерный рост, опыт работы и новые знания. О том, что продавец-консультант - это интересные товары, услуги, известные бренды, сказали лишь 2,4% респондентов. Примерно столько же (2,6%) уверены, что эта работа приносит достойный доход и солидные бонусы. Ещё 18,8% опрошенных почитают главной обязанностью продавца-консультанта работу с людьми. О заинтересованности в работе это не говорит, но эти люди хотя бы понимают, что фраза "я не знаю, посмотрите, там на коробке всё должно быть написано" для представителя этого профиля недопустима. Для остальных должность продавца консультанта - лишь способ переждать какой-то сложный период жизни.

Самым популярным оказался ответ "работа для студентов, гибкий график, без опыта работы" (30,9%). Действительно, для старта карьеры это одна из самых удобных специальностей: берут кого угодно, хоть вчерашних школьников, график можно выбирать - хоть полный день, хоть в смену, хоть только по выходным. Но молодёжь редко рассматривает эту работу как хороший плацдарм для карьеры.

Второй по популярности ответ в нашем опросе - в продавцы-консультанты идут те, у кого нет образования, либо опыта работы по специальности, иными словами - от безысходности. Так ответили 26,3%. Ещё один ответ из этой же серии (возможность переждать "чёрный" день, временный заработок) набрал 9,5%.

Интересно, что неопределившихся оказалось немного: всего 2% затруднились ответить на наш вопрос.

Рисунок 2 - Результаты опроса

Продавец-консультант - профессия нужная, но не слишком почётная и высокооплачиваемая. Как результат - крайне малый процент людей действительно разбирающихся в представленном товаре и заинтересованных в своём развитии именно на этом поприще. Возможно, работодателям стоит задуматься над результатами нашего опроса: если у людей изменится отношение к работе продавца-консультанта, качество обслуживания может существенно вырасти. А это, в свою очередь, может увеличить прибыльность бизнеса в целом.

Далее рассмотрим круг проблем, которые необходимо будет решить руководство ООО "Остин" при осуществлении мероприятий по совершенствованию условий организации труда и отдыха в магазине.

Необходимо будет:

установить новый режим работы продавцов-консультантов;

изменить систему оплаты труда продавцов-консультантов;

провести переоборудование помещения магазина с учетом оптимальных потребностей для эффективной организации труда и отдыха сотрудников;

ввести систему поощрений лучших сотрудников;

организовать обучающие мероприятия.

Выводы по главе 1

Объектом исследования является коммерческое предприятие - Общество с ограниченной ответственностью (ООО)"Остин". Организации зарегистрирована в соответствие с действующим законодательством Российской Федерации и осуществляет свою деятельность на территории страны в соответствие с уставом организации.

К основным направлениям деятельности компании можно отнести:

розничную и оптовую реализацию, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха, иных товаров народного потребления и продуктах питания;

организацию сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;

совершение экспортно-импортных операций;

аренду (субаренда) и сдачу в аренду (субаренду) нежилых и жилых помещений, зданий, сооружений, объектов незавершенного строительства и земельных участков, а также оборудования;

пропаганду здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;

организацию и/или участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях и деловых встречах.

Проведя анализ основным показателей финансово-экономической деятельности компании, можно сделать вывод о том, данное предприятие является рентабельным и находится в устойчивом финансовом положении.

Рассматривая организованную на предприятии систему управления персоналом, можно сказать следующее.

Понимая культуру как организованную совокупность ценностей, идеалов и норм, можно заключить, что дифференцировать категории "культурное" и "социальное" невозможно, ровно как невозможно их отождествить. На практике - в деятельности ООО "Остин" - они существуют в неразрывной связи.

Чтобы сотрудники работали эффективно - руководство организации должно не только уделять внимание вопросам организации трудового процесса, но также и обращать внимание на вопросы организации отдыха сотрудников.

Исходя из темы дипломной работы, предполагается анализ подсистемы обеспечения нормальных условий труда.

Такой подход к организации труда своего персонала со стороны организации вполне оправдан и закономерен.

К условиям труда, влияющим на работоспособность, относятся:

температура на рабочем месте;

шум;

цвет;

освещение.

2. Теоретические особенности вопросов труда и отдыха персонала

2.1 Понятие и сущность труда и отдыха персонала в системе управления трудовыми ресурсами предприятия

Важным элементом организации труда является рациональная организация использования рабочего времени, что имеет большое значение для повышения эффективности производства.

Отметим, прежде всего, то, что улучшение использования рабочего времени является одним из основных путей повышения производительности труда и увеличения выпуска продукции. Общеизвестно положение о том, что всякая экономия, в конечном счете, сводится к экономии времени, которая, в свою очередь, достигается в большой степени через совершенствование организации труда. Выступая как одна из важнейших задач организации труда, экономия рабочего времени является одновременно показателем уровня этой организации. Степень рациональности организации труда на предприятиях, прежде всего, характеризуется тем, насколько полно и эффективно используется на них рабочее время.

Важнейшей задачей в улучшении организации труда является установление наиболее целесообразных режимов труда и отдыха. Различают сменный, суточный, недельный и месячный режимы труда и отдыха. Режим труда и отдыха формируют с учетом работоспособности человека, которая изменяется в течение суток, что находит отражение, прежде всего в сменном и суточном режимах. Сменный режим труда и отдыха определяет продолжительность смены, время ее начала и окончания, продолжительность обеденного перерыва, время его начала и окончания, продолжительность и частоту общих регламентированных перерывов в работе.

Суточный режим труда и отдыха включает число смен (циклов) в сутки. Число смен должно быть кратным 24. Следовательно, можно работать в одну, две, три, четыре и шесть смен.

Недельный режим труда и отдыха предусматривает различные графики работы, число выходных дней в неделю, работу в выходные и праздничные дни. Графики работы предусматривают порядок чередования смен.

Месячный режим труда и отдыха определяет число рабочих и нерабочих дней в данном месяце, число работников, уходящих в отпуск, и продолжительность основного и дополнительного отпусков.

К сожалению, в условиях спада производства изменились представления о факторах экономического развития. В результате по объективным и субъективным причинам повсеместно недооценивается значимость проблемы рационального использования рабочего времени.

Для организации производства и труда важное значение имеет разработка методик учета, изучения и планирования использования рабочего времени. В работе по выявлению и использованию резервов повышения производительности труда исходным является разграничение резервов снижения трудоемкости и резервов более полного использования фонда рабочего времени. На основе этого строится классификация видов затрат рабочего времени, которая применяется также и при решении задач нормирования труда.

Эта классификация предусматривает изучение рабочего времени по следующим направлениям:

время работы и время перерывов в работе;

время работы, связанное и не связанное с выполнением производственного задания;

подготовительно-заключительное время;

основное и вспомогательное время (с выделением особо времени обслуживания рабочего места, ручной и машинно-ручной работы, активного и пассивного наблюдения).

Предусматриваются перерывы в работе на отдых и личные надобности; по организационно-техническим причинам, зависящим и не зависящим от работника.

Изучение рабочего времени по этим направлениям ведется с учетом условий труда при различной степени механизации и автоматизации производственных процессов. Для регистрации результатов изучения используются соответствующие документация и методы обработки информации, в необходимых случаях проводятся фотографии рабочего дня и хронометражные наблюдения. Для учета рабочего времени используются общепринятые измерители: человеко-час, человеко-день; человеко-год. Причем наиболее полная характеристика использования рабочего времени получается при сочетании измерения его в человеко-часах и человеко-днях.

Особому учету подлежит продолжительность рабочего дня, которая бывает фактической и нормальной. Фактическая продолжительность рабочего дня характеризуется временем работы одного работающего в смену (день), включая сверхурочные часы и исключая часы простоев. Она рассчитывается путем деления отработанных за данный период рабочим или группой рабочих человеко-часов на отработанные человеко-дни. Нормальная продолжительность рабочего дня определяется числом часов работы, установленных законом для данной группы рабочих. При наличии групп рабочих с различной продолжительностью рабочего дня исчисляется средненормальная продолжительность рабочего дня.

В фонде человеко-дней учитываются все дни выхода на работу (за исключением дней выхода в нетрезвом состоянии) независимо от степени фактической занятости работой. Коэффициент использования рабочего времени исчисляется отношением числа отработанных человеко-часов (человеко-дней) за определенный период к количеству человеко-часов (человеко-дней), подлежащих отработке за тот же период. Чем ближе фактическое время работы к установленной законом длительности рабочего дня (или к плановой продолжительности рабочего времени), тем выше уровень организации и дисциплины труда.

Таким образом, изучение использования рабочего времени связано с анализом состояния дисциплины труда, который можно провести на основе системы показателей учета рабочего времени. При учете фактически отработанного количества времени выделяются: явки и неявки на работу; отработанные человеко-часы, в том числе сверхурочно; внутрисменные простои и опоздания; целодневные простои. Система показателей должна обеспечивать осуществление объективного контроля за своевременным началом и окончанием работы, за правильным использованием рабочего времени в течение всего рабочего дня (смены). Организация такого контроля обычно возлагается на руководителей подразделений. Для этого разрабатываются и применяются специальные формы и системы учета явок и неявок на работу, нахождения работников в отпусках и командировках, отсутствующих по болезни и по другим уважительным причинам.

Выбор конкретных систем учета использования рабочего времени осуществляется в зависимости от особенностей того или иного производства. Учет неявок и простоев должен вестись по причинам, а также по участкам, на которых они имеют место. Конкретизация причин потерь рабочего времени позволяет повысить действенность мер по их устранению, обеспечить сравнение показателей участков основного и вспомогательного производств с различным типом производства и разным уровнем технической оснащенности, а также различных смен (дневных, ночных) и разных групп работников по возрасту, полу, профессиональному и квалификационному составу. При анализе состояния дисциплины труда используются специальные показатели - число прогулов, число лиц, совершивших прогулы, количество потерянного по данной причине времени.

Вопрос об использовании рабочего времени имеет еще один важный аспект, связанный с организацией многосменной работы. Цель заключается в такой организации сменности, которая обеспечивает оптимальное согласование нормального времени работы людей с плановым временем эффективной работы оборудования.

Однако одновременно должны соблюдаться требования обеспечения рациональности режима труда и отдыха работников. Под этим понимается такое чередование периодов труда и отдыха, которое позволяет сохранять здоровье работников, поддерживать достаточно высокий уровень их работоспособности, обеспечивать нормальную физическую и нервно-психическую нагрузку.

При многосменной работе необходимо обеспечить: во-первых, последовательный переход работников из одной смены в другую; во-вторых, достаточный отдых между сменами и в период перехода. Для этого разрабатываются графики сменности, предусматривающие определенный порядок выхода на работу.

Графики сменности различаются в зависимости от характера и особенностей производства, от установленной продолжительности рабочего дня. Существенно различаются подходы к решению этой задачи в прерывном и непрерывном производствах. В прерывном производстве при определенном рабочем дне строятся простые графики односменной и двухсменной работы в условиях пятидневной рабочей недели с двумя выходными днями. Более сложный график применяется при трехсменной работе, когда в условиях пятидневной рабочей недели возникает необходимость в расчете числа часов, перерабатываемых по графику сверх нормальной месячной продолжительности рабочего времени, или в минимизации числа ночных смен за определенный период времени, что характерно, например, для предприятий текстильной промышленности.

Наибольшую сложность представляет разработка графиков сменности в непрерывном производстве, в котором режим работы людей должен быть подчинен режиму работы оборудования. Здесь важными являются вопросы об установлении режима сменности, обеспечивающего начало работы в одно и то же время, а также об обеспечении работающим общих выходных дней.

Общими требованиями к режиму работы являются:

. Соблюдение установленной законом общей продолжительности рабочего времени. Для этого проводится расчет нормального числа часов работы в году и месяце, а также делается расчет баланса (бюджета) рабочего времени одного рабочего. При различной продолжительности смен рабочее время учитывается суммарно за месяц. В случае необходимости предусматривается компенсация отдыха за переработку часов, а в балансовых расчетах определяется средняя фактическая продолжительность рабочего дня.

. Обеспечение равномерного чередования времени работы и перерывов между сменами, для чего рассчитывается продолжительность цикла оборота смен - периода, за который все рабочие и бригады отработают во всех сменах, предусмотренных графиками. Определяется также продолжительность перерывов при переходе из одной смены в другую и еженедельного отдыха, устанавливается оптимальное время на обед и отдых внутри каждой смены.

. Обеспечение полного использования оборудования и рабочего времени для повышения производительности труда. В связи с этим важно добиваться постоянного состава рабочих в сменах и постоянного руководства со стороны сменного состава мастеров, исключения обезлички и вызовов на работу во время отдыха, соблюдения постоянного времени начала и окончания смен.

. Следует стремиться к ограничению количества графиков на предприятии, поскольку их большое число затрудняет организацию труда и усложняет процесс управления производством.

Наконец, следует отметить, что организация многосменной работы требует всесторонне продуманных решений, поскольку ночные смены не всегда могут быть целесообразны и желательны. Их основное назначение состоит в том, чтобы обеспечить наиболее полное использование оборудования и производственной площади, особенно при наличии "узких" участков производства.

Вместе с тем при неизбежности ночных смен необходимо постоянное внимание к вопросам обеспечения их эффективности, с тем чтобы:

－ поддерживать необходимый уровень производительности труда работников, занятых в ночных сменах, так как на практике нередко происходит снижение выработки в ночных сменах по сравнению с дневными;

－ налаживать четкое снабжение ночных смен сырьем, материалами, инструментом;

－ поддерживать должный уровень организационно-

технического руководства работой оборудования;

－ обеспечивать необходимое обслуживание самих работников (питание, бытовые условия и т.п.) с учетом неблагоприятного влияния ночной работы на состояние организма человека.

Выполнение перечисленных и других требований позволяет предупредить или компенсировать снижение эффективности работы в ночных сменах.

2.2 Значение организации труда и отдыха для повышения эффективности работы персонала

При проектировании трудовых процессов или, что одно и то же, при построении работ типичным является возникновение ситуации альтернативного выбора между различными формами организации труда, приемами и методами выполнения работ. Методической основой принятия решений в этом случае является использование экономических, психофизиологических и социальных критериев оценки решения.

Экономическая целесообразность того или иного варианта организации труда определяется тем, в какой мере обеспечивается повышение эффективности производства, рост производительности труда, эффективная занятость персонала, равная напряженность труда, лучшее использование оборудования, других материальных ресурсов и т.д.

С позиции социального критерия оценивается привлекательность для работника сконструированной формы организации труда, а именно - степень содержательности труда, его разнообразия, ответственности, условий для развития и т.п.

Важное значение при выборе форм организации труда имеют психофизические факторы.

В связи с этим сочетание трудовых функций должно быть оптимальным в отношении физических и нервных нагрузок, не должно вызывать отрицательных последствий. А это значит, что, наряду с экономическими и социальными критериями совершенствования форм организации труда, необходимо принимать во внимание физиологические и психологические критерии.

Наконец, при анализе содержания организации труда и факторов, вызывающих изменения в организации труда, следует учитывать особенности звена производства, на уровне которого эти изменения происходят. При всем многообразии факторов и задач совершенствования организации труда в различных звеньях производства главным остается рациональное использование человеческих ресурсов.

В масштабах народного хозяйства перед совершенствованием организации труда ставятся задачи устранения экономических и социальных потерь, обеспечения возможно более полного использования трудовых ресурсов общества, регулирования соотношений численности занятых в отраслях материального производства и в непроизводственной сфере, перераспределения численности работников между отраслями и рационального размещения трудовых ресурсов между регионами страны и т.п. Применяются для этого прямые и косвенные регуляторы, учитывающие степень развития рыночных отношений в экономике.

В пределах предприятия первостепенное значение для организации труда приобретают вопросы правильной расстановки работников в производстве на основе рационального разделения труда и совмещения профессий, специализации и расширения зон обслуживания. Другой задачей здесь является достижение согласованной деятельности - кооперации при осуществлении строгой количественной пропорциональности трудовых затрат на взаимосвязанных участках производства. Важная роль в этом отводится технологическому и производственному планированию, нормированию труда, которые позволяют научно установить количественную пропорциональность качественно различных видов труда.

Наконец, на отдельном рабочем месте решаются такие задачи организации труда, как внедрение наиболее прогрессивных рабочих приемов и рациональное содержание всего комплекса трудовых операций по изготовлению изделия в целом, правильное устройство и планировка рабочих мест, равномерное и бесперебойное обеспечение их инструментом, материалами и т.п., создание надлежащих санитарно-гигиенических и эстетических условий для работы и жизнедеятельности человека.

Под критерием понимается показатель, характеризующий уровень организации труда. Для оценки НОТ можно использовать три критерия:

полное использование совокупного рабочего времени (полное использование рабочего дня);

использование каждого работника в течение рабочего дня в соответствии с квалификацией;

обеспечение каждому работнику нормальной интенсивности труда.

Основными показателями эффективности НОТ являются:

годовой экономический эффект от реализации мероприятий НОТ;

срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия; коэффициент эффективности мероприятий;

рост производительности труда за счет конкретных мероприятий.

Годовой экономический эффект рассчитывается на основе формулы приведенных затрат:

Э_г = (С₁ - С₂) × В₂ - Е_н × З_сд,

где С₁, С₂ - себестоимость единицы продукции (работ) до и после внедрения мероприятия, руб.; В₂ - годовой объем продукции (работ) после внедрение мероприятия в натуральном выражении (тонны, кубометры, метры, нормо-часы и т.п.); Е_н - нормативный коэффициент сравнительной эффективности (временная рекомендация 0,5); З_сд - дополнительные единовременные затраты на разработку и внедрение мероприятия, руб.:

Срок окупаемости дополнительных затрат определяется по формуле

Т_д = З_сд/ [ (С₁ - С₂) × В₂]

(временная рекомендация - два года).

Коэффициент эффективности мероприятия определяется с помощью обратного отношения по формуле Е = 1/Т_д. Рост производительности труда определяем по формуле

Э_ч / (Ч_ср-Э_ч) × 100%,

где Э_ч - относительная экономия (высвобождение) численности работающих по отдельным мероприятиям (человек); Ч_ср - среднемесячная численность работающих по участку, цеху, предприятию, рассчитанная по выработке базисного периода (человек).

Экономический смысл этой формулы составляет основу многих коэффициентов, характеризующих те или иные мероприятия.

Кроме показателей, характеризующих экономический эффект, определяются показатели, характеризующие социальный и содержательный эффект мероприятий по организации труда.

Такие показатели имеют методику, дифференцированную в зависимости от функциональной направленности мероприятия:

К_инд = К_ф / К_н,

где К_инд - коэффициент по индивидуальному мероприятию; К_ф - фактическое состояние организации; К_н - нормативное значение. Идеальный вариант, если К_инд = 1.

Планирование и отчетность мероприятий по научной организации труда группируются по следующим основным направлениям:

. Внедрение передовых методов и рациональных форм организации труда рабочих, предусматривающее:

комплектование бригад и звеньев рабочих рационального численного и профессионально-квалификационного состава;

улучшение организации и обслуживания рабочих мест;

внедрение передовых приемов и методов труда;

применение эффективных инструментов и приспособлений;

обучение рабочих передовым приемам и методам труда;

подготовку и повышение квалификации кадров.

. Внедрение сдельно-премиальной системы оплаты труда по нарядам и совершенствование нормирования труда, предусматривающие:

внедрение технически обоснованных норм выработки;

внедрение рациональных норм для рабочих-повременщиков;

применение прогрессивных систем оплаты труда.

. Улучшение условий труда работников, в том числе:

применение научно обоснованных режимов труда и отдыха;

обеспечение работников санитарно-бытовыми помещениями в соответствии с установленными нормами;

устранение сквозняков, шумов, вибрации и т.д.;

внедрение требований промышленной эстетики;

обеспечение работников рациональной спецодеждой и спецобувью;

освещение рабочих мест и др.

4. Внедрение типовых структур и нормативов численности (типовых штатов) инженерно-технических работников и служащих строительных организаций, включающее:

улучшение структуры аппарата управления;

усовершенствование информационной службы;

механизацию труда инженерно-технических работников;

совершенствование организации рабочих мест ИТР и служащих и др.

. Другие мероприятия по научной организации труда, в том числе:

повышение культурного уровня работников;

укрепление дисциплины труда;

развитие духа соревновательности.

Наряду с установлением заданий планируются мероприятия, обеспечивающие их выполнение, - выделение необходимых материальных и трудовых ресурсов, обеспечение санитарно-бытовыми помещениями работающих, выделение фондов на спецодежду, мероприятия по улучшению техники безопасности, системы оплаты труда и т.п.

Разработка и внедрение мероприятий НОТ производится в такой последовательности:

. Изучают существующий уровень организации труда в бригаде. Выявляют резервы роста производительности труда за счет улучшения его организации.

. Разрабатывают план мероприятий по научной организации труда и определяют их экономическую эффективность.

. Осуществляют комплекс работ по обеспечению внедрения разработанных мероприятий НОТ.

Существующий уровень организации труда в бригаде изучают инженерно-технические работники с привлечением творческой группы НОТ. Изучение осуществляется по заранее составленной программе. При этом исследуются следующие вопросы:

. Организация и обслуживание рабочих мест.

. Соответствие применяемых приемов и методов труда картам трудовых процессов и передовому опыту.

. Режим труда и отдыха.

. Применяемый инструмент, инвентарь, приспособления, их эффективность.

. Формы материального и морального стимулирования.

. Техника безопасности.

. Санитарно-бытовые условия.

8. Внутрисменные и целосменные потери рабочего времени, их причины.

Перед разработкой плана внедрения мероприятий НОТ должны быть проанализированы результаты изучения существующего уровня организации труда в бригаде в соответствии с приведенным выше перечнем вопросов и намечены пути устранения выявленных недостатков. Основным содержанием планов НОТ бригады должны служить карты трудовых процессов производства и технологические карты.

Планы научной организации труда бригады предусматривают следующее:

· разработку и внедрение рациональных методов выполнения трудовых процессов;

· рациональную организацию и обслуживание рабочих мест;

· применение технически обоснованных норм, эффективных форм материального и морального стимулирования;

· улучшение условий труда;

· применение рациональных инструментов и приспособлений и др.

Отвечают за разработку и внедрение мероприятий по научной организации труда в бригаде мастер и бригадир. Для повышения обоснованности мероприятий к их разработке привлекают творческие группы НОТ, создаваемые из передовых рабочих, бригадиров и инженерно-технических работников. План мероприятий НОТ для бригады утверждает главный инженер.

Важная составная часть планирования и внедрения научной организации труда - подсчет экономической эффективности. Такой подсчет должен основываться на конкретных мероприятиях, внедряемых в условиях работы данной организации, и выполняться по каждому разработанному и включенному в план НОТ мероприятию.

В тех случаях, когда экономический эффект обеспечивается внедрением одновременно нескольких мероприятий, экономическую эффективность можно подсчитывать по комплексу внедряемых мероприятий. Экономическая эффективность мероприятий НОТ подсчитывается в целом на год.

Для определения экономической эффективности мероприятий НОТ следует использовать данные, имеющиеся в картах трудовых процессов, которые характеризуют эффективность внедряемых передовых приемов и методов труда, форм разделения и кооперации труда, инструмента, инвентаря, приспособлений и организации рабочего места; в материалах нормативно-исследовательских станций, которые определяют эффективность мероприятий НОТ в конкретных производственных условиях; в материалах отдела труда и заработной платы; в материалах других строительных организаций, находящихся в сопоставимых условиях.

В основу определения экономической эффективности научной организации труда положены следующие показатели:

) производительность труда;

) себестоимость работ по статьям затрат:

· основная заработная плата рабочих;

· сырье, материалы, детали и конструкции;

· эксплуатация машин и механизмов;

· накладные расходы.

Для расчета экономической эффективности НОТ рост производительности труда определяется показателями роста выработки на одного рабочего, снижения трудоемкости работы и экономии численности рабочих.

При учете выработки рабочих в натуральных или условно-натуральных показателях рост производительности труда определяется по формуле

П= (В1-В0): В0*100,

где

П - рост производительности труда, %; В0 - выработка на одного рабочего до внедрения мероприятий НОТ; В1 - выработка на одного рабочего после внедрения мероприятий НОТ.

При отсутствии показателя выработки по видам работ рост производительности труда определяется показателем снижения трудоемкости по формуле

П= 100Д: (100-Д),

где П - рост производительности труда, %; Д - снижение трудоемкости выполняемых работ.

Показателем экономии затрат труда в результате внедрения мероприятий НОТ является снижение трудоемкости работ в человеко-часах или человеко-днях. Средняя продолжительность человеко-дня, принимаемая для расчетов, 6,82 ч, кроме рабочих, для которых в связи с вредными условиями труда установлен сокращенный рабочий день.

Экономия затрат труда в результате внедрения мероприятий НОТ определяется по формулам

д=д0*Д: 100 или д=д0*П: (100+П),

где д - снижение трудоемкости в результате внедрения мероприятий НОТ, чел. /дни; д0 - трудоемкость на работах до внедрения

мероприятий НОТ, чел/дни; Д - снижение трудоемкости, %; П - рост производительности труда, %.

Определение численности условно-высвобождаемых рабочих в организации производится по формуле

Э=д: Кр,

где Э - экономия численности условно-высвобождаемых рабочих, чел.; д - снижение трудоемкости по всем мероприятиям НОТ, внедряемым в организации, чел. /дни; Кр - расчетное количество рабочих дней на одного рабочего в год, дни (исходя из продолжительности рабочего дня 6,82 ч).

Выводы по главе 2

В завершение второй главы дипломной работы можно сделать следующие выводы.

Основной задачей улучшения организации трудовых процессов на предприятии является подбор и внедрение наиболее оптимальных режимов труда и отдыха сотрудников. Можно выделить следующие режимы труда и отдыха:

сменный;

суточный;

недельный;

месячный.

Режим труда и отдыха необходимо формировать исходя из работоспособности сотрудников, которая имеет свойство меняться в течение суток.

Изучение использования рабочего времени связано с анализом состояния дисциплины труда, который можно провести на основе системы показателей учета рабочего времени. При учете фактически отработанного количества времени выделяются: явки и неявки на работу; отработанные человеко-часы, в том числе сверхурочно; внутрисменные простои и опоздания; целодневные простои.

При осуществлении анализа эффективности организации времени труда и отдыха изучаются следующие основные аспекты:

организация и обслуживание рабочих мест;

соответствие применяемых приемов и методов труда картам трудовых процессов и передовому опыту;

режим труда и отдыха;

применяемый инструмент, инвентарь, приспособления, их эффективность;

формы материального и морального стимулирования;

техника безопасности;

санитарно-бытовые условия

внутрисменные и целосменные потери рабочего времени, их причины.

3. Разработка и оценка мероприятий по совершенствованию труда и отдыха персонала в ООО "Остин"

3.1 Разработка проекта совершенствования системы труда и отдыха персонала в ООО "Остин"

При осуществлении разработки проекта совершенствования системы труда и отдыха персонала в ООО "Остин" - прежде всего необходимо исходить из соображений того, что целью любых изменений в организации процесса работы коммерческой компании должно быть повышение ее доходности.

Разумеется, на начальном этапе достаточно трудно понять - какой экономический эффект на протяжении определенного времени будут иметь те или иные нововведения, но тем не менее - планирование этих нововведений должно исходить из потребности предприятия повысить уровень продаж, а также снизить свои издержки, что само собой предполагает повышение рентабельности организации.

Как известно - "лицо" любого розничного предприятия - это его продавцы консультанты. Можно создавать любую систему бизнес-процессов, нанимать ведущих маркетологов и консультантов, вкладывать деньги в он-лайн и офф-лайн рекламу, претворять в жизни самые смелые и креативные маркетинговые решения - но факт остается фактом. Когда клиент приходит по тем или иным причинам в магазин - его встречает и с ним работает не менеджер по персоналу, ни финансовый директор, ни гуру маркетинга и PR - а самый обычный продавец консультант.

Именно от того, как продавцы-консультанты розничных торговых точек взаимодействуют с клиентом напрямую зависит - купить пришедший в магазин клиент тот или иной товар или же пойдет в другую торговую точку.

Исходя из того, что в сфере розничной торговли одеждой, практически в каждом регионе страны, существует очень большая конкуренция - эффективность работы продавцов консультантов представляет собой одно из основных условий успешности как каждой отдельной торговой точки, так и всей сети магазинов в целом.

Исходя из всего сказанного выше, разрабатываемый в рамках данной главы дипломной работы проект совершенствования организации труда и отдыха в компании "Остин" будет касаться исключительно организации работы продавцов-консультантов магазинов компании. Данный проект будет состоять из следующих блоков:

устанавливается новый режим работы - сотрудники теперь будут работать день через день;

в качестве оклада устанавливается минимально возможная, согласно законодательству, оплата труда - 5554 рублей в месяц;

каждый продавец-консультант получает 3% от приобретенной с его помощью покупателем одежды в магазине;

в каждом магазине проводиться диагностика и установление такой температуры воздуха, которая в наибольшей степени способствует рабочему процессу;

определяются источники шума, будет выбрана музыка, которая должна способствовать настрою персонала на работу;

оформление магазина, а также помещений, куда ходят исключительно сотрудники магазина должно будет выполнено в специально подобранной цветовой гамме;

будет уделено повышенное внимание состоянию освещения в магазинах, проведены работы по замене ламп на те, которые в наибольшей степени способствовали бы эффективной работе продавцов-консультантов;

для сотрудников торгового зала в каждом магазине будет оборудована комната отдыха;

будет введена система поощрений лучших продавцов магазина, города и страны;

в обязательном порядке будут включены мероприятия, призванные развивать у продавцов консультантов навыки продавать. Данные мероприятия будут представлены в виде программы тренингов продаж, которую в обязательном порядке будут проходить все продавцы-консультанты сети магазинов "Остин".

Далее рассмотрим более подробно каждый и указанных блоков изменений в области организации труда и отдыха в рассматриваемой компании ООО "Остин".

Прежде всего, график работы продавцов консультантов устанавливается день через день. Т.е. продавец отрабатывает один день, на следующий день отдыхает. Это вызвано тем, что рабочий день в магазине - это достаточно изматывающее и непростое мероприятие. Чтобы продавец-консультант мог каждый день - начиная с момента открытия и до момента закрытия торговой точки мог эффективно работать и качественно обслуживать клиента - предполагается, что ему необходим день отдыха перед выходом на работу. Данный график позволит сотруднику торгового зала как не выбиваться из общего рабочего ритма, так и позволит иметь возможность достаточно отдохнуть перед выходом на работу.

Что касается минимального размера оплаты труда, то он устанавливается как самый минимальный в тех целях, чтобы у сотрудника была мотивация продавать клиенту как можно больше продукции в магазине. Учитывая, что при графике работы один через один - заработная плата продавцу консультанту будет установлена в размере 2777 рублей в месяц. Разумеется, для того чтобы зарабатывать себе достойные деньги человек будет вынужден работать с клиентом и продавать ему продукцию. Установленный размер оклада не даст возможность тем или иным сотрудникам торгового зала просто "проводить время" на работе не стараясь полностью обслужить клиента и продать товар.

Каждому сотруднику устанавливается ставка - 3% от суммы проданных им товаров в магазине. Учитывая, что каждый продавец-консультант может в день сделать объем продаж от 10 000 р до 100 000 р. в день, то становиться очевидным, что он может заработать себе достаточно денег за месяц. Все будет зависеть от эффективности работы продавца-консультанта с клиентом.

Далее рассмотрим нововведения, связанные с поддержанием определенного уровня температуры воздуха в магазинах.

Что касается температуры воздуха, то здесь необходимо отметить, что она должна быть комфортной не только для покупателей, но и для персонала магазина. Причем здесь важно добавить тот факт, что температура воздуха должна быть не только комфортной, но и способствовать эффективной работе персонала.

В предыдущих разделах дипломной работы говорилось о том, что для монотонной работы подходит температура 17-19 градусов. Что касается работы продавца консультанта, то эта работа и тот функционал, который необходимо выполнять человеку - не является монотонный. Следовательно, предполагается что в каждом магазине компании "Остин" должно быть установлено оборудования, контролирующее микроклимат в помещении. Данное оборудование, вне зависимости от сезона или времени года должно поддерживать температуру 23-25 градусов.

Далее рассмотрим мероприятия связанные с ликвидацией шумов, а также музыкальным сопровождением работы сотрудников в торговом зале.

Как отмечалось выше в данной дипломной работе - шум крайне отрицательно влияет на человека, особенно когда он выполняет ту или иную трудовую функцию.

Следовательно, предполагается обеспечить шумоизоляцию всех магазинов компании "Остин". Посторонние шумы, которые могут доноситься из внешней среды (а источников шума может быть предостаточно - ведь магазины компании "Остин" располагаются в крупных торговых центрах или же в оживленных местах) - мешают не только персоналу магазина, но и покупателям. Следовательно, данные мероприятия необходимы для создания в магазинах благоприятной обстановки, даже не смотря на то, что они могут быть достаточно дорогостоящими.

Далее рассмотрим выбор музыки, которая должна играть в магазинах компании "Остин" течение рабочего дня.

Прежде всего, выбирая музыку необходимо исходить из того, что она бывает разная и вызывает у людей различные эмоции и чувства. Выбирая направление музыки, которая звучала бы в торговом зале, основным критерием было, чтобы музыка была мотивационная и в тоже время расслабляющая, не давящая на психику. Песню "Вставай страна огромная" - несмотря на ее мотивационный и идеологический потенциал (в свое время люди шли под эту песню умирать, а не продавать одежду) вряд ли целесообразно было бы включать в торговом зале магазина.

Исходя из вышеизложенного, для проигрывания в торговых залах магазины были выбраны мелодии не особо популярной и известной группы - 009 Sound Systems. Композиции данной группы мотивационные и в то же время легки для восприятия как персоналом, так покупателями в магазинах. Ряд мастеров в области восточных энергетических практик настоятельно рекомендуют композиции данной группы как для проведения медитаций, так и для сеансов раджа-йоги.

Далее рассмотрим цветовое оформление магазина.

Прежде всего здесь необходимо отметить, что в процессе продажи клиент должен быть расслаблен, а сотрудник сконцентрирован. Следовательно, цветовая гамма оформления торгового зала, где осуществляют покупки клиенты сети магазинов "Остин" и помещений, где пребывают продавцы консультанты - должна отличаться. В любом случае, как для оформления торгового зала, так и для оформления помещений необходимо избегать цветов, вызывающих раздражение. Ведь раздражение однозначно не будет способствовать ни настроению покупателя купить товар, ни настроение продавца-консультанта этот товар продать.

Торговый зал следует оформлять в зеленоватых оттенках. Служебные же помещения магазин, где пребывают сотрудники если они не заняты процессом обслуживания клиента - в синих.

Что же касается света, то здесь необходимо отметить, что освещение должно быть ярким, но не резким. В помещении магазина не должно быть затемненных областей. Весь свет должен быть распределен равномерно по всей площади торгового зала.

Далее в перечне мероприятий присутствует пункт, касающийся организации комнаты отдыха для продавцов-консультантов. Переходя из формированию содержимого данного помещения, наличие которого предполагается в каждой торговой точке компании "Остин", необходимо исходить из того, что это делается как в целях того, чтобы показать сотрудникам торгового зала заботу компании о них, так и с целью повышения эффективности труда.

Комната отдыха должна быть оборудована микроволновой печью, электрическим чайников, интернетом, телевизором, мягкой мебелью. В данном помещении должна быть литература по тематике продаж и коммуникациям с клиентом, а также обучающий видеоматериал.

Далее рассмотрим систему поощрений лучших продавцов-консультантов.

По итогам каждого месяца в каждом магазине розничной сети "Остин" будет выбираться лучший продавец. Критерий выбора очевиден - объем продаж, который совершил тот или иной продавец-консультант. Соответственно предполагается, что победитель ежемесячного соревнования - заработает себе больше, чем любой другой из продавцов-консультантов данной торговой точки.

Предполагается, что в качестве поощрения - фотография победителя будет висеть на стене в комнате отдыха продавцов-консультантов. Также лучший продавец торговой точки, который определиться по итогам месяца, получит дополнительно 2% от суммы продаж, которую он обеспечил магазину, в качестве бонуса.

Для продавцов одного города, в конце месяца, будет организован банкет, на котором будет озвучен лучший продавец города. Критерий отбора останется таким же - победителем будет признан тот, кто сделал самый большой объем продаж.

Лучшие продавцы города, как уже говорилось ранее, будут отбираться раз в месяц. По прошествии квартала, все лучшие продавцы города будут приглашаться на большой банкет в Москву, где их будут поздравлять руководители компании. Также на главном банкете лучшим продавцам будут дариться ценные подарки.

Смысл вышеизложенные мероприятий достаточно просто объяснить. Прежде всего - организация здоровой конкуренции внутри магазина - это серьезный мотивационный момент в управлении персоналом.

Для доказательства этого можно привести один аксиоматический пример. В свое время на одном из металлургических заводов Эндрю Карнеги рабочие перестали выполнять норматив по плавке. Управляющий Карнеги - Чарльз Шваб - решил этот вопрос следующим образом.

После того, как дневная бригада закончила работу - на полу уже была нарисована цифра "8"…

Данный пример показывает нам, как даже без прямых финансовых вложений со стороны организации можно поднять производительность труда сотрудников исходя лишь из знания человеческой психологии и склонности людей к соперничеству друг с другом.

Еще одной важной причиной организации мероприятий по выбору лучшего продавца в рамках магазина является тот факт, что организация банкетов и поздравление лучших продавцов предполагает следующий эффект:

человек видит свою важность для организации;

мероприятия и церемонии повышают его собственную значимость;

корпоративные мероприятия способствуют повышению уровня лояльности сотрудника к фирме.

Рассмотрим более подробно последний из перечисленных пунктов.

Прежде всего, необходимо отметить, что если тот или иной продавец-консультант компании определяется как лучший продавец-консультант по итогам месяца в магазине или же как лучший в городе - это однозначный показатель того, что данный сотрудник является хорошим профессионалом. Соответственно, компания крайне заинтересована, чтобы он продолжал в ней работать. Соответственно, показывать сотруднику то, что компания признает его заслуги перед ней в виде приглашения на торжественные мероприятия - достаточно правильный и эффективный ход.

Далее подробно рассмотрим последний пункт, реализация которого должна способствовать повышению эффективности работы продавцов - консультантов компании "Остин".

Данный пункт представляет собой участие продавцов-консультантов компании в тренингах по продажам.

Прежде всего нужно сказать, что умение продавать - это не только талант, но в то же время и весьма востребованный талант. Ведь в современной рыночной экономике, которая однозначно характеризуется высокой степенью конкуренции практически во всех областях успех той или иной коммерческой фирмы зависит в большей степени от того, насколько у нее налажен сбыт изготавливаемой и реализуемой продукции. В современном мире что-то произвести технологически гораздо проще чем продать, поэтому специальность продавца востребована и будет востребована еще больше по мере развития как мировой, так и отечественной экономики.

Талант продавать может быть как врожденным, так и наработанным в результате практики и упражнений. Даже если человеку от природы дано быть хорошим продавцом - это еще не факт, что он сможет качественно обслуживать клиента в торговой точке. Следовательно, последним из списка мероприятий, призванных улучшить процесс организации труда и отдыха в компании "Остин" - является внедрение тренингов продаж для продавцов-консультантов.

Данное мероприятие является обоюдно выгодным как для каждого конкретного продавца-консультанта, так и для компании в целом. Ведь компания, в результате проведения тренингов продаж, сможет увеличить объемы реализации продукции. Для продавца консультанта внедрение системы тренингов также принесет пользу - ведь основной его заработок заключается в проценте от продаж - если он будет больше продавать одежды, соответственно его доход как сотрудника компании "Остин" возрастет.

Рассмотрев все мероприятия, которые планируется внедрить в компании "Остин" в процессе реализации проекта совершенствования труда и отдыха в компании - далее, в следующем подпункте данной главы - перейдем к рассмотрению организационных мероприятий по внедрению описанного проекта.

3.2 Организационные мероприятия по внедрению проекта

Еще раз рассмотрим те мероприятия, которые руководство ООО "Остин" необходимо будет осуществить для того, чтобы провести совершенствование системы организации труда и отдыха персонала.

устанавливается новый режим работы - сотрудники теперь будут работать день через день;

каждый продавец-консультант получает 3% от приобретенной с его помощью покупателем одежды в магазине;

для сотрудников торгового зала в каждом магазине будет оборудована комната отдыха;

будет введена система поощрений лучших продавцов магазина, города и страны;

При составлении плана организации работ по внедрению мероприятий, которые описаны и разобраны в пункте 3.1 данной главы дипломной работы необходимо учитывать следующие факторы:

. Фактор времени. Любые мероприятия должны иметь четкие сроки их исполнения. Это необходимо как в целях планирования, так и в целях контроля за порядком осуществления данных мероприятий.

. Фактор последовательности. Необходимо осуществлять мероприятия в таком порядке, который бы способствовал наибольшей эффективности их осуществления.

. Фактор соотношения с процессом работы. Этот фактор является самым важным. Предложенные мероприятия, особенно те которые связаны с проведением монтажных работ на территории магазина, являются достаточно сложными. Необходимо организовать их таким образом, чтобы работа магазина не прекращалась на период проведения данных работ. Также необходимо организовать их таким образом, чтобы они как можно меньше мешали покупателям и персоналу магазина.

Старт проекта планируется на 2 июня 2014 года. Для реализации проекта внедрения рассмотренных мероприятий в рамках отдельной торговой точки необходимо с 2 июня 2014 сделать следующее.

устанавливается новый режим работы;

установить минимальный размер оплаты труда;

довести до работающих продавцов консультантов, что с 2 июня 2014 года они будут получать 3% от реализованных ими в торговой точке товаров;

провести установку оборудования, поддерживающего круглогодичную температуру воздуха на уровне 23-25 градусов;

провести шумоизоляционные работы на территории магазина, обеспечить проигрывание в течение рабочего дня музыки группы 009 Sound Systems;

провести цветовое оформление торгового зала, а также служебных помещений в определенную цветовую гамму;

провести работы по совершенствованию освещения торговой точки;

оборудовать комнату отдыха для продавцов консультантов;

довести до сотрудников информацию о поощрениях лучших продавцов как отдельно взятой торговой точки, так и всего города;

организовать тренинги продаж.

Далее, в таблице 3.1 рассмотрим организационный план указанных мероприятий.

Таблица 3.1 - Организационный план внедрения мероприятий

Наименование мероприятия	Дата начала внедрения	Дата завершения внедрения
Установка нового режима работы	02.06.2014	03.06.2014
Установка минимального размера оплаты труда	02.06.2014	03.06.2014
Установка 3% от от объема реализованной продукции	02.06.2014	03.06.2014
Доведение до сотрудников информации о поощрениях	02.06.2014	03.06.2014
Установка оборудования по поддержанию постоянной температуры воздуха	03.06.2014	10.06.2014
Организация тренингов и отправка продавцов-консультантов на них	03.06.2014	07.06.2014
Шумоизоляционные работы, внедрение музыкального сопровождения	11.06.2014	18.06.2014
Проведение цветового переоформления торгового зала и подсобных помещений	19.06.2014	25.06.2014
Замена ламп с целью повышения качества освещения	26.06.2014	05.07.2014
Оборудование комнаты отдыха для продавцов - консультантов	06.07.2014	11.07.2014

Далее рассмотрим более предметно реализацию каждого из указанных в таблице мероприятий.

июня в магазине будет проведено общее собрание сотрудников на котором до них будет донесена информации о мероприятий, которые планируется внедрить.

Первые четыре пункта таблицы 3.1 доносятся до сотрудников и внедряются уже на следующий день работы.

Также, с 3 июня начинается организация отправки сотрудников на тренинги.

Параллельно стартует установка оборудования, поддерживающего температуру воздуха в магазине не одном уровне.

Мероприятия по переустройству магазина будут проводиться не параллельно, а одно за другим. Это сделано в целях того, чтобы работа торговой точки не прекращалась в период внедрения указанных изменений.

Далее, в следующем подпункте дипломной работы рассмотрим оценку эффективности внедрения проекта.

3.3 Оценка эффективности проекта

Рассмотрим затраты, которые понесет один магазин на реализацию проекта, а также посчитаем предполагаемую эффективность, которую получится в расчете на одну торговую точку.

Составим смету расходов, которую в течение года понесет одна торговая точка на внедрение и реализацию описанных в данной главе мероприятий. Смета расходов на внедрение мероприятий представлена в таблице 3.2

Таблица 3.2 - Расходы на внедрение мероприятий по совершенствованию труда и отдыха в компании "Остин"

Наименование мероприятия	Стоимость внедрения, руб.
Установка оборудования по поддержанию постоянной температуры воздуха	30 000
Организация тренингов и отправка продавцов-консультантов на них	144 000
Шумоизоляционные работы, внедрение музыкального сопровождения	50 000
Проведение цветового переоформления торгового зала и подсобных помещений	30 000
Замена ламп с целью повышения качества освещения	25 000
Оборудование комнаты отдыха для продавцов - консультантов	20 000
ИТОГО	299 000

В расчет не включались расходы на банкет, так как эти расходы будет нести не конкретно магазин, а компания в целом.

Также в смете не присутствуют на заработную плату сотрудникам, так как предполагается, что в магазине произойдет оптимизации расходов на оплату труда продавцов и они не будут выше по отношению к объему реализации продукции, чем были изначально.

Согласно приведенным в дипломной работе данным, выручка по магазину в 2013 году составила 43 600 тыс. рублей. Прибыль от продаж составила 7 194 тыс. рублей.

Рентабельность продаж торговой точки была: (7194/43600) *100% = 16,5%.

Предполагается, что данный уровень рентабельности сохраниться и в 2014 году.

В результате внедрения указных в третьей главе дипломной работы мероприятий - предполагается, что выручка магазина в 2014 году вырастет на 10%.

Следовательно, исходя из прогноза - выручка по магазину составит в по итогам 2014 года: 43600*1,1 = 47960 тыс. руб.

Прибыль торговой точки, при учете сохранения рентабельности на уровне 16,5% составит соответственно: (47960 *16,5%) /100% = 7913,4 тыс. руб.

Итого, прибыль торговой точки за год увеличится дополнительно на:

,4 - 7194 = 719,4 тыс. руб.

Затраты на внедрение мероприятий, согласно указанной выше смете расходов - составляют 299 тыс. руб.

Следовательно, предполагаемый эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы труда и отдыха в компании "Остин" составит:

,4 - 299 = 420,4 тыс. рублей.

Несмотря на указанные выше расчетные данные нужно иметь ввиду, что реальные показатели эффективности внедрения мероприятий могут отличаться от прогнозируемых как в большую, так и в меньшую сторону.

Помимо экономической эффективности, внедрение описанное проекта несет в себе также и социальную эффективность.

Компании заинтересованы в решении социальных проблем не только из-за необходимости формирования положительного имиджа в глазах потребителей, но также из-за вполне очевидных экономических соображений, в числе которых повышение инвестиционного рейтинга компании, увеличение прибыли, улучшение позиций на рынке, рост производительности труда и др. При этом, не направляя финансовые средства на решение социальных вопросов, компании рискуют получить бремя в виде высокого налогообложения (для недопущения социальной дестабилизации), а также ощутить негативные последствия от снижения конкурентоспособности и ухудшения экономической конъюнктуры.

Все это побуждает бизнес вносить в общественное развитие свой социальный вклад - в виде налогов, разного рода ресурсов, качественных товаров и услуг. При этом такой вклад имеет вполне конкретное материальное выражение и легко поддается исчислению, что позволяет компании иметь четкое представление о размере своей лепты в общественное развитие. Однако для того, чтобы получить сведения о социальных последствиях (в том числе долгосрочных) своей деятельности, а также для повышения ценности реализуемых программ бизнесу необходимо учитывать и величину вносимого им социального эффекта. А с этой задачей дело обстоит сложнее. И не только вследствие ограниченности числа методов измерения, а еще и потому, что до сих пор не выработано общего представления о сути данного явления, как нет и единого определения самого термина.

Социальный эффект от деятельности тех или иных структур может быть получен как на уровне региона - вследствие улучшения социально-экономической ситуации, внедрения в практику новых социальных технологий, механизмов распределения ресурсов, так и на уровне населения - за счет возможности трудоустройства, повышения социального статуса, потенциала самореализации.

Среди ключевых показателей социального эффекта выделяют следующие: повышение уровня занятости населения; повышение уровня обеспеченности населения благоустроенным жильем; улучшение состояния окружающей среды; повышение доступности и качества услуг населению в сфере транспорта, здравоохранения, образования, физической культуры и спорта, культуры, жилищно-коммунального хозяйства. Таким образом, деятельность, направленная на достижение социального эффекта содействует решению ряда важных социальных задач.

Для компаний, учитывающих социальный эффект, целесообразно:

) объединить социальные цели в ежегодный план;

) иметь представление о существующих нормах социального поведения в своей отрасли;

) постоянно (посредством регулярных отчетов) информировать всех заинтересованных лиц о социальных действиях компании (если эти действия входят в ежегодный план, акционеры должны получать сведения о том, насколько эффективно эта часть плана выполняется);

) экспериментировать с различными подходами при реализации своих социальных программ (поскольку эта сфера деятельности для многих менеджеров является незнакомой, часто неудачи рассматриваются как невозможность дальнейшей реализации программ, их неэффективность);

) пытаться получить долгосрочную оценку социального воздействия своих программ.

Рассмотрим социальный эффект от предложенных мероприятий непосредственно для компании "Остин".

Прежде всего, продавцы консультанты, которые в результате внедрения мероприятий будут теперь получать процент продаж, начнут понимать всю важность своей работы и более внимательно начнут подходить к своим обязанностям.

Внедрение поощрительных мероприятий, а также значительные улучшения в организации труда сотрудников также является важным достижением руководства организации в социальном плане.

Безусловным можно считать тот факт, что основным социальным эффектом, который транспонируется в эффект экономический - является повышение уровня лояльности сотрудников к организации. Забота о тех сотрудниках (продавцах-консультантах), которые непосредственно осуществляют коммуникацию с клиентом и генерируют тем самым выручку в организации - показатель того что организация в равной степени заботится как о людях, так и о прибыли.

Выводы по главе 3.

В завершение третьей главы дипломной работы можно сделать следующие выводы.

Разрабатываемый в рамках данной главы дипломной работы проект совершенствования организации труда и отдыха в компании "Остин" будет касаться исключительно организации работы продавцов-консультантов магазинов компании. Данный проект будет состоять из следующих блоков:

устанавливается новый режим работы - сотрудники теперь будут работать день через день;

каждый продавец-консультант получает 3% от приобретенной с его помощью покупателем одежды в магазине;

для сотрудников торгового зала в каждом магазине будет оборудована комната отдыха;

будет введена система поощрений лучших продавцов магазина, города и страны;

Для внедрение разработанного плана мероприятий на предприятии составлен календарный план.

Затраты на внедрение мероприятий, согласно указанной выше смете расходов - составляют 299 тыс. руб.

,4 - 299 = 420,4 тыс. рублей.

Заключение

Объектом исследования является коммерческое предприятие - Общество с ограниченной ответственностью (ООО) "Остин". Организации зарегистрирована в соответствие с действующим законодательством Российской Федерации и осуществляет свою деятельность на территории страны в соответствие с уставом организации.

К основным направлениям деятельности компании можно отнести:

совершение экспортно-импортных операций;

пропаганду здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;

Рассматривая организованную на предприятии систему управления персоналом, можно сказать следующее.

Исходя из темы дипломной работы, предполагается анализ подсистемы обеспечения нормальных условий труда.

Такой подход к организации труда своего персонала со стороны организации вполне оправдан и закономерен.

К условиям труда, влияющим на работоспособность, относятся:

температура на рабочем месте;

шум;

цвет;

освещение.

сменный;

суточный;

недельный;

месячный.

организация и обслуживание рабочих мест;

соответствие применяемых приемов и методов труда картам трудовых процессов и передовому опыту;

режим труда и отдыха;

применяемый инструмент, инвентарь, приспособления, их эффективность;

формы материального и морального стимулирования;

техника безопасности;

санитарно-бытовые условия

внутрисменные и целосменные потери рабочего времени, их причины.

устанавливается новый режим работы - сотрудники теперь будут работать день через день;

каждый продавец-консультант получает 3% от приобретенной с его помощью покупателем одежды в магазине;

для сотрудников торгового зала в каждом магазине будет оборудована комната отдыха;

будет введена система поощрений лучших продавцов магазина, города и страны;

Для внедрение разработанного плана мероприятий на предприятии составлен календарный план.

Затраты на внедрение мероприятий, согласно указанной выше смете расходов - составляют 299 тыс. руб.

,4 - 299 = 420,4 тыс. рублей.

Список литературы

1. Аширов ДА. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: Проспект; ТКВелби, 2008.

2. Бишоф А. Самоменеджмент. Эффективно и рационально. - М.: Омега-Л, 2008.

. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИН-ФРА-М, 2009.

. Бычин В.Б., Малинин СВ. Нормирование труда / Под ред. Ю.Г. Одегова. - М.: Рос. экон. акад., 2010.

. Бычин В.Б., Малинин СВ., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда: Учебник / Под ред. Ю.Г. Одегова. - М.: Экза-мен, 2013.

. Васильченко Ю., Тараченко 3. Самоучитель по тайм-менеджменту. - СПб.: Питер, 2008.

. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: Учебник. - М.: Экзамен, 2006. Гаврилова СВ. Организация труда персонала: Учеб. пособие. - М.: МЭСИ, 2012.

. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. - М.: Норма, 2010.

. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник. - М.: Норма, 2009.

. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учеб. пособие. - М.: Норма, 2011.

. Горбачев А.Г. Тайм-менеджмент. Время руководителя 24+2. - М.: ДМК-пресс, 2009.

. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2010.

. Дятлов В.А. и др. Управление персоналом: Учебник. - М.: Академия, 2010.

. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие для вузов. - Н. Новгород: НИМБ, 2013.

. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010.

. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. Калинин СИ. Тайм-менеджмент: Практикум по управлению временем. - М.: Речь, 2009.188

. Каменецкий В.А., Патрикеев В.П. Труд. - М.: Экономика, 2011.

. Капелюшников Р.И. Российский рынок труда: адаптация без реструктуризации. - М.: ГУ ВШЭ, 2011.

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.

. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегии, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010.

. Курбацкая Т.Б. Психология труда. Психология журналистики. Психология рекламы. Часть 1. Психология труда. Учебник. - Набережные Челны: 2009 - 417 с.

. Лукашевич Н.П. Самоменеджмент. Теория и практика: Учебник. - М.: Ника-Центр, 2010.

. Макаренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. - М.: Академический проект, 2011.

. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2009.

. Македошин А.А. Организация труда персонала: учеб. пособие / А.А. Македошин, Э.Б. Молодькова, С.А. Перешивкин, О.А. Попазова. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 188 с.

. Монды У. P., Hoy P. M. Управление персоналом. - СПб.: Нева, 2011.

. Организация и регулирование оплаты труда: Учеб. пособие / Под ред. М.Е. Сорокиной. - М.: Вузовский учебник, 2009.

. Остапенко Ю.М. Экономика и социология труда в вопросах и ответах: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009.

. Павленков В.А. Рынок труда. Занятость. Безработица: Учебник. - М.: МГУ, 2010.

. Петров М.И. Нормирование труда: Практ. пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2010.

. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учеб-ник. - М.: Аспект-Пресс, 2009.

. Резник С.Д. Персональный менеджмент: Учебник. - М.: ИН-ФРА-М, 2008.

. Вишневская Н. Законодательство о защите занятости и ры-нок труда (международный опыт) // Вопр. экономики. - 2013. - № 3.

. Капелюшников P. M. Механизмы формирования заработной платы в российской промышленности // Вопр. экономики. - 2013. - № 2.

. Кашепов А., Утинова С. Факторы, детерминирующие занятость россиян // Человек и труд. - 2012. - № 1.

. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. - М.: Дело, 2013, с.76.

. Кутепова Н. Специфика российского рынка труда // Человек и труд. - 2011. - № 5.

. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. 2013. №1, С.10

39. Сухорученкова Е. Продавец-консультант: работа для молодых и неприкаянных? // www.job.ru, 07.02.2013

Приложения

Приложение 1

Организационная структура магазина в ООО "Остин"

Совершенствование труда и отдыха персонала в ООО 'Остин'

Совершенствование труда и отдыха персонала в ООО 'Остин'

Введение

1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО "Остин"

1.1 Общая характеристика организации

1.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

1.3 Анализ системы управления организации

1.4 Анализ подсистемы управления персоналом организации

Выводы по главе 1

2. Теоретические особенности вопросов труда и отдыха персонала

2.1 Понятие и сущность труда и отдыха персонала в системе управления трудовыми ресурсами предприятия

2.2 Значение организации труда и отдыха для повышения эффективности работы персонала

Выводы по главе 2

3. Разработка и оценка мероприятий по совершенствованию труда и отдыха персонала в ООО "Остин"

3.1 Разработка проекта совершенствования системы труда и отдыха персонала в ООО "Остин"

3.2 Организационные мероприятия по внедрению проекта

3.3 Оценка эффективности проекта

Заключение

Список литературы

Приложения

Похожие работы на - Совершенствование труда и отдыха персонала в ООО 'Остин'