Организационная поддержка реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России

Организационная поддержка реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России

Введение

В настоящее время формирование и развитие корпоративной стратегии занимает центральное место в организациях, так как стратегия может правильно координировать компанию в условиях турбулентной экономической и политической окружающей среды. Ясная концепция корпоративной стратегии отсутствует во многих компаниях, или руководство следует концепции, которая не отвечает внутренним и внешним критериям организации, как следствие, компании терпят неудачу из-за бездарной реализации стратегии. В этом отношении, успех компании зависит не только от создания новой креативной стратегии, но в большей степени от способности организации реализовать стратегии, вовлекая при этом необходимые организационные изменения. Таким образом,организационная поддержка реализации корпоративной стратегии является определенным механизмом, который важно настроить в компании, чтобы осуществить запланированные стратегические действия правильно.

В спектре исследовательского интереса находятся компании Австрии и России в сравнительном анализе. Австрия маленькая страна, расположенная в сердце Европы и Европейского союза. Благодаря её истории и географическому положению, Австрия исполняет традиционную роль определенного «прохода» в регионы Центральной и Восточной Европы. Австрия является одним из главных инвесторов в страны Восточной Европы в течение многих лет. Одним из основополагающих фактов в этом отношении является рост инвестиций в Россию, где Австрия находится на десятом месте в рейтинге инвесторов на 2011 год.Кроме того можно отметить существующий тренд, что большинство австрийских компаний инициируют бизнес на российском рынке, что способствует развитию партнерства и кооперации между австрийскими менеджерами и российским персоналом на предприятиях.Таким образом, стабильно функционирующие деловые взаимоотношения двух стран, а также перспективы развития их дальнейшего сотрудничества послужило основополагающим фактором при выборе объектов исследования.

Научно-исследовательская работа посвящена анализу организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России. Исследование позволит ответить на следующие вопросы: Какие слабые и сильные стороны моделей ОПРКС российских и австрийских компаний? В чем основные различия моделей ОПРКС? Можно ли адаптировать австрийскую модель ОПРКС к российским условиям рынка? Как можно применить модель ОПРКС австрийских компаний в России? Как можно адаптировать модель ОПРКС австрийских компаний для их подразделений, функционирующих на российском рынке? Ответы на поставленные вопросы рассматриваются с позиции общей теории организаций. В теории организаций выделяют теорию агентских отношений, теория транзакционных издержек, теорию прав собственности и эволюционной экономики, которые помогли сформировать ответы на поставленные исследовательские вопросы (Приложение 1). В исследовании будут проверены следующие гипотезы. Модели ОПРКС компаний Австрии и России имеют значимые различия. При этом также предполагается, что отсутствие адаптации модели ОПРКС австрийских компаний для их филиалов в России приведет к организационным проблемам.

Объектом исследования является модель организационной поддержки реализации корпоративной стратегии.

Предмет исследования является различия моделей организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России.

Цель исследования является выявление различий в моделях организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач: корпоративный стратегия организационный

определить модель организационной поддержки реализации корпоративной стратегии и обозначить основные элементы модели;

провести анализ моделей организационной поддержки реализации корпоративной стратегии австрийской и российской организации и выявить основные элементы модели;

предложить теоретическую модель, которая объясняет особенности организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в австрийских и российских компаниях;

разработать рекомендации о заимствовании лучших практик из австрийской модели организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в российские компании;

разработать рекомендации по адаптации австрийской модели организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в филиалах, функционирующих на российском рынке.

Теоретико-методологическая основа исследования.Исследование построено на использовании общенаучных методов: сравнении, индукции, дедукции, анализа и синтеза, метод формализации (использование схем, диаграмм). В исследовательской работе были использованы концепции стратегического менеджмента;теории и модели национальной и организационной культуры;концепции системно-ситуационного подхода в менеджменте.

Эмпирическая база исследования. Эмпирическую базу исследования составили вторичные материалы кросс-культурных исследования об особенностях моделей управления в Австрии и России.

Глава 1. Организационная поддержка реализации корпоративной стратегии (ОПРКС) в компаниях Австрии и России

.1Теоретико-методологические основы ОПРКС

.1.1 ОПРКС:сущность и определение

Исследователи в области стратегического менеджмента утверждают о необходимости создания рабочей стратегии в организации. Почему стратегия жизненно необходима для развития организации? Ансофф отметил, что стратегия сложное и потенциальное мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Кроме того, стратегия определяется авторами, как совокупность целей и механизмов (действий), которые способствуют реализации заданных целей. В целом, стратегия устанавливает определенное направление развитие организация через симбиоз действия. Например, Альтшулер в своей работе характеризует стратегию, как адекватная оценка текущего состояния или рыночного положения компании и определение будущего желаемого состояния компании, что позволяет сформировать поле стратегических действий или план действий для достижения желаемых результатов. Поэтому цели и действия, вовлеченные в стратегию должны быть, прежде всего, разработаны и после реализованы.

Деятельность по разработке и реализация стратегии в масштабе реального времени является стратегическим управлением. Минцберг считал, что стратегическое управление является механизмом самоопределения постоянно трансформирующейся организации. В свою очередь трансформация организации вызвана динамикой внешнего окружения.Для того чтобы оставаться восприимчивым к требованиям внешнего окружения и при этом соответствовать внутренним возможностям компании, стратегическое управление в первую очередь связано с поиском решения на вопрос: «Как вести конкурентную борьбу, ориентируясь на систему конкретных конкурентных преимуществ?». Поэтому разработать стратегию означает о необходимости определить общие направления развития для достижения конкурентных преимуществ. Фокусируясь на главных особенностях стратегического управления, Виханский описывает стратегическое управление как, управление, которое опирается на человеческий потенциал организации, производственная деятельность отвечает основным запросам потребителя, гибко реагируя на вызовы со стороны окружения и в соответствии с этим производя изменения в организации, что в совокупности дает возможность организации выжить в долгосрочной перспективе.

Авторы исследований в сфере стратегического управления не имеют однозначного мнения относительно процесса разработки и реализации стратегии. Процесс разработки и реализации стратегии также определяется в литературе стратегического менеджмента как структура стратегического управления или процесс формирования стратегии. В целом,процесс состоит из следующих этапов: анализ внешней среды организации, внутренняя диагностика, определение миссии и целей, выбор и разработка стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения. Рисунок 1демонстрирует основные этапы структуры стратегического управления.

Рисунок 1. Структура стратегического управления.

Источник: Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 344 с.

Важным элементом данного процесса является этап реализации или выполнения стратегии, который находится в фокусе настоящего исследования. Сущность процесса выполнения стратегии заключается в том, что он не является процессом реализации стратегии, а на этой стадии стратегического управления формируются организационные условия для осуществления стратегии.Аакер описал этап реализации стратегии как этап, на котором организационная структура, системы, персонал и корпоративная культура компании могут способствовать стратегическому успеху. В связи с этим, одной из главной целью стратегического управления является создание предпосылок для успешной реализации стратегии, перевод организации в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Следующим этапом теоретического анализа является определение видов стратегии, так как в фокусе данного исследования находится корпоративная стратегия. Исследователи в области стратегического менеджмента определили, что существует три уровня принятия стратегических решений, которые выстроены в иерархическую структуру, такие как: корпоративная стратегия, бизнес стратегия (или конкурентная) и функциональная (или операционная).

Портер характеризует корпоративную стратегию, как план для многоотраслевой компании (диверсифицированная компания). Другие авторы определяют корпоративную стратегию, как генеральная или общая стратегия, так как она нацелена на решение проблем организации в целом. Для компании, занимающейся одним видом деятельности, базируется только на генеральной или корпоративной стратегии. В то время как, многоотраслевые компании базируется на двухуровневой стратегии - это корпоративная и бизнес стратегия.В этом отношении, корпоративная стратегия рассматривает способы, в которых корпорация управляет набором разного бизнеса вместе, входящие в состав компании, и заботиться об увеличение их добавленной стоимости.Исследователи корпоративных стратегий уверены, чтоодно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии является создание системы эффективных стратегий отдельных бизнес - единиц организации.Поэтому в центре внимания корпоративной стратегии находится поиск ответов на следующие вопросы,какой бизнес корпорация должна развивать и как корпоративный офис должен управлять массивом бизнес единиц?

Вторым видом стратегии в иерархии является бизнес - стратегия, конкурентная или деловая стратегия. Представляет собой план деятельности в определенной хозяйственной сфере и воплощается в бизнес-плане.Такая стратегия описывает способ достижения конкурентных преимуществ на конкретном товарном рынке, направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимой одной бизнес-единицей предприятия. Бизнес - единица - это организационное подразделение компании, которое имеет четко определенную стратегию и во главе которого стоит менеджер, ответственный за продажи и прибыль.В то время как, корпоративная стратегия вовлекает решения относительно организации в целом, стратегическое решение по бизнес - стратегии относится к определенной бизнес - единице внутри целой организации. На этом уровне принимаются решения об инвестировании в товар/рынок, определяющие продуктово - рыночные границы стратегии бизнеса, объем инвестиций и распределение ресурсов между бизнесами корпорации. Например, Yahoo стратегический бизнес юнит включает такие направления, как Yahoo Photos, Yahoo Music.

Последний уровень в классификации стратегий - это функциональная стратегия, также в литературе можно встретить такие определения как: производственная или операционная стратегия. В целом, этого типа стратегии разрабатывается на основе корпоративной и деловой стратегии, и является инструментов реализации деловой стратегии.Функциональные стратегии являются определенной ресурсной программой конкретных действий по созданию и реализации продукта, обеспечивающая развитие предприятий и стратегических подразделений, и определяющая пути достижения целей, стоящих перед организацией в разных областях (маркетинг, производство, кадры и тд).

Реализации стратегических намерений на трех рассмотренных уровнях относится к сфере ответственности организации в целом.Организация является одной из исследуемых категорий в теории о стратегиях, так как именно она обладает ключевой компетентностью по созданию и реализации своих конкурентных преимуществ.В этом отношении, главными исследовательскими вопросами об организации, как предмете исследования, являются следующие: «Каким образом организация должна быть сформирована, и какие характеристики должны быть приобретены, чтобы успешно реализовать корпоративную стратегию?»

Подводя итоги по теоретическому анализу составляющих организационной поддержки реализации корпоративной стратегии, можно заключить, что изменения в стратегии всегда влечет за собой изменения в конфигурации организации. Например, отказ от какого-либо направления деятельности обязательно должно найти отражение в корпоративной стратегии компании. Это означает, что создание и реализация корпоративной стратегии напрямую зависит от сложившихся параметров организации и от её ключевых бизнес - процессов.В связи с этим, организационная поддержка реализации корпоративной стратегии представляет собой внутреннею бизнес-стратегию организации, которая определяет формирование таких организационных условий, которые способствуют реализации корпоративной стратегии организации, то есть её конкурентных преимуществ.

.1.2 ОПРКС: модель и анализ составляющих её элементов

Многие исследователи в области стратегического менеджмента считали, что управление стратегическими изменениями становится вопросом планирования, где внутренние системы организации и структура могут быть использованы, чтобы достичь нужного поведения в соответствие с логикой стратегии.Большинство организационных изменений могут быть вызваны технологическими изменениями, изменениями в организационной среде, и также изменения часто связаны с изменениями стратегий, которые в свою очередь модифицирует внутреннюю структуру и процессы так же как корпоративную культуру, чтобы поддержать новое стратегическое направление. В связи с этим, десять научных школ стратегического менеджмента и видение их сторонников представили наилучшим образом особенности стратегического процесса в организации и дали свою оценку роли организации в процессе формирования и реализации стратегии.

В таблице 1перечислены функции организации в соответствие с идеями десяти школ стратегического менеджмента.Приверженцы школы дизайна,планирования и позиционирования сконцентрировались на вопросе построения стратеги как на процессе неформального дизайна, то есть конструирование, проектирование и моделирования внутренних процессов организации с целью реализации соответствующих конкурентных преимуществ организации. Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты формирования стратегии, точнее описание реальных процессов разработки стратегий в организации. В целом, каждая из школ выделила элементы организации, которые способствуют формированию стратегии в организации, например, организационная структура, распределение власти в организации, или в системе управления персоналом.

Таблица 1. Основные функции организации с позиции десяти школ стратегического менеджмента.

Источник: Минцберг Г. Школы стратегий. Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского ./ Г. Минцберг, Б. Альстрэнд., Дж. Лэмпел. // СПб: Издательство «Питер» - 2000. - 336 с.

Многие исследователи, которые проводили анализ в области организационного дизайна, неоднозначно оценивали элементы организации, способствующие реализации корпоративной стратегии. Таким образом, Харди считал, что успешное стратегическое действие включает в себя реализацию стратегических целей посредством процесса организационного выравнивания, что предполагает своевременного внесения необходимых изменений в структуру организации, организационные подсистемы, политику управления человеческими ресурсами и организационную культуру. Организационная структура зависит от эффективности функционирования подсистем, которые являются вспомогательными элементами в работе структур. Например, информационные системы, которые получают, распространяют и распределяют информацию по организационной структуре. Другой опорой стратегических изменений являются люди. Он считал, что политика управления человеческими ресурсами способствует подбору подходящего персонала для реализации стратегических целей. И организационная культура, которая сможет развить приверженность и лояльность сотрудников к организации.

Кейвс отмечал, что структурные характеристики организации определены структурой рынка, на котором компания функционирует. Восприятие структуры рынка топ менеджерами компании, а также оценка сильных и слабых сторон фирмы совместно определяет их выбор корпоративной стратегии и организационной структуры предприятия. В целом, теория об организационном дизайне уделяет особое внимание вопросам структуризации организации, то есть создание соответствующей организационной структуры, которая способна адаптироваться к изменениям внешней среды и которая может успешно конкурировать в условиях быстро изменяющегося рынка, что является конкурентным преимуществом любой организации.

Эксперты в области организационных изменений предложили множество моделей стратегических изменений. Организационная модель является ядром всех организационных изменений. Модель позволит ответить на множество вопросов, относительно внутреннего дизайна элементов модели. Например, необходимо ли компании изменить функциональную организационную структуру на матричную структуру? Важно ли централизовать или децентрализовать элементы организационной структуры? Стоит ли индивидуализировать или коллективизировать систему поощрений в компании? Таким образом, организационная модель представляет собой определенную физическую модель человеческой системы, которая направляет организационный диагноз составляющих элементов модели, что в дальнейшем способствует проведению стратегических изменений.

Джонсон в своей работе выделил следующие элементы модели:

.Структурирование организации - это организационная поддержка в формировании соответствующей организационной структуры, процессов и взаимосвязей.

. Обеспечение ресурсами, как люди, информация, технологии вовлечены в структуру.

. Управление стратегией, что подразумевает управление стратегическими изменениями.

Более детальное описание возможных элементов модели были рассмотрены Гольдштейном. Он предложил модель, состоящую из 6 элементов,которые более детально рассмотрены в таблице 2. Представленная модель является определенным механизмом по реализации внутренней административной деятельности в период стратегических изменений.

Таблица 2. Элементы организационной модели.

Источник: Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент / Г.Я. Гольдштейн // Таганрог: Изд-во ТРТУ. - 1995. - 193 c

Организационный дизайн формирует организационную структуру, дизайн работ, практики в области человеческих ресурсов, а также системы управления и информации, чтобы направлять поведение участников в стратегическом направлении

Ключевое определение организационной поддержки реализации корпоративной стратегии - это соответствие организационных элементов. Схема 1 показывает модель, которая включает компоненты организационного дизайна и взаимосвязь среди этих элементов. Модель подчеркивает идею о том, как организация сформирована, чтобы поддержать определенную стратегию и, что различные элементы дизайна должны подходить друг другу. Все элементы модели должны функционировать едино, чтобы эффективно направлять поведение членов организации в запланированном стратегическом направлении. Исследование показало, что чем лучше элементы подходят друг другу, чем эффективнее организация.

Первый элемент модели - это стратегия, которая определяет, как организация будет использовать свои ресурсы, чтобы получить конкурентное преимущество. Стратегия устанавливает направление организационного дизайна, а также определяет критерии для выбора дизайна и организационных возможностей. На этом этапе, стратегический план помогает управлять переходом от текущей стратегической ориентации к желаемой будущей стратегической ориентации.

Второй элемент модели - это организационная структура, которая определяет, каким образом организация распределяет задачи, назначает их по подразделениям, и координирует их выполнение.

Третий элемент - это дизайн работ, то есть как задачи исполняются и назначаются внутри организации. В организации могут быть созданы традиционные формы работ, которые включают стандартные задачи, или позиции, которые очень специфичны и сложные.

Практики управления персоналом включает отбор, обучение, развитие и награждение персонала. Иногда в организации подбор персонала осуществляется в соответствии с текущей организационной структурой предприятия.

Информационные и управленческие системы определяют, каким образом менеджеры управляют сотрудниками компании. Менеджеры могут управлять через приказы и жесткий контроль или они могут вовлекать сотрудников в процесс принятия решения. Например, информационные системы могут быть централизованы, с ограниченным доступом и предоставление информации, или наоборот.

Схема 1. Модель организационного дизайна.

Источник:Cummlnds T.G. Organizational Development & Change, 9t Edition / T.G. Cummlnds, C.W. Worley // South-Western Cengage Learning, Canada. - 2009. - P. 793.

Окумус в своей работе, также создал модель реализации стратегии и выделил основные элементы, составляющие эту модель. Таким образом, организациям в период стратегических изменений необходимо обратить внимание на следующие элементы: организационная структура, организационная культура, операционное планирование, ресурсы, люди, коммуникации, контроль и обратная связь. Элементы операционного процесса напрямую вовлечены в процесс реализации стратегии. Это означает, что предприятия имеют значительный контроль над этими переменными. Главная разница между контекстными и процессными элементами заключается в том, что последние первостепенно используются и применяются в реализации стратегического решения, в то время как контекстуальные переменные учитываются, если барьеры и проблемы возникают в процессе реализации стратегии (См. Приложение 2).

Компоненты организационной модели могут быть сформированы в два абсолютно разных организационных дизайна: механистический и органический, которая поддерживает эффективность и контроль, и органическая, которая способствует внедрению инноваций и изменений. Структурирование абсолютно новой организации намного проще чем, реструктуризация существующей организации, в которой противостояние к изменениям могут возникнуть. Таблица 3демонстрирует, как организационный механизм поддерживает реализацию корпоративной стратегии, например стратегию минимизации издержек или развитие инноваций. Например, в стратегии «внедрение и развитие инноваций» все элементы дизайна направлены на вовлечение сотрудников, непосредственно участвующих в инновационном процессе. Такой организационный дизайн облегчает взаимодействие между сотрудниками, развивая и вознаграждая их знания и опыт, а также распространяя и предоставление им необходимую и своевременную информацию.

Таблица 3. Примеры организационного дизайна.

Источник: Cummlnds T.G. Organizational Development & Change, 9t Edition / T.G. Cummlnds, C.W. Worley // South-Western Cengage Learning, Canada. - 2009. - P. 793.

В целом, внедрение стратегических изменений способствует улучшению взаимоотношений между организацией и её окружающей средой, а также способствует созданию единства среди компонентов модели.Организационный дизайн может быть применен ко всей организации или к отдельному департаменту. Для того чтобы сформировать различные элементы системы правильно, это потребует много знаний и опыта в этой сфере. Таким образом, организационный дизайн обычно вовлекает команды практиков в области развития организаций, которые обладают экспертными знаниями в области корпоративной стратегии, организационной структуры, дизайна работ, практик человеческих ресурсов и развития управленческих и информационных систем.

.2 Сравнительный анализ практик ОПРКС в России и Австрии

.2.1 Анализ организационной культуры

Многие исследователи в своих работах рассматривали влияние организационной культуры на стратегические изменения, так как организационная культура является одним из элементов организационной поддержки реализации корпоративной стратегии. В сущности, организационная культура представляет собой глубокий уровень основных предположений и убеждений, которые разделяются членами организации. Смирсич определил организацию, как «явление производящее культуру».Организационная культура характеризуется учёными как модель отношений на организационном уровне, или как адаптивный механизм, объединяющий индивидов в социальные структуры.

Большинство исследований показало, что организационная культура влияет на организационную эффективность. Например, организационная культура влияет на отношение персонала, вследствие чего эти отношения оказывают влияние на организационные результаты. Организационная культура может постоянно изменяться с целью повышения эффективности работы организации в целом, а также личной эффективности сотрудников организации.Сотрудники и руководители могут в равной степени влиять на процесс изменений в организации, однако менеджеры могут осуществлять напрямую совершенствование организационной эффективности. Для того чтобы изменить организационную культуру, следующие исследователи, как Денисон, Шейн, Грегори разработали ключевые измерения, которые могут помочь руководителям организаций решить, каким образом организационная культура должна быть изменена, для того чтобы компании функционировала успешно.Поэтому организационная поддержка реализация стратегические изменения в организации представляет собой взаимосвязь между развитием стратегии в организации, изменений корпоративной культуры и ряд планируемых к осуществлению управленческих действий.

Исследователи организации GLOBE провели анализ организационной культуры и управленческих систем в 62 странах мира. Они разработали девять измерений организационной культуры, такие как:гуманная ориентация, ориентация на будущее, самоуверенность, гендерное равенство, ориентация на результат, групповой коллективизм, социальный коллективизм, избегание неопределенности и дистанция власти.В этом исследование, культурные измерения используются для того, чтобы исследовать и описать австрийскую и российскую организационные культуры и особенности систем управления в анализируемых странах.

Второе измерение - это гендерные различия, которое отражает степень гендерного неравенства в организациях. В соответствии с исследованием GLOBE, Австрия и Россия оценивается низко по этому показателю, чем другие страны. Однако существуют на практике несколько противоречивых фактов для обеих стран. Например, в России менеджеры не желают поддерживать гендерное равенство в организациях. В Австрии, законодательная система предоставила много прав для женщин, но большинство из них не были поддержаны в реальности.

Анализируя третье измерением, «самоуверенность» измеряет степень напористости и конфронтации в своих отношениях с коллегами. Общества с низкой степенью самоуверенности, характеризуются следующими доминирующими ценностями: теплые взаимоотношения, лояльность к сотрудникам, кооперация и непрямая коммуникация. В то время как, высоко самоуверенные общества имеют такие ценности, как успех, прогресс, конкуренция, инициативные сотрудники и прямые коммуникации. В этом отношении, Россия имеет относительно низкий показатель на самоуверенность, потому что женские культурные особенности поведения ограничивают напористость поведения руководителей и сотрудников в организации. С другой стороны, Австрия имеет высокий показатель на это измерение, потому что менеджеры сфокусированы на работе, материальном успехе и конкуренции.

«Ориентация на результат» определяет степень, в которой общество нацелено на совершенствовании производительности, высокие стандарты и инновации. Такие общества высоко ценят конкурентоспособность, развитие, постоянная форма обратной связи и прозрачные коммуникации. С другой стороны, страны с низким показателем ориентации на результат ценят семейные отношения, гармонию и они относятся к формальной обратной связи как осуждение.Россия имеет относительно низкий показатель на это измерение, что определено рядом исторических трендов: плановая экономика во время советского союза и массовая приватизация в 1990 годах. В первом случае, планы сформированные государством не способствовала развитию гибкости сотрудников и их инициативности. Во втором случае, высокие результаты были достигнуты избеганием моральных принципов и этических стандартов. С другой стороны, Австрия имеет высокий показатель на это измерение, так как усовершенствованные системы стимулирования и оплата труда, на основе высокой производительности, содействуют постоянному совершенствованию производительности труда среди менеджеров и сотрудников организации.

Измерение ориентация на будущее определяет степень, в которой общество нацелено на планирование, стратегическое видение и поведение, ориентированное на будущее. В России политическая и экономическая нестабильность трансформировала общество в ограниченность на будущее ориентирование. Таким образом, организации в России нацелены больше на выживание и краткосрочные ориентиры, чем на постоянное совершенствование бизнес - процессов. Ориентация на будущее коррелирует позитивно с использованием сотрудников в процессе стратегического принятии решения и прямые коммуникации персонала и руководителей.

Избегание неопределённости означает степень в которой общество полагается на правила и процедуры, люди верят в порядок и самодисциплину. В целом, общества с высокой степенью избегания неопределённости не толерантны к риску и неизвестным ситуациям. С точки зрения организационных процессов, измерения показывает как менеджеры контролируют их окружающую среду. Россия относится к обществу с низким показателем избегания неопределённости, где люди следуют менее формальным правилам и процедурам. Менеджеры и сотрудники склонны к риску и к приобретению нового риска. С другой стороны, Австрия относится к культуре с высоким показателем избегания неопределённости. Морден описал страну как «хорошо заправленная машина» из-за высокого уровня стандартизации процессов внутри организации, прозрачных законов даже для специфических деталей, сильная личная дисциплина и бюрократия. С другой стороны, российские менеджеры предпочитают устанавливать формальные рабочие процедуры и регламенты, но чаще всего сотрудники избегают следовать этим правилам.

Измерение дистанция силы было разработано Хофстеде, которое показывает степень неравенства между людьми в организации. Это означает, что общества, в которых этот показатель высокий, не относятся хорошо к равенству между людьми. Россия относится к обществу с высоким показателем дистанции силы, где люди со статусом и общественным влиянием отличаются от других. Это проявляется в том, что российские руководители в основном следуют автократическому стилю управления и централизации принятия управленческих решений.Поэтому российские компании относятся к «пирамидально сформированной бюрократической структуре». В Австрии низкий показатель дистанции власти. Это выражается в том, что менеджера охотно взаимодействуют с сотрудниками организации и причина этому - исторически сложившаяся модель социального партнёрства, которая также положительно влияет на вовлечение персонала в командную работу.

Последнее рассматриваемое измерение - это гуманная ориентация,которое включает альтруизм, доброту, любовь и щедрость как факторы мотивации к взаимодействию. В этом отношении, Россия имеет относительно низкий показатель на гуманную ориентацию, потому что сложившаяся экономическая ситуация в стране относится более к категории эксплуатационной, поэтому общественное благосостояние распределено неравно между обществом, государством и бизнесом. Таким образом, социальные выплаты и долгосрочные инвестиции в персонал пренебрегаются руководителями предприятий. В этом показателе, Австрия также имеет низкий показатель на данное измерение, потому что Австрия не практикует гуманные ориентации в стиле руководства предприятием, так как ориентированность на результат и совершенствование индивидуальных и организационных показателей играю первостепенную роль в любой австрийской компании.

Наряду с обозначенными измерениями организационной культуры, также необходимо рассмотреть стиль руководства, которому следуют менеджеры в Австрии и в России. Культура является основой для выполнения определенного стиля руководства, что напрямую влияет на систему управления. Базируясь на рассмотренных измерениях можно утверждать, что стиль руководства российских менеджеров отличается значительно от руководителей организаций в Австрии. Лидеры русской культуры склоны следовать автократическому стилю руководства.Менеджеры имеют тенденцию самостоятельно принимать важные управленческие решения без вспомогательного консультирования с коллегами предприятия.Болингер подчеркнул, что в стране с высоким показателем дистанции власти и сильным коллективным сознанием, персонал сам ожидает автократический стиль руководства, потому что люди ищут постоянного направления их деятельности.

С другой стороны, австрийские менеджеры владеют двумя стилями руководства - это автократический/харизматический стиль руководства, который был сформирован, потому что в Австрии демократическая республика была установлена только в начале двадцатого века. Однако, для того чтобы институализировать модель коллективного управления, в Австрии были сформированы системы кооперации между капиталом и трудом.  Например, австрийские менеджеры имеют тенденцию обратиться за консультацией к группе, потому что менеджеры относятся к персоналу как выгодному «ресурсу», который может предоставить новую информацию и перспективы развития.

Таблица 4.Теоретическая модель организационной культуры.

Источник: автор.

На основе выявленных оценок для измерений организационной культуры была составлена теоретическая модель(Таблица 4). В соответствии с этой моделью, Россия находится на достаточно высокой культурной дистанции от Австрии, где в 8 из 10 показателей Россия отличается от австрийской организационной культуры. Это означает, что разница в практиках управления может вызвать организационные проблемы в организации. Например, Россия и Австрия отличается значительно в измерении «дистанция силы», поэтому для австрийских руководителей может быть трудно вовлечь российских сотрудников в командную работу или в процесс разработки и принятия стратегических решений. Кроме того, руководители обеих стран могут столкнуться с барьерами в развитии коммуникации или подходящего стиля управления, который был бы принят как русским, так и австрийским персоналом.В дополнении, коммуникационные барьеры могут произойти между русскими и австрийскими лидерами организаций, потому то они склонны следовать абсолютно разному управленческому стилю. В связи с этим, недостаток стратегического видения и нацеленности на высокие результаты среди российских руководителей может негативно отразиться на создании и поддержание партнёрства в совместном предприятии с Австрией.В этом отношении, если компании планирует улучшить организационную культуру, чтобы справится с культурными различиями в организации, прежде всего, управленческий стиль должен быть изменен.

Обращаясь к исследованию Фея и Кобернюк, они обнаружили, что для того чтобы преодолеть конфликты в организации, которая функционирует на российском рынке, важно сформировать организационную культуру в совместном предприятии, которая идентичная культуре партнера. Другое исследование доказало, что влияние и контроль зарубежного партнера в организации положительно коррелирует с успехом предприятия. Например, совместные тренинги и местными сотрудниками и менеджерами могут быть полезным инструментов, чтобы сформировать доверие с руководителями совместного предприятия.Кроме того, перечисленные действия могут способствовать формированию совместных стратегий путем привлечения внимания к положительным компонентам культурных условий страны и, как следствие, получения выгод от них.

Формирование новой организационной культуры, важно для обеих стран, принимая во внимание сильные стороны культуры, чем преодолевая барьеры путем изменения культуры.Изменение организационной культуры начинается с диагноза существующей организационной культуры и её соответствие бизнес стратегии. После чего изменение корпоративной культуры, может состоять из следующих этапов:

. Формирование четкого стратегического видения. Эффективное изменение культуры должно начинаться с четкого видения новой стратегии фирмы и общих ценностей и моделей поведения, необходимых чтобы сделать стратегию работающей.

. Приверженность топ - руководства. Культурные изменения должны быть управляемы сверху вниз. Руководители всех уровней должны быть твердо привержены новым ценностям.

. Создание модели организационной культуры на корпоративном уровне. Главные руководители должны транслировать новую организационную культуру через их собственные действия. Их поведение должно символизировать новые ценности и поведение.

. Изменение организации для поддержки организационных изменений. Культурные изменения, как правило, требуют соответствующие изменения в организационной структуре, информационной и контролирующей системе, стиле управления и в практиках управления человеческими ресурсами.

. Внедрение этических и правовых основ. Культурные изменения могут создать значительное напряжение между организацией и индивидуальными интересами, что может привести к этическим и юридическим проблемам для практиков.

Определенная структура ценностей, которая когда-то была источником силы для компании, может стать одним из основных обязательством в успешной реализации новой стратегии. Во время стабильного функционирования предприятия, стратегически подходящие корпоративные ценности могут стать значительным вкладом в обеспечении долгосрочной организационной эффективности.

.2.2 Анализ практик ОПРКС в Австрии

Динамические отрасли промышленности и высокоразвитый сектор услуг являются двигателем экономического развития Австрии. Сектор услуг составляет 69,1% австрийской экономики и промышленный сектор - 29,3%. В целом, австрийские предприятия известны во всём мире за их способность в формировании бизнеса в нише рынка и также за изготовление товаров под запросы потребителя и за качество их промежуточных продуктов (полуфабрикатов). Важной особенностью австрийской экономики является тот факт, что малый бизнес составляет 99,9% экономики Австрии. В связи с этим, анализ средних и малых предприятий Австрии представляет особый исследовательский интерес.

Рыночные процессы являются доминирующим фактором в формировании стратегии на предприятиях Австрии, поэтому ключевые решения на уровне фирмы разрабатываются с учетом существующих рыночных процессов. Австрийская школа экономики утверждает, что гибкость действий на изменения в отраслевом спросе предприятий помогает малым и средним предприятиям эффективно конкурировать с крупным бизнесом.В настоящее время, малые предприятия внедряют принципы устойчивого развития или экологического производства, для того чтобы быть конкурентоспособным на рынке Австрии. Эти принципы выполняют жизненно важную роль в управлении ограниченными материальными и нематериальными ресурсами малых предприятий и делают компанию конкурентоспособной на локальном рынке.

Обращаясь к практикам формирования и реализации стратегии малыми предприятиями Австрии, исследование Аврама показало, что малые и средние предприятия Австрии во время разработки стратегии особое внимание уделяют таким конкурентным преимуществам как качество, цена, увеличение расходов на персонал, изменение структуры спроса, и ожиданий потребителей. Однако ключевые действия компаний сконцентрированы на ценовой конкуренции и качестве продукции, чтобы быть успешным на рынке Австрии.

В целом, процесс организационных изменений в малых предприятиях Австрии является краткосрочно ориентированным. Кроме того, конкуренция между МСП в Австрии происходит на стратегической арене получения «добавленной стоимости». В связи с этим, стратегия устойчивого развития необходима малому бизнесу, которая поможет сформировать долгосрочные ориентиры роста и конкурентное преимущество через изменения ресурсной базы организации, организационной структуры, процессов, ценностей, модели поведения.

Анализ практик организационной поддержки реализации стратегии в Австрии будет проведен на примере внедрения стратегии устойчивого развития на малых предприятиях Австрии по производству винной продукции и компании по производству яичной лапши и макаронных соусов.

Винная отрасль была выбрана в качестве анализа, так как она сформирована огромным количеством малых предприятий, а также компании этой отрасли придерживаются строгих правил по качеству произведенной продукции со стороны австрийского правительства. Во-вторых, в 2011 году произошли значительные изменения в винодельческой промышленности, в том, что количество мелких виноделен стало стремительно сокращаться с 2009 года. Таким образом, акцент на эко-производство может стать важной стратегией для оставшихся винных заводов Австрии.

Организационная поддержка реализации корпоративной стратегии устойчивого роста на винных заводах Австрии состоит из нескольких этапов, которые выстроены в иерархию. Этапы осуществления стратегии представлены на модель устойчивых организационных изменений на винных предприятиях Австрии (Рисунок 3).

Рисунок 3. Процесс - модель устойчивых организационных изменений на винных предприятиях Австрии.

Источник: Hatak I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.

Первый этапом организационных изменений (unfreeze) является подготовка организации к стратегическим изменениям. Этот этап фокусируется на формирования позитивного отношения сотрудников организации к стратегии устойчивого роста. На данном этапе владелец бизнеса является ключевой фигурой, который сможет разделить новое видение, цели, миссию организации с ключевыми сотрудникам и менеджерами. В случае если владелец компании не имеет достаточной компетенции в разработке и внедрение стратегии, он нанимает внешних консультантов и экспертов или выстраивает стратегические альянсы с конкурентами. Целью этого этапа является снижение сдерживающих сил и поддержание движущих сил. Главным примером сдерживающей силы является сопротивление персонала. Для того чтобы сотрудники организации разделили и приняли принципы устойчивого роста, они участвуют в тренингах об устойчивом и экологическом производстве вина. В случае если кто-то из сотрудников организации не проявлял интерес и приверженность к принципам устойчивого производства, владельцы бизнеса прибегали к увольнению сотрудников. Таким образом, именно через рост движущих сил и снижение сдерживающих сил владелец компании готовит организацию к соответствующим устойчивым изменениям.

Второй этап организационной поддержки реализации стратегии является осуществление организационных изменений. Этот этап состоит из трёх уровней:

Изменений в предпринимательской деятельности: изменение рабочих процессов (производство вина), отдела логистики, закупок, маркетинга и продаж.

Производство вина - искусственные добавки заменены органическими.

Отдел логистики и закупок адаптирован в соответствии с принципами устойчивости.

Отдел маркетинга и продаж зависят от организационных изменений к устойчивому развитию. Формирование и реализация маркетинговых стратегий, акцентируя внимание на качестве продукции и устойчивости производства.

Изменения в капитальных ресурсах предприятия: человеческие ресурсы, организационные, физические ресурсы и знания.

Сокращено использование машин, таким образом, использование ручного труда увеличилось.

Персонал был обучен новым методам производства.

Введен новый уровень управления или межорганизационные изменения, чтобы справиться с высоким уровнем планирования и коммуникациями.

Приобретение знаний в области эко-производства были подкреплены внешней кооперацией с конкурентами (через стратегический альянс), с университетами, с консультантами/экспертами и совет правления.

Пересмотрена система хранения (винные погреба) и транспортировка вина.

Изменения во взаимодействии со стейкхолдерами: с покупателями, поставщиками, конкурентами и консультантами.

Тщательный отбор поставщиков, например, приостановка контрактов с поставщиками искусственных добавок.

Создание коммуникационного плана по взаимодействию с потребителями ориентированными на устойчивое производство.

Реорганизация рабочих процессов находится в центре реализации организационных изменений. Важно отметить, что рабочие процессы напрямую связаны со всеми капитальными ресурсами предприятия. Более того, все три уровня организационной поддержки реализации стратегии взаимосвязаны. Другими словами, разработана согласованная стратегия от производства и логистики до маркетинга и продаж. В результате изменений в основной деятельности (логистики и закупок) капитальные ресурсы (например, организационные и физические) должны быть скорректированы, что в свою очередь влияет на третий уровень модели процесса организационных изменений (взаимоотношение с поставщиками). Таким образом, весь процесс организационных изменений имеет смысл, когда вся цепочка наращивания стоимости адаптирована и реорганизована.

В рамках исследования важно обратиться к работе Хао, который обнаружил, что менеджеры в Австрии относятся к организационной структуре как к неотъемлемому элементу организационного дизайна, который влияет на эффективность функционирования организации. В связи с этим, дизайн организационной структуры в компаниях Австрии осуществляют с целью повышения производительности труда. Внедрение структурно-ориентированных инноваций является неотъемлемым элементом организационных изменений, и эту особенность можно проследить на примере организационных изменений винных заводов Австрии.

Третий этап организационной поддержки реализации стратегии является закрепление стратегических изменений (refreezing). На этом этапе владелец компании играет первостепенную роль, в течение которого новая организационная и управленческая ситуация стабилизируется. Все владельцы винных заводов были привержены принципам устойчивого производства (commitmentofbusinessowner), что в результате, компании приобрели видимые результаты: улучшение качество продукции и увеличение продаж. Все результаты были представлены сотрудникам организаций, с целью внедрения изменений через формирование приверженности персонала к новым методам производства (commitmentofemployees). Кроме того, все этапы организационной поддержки реализации корпоративной стратегии могут быть оптимизированы через будущие проекты, например проект по использованию солнечных технологий, экологически чистое сельское хозяйство и др. (expansionofchangeprocess).

Результаты исследования организационной поддержки реализации корпоративной стратегии на винных предприятиях Австрии подтверждают, что организационные изменения, связанные с внедрением новых принципов устойчивого производства, не может быть поверхностным и должно охватывать всю организацию(Таблица 5). Главным барьером в процессе реализации корпоративной стратеги является только нехватка ресурсов, что может затруднить трансформацию малых предприятий.

Таблица 5. Анализ взаимосвязи реорганизации рабочих процессов и капитальных ресурсов винных предприятий Австрии.

Источник: Hatak I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.

Исследование предприятий пищевой промышленности представляет особый интерес, с точки зрения успешной реализации практик устойчивого развития и эко-производства. В фокусе анализа находится малое предприятие по производству яичной лапши и макаронных соусов в западной Австрии. Компания «Recheis» начала производство лапши с 1846 года, поэтому компания сформировала определенный традиционный австрийский имидж.

Компания развивается стабильно на рынке Австрии, и в настоящее время инициативы корпоративной социальной ответственности являются логическим применением к стратегии компании. Менеджеры компании считают, что стратегическое позиционирование и планирование приводит к эффективному выявлению социальных и экологических проблем, решение которых в дальнейшем способствуют созданию устойчивого конкурентного преимущества.

Целью компании является адаптация и развитие линейки продукции в соответствии с меняющимися потребностями потребителя за более здоровое, этическое и экологически чистое питание. Дифференциация линейки продукции по качеству осуществляется через внедрение инноваций, для того чтобы обеспечить высокий стандарт качества, особенно в отношении свежести и качества ингредиентов и стандартов производства. В соответствии с общей стратегией фирмы и её источников конкурентного преимущества, компания может быть описана как производитель премиальных продуктов, обслуживающая широкий рынок через розничную торговлю, а также нишу рынка создавая специальные продукты для потребителей, которые беспокоятся о здоровье и биологических проблемах (Таблица 6).

Таблица 6. Организационная поддержка реализации корпоративной стратегии в «Recheis», Австрия.

Источник: Avram D.O. Implementing Responsible Business Behaviour from a Strategic Management Perspective: Developing a framework for Austrian SMEs / D.O. Avram, S. Kühne // Journal of Business Ethics. - 2008. - 82. P. 463-475.

Поводя итоги анализа организационной поддержке реализации корпоративной стратегии в малых и средних предприятиях пищевой промышленности Австрии, важно отметить ряд особенностей, которые обобщены в таблице 7.

Таблица 7. Практики организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в Австрии.

Источник: D.O. Implementing Responsible Business Behaviour from a Strategic Management Perspective: Developing a framework for Austrian SMEs / D.O. Avram, S. Kühne // Journal of Business Ethics. - 2008. - 82. P. 463-475.I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.

.2.3 Анализ практик ОПРКС в России

Данная глава будет посвящена анализу практик организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в российских компаниях. Для проведения анализа были использованы материалы эмпирических исследований о поддержке реализации корпоративной стратегии в российских организациях. В анализ практик реализации корпоративной стратегии, включены следующие элементы: организационная структура, дизайн работ, практики управления персоналом, управленческие и информационные системы.

Главной особенностью стратегических изменений российских организаций, которые функционируют в условиях переходной экономики,является необходимость быстро реагировать на экономические и политические изменения в стране. В связи с этим, российские предприятия развивают уникальные стратегии, учитывающие особенности рынка.Кроме того, в ходе становления инновационной экономики в России, происходят организационно-структурные изменения предприятий промышленности, систем и методов управления, а также осуществляется внедрение современных технологий менеджмента.Обеспечение поддержки организационных изменений в компании предполагает осуществление комплексных мер. С целью проведения анализа структурных изменений, рассмотрим преобразование одного из крупнейшего государственного предприятия ФГУП НПЦ «Алмаз» в Саратовской области.

Для большинства крупных российских предприятий, проходящих этап стратегических изменений, характерен не «рациональный» подход к управлению, а постоянные структурно-функциональные изменения, то есть проектный подход. Во время осуществления организационных изменений предприятия, особое внимание уделено проектированию инструментов оценки эффективности и совершенствование системы управления.

Структура. Для многих российских предприятий характерна иерархичная, жесткая, или функциональная организационная структура, которая поддерживается усиленным контролем, как по вертикали, так и по горизонтали власти. Организационная структура предприятия ФГУП НПЦ «Алмаз» являлась также функциональной, где все решения принимались, централизовано, что отвечало требованиям государственного предприятия. Однако в условиях диверсификации производства предприятие оказалось неэффективным. Предприятие осуществляет выпуск продукции для оборонной промышленности, комплектующих деталей для машиностроения, медтехники и другое. В связи с этим, предприятие должно отвечать большой гибкостью в управлении, поэтому организационная структура и система управления должны оптимально сочетать достоинства крупного предприятия с преимуществами маленьких предприятий. В этом случае, гибридная организационная структура отвечает поставленным требованиям.

Гибридная организационная структура предприятия предполагает выделение бизнес-единиц - это самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, где осуществляется производство и реализация определенного вида продукции. Именно технологическая обособленность цехов предприятия ФГУП НПЦ «Алмаз» являлся доминирующим фактором при выборе этой организационной структуры. Кроме того, главной особенностью такой структуры является быстрое реагирование на потребности покупателей и ситуации на рынке. Однако для сохранения целостности функционирования компании все вопросы относительно стратегического развития решаются на уровне управляющей компании. Таким образом, новая организационная структура ФГУП НПЦ «Алмаз» представляет собой холдинг, в составе которого находятся технологически обособленные производственные цехи предприятия.

Стратегия. Исследователи установили, что получение максимальной прибыли является главным фактором деятельности, как для работников, так и для сотрудников, а этическая сторона бизнеса носит второстепенный характер.В рассматриваемом примере, для того чтобы сохранить целостность предприятия стратегические вопросы решаются на уровне управляющей компании. Корпоративной стратегией предприятия является оптимизация бизнес-процессов. Наряду с корпоративной стратегией, для каждого производственного цеха или подразделения холдинга формулируется собственная рыночная стратегия, с целью осуществления соответствующего позиционирования предприятия, а также оптимизации создания стоимости и удаление ступеней процесса, где не создается добавочная стоимость.

Дизайн работ. С целью реализации корпоративной стратегии были созданы несколько организационных подразделений и, как следствие, были сформированы ряд должностей для новых подразделений.Во-первых, была назначена рабочая группа, которая разрабатывает план реализации стратегии. План представляет собой матрицу мероприятий по каждому из реализуемых проектных направлений, в которых также указаны сроки выполнения и ответственные исполнители. Во-вторых, координационный комитет был создан, чтобы регулярно рассматривать ход реализации стратегического плана и проводить, в случае необходимости, соответствующие корректирующие действия. В-третьих, была сформирована группа экспертов - это специалисты в области стратегического анализа и контролинга, маркетинга, служба информационного обеспечения фирмы, которые осуществляют слежение за параметрами внутренней и внешней среды организации.

Практики управления персоналом.Исследование в области анализа организационных изменений выявили, что главной особенностью управления персоналом в российских организациях во время осуществления организационных изменения является «жесткий» подход управления персоналом. Такой подход предполагает подбор персонала под функционал работы, аттестация сотрудников, индивидуальная оценка оплаты труда, а также оплата труда по принципу выполненной работы, а не достигнутых результатов.Кроме того, атрибуты традиционных практик управления персоналом, которые были сформированы во время существования советского союза, продолжают воспроизводиться на отечественных предприятиях, так как элементы советского менталитета по отношению к труду всё еще влияют на сознание многих россиян.

Обращаясь к эмпирическим материалам по организационным изменениям, можно также обнаружить, что главная проблема в российских компаниях - это преодоление сопротивления персонала в период организационных изменений. Некоторые исследователи предполагают, что боязнь к изменениям связана с культурным аспектом, как консерватизм русской национальной культуры, который приводит к тому, что любые нововведения вызывают сильные сопротивления со стороны персонала. В связи с этим, работу с сопротивлением персонала можно рассматривать как элемент управления человеческими ресурсами в период организационных изменений.

Управленческие и информационные системы.Для обеспечения помощи руководящим структурам в реализации корпоративной стратегии должны быть усовершенствованы имеющиеся на предприятии информационные системы для руководства. Стремление к контролю всего бизнес-процесса является отличительной особенностью российских предприятий. В рассматриваемом примере, с целью осуществления внутреннего и внешнего контроля на предприятии, рабочая группа определяют индикаторы реализации корпоративной и рыночных стратегий, что позволяют контролировать управляющей компании ход реализации сформированной стратегии

На основе исследования организационной поддержки реализации корпоративной стратегии на предприятии ФГУП НПЦ «Алмаз», можно сделать вывод, что эффективная система управления стратегическими изменениями предполагает учет новых принципов организации управленческого учета, систем контроля оценки бизнес-единиц и финансового контроля. В целом,предприятия производящие наукоемкую продукцию необходимо регулярное проведение организационного и финансового мониторинга деятельности корпорации, что является предпосылкой эффективности деятельности отечественных предприятий, модернизации их технологической базы.

Поводя итоги анализа организационной поддержке реализации корпоративной стратегии на предприятиях России, важно отметить ряд особенностей, которые обобщены в таблице 8.

Таблица 8.Практики организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в России.

Источник:Байгузин А.Р. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики / А.Р. Байгузин, Долгий В.А. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №4 (43) - С. 191-194

Глава 2. Анализ моделей ОПРКС в компаниях Австрии и России

.1 Модель процесса ОПРКС

Существуют значительные различия между российской и австрийской системой управления, которые в свою очередь могут оказать значительное влияние на реализацию корпоративной стратегии (Таблица 9).

Таблица 9. Сравнительный анализ моделей ОПРКС в компаниях Австрии и России.

Источник:

Байгузин А.Р. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики / А.Р. Байгузин, Долгий В.А. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №4 (43) - С. 191-194.

Avram D.O. Implementing Responsible Business Behaviour from a Strategic Management Perspective: Developing a framework for Austrian SMEs / D.O. Avram, S. Kühne // Journal of Business Ethics. - 2008. - 82. P. 463-475.

Hatak I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.

Анализ организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в России и Австрии показал, что модели имеют существенные различия.Прежде всего, это означает, что австрийские и российские организации во время реализации стратегических изменений по-разному оценивают элементы модели организационной поддержки: организационную структуру и бизнес-процессы, организационную культуру и стиль руководства, управление персоналом икоммуникации. Компании имеют значительный контроль над этими переменными, так как элементы составляют модель ОПРКС и напрямую вовлечены в процесс реализации стратегии. Осуществляя модернизацию элементов модели ОПРКС, компании придерживаются двух типов организационного дизайна - механистический и органический тип.

На основе рассмотренных примеров организаций в Австрии и в России, можно отметить, что организациив России относятся к механистическому типу, где эффективность и контроль являются главным компонентам этой модели. С другой стороны, компании Австрии,применяют органический тип дизайна, фокус которого направлен на внедрение инноваций и изменений в существующие бизнес-процессы.

В целом, формирование определенного организационного дизайна способствует только развитию единства компонентов модели. Компании, проанализированные в рамках исследовательской работы, осуществилирядизменения во всех элементах модели, и как следствие, реализовали абсолютно разные модели организационного дизайна, с целью поддержания соответствующих конкурентных преимуществ. В связи с этим, модель ОПРКС австрийских компаний значительно отличается от российской модели по каждому из компонентов дизайна.

Таким образом, австрийская модель организационной поддержки реализации корпоративной стратегии следует стратегии «внедрение и развитие инноваций», поэтому все элементы дизайна направлены на вовлечение сотрудников, непосредственно участвующих в инновационном процессе. Такой организационный дизайн облегчает взаимодействие между сотрудниками, развивая и вознаграждая их знания и опыт, а также распространяя и предоставление им необходимую и своевременную информацию.

Гибкие и адаптивные организационные структуры,из-за небольшого числа управленческих уровней, децентрализации власти и самостоятельности в принятии решений на местах, помогают австрийским организациям своевременно реагировать на запросы потребителя. В то же время, рациональная степень централизации организационных структур, только способствует адекватной лидерской позиции управленческого звена, что является ключевой компетенцией в управлении австрийским предприятием. Поддержание неформальных связей внутри организации помогает компании сконцентрироваться на продукте и потребности рынка, чем на формальности организации внутренних процессов.

В целом, Австрийская модель организационной поддержки реализации корпоративной стратегии нацелены на формирование устойчивых конкурентных преимуществ в турбулентной бизнес среде. Таким образом, привлечение инвестиции во внутренние ресурсы организации, а также управление знаниями и внедрение изменений определены как значимые факторы, составляющие стратегическое предпринимательство и влияющие на производительность предприятия в целом.

Главной особенностью модели является выстраивание долгосрочных взаимоотношений со стейкхолдерами предприятия. Взаимодействие со стейкхолдерами и поддержание устойчивых и долгосрочных отношений с ними является важным фактором в развитие инноваций и их внедрение на предприятии. Например, установление принципами эко-производства и корпоративной социальной ответственности в организации требует внедрение инноваций, которые помогут в реализации стратегии, поэтому компании взаимодействуют с университетами, научными центрами, ассоциациями и государством.

Австрийские компании активно внедряют принципы корпоративной социальной ответственности и экологического производства в бизнес - процессы, что является безусловным первостепенным признаком в фокусе компании на формирование долгосрочных конкурентных преимуществ. Однако, Йохана Клевитц в своем исследовании доказала, что местные органы власти являются важным фактором в становлении эко-инноваций на предприятиях. В этом случае, Австрийское правительство, только способствуют формированию принципов корпоративной ответственности на предприятиях Австрии через установления соответствующих стандартов качества и тд.

Организационная культура предприятия является важным элементом, который определяет стиль управления руководителей предприятием. В этом отношении, модель коллективного управления, которая была сформирована в Австрии в начале двадцатого века, только способствовала развитию демократического или коллективного стиля руководства организациями. Руководители в австрийских компаниях активно привлекают сотрудников организации в процесс разработки и принятия решений.В связи с этим, управление персоналом в организации осуществляется по принципу «персонал - выгодный ресурс».

Российская модель организационной поддержки реализации корпоративной стратегии отличается значительно от австрийской модели. Механистическийтипорганизационной поддержки определяет дизайн каждого элемента модели. Например, в целом для российской организации характерна централизация власти. Однако современную российскую организацию нельзя назвать «бюрократической», как было определено Вебером. Это связано с тем, что компании в настоящее время стремятся к реструктуризации бизнес - процессов, с целью сокращения издержек на всей производственной цепи.В тоже время, упорядочивание информации и проектированию управленческих информационных системявляется важным элементом модели, которые поддерживает функционирования организационной структуры. Таким образом, руководители организации вводят передовые технологии, но стремятся сохранить старые рабочие правила и централизацию власти.

Важно отметить, что выбор механистической модели предприятиями России также обусловлен особенностями внешней среды. Функционирование компаний на российском рынке всегда напрямую связано с риском и непредсказуемостью, поэтому наличие соответствующих контролирующих органов и информационных систем в структуре организации помогают эффективно реализовать корпоративные стратегии компаний в России.

Механистическийтип организационной поддержкив российских организацияхтакже базируется на развитиесистемы контролирующих органов. Главной функцией контролирующих органов является анализ и учет изменения внутренней и внешней среды организации, а также мониторинг показателей. В свою очередь, такой анализ позволяет внедрять новые ресурсосберегающие технологии на российских предприятиях и новые модели организации труда.

Подводя итоги, важно отметить главные недостатки каждой модели ОПРКС. Главным недостатком механистической модели является отсутствие внимание руководителей к персоналу, как к ценному ресурсу организации. Чрезмерный контроль и анализ внутренней и внешней среды организации только способствует замедлению процесса принятие управленческого решения. С другой стороны, органическая модель может породить огромное количество организационных проблем из-за отсутствия необходимого контроля над рабочими процессами в организации со стороны менеджеров компаний.

.2 Рекомендации по ОПРКС

Многие исследователи предполагают, что западные подходы и методы управления могут быть легко адаптированы в российских организациях. В соответствии с проведенным анализом особенностей реализации корпоративной стратегии в австрийских и российских компаниях, можно предположить, что модель ОПРКС австрийских компаний может быть применима в российских компаниях. Таким образом, одним из главных исследовательских вопросов работы - как менеджеры Австрии могут осуществить организационные изменения в российской компании, чтобы успешно реализовать корпоративную стратегию?Реорганизация, каких элементов организационных систем управления необходимо активизировать, что позволит российским компаниям сформировать долгосрочное конкурентное преимущество?

В сложном процессе реализации организационных изменений, западные коллеги часто сталкиваются с серьезными трудностями относительно взаимодействия с российскими руководителями и сотрудниками организации. В связи с этим, необходима альтернативная управленческая система, которая сочетается с российской системой управления. Кроме того, только те практики управления, которые откликаются в российской культуре, могут быть применимы к российской модели ОПРКС и должны быть адаптированы.

Во-первых, управленческий стиль или лидерство. В соответствии с анализом организационной культуры, было определено, что сотрудники организаций в России нуждаются в лидере, управленце, который сможет обеспечить ясное направление действий, способствовать развитию, вовлечь людей в рабочие процессы, вдохновить на идеи, обеспечить поддержку, и создать чувство безопасности. Авторитарный стиль управления должен быть заменён на демократический или коллективный стиль управления, который свойственный менеджерам австрийских компаний. Под эффективным коллективным управлением подразумевается, что каждый сотрудник в организации приобретет смысл самоопределения через влияния на рабочие процессы. Это возможно осуществить через вовлечение персонала в процесс принятие решения, а также в разработку и развитие стратегии организации, независимо от того на каком уровне иерархии они находятся.

Стиль руководства, который необходим для успешной реализации корпоративной стратегии в российских компаниях - это стиль, который поддерживает развитие исследований и инноваций. В связи с этим, менеджерамАвстрии необходимо сосредоточиться на развитие культуры предпринимательства и инноваций, чтобудет стимулировать готовность к риску и толерантность к ошибкам среди сотрудников организации. Кроме того это поможетпревзойти конкурентов на российском рынке, так как компании, которые способствуют развитию инноваций, более склонны к формированию конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. 

Организационная структура и дизайн работ.Для того чтобы создать атмосферупредпринимательства и инновацийв компании, менеджерам Австрии необходимо использовать культурные, структурные механизмы, которые стимулируют и развивают этот процесс. Например, важно сформировать органическую организационную культуру для создания и поддержания этих механизмов, которые также поощряют инновации и про-активность среди сотрудников организации, и где децентрализация принятия решения сможет создать творческую атмосферу.

Критичным в процессе реализации корпоративной стратегии является определение ключевого сотрудника во время организационных изменений, который будет ответственным за распределение задач и сфер ответственности. Наиболее эффективным подходом в этом случае будет назначение сотрудника из австрийской группы как ответственного за реализацию организационных изменений. Подход централизации власти и управление в стили «один человек - авторитет» является наиболее приемлемым к российским организациям.

В целом, демократический централизм хорошо подходит для российской организационной структуры, который поощряет откровенность и это дает людям право влиять на организационные процессы. Однако, учитывая особенности российского рынка, менеджерам Австрии должны сформировать высокую степень формализации между элементами структуры, что позволит сохранить контроль в организации.

Инновации.Для того чтобы осуществить внедрение инноваций в бизнес - процессы организации, компании необходимо сосредоточиться на ключевом наборе знаний и компетенций. Это возможно осуществить через создание организационного механизма, который нацелен на инвестирование в источники знаний организации, например, сотрудничество с университетами и научными центрами, а также обучение.

Коммуникации. В российских организациях важно поддерживать открытое общение с менеджерами и персоналом. Модель избегания конфликта должна быть заменена на режим открытого диалога. Лидеры организаций должны быть готовы прислушиваться к мнению своих подчиненных. Важно предоставить открытую информацию сотрудникам организации относительно системы вознаграждения и заработной платы. Например, важно представите картину честно, и объясните причины, почему, западные коллеги получают более высокие зарплаты, чем российские сотрудники в организации.

Исследование Михайловой установило, что западные менеджеры способны разрушить ранее установленные модели мышления и поведения сотрудников в российских организациях, но медленно и с большими усилиями со стороны западных коллег. Одним из первых шагов является формирование соответствующей системы коммуникаций, которая нарушит единый образ мышления и действий российских коллег, создавая разнообразия в подходах и техниках управления.

Управление персоналом. Австрийские менеджеры должны быть готовым к сопротивлениям со стороны сотрудников организации к организационным изменениям, так как российские сотрудники иногда испытывают трудности, касающиеся неоднозначности о стратегическом направлении организации и основных целей, которые должны быть достигнуты. Для того чтобы сотрудники организации разделили и приняли принципы управления и реализацию новой стратегии, менеджерам Австрии важно осуществить проведение подготовительных и обучающих тренингов для сотрудников организации. В целом, австрийские менеджеры владеют такой практикой вовлечение персонала в реализацию стратегических инициатив.

Во-вторых, тренинги по созданию команд и межгрупповое обучение необходимо применить в российских организациях. Это будет способствовать развитию инноваций внутри организации, а также это поможет развить опыт взаимодействия в командах и повысит сплоченность коллектива.

Расширение прав и возможностей сотрудников организации может быть улучшена, если австрийские менеджеры разработают механизм, как вовлечь сотрудников организации в принятие решения, установить значимые цели, устранить бюрократические препятствия и применить соответствующие системы вознаграждения. Базируясь на анализе организационной культуры российской организации, можно отметить, что основной упор в российской организации модели управления происходит на власти одного человека, на анти-индивидуализме и зависимости сотрудников, на иерархичности организационной структуры, на отсутствие обмена информацией и знаниями. Эти особенности могут являться основной преградой в развитии культуры «empowerment» или расширение прав и возможностей среди персонала. Кроме того исследование Михайловой установило, что западные менеджеры способны разрушить ранее установленные модели мышления и поведения в российских организациях. Одним из первых шагов является формирование соответствующей системы коммуникаций, которая нарушит единый образ мышления и действий российских коллег, создавая разнообразия в подходах и техниках управления.

В-третьих, обращаясь к одной из существенной культурной особенности российских руководителей, как недостаток навыков долгосрочного планирования и нацеленности на результат, важно, что внедрение стратегического плана потребует формирование краткосрочных задач с достижимыми и заметными результатами для российских менеджеров.

В-четвертых, необходимо нанять специалиста или переводчика, который знает о различных интерпретациях одного и того же явления, и сможет помочь не только перевести слова, но и интерпретировать предполагаемые значения.

Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что важным и неоспоримым фактом является то, что различия в восприятии ценностей, установок и систем взаимоотношений делают невозможным применение стандартных управленческих систем. Менеджеры Австрии и инвесторы должны развивать более глубокое понимание российских организационных и управленческих традиций, взглядов, ценностей, чтобы успешно реализовать бизнес в России. Однако, как российские, так и австрийские менеджеры должны быть готовы работать совместно на развитие новых организационных ценностей, связей и процессов, что может привести к успешному сотрудничеству.

Заключение

Теоретический анализ составляющих организационной поддержки реализации корпоративной стратегии показал, что изменения в стратегии всегда влечет за собой изменения в конфигурации организации. Это означает, что создание и реализация корпоративной стратегии напрямую зависит от сложившихся параметров организации и от её ключевых бизнес - процессов. В связи с этим, организационная поддержка реализации корпоративной стратегии представляет собой внутреннею бизнес-стратегию организации, которая определяет формирование таких организационных условий, которые способствуют реализации корпоративной стратегии организации, то есть её конкурентных преимуществ.

В соответствии с целями исследования была разработана модель ОПРКС. Модель организационной поддержки реализации корпоративной стратегии представляет собой организационный дизайн, который может быть применен ко всей организации или к отдельному департаменту. Исследование определило, что модель ОПРКС состоит из следующих элементов: стратегия, организационная структура, дизайна работ, управление персоналом и развития управленческих и информационных систем. Анализ практик ОПРКС в России и Австрии был осуществлен в соответствии с выделенными элементами теоретической модели.

Анализ практик организационной поддержки реализации стратегии в Австрии был проведен на примере внедрения стратегии устойчивого развития на малых предприятиях Австрии по производству винной продукции и компании по производству яичной лапши и макаронных соусов. В спектре исследования российских предприятий, был проведен анализ структурных изменений на примере преобразования одного из крупнейшего государственного предприятия ФГУП НПЦ «Алмаз» в Саратовской области.

Исследование, представленное в данной работе, позволило выявить различия в моделях организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России. Таким образом, на основе рассмотренных примеров организаций в Австрии и в России, было выявлено, что организации в России относятся к механистическому типу, где эффективность и контроль являются главным компонентам этой модели. С другой стороны, компании Австрии, применяют органический тип дизайна, фокус которого направлен на внедрение инноваций и изменения в существующие бизнес-процессы.

В соответствии с проведенным анализом особенностей реализации корпоративной стратегии в австрийских и российских компаниях, можно предположить, что модель ОПРКС австрийских компаний может быть применима в российских компаниях. В связи с этим, необходима альтернативная управленческая система, которая сочетается с российской системой управления. Кроме того, только те практики управления, которые откликаются в российской культуре, могут быть применимы к российской модели ОПРКС и должны быть адаптированы.

Комплекс мер по адаптации австрийской модели организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в филиалах, функционирующих на российском рынке, состоит из следующих элементов.

Во - первых, авторитарный стиль управления должен быть заменён на демократический или коллективный стиль управления, который свойственный менеджерам австрийских компаний.

Во - вторых, менеджерам Австрии необходимосформировать органическую организационную культуру, которая создаст атмосферу предпринимательства и инноваций в компании.

В- третьих, менеджерам Австрии необходимо создать организационный механизм, который нацелен на инвестирование в источники знаний организации, например, сотрудничество с университетами и научными центрами, а также обучение.

В - четвертых, в российских организациях важно поддерживать открытое общение с менеджерами и персоналом. Формирование соответствующей системы коммуникаций, которая поможет нарушить единый образ мышления и действий российских коллег

В - пятых, менеджерам Австрии важно осуществить проведение подготовительных и обучающих тренингов для сотрудников организации для того чтобы сотрудники организации разделили и приняли принципы управления и реализацию новой стратегии.

В - шестых, менеджерам Австрии должны сформировать высокую степень формализации между элементами организационной структуры, что позволит сохранить контроль в организации.

В - седьмых, внедрение стратегического плана потребует формирование краткосрочных задач с достижимыми и заметными результатами для российских менеджеров.

В - восьмых,демократический централизм хорошо подходит для российской организационной структуры, который поощряет откровенность и это дает людям право влиять на организационные процессы.

Кроме того, исследование показало, что австрийским компаниям, функционирующим на российском рынке, важно сформировать организационную культуру в совместном предприятии, которая идентичная культуре партнера. Таким образом, с целью формирование новой организационной культуры, менеджерам Австрии важно принять во внимание сильные стороны российской культуры. Изменение корпоративной культуры на российских предприятиях может состоять из следующих этапов:

. Формирование четкого стратегического видения.

. Приверженность топ - руководства.

. Создание модели организационной культуры на корпоративном уровне.

. Изменение организации для поддержки организационных изменений.

. Отбор и социализация новых кадров.

. Внедрение этических и правовых основ.

Таким образом, можно сказать, что цели и задачи данной работы достигнуты, проблемы выдвинуты и найдены пути решения к ним.

Данная работа, возможно, поможет менеджерам Австрии осуществить организационную поддержку реализации корпоративной стратегии успешно на российских предприятиях, учитывая предложенные рекомендации.

Список используемой литературы

Аакер Д. Бизнес - стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений /Д. А. Аакер // М. : Эксмо. - 2007. - 464 с.

Альтшулер И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации / И. Г. Альтшулер // Москва: Вершина. - 2006. - 232с.

Ансофф «Стратегическое управление» / И. Ансофф // Москва: Экономика. - 1989 - 311c.

Байгузин А.Р. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики / А.Р. Байгузин, Долгий В.А. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №4 (43) - С. 191-194.

Борисова Л.Г. Организационный дизайн и современные концепции управления. Учебное пособие / Л.Г. Борисова // Москва. - 2008 - 328c.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский // М.: Гардарика. - 1998. - 296 с.

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент / Г.Я. Гольдштейн // Таганрог: Изд-во ТРТУ. - 1995. - 193 c.

Карпов А. Стратегия от разработки до реализации / А. Карпова // Управление компанией. - 2006. - №3.

Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. / О.П. Коробейников, В.Ю. Колесов, А.А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3 - С.88-129.

Минцберг Г. Школы стратегий. Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского ./ Г. Минцберг, Б. Альстрэнд., Дж. Лэмпел. // СПб: Издательство «Питер» - 2000. - 336 с.

Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров / С.А. Попов // «Управление развитием организации». Модуль 4. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 344 с.

Портер М.Э. Конкуренция: Пер. с англ. / М.Э. Портер // М.: Издательский дом «Вильямс». - 2005 . - 608 c.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом / А.В. Спивак // СПб: Издательство «Питер». - 2000. - 416 с.

Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова // СПб.: ИТМО. - 2008. - 148с.

Чеглакова Л.М. Изменение в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях / Чеглакова Л.М // Социологические исследования. - 2007. - №5 - С. 46-53.

Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. 2-е изд. / М.Б. Шифрин // СПб.: Питер, 2009. - 320с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»).

Ardichvili, A. Social-cultural values, internal work culture and leadership styles in four post-communist countries. Russia, Georgia, Kazakhstan and the Kyrgys Republic / A. Ardichvili, A. Gasparishvili // International Journal of Cross Cultural Management. - 2001. - Issue 2, Vol. 1. - P. 227-242.D.O. Implementing Responsible Business Behaviour from a Strategic Management Perspective: Developing a framework for Austrian SMEs / D.O. Avram, S. Kühne // Journal of Business Ethics. - 2008. - 82. P. 463-475.

Balabanova, E. Idiosyncrasy, heterogeneity and evolution of managerial styles in contemporary Russia / E. Balabanova, A. Efendiev, M. Ehrnrooth et al. // Baltic Journal of Management. - 2015. - Issue 1, Vol. 10. - P. 2 - 29., D. The Four Cornerstones and Three Pillars in the “House of Russia” Management System / D. Bollinger // Journal of Management Development. - 1994. - Issue 2, Vol. 13. - P. 49 - 54., E.H. Does Corporate Strategy Matter? / E.H. Bowman, C.E. Helfan // Strategic Management Journal. - 2001. - Vol. 22. - P. 1-23.L. Initial Implementation of Organizational Change: Development of a Methodology to Minimize Tactical Barriers and Maximize Strategic Focus / L. Brian // Arizona State University. - 2011. - P.150. , K.S. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework / K.S Cameron, R.E. Quinn // Revised Edition // The Jossey-Bass business &management series. - 2011. - P 242.R.E. Industrial Organization, Corporate Strategy and Structure / R.E. Caves // Journal of Economic Literature. - 1980. - Vol.18, №1 - P. 64-92.H. On Corporate Structure, Strategy, and Performance: A Study with Directed Acyclic Graphs and PC Algorithm / H. Chong, M.Zey, D.A. Bessler // Managerial and Decision Economics. - 2010. - Vol.31, № 1 - P. 47-62., J.S. Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies / J.S. Chhokar, F.C. Brodbeck, R.J. House // Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. - 2007.S. E. A. Stages of Organizational Transformation in Transition Economies: A Dynamic Capabilities Approach / S.E.A. Dixon, K. E. Meyer // Journal of Management Studies. - 2010. - Issue 3, Vol. 47. - P. 416-436.C. Understanding Power: Bringing about Strategic Change / C.Hardy // British Journal of Management. - 1996. - Special Issues, Vol. 7. - P. 3-16.T.G. Organizational Development & Change, 9th Edition / T.G. Cummlnds, C.W. Worley // South-Western Cengage Learning, Canada. - 2009. - P. 793., M.V. Russian Organizational Leadership: Lessons from the Globe Study // International Journal of Leadership Studies. - 2006. - Issue 2, Vol. 1. - P. 67-79., M.V. Russia, Culture, and Leadership: Cross-Cultural Comparisons of Managerial Values and Practices // Problems of Post-Communism. - 2009. - Issue 1, Vol. 56. - P. 3-11.M., Luchs K.S. Managing the Multibusiness Company. Strategic Issues for Diversified Groups / M. Goold, K.S. Luchs // T J Press (Padstow) Ltd. - 1996.: Porter M. E. Charpter 12: From competitive advantage to corporate strategy / M.E. Porter // Harvard Business Review. - 1987. - Vol 65 (3). - P. 43-59., B.T. Organizational culture and effectiveness: A study of values, attitudes, and organizational outcomes / B.T. Gregory, S.G. Harris, A.A. Armenakis // Journal of Business Research. - 2009. - № 62. P. 673-679., G. Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations // Thousand Oaks: Sage. - 2001.Q. How does organizational structure influence performance through learning and innovation in Austria and China / Q.Hao, H.Kasper, J.Muehlbacher // Chinese Management Studies. - 2012. - Issue 1, Vol. 6 - P. 36 - 52.I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.R.E. Strategy in Emerging Economies / R.E Hoskisson, E. Lorraine, M.L. Chung, M. Wright // The Academy of Management Journal. - 2000.- Issue 3, Vol. 43. P. 249-267. G. Managing Strategic Change - Strategy, Culture and Action / G. Johnson // Long Range Planning. - 1992. - Vol.25, №1. - P. 28-36.R. The “Austrian” school of strategy / R. Jacobson // Academy of Management Review. - 1992. - Issue 4, Vol. 17. - P. 782-807.G. Exploring corporate strategy. Text&Cases. 8th edition. / G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington // Pearson Education Ltd. - 2008. - P. 659.H. Enterprise architecture: Management tool and blueprint for the organization / H. Jonkers, M.M. Lankhorst, W.L Doest Hugo, F. Arbab, H. Bosma, R.J. Wieringa // Springer Science+BusinessMedia. - 2006. - №8. - P. 63-66., C.F. Joint venture conflict: the case of Russian international joint ventures / C.F. Feya, P.W. Beamish // International Business Review. - 2000. - Vol. 9. - P. 139 - 162.A. Strategic success in winter sports destinations: a sustainable value creation perspective / A. Flagestad, A.H. Christine // Tourism Management. - 2001. - №22. - P. 447.D. Corporate Strategy, Organizations, and Subjectivity: A Critique / D. Knights, G. Morgan // Organizational Studies. - 1991. - Issue 2, Vol. 12. - P. 251-273., E. International joint ventures in Russia: Cultures' influences on alliance success / E. Kobernyuk, D. Stiles, T. Ellson // Journal of Business Research. - 2014. - № 67. P. 471-477.F.R. Kets de Vries. A Journey into the “Wild East”: Leadership Style and Organizational Practices in Russia / F.R. Kets de Vries Manfred // Organizational Dynamics. - 2000. - Issue 4, Vol. 28. - P. 67-81.W. Human resource management in Austria / // Employee Relations. - 1995. - Issue 7. - Vol. 17. -P. 8 - 30., A.V. Cross Cultural Communication Competence and Multicultural Team Performance. Perceptions of American and Russian Managers / A.V. Matveev, P.E. Nelson // International Journal of Cross Cultural Management. - 2004. - 4(2). P. 253-270.S. Contrasts in culture: Russian and Western perspectives on organizational change / S. Michailova // Academy of Management Executive. - 2000. - Issue 4, Vol. 14. P. 99-112.S. When common sense becomes uncommon: participation and empowerment in Russian companies with Wester participation / S. Michailova // Journal of World Business. - 2002. - Issue 3, Vol.37. - P.180-187.R.E. Organizational Strategy, Structure, and Process / R.E. Miles, C.C. Snow, A.D. Meyer, J.R. Coleman // Academy Management Review. - 1978. - Vol. 3, №3. - P. 546-562 , T. International culture and management // Management Decision. - 1995. - Issue 2, Vol. 33. P. 16-21., T. Models of National Culture - A Management Review // Cross Cultural Management. - 1999. - Issue 1, Vol. 6. P. 19-44.F. Towards a strategy implementation framework / F. Okumus // International Journal of Contemporary Hospitality Management. - 2001. - Issue 7 - Vol. 13. P. 327 - 338., N. Exploring the mutual interaction of societal culture and human resource management practices / N. Papalexandris, L. Panayotopoulou // Employee Relations. - 2004. - Issue 5, Vol. 26. P. 495 - 509.K.N. The Many Layers of the Strategic Process: A Qualitative Study Examining Strategy from both Corporate and Managerial Perspectives / K.N. Price // Concordia University. - 2003. - P. 102. , J. The effects of culture on leadership styles in China, Germany and Russia / J. Richardson, P. Millage, J. Millage, S. Lane // Journal of Technology Management in China. - 2014. - Issue 3, Vol. 9. P. 263 -273., G. Developing corporate culture as a competitive advantage / G. Sadri, B. Lees // Journal of Management Development. - 2001. - Issue 10, Vol. 20. P. 853-859.C.M. This is Austria: Location Attractiveness For Business and Work / C.M. Schneider // Austrian Federal Economic Policy Department, Vienna. - 2012. - P 12., W.E. Why good management ideas fail: the neglected power of organizational culture // Strategy & Leadership. - 2000. - Issue 1, Vol. 28. P. 24 - 29., A. Approaches to Organisational Culture and Ethics // Journal of Business Ethics. - 1993. - № 12. P. 63-73., L. Concepts of Culture and Organizational Analysis / L. Smircich // Organizational Culture/ Administrative Science Quarterly. - 1983. - Issue 3, Vol. 28. P. 339-358., E. The Germanic Europe cluster: where employees have a voice / E. Szabo, F.C, Brodbeck, D.N. Hartog, G. Reber, J. Weibler, R. Wunderer // Journal of World Business. - 2002. - 37. p. 55-68.N.M. Managing strategic change: technical, political, and cultural dynamics / N.M. Tichy // New York u.a.: Wiley. - 1983. - P. 437.G. “Austrian” and Industrial Organization Perspectives on Firm-level Competitive Activity and Performance / G. Young, K.G. Smith, C.M. Grimm // Organization Science. - 1996. - Issue 3, Vol.7 - P.243-254., B.E. Servant Leadership as a Humane Orientation: Using the GLOBE Study Construct of Humane Orientation to Show that Servant Leadership is More Global than Western / B.E. Winston, B. Ryan // International Journal of Leadership Studies. - 2008. - Issue 2, Vol. 3. P. 212-222.M. Strategy Research in Emerging Economies: Challenging the Conventional Wisdom / M. Wright, I. Filatotchev, R.E. Hoskisson, M.W. Peng // Journal of Management Studies. - 2005. - 42. - P. 1-33.

Приложение 1

Модель по формированию конкурентного преимущества в соответствии с теорией стратегического менеджмента.

Источник: Flagestad A. Strategic success in winter sports destinations: a sustainable value creation perspective / A. Flagestad, A.H. Christine // Tourism Management. - 2001. - №22. - P. 447.

Приложение 2

Модель реализации стратегии и основные элементы

Источник: Okumus F. Towards a strategy implementation framework / F. Okumus // International Journal of Contemporary Hospitality Management. - 2001. - Issue 7 - Vol. 13. P. 329