Гендерный подбор кадров в организациях государственного сектора

Содержание

Введение

Глава 1. Кадровый подбор в организациях государственного сектора

.1 Правовая основа и основные способы кадрового обеспечения

.2 Особенности кадрового обеспечения и роль кадрового подбора в организациях государственного сектора

.3 Оценка личностных характеристик при подборе кандидатов на замещение вакантной должности

Глава 2. Гендерные особенности личности

.1 Понятие и проявление гендера: роли и стереотипы

.2 Исследования гендерных факторов личности в деятельности организаций государственного сектора

.3 Трансформация процедуры оценки при учете гендерных особенностей

Глава 3. Эмпирическое исследование гендерных особенностей

.1 Программа и методы исследования

.2 Результаты исследования

.3 Анализ результатов исследования и выводы

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Государственное управление является сложной, но динамичной системой, осуществляющей организующее, регулирующее воздействие государства на объекты управления - общество, граждан и пр. В этот процесс помимо финансовых и материальных ресурсов, вовлечены колоссальные человеческие - государственные служащие, должностные лица, а также население страны. Одним из основных функциональных проявлений упорядочивающей деятельности государственного управления является подбор, расстановка, аттестация кадров.

Принятые в последние годы правовые акты в сфере государственной службы предопределили кардинальные изменения принципов кадровой политики, требующие, в первую очередь, создания новых механизмов кадрового обеспечения. На государственной службе введены такие новшества, как конкурсный отбор, аттестация и квалификационный экзамен, создан институт кадрового резерва. По мнению специалистов, «создание системы оценки претендентов при проведении подбора кадров» является одним из наиболее значимых достижений реформирования государственной службы.

Между тем, имеющийся интерес профессионального и научного сообществ к вопросам кадрового обеспечения, декларируемые экспертами тенденции формирования кадрового состава (и сама динамика процесса реформирования) доказывают, что ряд проблем остаются нерешенными.

К таким проблемам эксперты относят:

во-первых, отсутствие научно обоснованной теоретической базы (концепции и методики) регулирования процессов в рассматриваемой сфере, что обусловливает

отсутствие отлаженной системы подготовки кадров в государственных органах;

отсутствие системы регулирования (оптимизации) численности государственных служащих: как правило, государственные кадровые преобразования сопровождаются ростом общего числа работников;

во-вторых, при отмечаемом росте общей численности сотрудников, дефицит служащих, способных обеспечить качественное и эффективное исполнение должностных обязанностей - оказания государственных услуг населению - основной функции государственных органов.

в-третьих, недостаточную эффективность использования кадрового резерва.

Отмечается также относительно высокая текучесть кадров (особенно, среди работающих менее 5 лет). Среди причин увольнения «по собственному желанию» самая распространенная - невостребованность имеющегося профессионального опыта. Текучесть кадров влечет за собой финансовые издержки на выплату выходных пособий, поиск, конкурсный отбор кандидата, его обучение.

Реформирование системы государственного управления, реорганизация структуры, объединение подразделений, расширение вследствие этого компетенций работников и руководителей требует создания методики оценки и отбора, позволяющей определить, спектр функций, при выполнении которых конкретный кандидат может проявить себя максимально эффективно.

Одновременно специалистами в области кадрового менеджмента констатируется «отсутствие действующих механизмов по формированию эффективного кадрового состава», учитывающих гендерный, возрастной, этнический аспекты. При этом роль и место женщины на государственной службе находится в центре постоянного внимания при анализе или обсуждении кадровой ситуации в стране.

Актуальность гендерных исследований подтверждается сегодняшней вовлеченностью женщин в сферу бизнеса и управления, внедрением женского стиля руководства, активной интеграцией женской и мужской моделей поведения. Современная российская женщина приобрела статус равноправного субъекта социальных отношений, что является «одним из важнейших факторов социальной и политической стабильности».

Сегодня же проблема вовлечения женщин в сферу государственное управления (согласно статистике, они составляют большинство) в научной литературе обсуждается достаточно широко. Но отсутствуют систематические исследования по вопросу оптимального использования особенностей мужского и женского стилей поведения при замещении конкретных должностей. Имеет ли значение, кто именно, - мужчина или женщина,- эту должность занимает? Кто более эффективен на конкретной должности?

Изменение соотношения числа мужчин и женщин, занимающих управленческие должности, является одной из предпосылок к изучению гендерных особенностей поведения личности, вовлеченной в процесс государственного управления. Поиск новых путей повышения социально-экономической эффективности, обеспечения стабильности в обществе в условиях сегодняшней кризисной ситуации приобретает особую значимость. Одним из таких путей выступает использование новых ресурсов управления, в частности, распределение персонала по должностям с учетом личностных особенностей для максимально эффективного выполнения профессиональных задач, в том числе, управленческих функций.

Объектом данного исследования является подбор кадров в организациях государственного сектора.

Предмет исследования: гендерные особенности подбора кадров.

Целью работы является выявление гендерных особенностей поведения личности и их проявление в управленческой деятельности при подборе кадров в организациях государственного сектора.

Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:

провести анализ действующей нормативной базы и существующей модели организации и управления кадровыми процессами в системе государственного управления; опубликованных результатов теоретических и практических исследований по теме социально-психологических различий, формированию факторов гендерного поведения личности;

провести анализ применяемых кадровых практик с целью выявления особенностей кадрового отбора для государственной службы и оценки используемых методов;

определить наличие проявления гендерных особенностей в профессиональной деятельности;

выявить сферы/уровни управленческой деятельности, в которых могут проявляться и быть значимыми гендерные различия;

Гипотезы исследования: среднее звено управления - тот уровень, на котором возможно наибольшее проявление гендерных поведенческих особенностей. Также предполагается, что на уровне потребителя государственной услуги, восприятие гендерного фактора будет проявляться не у всех, а в отдельных категориях в зависимости от возраста и пола.

Применяемые методы исследования: опросный метод.

Проведенные в работе исследования построены на основе изучения литературных источников, справочных, статистических материалов, результатов диссертационных исследований последних лет, результатов социологических исследований, информации из официальных Интернет-источников.

Глава 1. Кадровый подбор в организациях государственного сектора

.1 Правовая основа и основные способы кадрового обеспечения

Начиная с 1990-х годов до настоящего времени российское законодательство о государственной службе подвергается изменениям, касающимся, в том числе и кадровых технологий. Наиболее значимым, как отмечено выше, является создание системы оценки претендентов на вакантные должности.

Действующая нормативная база и существующая модель организации и управления кадровыми процессами в системе государственного управления отражена в нормативно-правовых актах и документах, приведенных в таблице 1.

Таблица 1

Основные правовые документы, регламентирующие кадровую политику

Анализ приведенных регламентирующих документов позволяет сделать ряд выводов:

законодательством установлен ряд ограничений к предъявляемым по отношению к кандидатам требованиям;

имеется ряд методических комплексов, пошагово описывающих работу с кандидатом. Все методики содержат два основных этапа: 1 - оценка пакета документов, представляемых кандидатом в соответствии с определенным перечнем; 2 - обязательное прохождение тестового испытания вне зависимости от того, проводится конкурс на замещение вакантной должности или нет; описан также порядок включения в кадровый резерв;

несмотря на широкий перечень предлагаемых оценочных методов, четкие процедуры оценки кадров (кадровые технологии) на уровне федерального законодательства не закреплены, каждый государственный орган может и должен разрабатывать их самостоятельно (правовым актом государственного органа устанавливаются методы оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов, сроки и порядок работы конкурсной комиссии);

в документах не содержится четких требований к личностным качествам/характеристикам соискателя и отсутствуют какие-либо рекомендации по их оценке, хотя отмечается, что их совокупность «… проявляется в профессиональной служебной деятельности через профессиональные качества», а профессиональный стандарт декларирует наличие соответствующих требований.

Все указанные моменты наряду с введением в 2016 году профессиональных стандартов, еще раз подтверждают актуальность проблем, связанных с кадровым менеджментом.

Процесс кадрового обеспечения оперирует несколькими понятиями: набор, подбор и отбор персонала. В чем разница? И что первично?

Отметим, что четкого определения этих понятий в литературе нет.

Специалистами предложен целый ряд формулировок, порой взаимоисключающих.

Менее всего споров вызывает понятие «набор». Под ним понимается наем, рекрутирование или привлечение работников.

Классики HR-менеджмента Х. Грэхем и Р. Беннет определяют набор персонала как «…первый этап процесса заполнения вакансий, включающий изучение характеристик вакантного места, условия привлечения подходящих кандидатур, установление контактов с претендентами».

В современных публикациях определение не противоречит классическому: набор персонала заключается в комплектовании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых подбирают, отбирают подходящих кандидатов на вакантные должности.

По мнению Побегайлова О.А. и Воронина А.А., набору кадров эквивалентно понятие подбора: «Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников».

Понятие отбора персонала, эти авторы формулируют как «…процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого». В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований.

Блинова М. Г., наоборот, считает что: «подбор кадров - это комплекс разработанных процедур, оценки и приема на конкретные должности, т. е. сопоставление требований должности и квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и личностных качеств».

А под отбором кадров данный автор понимает «систему мероприятий, обеспечивающую формирование необходимого для данного предприятия состава кадров, в целом, и по отдельным подразделениям, включая как количественные, так и качественные параметры».

Аналогично, Шевченко О.П. и Демьянченко Н.В. со ссылкой на Егоршина А.П. и Зайцева А.К., объединяют понятия подбора и расстановки кадров, понимая под этим «рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполнения работы, - с другой». Но далее в тексте публикации «распределение по вакантным должностям» обозначено как «кадровый отбор».

Карякин А.М. утверждает, что при первичном отборе кандидат анализируется на предмет соответствия рабочей модели: с точки зрения общих требований организации к будущему сотруднику. «Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности».

По утверждению Волковой М.В., Ладыгиной Е.С.: «Отбор персонала является завершающим этапом процесса подбора работников, обеспечивающим организацию персоналом, соответствующим ее требованиям. На этом этапе из нескольких возможных кандидатов выбирается именно тот, который удовлетворяет всем требованиям, установленным компанией». И это полностью соответствует классическому определению: Х. Гэхем и Р. Беннет отбор персонала (personnel selection) также определяют как завершающий этап, «…заключающийся в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящем кандидате с последующим предложением ему занять вакантное место».

Рожкова Л.В. под процессом отбора «подразумевает идентификацию, сопоставление требований должности с характеристиками конкретного человека».

Аналогична формулировка «Бизнес-словаря», где отбор персонала трактуется как: «...процесс, посредством которого предприятие выбирает из списка претендентов одного, наилучшим образом соответствующего вакантному месту».

И это полностью соответствует определению Минтруда России, приведенному в Методическом инструментарии по организации отбора кадров на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы: «Отбор кадров - оценка кандидата в целях установления его соответствия квалификационным требованиям и проверки наличия необходимых для замещения вакантной должности профессиональных и личностных качеств».

Интересные трактовки встретились при анализе методик подбора кадров, опубликованных на официальном сайте Министерства труда и социальной защиты РФ, в частности, в «Методике подбора кадров для замещения вакантных должностей государственной гражданской службы Ярославской области в Правительстве области» подбор кадров трактуется как «комплекс процедур привлечения и оценки кандидатов в целях замещения вакантных должностей гражданской службы и (или) формирования кадрового резерва». А также вводится еще одно понятие - привлечение кандидатов, подразумевающее «…целенаправленные действия по выявлению кандидатов, обладающих необходимой квалификацией для замещения должностей гражданской службы».

В «Методике подбора кадров в органах государственной власти Ростовской области» подбор кадров обозначен как «...комплекс мероприятий по обеспечению государственной гражданской службы области высококвалифицированными кадрами, способными успешно решать…» соответствующие профессиональные задачи. Там же: «Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих работников государственного органа».

Понятие подбора имеет, на мой взгляд, более «широкие границы»: большинство приведенных в литературе определений можно свести к тому, что данный процесс подразумевает либо «поиск, идентификацию требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности», либо «обратный процесс» - сопоставление должностных требований с квалификацией и профессиональным опытом работника. Т.е. выносится решение, может ли кандидат быть привлечен к работе с учетом профессиональных и деловых характеристик. Подбором формируется необходимый для данной сферы деятельности/организации/предприятия состав кадров, так называемый кадровый резерв.

Под отбором персонала в данной работе понимается вид управленческой деятельности, при помощи которой из множества подобранных кандидатов организация выбирает наиболее подходящего (или нескольких подходящих) для назначения на конкретную вакантную должность в соответствии с критериями и конкретными текущими условиями.

Основной целью отбора является определение соответствия кандидата особенностям работы и помимо анализа профессиональных возможностей, оценке подлежит личностный потенциал: насколько перспективен возможный сотрудник, что новое он может привнести в компанию/организацию, насколько готов брать на себя ответственность, умеет ли работать в команде.

С учетом этапов подбора и отбора, каждый кандидат проходит несколько ступеней (подэтапов) проверки на соответствие вакантной должности:

.        проверка на непротиворечие интересам организации как единого организма;

.        проверка профессиональной компетентности;

.        сопоставление характеристик соискателя с характеристиками идеального исполнителя для данного рабочего места.

Оценивая и сравнивая профессиональные и личностные характеристики соискателей, из общего их числа выявляются наиболее подходящие. Задача кадрового отбора - спрогнозировать возможное профессиональное поведение и при правильном решении гарантировать и организации и кандидату долгосрочные взаимовыгодные трудовые отношения.

Для любой организации перспектива развития и самого её существования обеспечиваются эффективностью системы управления персоналом, которая напрямую зависит от качества процедуры набора/отбора персонала: последствия ошибок кадрового менеджмента могут оказаться для организации слишком дорогими. Особенно, в случае руководящих должностей. Но нельзя приуменьшать их значимость и для рядовых сотрудников.

Основная сложность при этом заключается в выборе действительно эффективных инструментов, при помощи которых можно определить (измерить) способности соискателя, позволяющие максимально эффективно выполнять требования вакансии.

Проблема кадрового обеспечения государственной службы получила свое развитие в исследованиях российских ученых в 90-х годах ХХ века, в период развития государственно-правовой модели управления. В это время публикуются первые систематизированные работы в данной области, в частности, труды Атаманчук Г.В. (Теория государственного управления, 1997) и Граждан В.Д. (Теория управления, 1999, Государственная гражданская служба, 2003).

Вопросам кадрового обеспечения в сфере государственного управления посвящено множество публикаций современных авторов, в том числе диссертационных исследований.

Но, несмотря на обилие научных трудов, в кадровом обеспечении государственной службы экспертами отмечается ряд проблем. По мнению авторов (Портнягина Е.В., Борщевский Г.А., Шевченко О.П., Панова Е.А., Опарина Н.Н.), в отечественной науке в настоящее время:

·        исследования в области кадрового менеджмента носят фрагментарный характер;

·        отсутствуют специальные исследования по кадровому отбору;

·        отсутствует единый методологический подход и методическая база по применению его как технологии кадрового менеджмента: не уделяется должное внимание разработке критериев, принципов и механизмов кадрового отбора.

По результатам исследований, проведенных авторами коллективной монографии «Современные кадровые технологии на государственной гражданской службе», основной проблемой кадровой политики, характерной для всей системы государственного управления, является формальный характер «…применения кадровых технологий на практике государственной службы…», что связывается с несовершенством «…оценочных процедур профессиональных компетенций гражданских служащих на всех этапах прохождения гражданской службы…, а также показателями результативности, отраженными в их должностных регламентах».

По мнению Шевченко О.П., Демьянченко Н.В.: «…среди методов отбора преобладает анализ документов и результаты неструктурированного собеседования».

Также ряд публикаций критикует построение методик на формальных критериях отбора.

Все вышесказанное доказывает необходимость систематизированных прикладных исследований по разработке методик оценки государственных служащих и процедуры проведения конкурсного отбора, учитывающих специфику деятельности органа государственного управления и непротиворечащих положениям нормативно-правовой базы.

1.2 Особенности кадрового обеспечения и роль кадрового подбора в организациях государственного сектора

Качественный кадровый состав является основной ценностью любой организации; базой, обеспечивающей процесс ее дальнейшего развития и конкурентоспособность. Обеспечение организации качественными профессиональными кадрами, таким образом, превращается в первостепенную задачу, решение которой характеризует эффективность системы управления персоналом в целом. Эффективность же напрямую зависит от процедуры отбора кандидатур и применяемых при этом методик.

Изменения на современном рынке труда, трансформация ролей руководителей и работников, происходящие повсеместно внутри организаций перемены (замена узких профессиональных задач на комплексные; требование инициативности, мобильности, оперативности и творческого подхода от сотрудников для решения поставленных задач; делегирование ряда полномочий и персональной ответственности за результат исполнителю) повышают значимость каждого отдельного работника. Следовательно, повышаются и требования к качественным характеристикам сотрудников.

Численно укомплектовать штат организации сегодня не достаточно. Кадровый отбор теперь не просто занимает главенствующую позицию в управлении персоналом: благодаря значимости результата вырос не только уровень ответственности, но и уровень сложности процесса.

Важность и необходимость оценки личностных качеств работников государственного/муниципального управления обусловлена его спецификой, а именно масштабностью вовлеченных в процесс человеческих ресурсов, включая общество, как объект управления. Этим фактом и определяются особые требования к деятельности органа государственного управления и соответственно к государственным служащим, реализующим эту деятельность.

Помимо деятельности органов власти, государственное управление - это еще и оказание государственных услуг, потребителем которых является население. Показателем качества оказываемых услуг (и эффективности деятельности соответствующей организации) является удовлетворенность заказчика (потребителя), который в первую очередь, будет общаться с рядовыми сотрудниками организации. Особенно это касается социально-культурной сферы государственного управления. Следовательно, предъявление требований к личным характеристикам целесообразно и для руководящего состава, и для рядовых сотрудников. Это одно направление деятельности, один аспект государственного управления, для которого личностные характеристики имеют значение.

Второй аспект. Отличительной чертой современного инновационного стратегического управления сегодня является предоставление каждому сотруднику шанса персонального профессионального и карьерного роста. А это возможно при условии получения сотрудником удовлетворения от выполняемой работы, осознании собственной необходимости и должной оценки со стороны руководства («человек на своем месте»).

Неудовлетворенность работой, являющаяся, как уже отмечалось, одной из причин текучести кадров, может сформироваться по двум причинам: либо человек не может реализовать имеющиеся профессиональный опыт и навыки («не востребован»); либо не способен (психологически, эмоционально…) - именно не способен, (если не умеет - может научиться), выполнять какие-либо возложенные на него обязанности.

Не допустить подобной ситуации, т.е. обеспечить каждого сотрудника «своим местом», идеально подходящей для него работой и должностью, - также входит в круг задач кадровой службы. Для решения этой задачи и требуется всесторонняя оценка индивидуальных качеств личности.

В соответствии с профессиональным стандартом (таблица 1) «Согласно будущим критериям оценки соответствия занимаемой должности, к госслужащим будут предъявляться следующие требования: базовые (требования к уровню образования, стажу гражданской службы, профессиональным качествам и т.д.) и функциональные (требования к конкретной специальности и направлению, а также личные характеристики)».

Именно это положение ложится в основу процедуры кадрового отбора - оценка и учет личностных качеств кандидата.

В Методическом инструментарии по внедрению системы комплексной оценки профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих отмечено, что: «Личностные качества - индивидуальные особенности личности, включающие в себя жизненные ценности и установки индивидуума, тип темперамента, мотивацию и личные цели, динамические свойства нервной системы, психотип личности. Совокупность личностных качеств гражданского служащего проявляется в профессиональной служебной деятельности через профессиональные качества».

Что же мы имеем на практике? Где и как учитываются личностные характеристики кандидатов на должность? Рассмотрим Унифицированную форму «Функциональные квалификационные требования к категориям и группам должностей государственной гражданской службы» (Таблица 2).

Таблица 2.

Унифицированная форма «Функциональные квалификационные требования к категориям и группам должностей государственной гражданской службы» (выдержки)

Таким образом, с одной стороны, отмечена важность психологической составляющей личности и ее оценки, с другой, в содержание унифицированной формы «Функциональные квалификационные требования к категориям и группам должностей государственной гражданской службы» вне зависимости от направления профессиональной служебной деятельности не включены категории, касающиеся личных особенностей, влияющих на качество исполнения соответствующих служебных функций и обязанностей (см. таблица 2). В требованиях к профессиональным навыкам содержится лишь намёк на личные характеристики и только в категории «руководители главной группы должностей» и по сути, это - требования к поведению при исполнении должностных обязанностей и общении с подчиненными.

На других уровнях (для других категорий работников) предъявляются стандартные требования к уровню образования и базовым профессиональным компетенциям.

1.3 Оценка личностных характеристик при подборе кандидатов на замещение вакантной должности

Остановимся детально на документе, упомянутом выше - Методическом инструментарии по организации отбора кадров на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы (таблица 1).

Настоящий документ является подробнейшей инструкций по работе кадровой службы с кандидатами на замещение вакантных должностей. Он содержит понятия и определения, основные принципы системы отбора кадров, основные подходы к привлечению кандидатов, регламент использования информационно-коммуникационных технологий, в т.ч. дистанционной оценки кандидата, регламент и детальное описание процедуры и методику проведения конкурсного отбора, процедуру отбора кандидатов без проведения конкурса; методологии оценки при отборе кандидатов на соответствие базовым, специальным и функциональным квалификационным требованиям с указанием этих требований. Предложены методы отбора кандидатов на замещение вакантных должностей. При этом тестирование на соответствие базовым квалификационным требованиям к должностям указано как основной.

Указано, что: «метод тестирования является наиболее практикуемым методом отбора и оценки кандидатов. Он удобен, прост в применении, однако не дает полного представления о кандидате». Дополнительно рекомендуется применять иные методы оценки кандидатов: анкетирование, рефераты, эссе; кейсы, вербальные методы (собеседование, интервью, дискуссия,). Описаны суть, достоинства и недостатки каждого метода; порядок и ограничения его применения, в т.ч. для различных категорий должностей. Приводятся типовые тестовые задания, структура и вопросы анкеты, тематика рефератов и эссе, вопросы к собеседованию и т.п.

Отмечено, что для компенсации недостатков какого-либо метода его «…следует сочетать с использованием более содержательных исследовательских методов.» из числа предлагаемых.

Кроме прямой оценки профессиональных компетенций, методика предполагает оценку таких качеств кандидата, как особенности мышления, интеллект, вербальные способности, логику, коммуникативные навыки и т.п., т.е. получение личностно-профессиональной информации.

Помимо различных видов собеседования и интервью, которые относятся к категории психологических вербально-коммуникативных методов, применяется письменное психологическое тестирование: интеллектуальные тесты, в частности, тест Айзенка (на определение коэффициента интеллекта; рекомендован для категории «руководители»), тест Равена (для изучения логичности мышления и уровня интеллектуального развития; рекомендован для кандидатов всех категорий и должностей гражданской службы).

При этом в документе содержится ряд оговорок, в частности отмечается, что:

несмотря на непротиворечие законодательству Российской Федерации, «…результаты тестов не могут являться существенным основанием (основным критерием отбора) для вынесения решения о назначении на должность»;

«интеллектуальные тесты определяют общий уровень интеллекта кандидата, его способностей к логическому мышлению» (могут составляться с привязкой к конкретной должности либо направлению деятельности);

«личностные тесты… играют вспомогательную роль, не имеют правильных и неправильных ответов».

Но: «…Определённые личностные качества кандидата могут быть важны для конкретного вида деятельности и являются одной из составляющих профессиональных качеств».

Оценка личностных характеристик. Зарубежный опыт

Зарубежные кадровые технологии давно, широко и успешно практикуют применение тестов для оценки и профессиональных, и личностных характеристик. Еще в 1993 году Робертсон и Киндер своими исследованиями подтвердили, что информация, полученная в результате измерения личностных характеристик, «…не дублирует информацию, полученную от использования тестов на познавательные способности».

В США и Западной Европе один из наиболее широко применяемых для отбора и продвижения персонала - тест 16PF (многофакторный опросник Кеттелла, США), валидность которого доказывалась неоднократно. Опросник содержит 187 вопросов для оценки по 16-ти факторам; может быть использован для многостороннего и углубленного изучения личности человека, его хаpактеpа, темперамента, интеллекта. Он не единожды переиздавался, совершенствовался, адаптировался для различных сфер и видов деятельности (около 100), традиционно сохраняя детализированные формулировки. Адаптированный русскоязычный вариант разработан В.И. Похилько, А.С. Соловейчиком, А.Г. Шмелевым.

В Великобритании с 1985 года применяется профессиональный опросник личностных характеристик OPQ (Occupational Personality Questionnaire, разработчики Савиль и Холдсворс), представляющий собой серию взаимосвязанных опросных листов различного формата. Уровень детализации выбирается в зависимости от требований выполняемой работы (должности): каждой категории сотрудников соответствует свой вариант теста. На основании опросника оценивается типичное поведение человека в профессиональной деятельности; соответствие конкретной рабочей среде; сильные и слабые стороны кандидата с позиции должности.

Самые длинные опросные листы измеряют 32 характеристики (фактора). Для оценки используются форматы «да/нет», вопросы с множественными вариантами ответов, рейтинговые шкалы. Расшифровка (интерпретация) результатов подобного измерения занимает от одного до двух часов. В 1994 году тест OPQ был переведён и адаптирован для российского рынка труда.

Хочется отметить, что, как и во многих других случаях, использование зарубежных разработок без тщательного изучения и адаптации не целесообразно. При создании оценочных средств необходим учет не только специфики отечественной системы государственного управления, оказания государственных услуг, но и учет особенностей российского менталитета, образования, воспитания и т.п. Следовательно, требуется создание, апробация и внедрение отечественной системы измерения личностных характеристик.

Недостатки теста как оценочного метода отмечены выше. Результаты их могут успешно использоваться в качестве предварительных данных для проведения собеседования.

Российские кадровые технологии

В соответствии с нормативными документами, как уже говорилось, организации в праве (и должны) разрабатывать процедуры оценки самостоятельно. Однако, по данным статистических исследований, 8% должностей замещаются на конкурсной основе (по оценкам экспертов, процедура, как правило, сводится к конкурсу документов), 29% составляют представители кадрового резерва, основная доля должностей - более 60% - это назначения, произведенные руководством, чаще всего - интуитивно.

При этом нельзя сказать, что в российском кадровом менеджменте полностью отсутствуют процедуры кадрового отбора, применяющие психометрические методы для оценки личностных характеристик.

В декабре 2015 года Министерством труда и социальной защиты РФ проведен конкурс «Лучшие кадровые практики на государственной гражданской и муниципальной службе». Оценка проводилась по 13 группам кадровых технологий:

. Поиск, привлечение и отбор кадров;

. Формирование квалификационных требований;

. Профессиональная адаптация и ориентация;

. Оценка гражданских / муниципальных служащих;

. Профессиональное развитие и дополнительное профессиональное образование;

. Мотивация и оплата труда;

. Государственно-служебная культура;

. Антикоррупционные технологии;

. Ротация гражданских / муниципальных служащих;

. Аттестация и квалификационный экзамен;

. Кадровые резервы;

. Информатизация и автоматизация кадровых процессов

. Другое.

Рисунок 1. Распределение поступивших на конкурс заявок по группам кадровых технологий и уровню государственного управления. (По материалам официального сайта Министерства труда и социальной защиты РФ)

На конкурс было подано 204 заявки от государственных органов и органов местного самоуправления (Рисунок 1). Двенадцать участников, - соответственно, 12 практик,- признаны победителями.

Из приведенной диаграммы видно, что наибольшее количество заявок относится к категории «Поиск, привлечение и отбор кадров». Именно данная категория представляет для нашего исследования особый интерес - это кадровые технологии, использующие методы личностной оценки. Остановимся подробно на кадровых практиках, признанных победителями. Разработаны они региональными органами государственного управления (Таблица 3).

Таблица 3

Кадровые технологии, разработанные региональными органами государственного управления, использующие методы личностной оценки

При выполнении работы также были рассмотрены и другие опубликованные в свободном доступе кадровые практики, которые можно отнести к категории «классических» или «стандартных». Примером является третья приведенная в таблице 3 методика, практикуемая в Омской области. Представить стандартную процедуру оценки кандидата можно схемой: «документы → тесты → собеседование».

Подача документов - представление документов через электронный ресурс государственного органа; формальная процедура, на которой происходит проверка правильности заполнения и полнота требуемого пакета документов; соответствие требованиям к уровню образования, квалификации.

Тестирование - (отбор кандидатов для дальнейшего собеседования). Структура теста содержит три блока вопросов (всего - 10; время ответа - 15 мин.), два из которых позволяют оценить уровень знаний общего законодательства, ограничений и запретов в системе государственной гражданской службы, включая антикоррупционную составляющую. Наличие этих знаний соответствует общим требованиям к государственным гражданским служащим вне зависимости от групп должностей. Третий блок вопросов связан непосредственно с исполнением должностных обязанностей.

Собеседование, проводимое специалистом кадровой службы (возможна дополнительная беседа с непосредственным руководителем) относится к основным способом отбора кандидатов на рядовые должности. Для повышения эффективности собеседование проводится с членами конкурсной комиссии (кадровая технология 3 в таблице 3).

По мнению экспертов, каждый этап «классической» методики имеет ряд недостатков, в силу которых она является малоэффективной:

«Ограниченный» во времени и направленности тест может «исключить» ценных кандидатов, которые не справились по субъективным факторам (волнение, недостаточный опыт в решении тестов и т.п.), но при этом полностью соответствуют требованиям должности. Особенно, если тесту отводится роль основного этапа процедуры.

При формальном подходе к собеседованию, с одной стороны, можно «не рассмотреть» требуемых качеств, с другой - «пропустить» нежелательные.

Между тем, именно собеседование является основным и потому обязательным этапом, позволяющим объективно оценить кандидатуру. Для повышения эффективности собеседования возможно сочетание его с другими методами, в частности, тестированием.

Из анализа методик следует, что все процедуры отбора проводятся по двум принципам:

1.       В случае замещения вакантной должности на конкурсной основе, этап проводится в соответствии с Положением о конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации (утверждено Указом Президента РФ от 01.02.2005 N 112 (ред. от 18.12.2016) и кандидат проходит все регламентированные данным Положением процедуры.

2.       При замещении вакантной должности без конкурса, содержание процедура отбора проводится по той же «классической» схеме: документы- тесты- собеседование (стандартная процедура).

Основное отличие в рассматриваемых практиках касается оценочного инструментария, как по количеству, так и по содержанию применяемых методов. Во всех проанализированных методиках подбора/отбора кадров проводится оценка личностных качеств методами психологической диагностики.

С помощью используемых методов создается не только профессиональный портрет, оценивается интеллект, уровень мотивации и общей культуры, эмоциональное состояние; предпринимаются попытки определить характер и темперамент человека и даже скрытый смысл высказываний (таблица 3).

С помощью ситуационного (CASE) интервью возможно оценить, насколько суждения и представления кандидата: «…соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения…», а также предполагаемой работе.

Ярославль: Недостатком является перегруженность тестовыми заданиями, которым отводится основная роль при оценке кандидата. Акцентируется внимание на разработке вопросов и заданий в соответствии выполняемыми должностными профессиональными задачами. А как отмечено выше, по оценке экспертов, тест не отражает в полной мере информации о кандидате.

Решение по кандидатуре выносит рабочая группа.

В качестве экспертов (метод экспертных оценок) предлагаются люди, лично знающие кандидата.

Результаты практически всех предлагаемых заданий, тестов, анкет и интервью интерпретируются с целью предположить, насколько кандидат профессионален и способен к выполнению поставленных задач.

Ростов: Практика является наиболее интересной с точки зрения разнообразия применяемых методов. Очень большое внимание отводится (и значение придается) оценке «внешних данных». Несмотря на то, что методика содержит достаточно подробную расшифровку, адекватно интерпретировать подобные результаты, через прочтение внешнего облика оценить личные особенности, определяющие поведение, может только опытный психолог-физиогномист. Кроме того, не существует единственной трактовки внешних данных.

В отличие от предыдущего варианта, в Ростовской методике ведущая роль отводится личному общению с кандидатом (ряд собеседований на различных уровнях). При этом не исключена процедура тестовых заданий.

Во всех используемых заданиях (Ростов) указано, что вопросы и задания формулируются и составляются в соответствии с конкретными выполняемыми задачами и функциями должности.

На мой взгляд, данная методика наиболее близка к идеальному варианту, поскольку представляет собой попытку комплексной оценки кандидата (комплексный подход к оценке).

Общим недостатком рассматриваемых кадровых технологий является то, что ни одна из применяемых методик не даёт оценки личностных характеристик и даже не рассматривает их с точки зрения гендерных отличий. Есть попытка оценить эффективность кандидата при выполнении конкретных задач, но нет оценки, кто будет эффективнее на этой должности - мужчина или женщина. Гендерная же составляющая является важнейшим компонентом личности.

В чем сложность личностной (психометрической) оценки?

Первое: качество оценки и её адекватность в сильной степени зависит от компетентности эксперта (экспертов).

Второе: необходимо точно представлять, что именно мы хотим определить/оценить.

Важно также помнить, что беспорядочное использование средств изменения личностных характеристик (и психометрических качеств) в надежде, что «всплывет какая-нибудь важная информация», как и использование «непрофессиональных» средств, недопустимо. Недостаточным может оказаться и применение «общепринятых» средств измерения характеристик личности, которые могут выявить, пусть с достаточной точностью, лишь некоторую информацию о кандидате. Эффективная оценка реальных возможностей кандидата и их соответствия ожидаемым может быть основана только на тщательном, детальном анализе содержания работы. Без этого кадровый менеджер на сможет вынести верного решения.

И здесь мы подходим к еще одной важнейшей проблеме: анализу содержания работы на конкретной вакансии - отправной точке многокомпонентного процесса формирования профессионально подготовленного и эффективного кадрового состава организации, в котором основную роль играет кадровая служба. Именно в ее задачи входит поиск и реализация рациональной, оптимальной модели организационной структуры и штатной численности; «…профессиональная оценка и прогнозирование кадровой ситуации, привлечение наиболее квалифицированных работников и эффективное их использование в профессиональной деятельности». Т.е. процесс формирования эффективного кадрового состава организации начинается с подготовки эффективной кадровой службы, отвечающей современным требованиям и способной обеспечить инновационное стратегическое управление персоналом.

Выводы: Таким образом, государственное управление сегодня требует квалифицированных служащих нового формата, а кадровая политика - разработки и внедрения (и фактического применения) новых кадровых технологий, формирующих высокопрофессиональный и эффективный кадровый состав.

Кадровые технологии являются «средствами управления количественными и качественными характеристиками кадрового состава», обеспечивающими достижение целей деятельности сферы государственных услуг, а также средством оптимизации кадровых процессов.

Разработка процедуры оценки кандидата должна проводиться с учетом

специфики органа государственного управления, конкретного вида деятельности, оказываемых услуг;

анализа личностных характеристик;

на уровне и подбора, и отбора кадров;

с учетом введенных действующим законодательством ограничений;

на основании комплексного подхода к оценке кандидата.

Именно комплексный подход к оценке кандидата, при котором последовательно применяются методы, взаимодополняющие и компенсирующие недостатки друг друга, позволит повысить качество и эффективность отбора персонала.

Комплексный подход подразумевает включение в структуру теста специально разработанного блока психометрической оценки, позволяющей оценить личностные характеристики кандидата, в том числе с учетом гендерных особенностей и их влияния на выполнение профессиональных и служебных задач.

На этапе собеседования целесообразно включать в комиссию не только представителей работодателя, но и психологов, и специалистов смежных областей. Это позволяет получить максимально полную и соответствующую реальности оценку кандидата. Привлечение различных специалистов позволит оптимизировать процесс конкурсного отбора, сделать его менее формальным и максимально эффективным.

При этом нужно понимать, что технологии отбора и оценки требуют адекватности применения, и, следовательно, набор используемых методов в каждом конкретном случае (для уровня должности, выполняемых функций и т.п.) должен формироваться на их «полезности, необходимости и достаточности».

Принятие на федеральном уровне новых кадровых практик, нормативное закрепление новых технологий по подбору/отбору, оценке, мотивации и продвижению кадров, позволит не только повысить степень доверия между сотрудниками и кадровыми службами, но и снизить степень субъективизма в процессе кадрового обеспечения, а также повысить мотивацию сотрудников к профессиональному развитию и карьерному росту.

Разработка новых кадровых технологий, внедрение и управление ими возможны при научном подходе, обосновании и использовании современных результатов исследований, касающихся не только технологизации в прямом смысле этого слова (например, информационных технологий) но и области психологии, психофизиологии, социологии, в частности - гендерных исследований. Именно этот факт позволит вывести управленческую науку, в частности, управление персоналом, на качественно новый уровень, минимизировать возможные кадровые ошибки.

гендерный кадровый подбор

Глава 2. Гендерные особенности личности

.1 Понятие и проявление гендера: роли и стереотипы

Половой диморфизм учитывается практически во всех психологических и, социальных, а также множестве других исследований.

Не рассматривая детально вопрос трактовки понятий «пол» и «гендер», примем за постулат, что в науке понятие «пол» имеет отношение «…к физическим, телесным различиям между мужчиной и женщиной, а понятие «гендер» затрагивает их психологические, социальные и культурные особенности. Это система социального, межличностного взаимодействия, которая формирует, реализует, подтверждает и воспроизводит представление о мужском и женском, как базовых социальных категориях».

В силу своей междисциплинарности понятие «гендер» имеет несколько определений, в зависимости от того, с какой точки зрения это понятие рассматривается: биологии, социологии, психологии, физиологии, медицины и т.п.

Как социальный статус, гендер определяет индивидуальные возможности в образовании, профессиональной деятельности, доступе к власти, сексуальности, семейной роли и репродуктивного поведения. Данное определение построено через отнесение гендера к другим социостатусам (профессии, общественному, гражданскому статусу).

Безусловно, исследования в области кадрового менеджмента, объектом которых являются люди и их взаимоотношения в процессе профессиональной деятельности, не могут не учитывать такого важнейшего аспекта, как фактор пола. В этом случае нас интересует трактовка понятия гендера именно с точки зрения социологии. Смысл понятия «гендер» в этом случае заключается в идее социального моделирования или конструирования пола. Социальный пол конструируется социальной практикой, выстраиваемой обществом системой норм и правил поведения, которая предполагает выполнение определённых -мужских и женских- половых ролей и формирует достаточно жёсткие представления о том, что есть «мужское» и «женское» (теория поло-ролевой социализации, в которой индивидуумы рассматриваются как «социальные женщины» и «социальные мужчины»).

В российской науке в последнее годы развивается направление социогендерных исследований, особенностью которых является дополнение социологического анализа изучением психологической составляющей.

В настоящей работе гендерные исследования категорически не рассматриваются с традиционно приписываемой позиции - как составная часть истории феминизма или проблемы равенства женщины. Ряд современных исследователей (Л.Н.Пушкарев, М.М.Басов, И.В.Грошев, А.А.Темкина) определяют гендер как понятие, касающееся обоих полов; как результат «воздействия на человека многообразных социальных институтов», которые в процессе социализации конструируют два различных гендера: мужской и женский (гендерное разнообразие). И основной задачей гендерных исследований является анализ и изучение социокультурных отличий, вытекающих из разницы женского и мужского менталитета, обусловленной культурно-психологическими факторами. Гендерный подход в различных исследованиях - и есть попытка учета множества вариантов влияния этих факторов.

На мой взгляд, гендерный вопрос интересен именно с точки зрения социально-психологических особенностей мужчин и женщин, проявляющихся в свойствах личности - поведенческих, эмоциональных, ментальных. При этом, я совершенно согласна с мнением, высказанным М.М.Басовой и И.В.Грошевым: «…понять особенности психики одного пола можно только в сравнении с другим полом. Но это сравнение следует проводить по конкретным характеристикам и параметрам. Абстрактные рассуждения о «сути», «своеобразии» женской психологии, в частности, в управленческой деятельности, − всегда спекулятивны. Необходимо изучать отдельные свойства, способности, стиль поведения и другие личностные качества на сопоставимых по возрасту, образованию, социальному происхождению, особенностях профессии группах». 

В соответствии с поло-ролевой социализацией, общество определяет (точнее - приписывает) социальные нормы - жизненные правила индивидуума: тип поведения, сферу интересов, установки и отношения к различным социальным объектам в зависимости от биологического пола. Наборами социальных норм формируются гендерные роли. В соответствии с гендерными ролями для мужчин и женщин определяется и вид деятельности, распределение профессий на «мужские» и «женские».

Из-за восприятия различных социальных ролей в качестве фундаментальных различий между мужчинами и женщинами в их психике и деятельности происходит формирование гендерных стереотипов.

В 1987 году Э.Игли было выдвинуто предположение (с которым я полностью согласна), утверждающее, что: «…гендерные стереотипы в сущности являются социальными нормами. Это означает, что у всех нас сформировано представления о том, «…какие наборы конкретных качеств и моделей поведения» соответствуют мужчинам и женщинам, что «…считается правильным для представителей того или иного пола».

По мнению Н.Н.Обозова и В.Г.Горчаковой, отрицательное влияние гендерных стереотипов заключается «во-первых, в том, что существующие стереотипы образов мужчин и женщин действуют как увеличительное стекло, и различия между мужчинами и женщинами подчеркиваются в гораздо большей степени, чем есть в действительности. Во-вторых, в разной интерпретации и оценке одного и того же события в зависимости от того, к какому полу принадлежит участник этого события. В-третьих, в торможении развития тех качеств, которые не соответствуют данному поло-ролевому стереотипу».

Стереотипы накладывают отпечаток на все слои общества, соответственно, и на всех участников процесса государственного управления - персонал всех категорий и уровней (от руководителя до рядового сотрудника), а также потребителей услуг. Устоявшиеся в обществе гендерные стереотипы являются одним из основных барьеров на пути гендерного равенства.

Но с повышением уровня культурного развития общества противопоставление мужчин и женщин постепенно снижается. Равенство мужчин и женщин в производственной сфере, овладение женщин профессиями, входящими в категорию «мужских», расширяющиеся сферы совместной деятельности мужчин и женщин ведут к формированию у них и соответствующих психических качеств и уменьшению психических различий. Это порождает ломку традиционных стереотипов половых ролей.

Исходя из вышесказанного, в профессиональных сообществах в меньшей степени наблюдаются противоречия в восприятии специалиста-мужчины и специалиста-женщины, поскольку речь идет о профессиональных и квалификационных навыках и гендерные качества в данном случае нивелируются.

Аналогично гендерным особенностям поведения вырабатывается гендерная стратегия поведения руководителя - методы и средства достижения целей, применяемые в зависимости от половой принадлежности. Характер применения тех или иных способов определяет стиль руководства.

Каждый руководитель вне зависимости от пола должен обладать определёнными качествами - сильным характером, личной ответственностью за результат, деловым чутьем, высокой трудоспособностью, активностью, умением вести за собой коллектив. Вопреки устоявшемуся стереотипу, в современном мире лидерские свойства присущи и мужчинам, и женщинам.

Но тем не менее, существует разница в мужском и женском стилях руководства.

С точки зрения гендерных различий, женский стиль руководства основывается на вознаграждениях и эмпатийных стратегиях - сопереживании, эмоциональной отзывчивости, моральной поддержке сотрудников. Поэтому для женщин-руководителей характерны: развитая интуиция, внимательность к межличностным связям, терпимость в общении, способность выдерживать большие нагрузки, более тонкое чувство обстановки, умение вовремя сделать шаг назад; женщина не идёт на открытый конфликт, который может навредить делу; в коллективе, не стремится держать дистанцию, чтобы придать себе весомости; может интересоваться не только рабочими успехами подчинённых, но и их личной жизнью, проблемами в семье, что устанавливает более доверительные отношения в коллективе и благотворно сказывается на результатах работы; в силу материнского инстинкта к рядовым работникам относится с теплотой и вниманием; стимулирует активность сотрудников, предпочитает сотрудничество с ними на базе партнерства; всегда идёт от реальных событий, постепенно прокладывая нужное направление, вовремя обходя «подводные камни». С точки зрения психологов, женщины обладают более устойчивыми интересами, сильной волей, способностью следовать законам коллектива; способны приспособиться к обстоятельствам, упорядочить свое состояние, противодействовать усталости, выдерживать эмоциональные нагрузки; терпимы в работе с людьми, несмотря на наличие личных нерешённых эмоциональных проблем; обладают повышенным чувством долга, обязательностью, соблюдают моральные стандарты и правила, требовательны к себе, догматичны, консервативны, находятся в состоянии постоянной психологической защиты. С точки зрения социологов - предпочитают более тонкие инструменты управления, построенные на внимании к личности; управляют при помощи инструментов влияния, основанных на горизонтальных связях (убеждение и мотивация).

По мнению ряда российских и зарубежных авторов (А.Е.Чирикова, О.Н.Кричевская, Дж.Роузнер) стиль руководства, свойственный исключительно женщинам - так называемый «преобразовательный» стиль, характеризующийся построением горизонтальных, одноуровневых структурных связей, активным взаимодействием с подчиненными, вовлечением их в рабочий процесс и процесс принятия решений, что позволяет сотруднику осознавать собственную значимость, положительно сказывается на поддержке и реализации принятых решений, активизирует взаимозаменяемость сотрудников. Особая отличительная черта «преобразовательного стиля» - поддержание в сотрудниках самоуважения.

Мужчины предпочитают в руководстве «командный» (деловой, авторитарный) стиль, основанный на принуждении, авторитете и более жестком взаимодействии с подчиненными.

Они предпочитают действовать, ориентируясь на перспективу и будущие результаты («цель оправдывает средства»); если в процессе работы происходит какой-либо сбой, им трудно моментально найти нужный выход из создавшейся ситуации; мужчине в пылу борьбы трудно вовремя объективно оценить ситуацию; пытаются любую структуру выстроить в виде вертикальной властной пирамиды; управляют на основе инструментов власти (принуждение и иерархия); предпочитают власть и жесткий контроль.

По результатам социологического опроса выявлены различия в поведении руководителей разного ранга (мужчин и женщин):

а) в ситуации, требующей наказания подчиненного:

·        Женщины-руководители чаще прибегали к мерам морального и психологического воздействия, мужчины же - к административным мерам.

·        Женщины-руководители чаще оправдывают подчиненный персонал; перебирают больше вариантов воздействия; ответы женщин-руководителей характеризуются более чутким, внимательным отношением к подчиненным, более воздействуют на подсознание.

·        Мужские ответы характеризуются общими фразами; предпочитают материальное воздействие на подчиненных.

·        В отличие от мужчин, женщины-руководители в своих решениях почти всегда допускают мирный исход конфликтов, чаще идут на компромисс, склонны к раздумьям, прежде чем наказать подчиненных.

б) в случае принятия решения в условиях риска:

·        Женщины выбирают более осторожные стратегии.

·        Мужчины склонны к более высокой степени риска, что обусловлено их большей степенью агрессивности, более выраженной потребностью в преобладании и самоутверждении.

·        У мужчин готовность принимать решения в условиях риска снижается с возрастом, у женщин такой тенденции не замечено, но у них готовность к риску при принятии решений реализуется при более определенных условиях, чем у мужчин: с ростом нервного напряжения, в условиях стресса. Вообще у руководителей готовность к риску проявляется сильнее в условиях группы.

в) в связи с возрастом и уровнем образования:

·        У женщин-руководителей на всем возрастном диапазоне преобладают уравновешенные и осторожные решения. У мужчин-руководителей жизненный опыт содействует преодолению крайностей, т.е. есть тенденция к сокращению крайних импульсивных и замедленных решений и к росту уравновешенных.

·        Уровень образования и интеллект у руководителя, как мужчин, так и женщин, снижает конфликтность внутри организации, определяют своеобразие мыслительного поиска, стиль и тип мышления. Для них в одинаковой степени характерны и уравновешенные, и рискованные (но не крайние) решения.

·        При сравнении мотивационно-ценностной сферы мужчин- и женщин-руководителей выявлено большое сходство доминирующих ценностей. Однако, уважение окружающих для женщин-руководителей важнее карьеры, По результатам социологических исследований, приобретение новых знаний и опыта для мужчин не столь значимо. А возможности самореализации для них имеют значение в 6 раз реже, чем для женщин, т.е. позиция женщины более целенаправленна. Именно поэтому женщины чаще стремятся к реализации своих возможностей, мужчины - к росту социального статуса. Женщины больше ориентируются на свой интеллект и уровень образования, мужчины - на свою напористость. И если женщины-служащие фактически получают дополнительное образование в два раза реже, чем мужчины, в среде руководителей 88% женщин- и 58% мужчин-респондентов оканчивали различные курсы, 52% женщин и 26% опрошенных мужчин имеют второе высшее образование.

Обобщая сказанное, можно сгруппировать признаки, характеризующие мужской и женский стили руководства (таблица 4).

Таблица 4

Характерные признаки женского и мужского стилей руководства^*

Считается, что для женщин «характерен стиль руководства, ориентированный на людей, на внутреннюю среду, межличностные отношения, стабильность (в т.ч. психологического климата), установление горизонтальных связей; мужчины более ориентированы на решение задач, в т.ч. в нестабильных условиях; преимущественно - на внешнюю среду; внешние связи, вертикальное взаимодействие, строгую иерархию. «Однако последние исследования показывают, что именно женщины более склонны не только к социальному руководству, но и к смене стиля управления в зависимости от ситуации».

Проявление гендерных особенностей (и соответствующий их учет) в процессе реализации управленческих функций возможно не только со стороны руководителя, но и со стороны управляемого коллектива.

Управление коллективом является одной из основных функциональных обязанностей руководителя вне зависимости от уровня управления. Взаимодействие с подчиненными можно рассматривать с нескольких важных и взаимосвязанных сторон: восприятие личности руководителя коллективом и взаимодействие с коллективом (собственно управление коллективом): выявление особенностей коллектива и направление их на достижение поставленных целей и решение поставленных задач.

Под особенностями коллектива понимается, в том числе, его гендерное равновесие - преобладание представителей того или иного пола. В зависимости от половой пропорции формируются стереотипные представления и ожидания коллектива. (На эффективность деятельности коллектива также влияет мотивация сотрудников, особенности характера, возраст, условия труда, и т.п.). В профессиональной деятельности определяющими для женского и мужского коллектива являются различные с психологической точки зрения факторы («обыденность-целеустремленность; эмоциональность -азартность»).

Социопсихологические исследования показывают, что вне зависимости от применяемого стиля руководства, и мужчины-, и женщины-подчиненные ценят в руководителе любого пола: «компетентность, целеустремленность, организованность, пунктуальность, работоспособность». Т.е. в первую очередь оцениваются профессиональные и лидерские качества. В дополнение к ним в женщине-руководителе мужчины-подчиненные не принимают «…грубости, пренебрежения к внешнему виду …», а женщины-подчиненные требуют «…понимания, готовности выслушать…».

В публикация авторами отмечается недостаточность изученности влияния гендерного фактора на эффективность управления коллективом: «Большинство рекомендаций ориентированы на некий абстрактный «персонал», пол которого не уточняется…». На практике проблемы, требующие учета гендерной специфики, возникают и в гендерно сбалансированных, и в моногендерных - мужских/женских коллективах.

Так, мужской коллектив при авторитарном стиле управления, обостряющем внутреннюю конкуренцию, будет требовать от руководителя постоянного подтверждения позиции «лидера среди лидеров».

Женский коллектив, в котором конкуренция проявляется иначе, требует от руководства ровного отношения ко всем членам. Выделение или поощрение кого-либо из сотрудников должно быть обоснованным, иначе будет расцениваться как «фаворитизм».

В таблице 5 приведены усредненные особенности мужского и женского коллективов.

Таблица 5

Характерные особенности коллектива

Отмечается, что в случае смещения гендерной пропорции в коллективе в ту или иную сторону, особенности управления им выражаются тем ярче, чем больше нарушено гендерное равновесие и чем ниже статус подчиненных.

Следовательно, учет гендерных особенностей персонала, нивелирование отрицательного воздействия стереотипных представлений с целью создания благоприятного климата - это задачи руководителя, обязательное решения которых должно базироваться на «не зависимых от пола» общечеловеческих и профессиональных базовых ценностях: условия для профессионального роста сотрудников, их личностного развития, целесообразности принимаемых решений, адекватности реакций персонала.

По мнению специалистов, женщины-руководители являются именно той группой, которая «раньше остальных освобождается от стереотипов. В процессе карьерного роста происходит «сближение» мужских и женских позиций по их отношению к работе и карьере, к семье, браку, детям, любви, социальной справедливости, т.е. становится гендерно нейтральным - для них благополучие семьи является психологическим климатом карьеры.

Однако, минуя «традиции» и стереотипы, женщина может проявлять в руководстве типично мужские качества (решительность, объективность, трудоголизм, рискованность, сильный характер, профессионализм, инициатива), формируя мужские черты характера.

Ломая стереотипы о руководстве, сочетая лидерские качества с традиционно женскими ценностями, такими как чуткость, гуманность, гибкость, хитрость, практичность и др., женщина-руководитель может стать идеальным руководителем. Таким образом, мы приходим к проявлению андрогинности - сочетанию лучших качеств обоих полов: «Руководитель должен быть личностью лидерского типа, обладающей целеустремленной волей и авторитетом, имеющим в своем распоряжении андрогинный спектр поведения, который предполагает совмещение «типично женской» и «типично мужской» манер поведения. Эффективный менеджер не имеет пола».

Таким образом, аналогично тому, как влияние гендерных стереотипов снижается в профессиональных сообществах, а также с повышением культурного уровня общества и уровня образования личности, на высших уровнях руководства характерно проявление андрогинии - сочетание стилей руководства. Т.е. индивидуум сознательно культивирует в себе качества, «не соответствующие» своему гендеру, что также нивелирует влияние стереотипов и проявление характерных гендерных отличий.

Разница в мужском и женском стилях руководства существует, но идеальный руководитель сочетает лучшие качества обоих полов (андрогинен).

Андрогинность также может проявляться в различной степени: в силу изначальных (природных) способностей индивидуума вырабатывать те или иные качества противоположного гендера.

Вероятно, как раз этот фактор (способность) и необходимо учитывать при профессиональном/кадровом отборе.

2.2 Исследования гендерных факторов личности в деятельности организаций государственного сектора

Общими проблемам развития личности посвящены работы Ананьева Б.Г., Выготского С.Л., Леонтьева А.Н. Исследованием различия полов занимались Бодалев А.А., Воронина О., Каган В.Е., Кон И.С. Вопрос о гендерных различиях в профессиональной сфере широко обсуждается научным сообществом, и в работах признанных экспертов, и в публикациях молодых специалистов (Т.В.Бендас, Г.В.Вержибок, И.В.Грошев, М.М.Басова, М.В.Михайлова).

Вопросы гендерной проблематики разрабатываются крайне неравномерно. И, несмотря на огромное число общих исследований, база эмпирических данных, считается недостаточной и противоречивой, а практические результаты исследований достаточно часто расходятся с теоретическими постулатами. Вопросам же гендерных особенностей поведения личности в управленческой деятельности, в частности, в кадровом менеджменте, уделяется крайне мало внимания.

В чем выражаются гендерные особенности личности? В чем (каких личностных характеристиках) они проявляются? Каким образом их использовать с точки зрения эффективности профессиональной деятельности?

Отметим, что в процедуре кадрового отбора при прочих равных характеристиках кандидатов (уровень образования, возраст, имеющиеся профессиональный опыт и навыки, социальный уровень), гендерный аспект является единственным, где проявляются их различия.

Само по себе наличие психологических различий между мужчинами и женщинами не вызывает сомнений. Хотя масштаб этих различий является предметом и научной, и общественной полемики.

Так, по мнению профессора А.Н.Занковского, ведущего ученого в области организационной психологии, «достоверно установленных различий [между мужчинами и женщинами] мало: мужчины превосходят женщин в визуально-пространственных и математических способностях, женщины удерживают лидерство в вербальных способностях».

В то же время исследования показали, что женщина более склонна к конформности по отношению к власти, а мужчина более агрессивен и склонен к большему ожиданию успеха». Женщины лучше справляются с монотонными односложными видами деятельности, они более внимательны к деталям. Женщины более эмоциональны. Считается, что психика женщины более обусловлена наследственностью, психика мужчин - влияниями среды.

Есть мнения, что женщины и мужчины различаются по степени внушаемости, тревожности, соревновательности и доминантности. Считается, что женщины более склонны к эмоционально-экспрессивному стилю поведения, мужчины - к предметно-инструментальному.

Ниже приведена таблица (таблица 6), в которой на основании опубликованных результатов исследований представлены характерные черты мужского и женского поведения.

Таблица 6

Характерные черты мужского и женского поведения

Наличие этих особенностей доказано.

В какой-то мере все они обусловлены биологическими, генетическими, физическими, физиологическими, гормональными отличиями мужчин и женщин. Но особенности и различия черт личности зависят также от социальных, культурных и этнических факторов.

Под влиянием двух совместно действующих факторов - генетической программы и половой социализации - происходит формирование личности, развитие личностных характеристик, определяющих предрасположенность человека к определенным типам поведения в определенных ситуациях.

Что именно формирует каждый из этих факторов?

Являются ли тенденции мужского/женского поведения врожденными (т.е. биологически обусловленными), и общества лишь формировали усиливающие их практики социализации? Либо общественные практики являются первичными и на них влияют физические (биологически обусловленные) различия между мужчинами и женщинами?

Вопрос первопричинности этого факта в психологии не решён и результаты исследований поведенческих гендерных различий носят, скорее описательный характер, констатируя что: «… мужчины более самоуверенны, более ориентированы на достижение цели и доминирование, а женщины социально более ответственны, пассивны и покорны».

С позиции фундаментальных положений биологии, психологии, физиологии различия в мужских и женских поведенческих реакциях обусловлены соответствующим гормональным содержанием в крови; разницей эволюционно-биологических функций.

Сравнительные кросс-культурные исследования показывают степень влияния наследственности и внешних (средовых) факторов на формирование типичных моделей поведения в различных обществах. Гендерная идентичность анализируется как элемент самосознания личности, определяются факторы, влияющие формирование и дифференциацию социальных ролей.

По мнению социальных психологов, биологические отличия слабо влияют на поведение и гендерными отличиями мы обязаны в большей степени культуре и социализации, формирующим социальные нормы.

Считается, что максимальное проявление гендерных отличий происходит именно в процессе социализации (важнейшим этапом которого является профессиональная деятельность).

Результатами антропологических исследований подтверждено, что разделение труда на «мужские» и «женские» профессии присутствует во всех обществах, начиная с ранних, и является универсальным и последовательным: приготовление пищи и забота о детях - обязанности женщины. Даже если эти обязанности выполняются совместно, ни в одном обществе основная ответственность за это не лежит на мужчинах. Основой подобного «экономического» разделения ролей являются физические (биологические) различия, а не поведенческие. На мой взгляд, именно на основе «врожденных» качеств изначально, исторически формировались нормы поведения: от мужчины общество требует активной, преобразовательной позиции исходя из его роли «охотника». Профессиональный успех, должность, карьерные достижения - его «добыча», обеспечивающая, в том числе, существование семьи.

Для женщины (более слабой физически), выполняющей биологическую функцию продолжения рода, ценность детей и семьи превалирует над профессиональным успехом и социальным статусом. Поэтому обществом нормативно закреплено её «домашнее» положение.

Подобное утверждение подтверждает функциональную зависимость между гендерными различиями в поведении и определённым разделением труда по гендерному признаку.

Еще одна причина различных схем социализации мужчин и женщин - в формировании их как «…средства подготовки детей к принятию обусловленных полом взрослых ролей…».

Следовательно, гендерные поведенческие различия рассматриваются как продукт различных схем социализации, как и практики, «отражающие различные виды взрослой деятельности и обучающие ей».

Таким образом, различия в поведении выступают итогом, следствием. Этот итог «… универсален и практически никогда не обратим. Он варьирует в диапазоне от весьма больших величин фактически до нуля. Удовлетворительные аргументы объясняют как универсальность направленности различий, так и вариации в их величине». Под величиной различий следует понимать «интенсивность» их проявления: в частности, волевые черты характера, проявление настойчивости, рискованности, самоконтроля (как и любые другие) могут проявляться и у мужчин, и у женщин; и могут быть сильно или слабо выраженными.

Личностные характеристики определяют предрасположенность человека к определенным типам поведения в определенных ситуациях, а также связаны со способностями и склонностями к выполнению какого-либо вида деятельности.

Биологически заданные различия обусловливают ряд различий психологического плана:

В частности, для мужчин - большую успешность в математических действиях, зрительно-пространственных операциях; для женщин - более высокие языковые способности.

По мнению А.В. Чернобровкиной, женщины именно в силу природных качеств (интуиции, эмоционального подхода) очень успешно адаптируются и приобретают управленческий опыт в ситуации неопределенности.

Одной из наиболее известных психологических теорий, объединяющей личностные черты с предпочтением рода занятий, является концепция Дж. Холланда, который утверждает, что «…люди делятся на шесть типов: реалистичных, интеллектуальных, социальных, конвенциальных, предприимчивых и артистических. Каждый тип личности характеризуется набором качеств, определяющих способности к определенным видам деятельности, предпочтения определенного рода занятий … и профессиональные возможности». На основании своей концепции профессионального выбора Холланд определил тип профессий, соответствующих каждому типу личности.

Связь личностных параметров с моделями профессиональных интересов, разработанными Холландом, также в 1993 году подтвердили в своих исследованиях Готтфредсон с коллегами.

Считается, что склонности и способности опосредованно связаны между собой через типологические особенности.

Основываясь на концепции Холланда, можно предположить, что различные направления управленческой деятельности (задачи) также требуют определенных склонностей, направленности личности.

Определение качеств, на которые следует ориентироваться при профессиональном отборе - отдельная проблема, изучаемая в дифференциальной психологии труда. Западными исследователями изначально за основной параметр был принят интеллект Л. Тайлер. Но дальнейшее изучение вопроса выявило недостаточность интеллектуального развития для обеспечения профпригодности и необходимость учета личностных особенностей. И.Л.Соломиным в 2005 получены данные, иллюстрирующие, как себя ощущают в той или иной профессии лица различной акцентуации характера, т.е. с усиленным проявлением каких-либо характерных черт. Выявлены данные, показывающие, какие профессии вызывают дискомфорт (неприятие конкретного вида деятельности), следовательно, являются нежелательными для того или иного типа акцентуации.

В качестве примеров, доказывающих связь личностных характеристик (типологических особенностей) и эффективности выполняемых действий можно привести следующие положения:

Эффективность деятельности людей со слабой нервной системой снижается с повышением напряженности и уровня ответственности. Обладатели сильной нервной системы, наоборот, демонстрируют способность к мобилизации и повышению эффективности своей деятельности.

М. Фридманом и Р. Роземаном выявлена склонность к конкуренции, стремление к достижению цели у индивидуумов, подверженных стрессу. Они обладают: «…ярко выраженной агрессивностью, торопливостью, нетерпеливостью, беспокойством, гиперактивностью, экспрессивной речью, постоянным напряжением лицевой мускулатуры, чувством постоянной нехватки времени, повышенной ответственностью».

Инертность нервной системы служит препятствием при необходимости быстрой ответной реакции (В. Г. Зархина, 1976), в том числе - при выполнении умственных операций (М. К. Кабардов, 1983 и С. А. Изюмова, 1988).

Эффективность деятельности, требующей концентрации и устойчивости внимания, предполагает сильную нервную систему и инертность нервных процессов.

О. А. Конопкиным (1966) выявлена корреляция силы нервной системы со скоростью приема информации.

М. К. Кабардов (1983) и С. А. Изюмова (1988) показали, что способности к усвоению иностранного языка связаны с подвижностью и лабильностью нервной системы.

При этом отмечается, что: «…Профессиональная интеллектуальная деятельность рассматривается психологами пока недостаточно, а ее дифференциально-психофизиологические исследования можно вообще пересчитать по пальцам».

Отмечается также влияние типологических особенностей на эффективность деятельности в зависимости от индивидуального или группового характера работы.

Ильин Е.П. приводит результаты исследований И. Х. Пикалова (1977): «… выявлено, что сплоченность коллектива значительно возрастает в тех случаях, когда общие задачи реализуются парами, подобранными по противоположным свойствам темперамента».

Возможно, это объясняется свойством субъектов со слабой нервной системой более экономно расходовать энергию, по сравнению с обладателями сильной. (Р.М. Кадыров, 1987).

Таким образом, гендерные особенности поведения человека формируются в результате социализации. Социальными нормами (стереотипами) определяются модели поведения, виды деятельности, распределение профессий на «мужские» и «женские». Но проявление (и влияние) стереотипов может быть различным. Зависит это от ряда факторов: воспитание, образование, статус, профессиональное признание и т.п. Так же, как в различной степени могут проявляться гендерные отличия в поведении. И уровень этих проявлений (уровень проявлений гендера), возможно, как раз и зависит от биологического аспекта психологической составляющей гендера, от биологически обусловленных возможностей (способностей) личности.

На основании анализа ряда литературных источников можно сделать вывод о связи (пусть опосредованной) природных, в том числе гендерных, особенностей личности со способностями и склонностями. Способность, определяющая предрасположенность к тому или иному виду деятельности может рассматриваться как фактор, в итоге обеспечивающий эффективность профессиональной деятельности личности в той или иной сфере.

2.3 Трансформация процедуры оценки при учете гендерных особенностей

По мнению Мирошникова В.В.: «в профессиональном отборе на государственную/муниципальную службу должно быть больше системности, последовательности, тщательности. Необходимо обеспечить комплексность и объективность оценок, учет перспективности кандидатов». Модели и кадровые технологии сегодня должны быть «…направлены на достижение цели, обладать перспективностью, адаптивностью, комплексностью, индивидуальностью, экономичностью».

Кадровая политика организации, проводником которой, в первую очередь, является работник кадровой службы, может формировать такое явление, как статистическая дискриминация. Принимая решение о приеме кандидата на должность, работник кадровой службы интуитивно пытается спрогнозировать эффективность работника на основании образования, опыта, пола, возраста, результатов испытаний…) Но если у работодателя сформированы предпочтения (например, по его мнению, мужчины -лучшие работники, чем женщины) - каждый кандидат будет оцениваться исходя из этих критериев, и соответствующим будет распределение по должностям и функциональным обязанностям (принижая или игнорируя при этом уровень подготовки, компетентность и т.п.).

Можно предположить, что кадровая направленность может формироваться под влиянием:

стереотипов (типа «это женское/не женское дело»),

сознательного понимания того, что женщина или мужчина с конкретными задачами справится лучше.

Профессиональная гендерная направленность взаимосвязана и с гендерной направленностью в образовании (более того - определяет её). В результате получается своеобразный замкнутый круг: работодатель формирует гендерную политику в какой-либо организации/отрасли/области деятельности/профессиональной сфере, но набирать кадры ему приходится из числа претендентов, которые получили образование (профессию) уже с учётом отнесения этой профессии к «мужской» или «женской».

Если анализировать статистику замещения должностей, в соответствии с которой на государственных должностях и должностях гражданской службы в России женщины среди работающих составляют 71,1%, в том числе среди занимающих должности категории «руководители» - 61,5%, «помощники (советники)» - 77,3%; «специалисты» и «обеспечивающие специалисты» - 71,1% и 85,7% соответственно, мы можем наблюдать значительное превышение числа занимаемых женщинами руководящих должностей гражданской службы. Сравнение численности женщин и мужчин, замещавших государственные должности и должности гражданской службы по всем ветвям власти, уровням управления и категориям должностей показывают преобладание женщин (на 1 октября 2013 года).

Таким образом, стоит говорить не о дискриминации, а о гендерных особенностях применительно к эффективности выполнения обязанностей; об эффективности выполнения управленческой роли при решении конкретных задач.

О.В.Терпуговой и Е.И.Шех еще в 2002 г. отмечали, что: «Полоролевое разделение труда потеряло былую жесткость, количество исключительно мужских и исключительно женских занятий резко уменьшилось, а взаимоотношения мужчин и женщин в семье и на производстве стали в принципе равными. Очень многие социальные роли и занятия вообще не разделяются на «мужские» и «женские». Совместное обучение и общая трудовая деятельность мужчин и женщин в известной степени нивелируют также традиционные различия в их нормах поведения и психологии».

Если учесть, что общество медленно, но всё же постепенно разрушает стереотипы, то стоит ориентироваться на вариант сознательного формирования гендерной направленности кадровой политики организации.

Задача кадрового менеджмента, учитывающего гендерные особенности, - понимать при отборе кадров разницу между мужчиной и женщиной на конкретной должности. Необходимо спрогнозировать результат практической деятельности того или иного претендента.

При этом подбор и отбор кадров - это не просто попытка найти идеального претендента (мужчину или женщину), он превращается в гораздо более сложный процесс, включающий:

·        анализ содержания работы - определение задач, требующих решения на конкретной должности; определение должностных требований: образование, профессиональный опыт;

·        определение личностно-психологических качеств, необходимых для максимально эффективного исполнения обязанностей;

·        определение общественно-социального ожидаемого образа руководителя/лица, занимаемого данную должность (существующий стереотип);

·        оценку соответствия соискателя всем указанным требованиям: по знаниям и профессиональному опыту, личным качествам, (этике поведения), в том числе сформированным гендерными особенностями.

По результатам такого многоаспектного анализа можно вынести решение о возможном эффективном исполнении должностных обязанностей соискателем и его эффективности при достижении поставленных целей. (О значении и важности комплексного подхода к оценке кадров уже говорилось в главе 1).

Помимо алгоритма самой оценочной процедуры, достоверной интерпретации результатов, сложность при учете гендерной составляющей в оценке кандидатов заключается в наличии ограничений в законодательстве (см. главу 1). Упоминание пола при формулировке требований к должности будет квалифицироваться как нарушение закона и проявление дискриминации по половому признаку.

В качестве возможного решения мною предлагается в требованиях к должности указывать не пол, а тщательно прописывать желательную личностно-психологическую характеристику с указанием качеств, которые характерны для той или иной гендерной роли применительно к должностным обязанностям.

Учитывая щепетильности темы и возможное неоднозначное восприятие любого решения, касающегося гендерного аспекта кадровой политики (особенно в сфере государственного управления), необходимо внесение уточнений в нормативно-законодательную базу с обязательными пояснениями, что предпочтение мужчин или женщин на конкретных должностях либо для выполнения конкретных задач, является не проявлением дискриминации, а именно учетом гендерных особенностей, позволяющих достичь максимального эффекта и профессионального успеха, в том числе и для работника.

В главе 1 уже упоминались методики оценки личностных характеристик при профессиональном отборе. Помимо рассмотренных, практическая психология владеет множеством диагностических методик, поражающих своим многообразием. Д.Я.Райгородский в своей работе «Практическая психодиагностика. Методики и тесты» описывает 36 методик диагностики психических состояний и свойств личности, 10 - диагностики межличностных отношений в коллективе и семье, 26 - психодиагностики профессионального подбора кадров.

На практике для определения профессиональной пригодности кандидата используется выборка методик, каждая из которых применяется для измерения каких-либо профессионально важных качеств.

Как уже отмечалось, основная сложность в процедуре оценки - выбор правильной методики. А для этого необходимо четкое понимание того, что именно мы хотим оценить, сути измеряемого параметра. Второй важнейший момент - надежность и валидность оценочного метода, т.е. способность метода измерять именно то, для чего он применяется.

Выбор конкретной процедуры оценки персонала зависит не только от профессиональных задач конкретной должности, но и от степени важности решаемой бизнес-задачи, другими словами - от того, насколько важна данная кадровая позиция: метод оценки, его точность и затратность должны быть адекватны.

Для подтверждения того, что оценочный инструментарий будет разным по сложности в зависимости от должности, на которую претендует оцениваемый кандидат, обратимся к структуре государственного управления и проанализируем теперь рассмотренные в главе 2 гендерные особенности поведения, гендерные стратегии и гендерные стили руководства применительно к этой сфере.

Сфера государственного управления (в том числе оказание государственных услуг) - многоуровневая система. Схематично ее стилизованную структуру можно представит в следующем виде (таблица 7).

Таблица 7

Структурная схема сферы государственного управления

Каждая из категорий (каждый уровень) подвержена стереотипам, гендерным ожиданиям, проявляемым в различной степени.

Необходимо выявить, насколько разнится влияние гендерных стереотипов и насколько велико проявление гендерных особенностей на различных уровнях управления.

Категория 1. Руководители высшего звена. Деятельность руководителя представляет собой «выполнение определенной социальной управленческой роли». И здесь на психологические особенности индивидуума «накладываются» черты руководителя, подразумевающие наличие лидерских качеств.

На мой взгляд, необходимо рассматривать деятельность руководителя, в двух аспектах: организационно-управленческом и профессионально-управленческом. В первом случае большее значение имеет лидерская составляющая, во втором - профессиональная.

Относительно профессиональной составляющей, исследователи сходятся во мнении, что в профессиональных сообществах в меньшей степени наблюдаются противоречия в восприятии специалиста-мужчины и специалиста-женщины, поскольку речь идет о профессиональных и квалификационных навыках и гендерные качества в данном случае нивелируются.

Гендерные профессиональные различия специалистами рассматриваются лишь исходя их психофизиологических, психологических, эмоциональных и социальных особенностей, гендерных стратегий поведения и преимущественных ориентаций. Считается, что при исполнении управленческой роли мужчина будет более эффективен в сферах, связанных лидерством, постановкой цели организации; женщина - в сфере отношений, мотивации персонала, коммуникации, принятии решений.

Относительно лидерской составляющей выявлено, что: «лидерские качества присущи и мужчинам, и женщинам и в организациях (реальных условиях) в отношении женщины-лидера действует скорее лидерская, чем гендерная, схема и окружающие оценивают ее одинаково с мужчиной)».

«Лидерство… по своей сути универсально, напрямую не детерминируется половой принадлежностью. Оно связано со способностью оказывать влияние и устанавливать устойчивые отношения доминирования в … группе... Вместе с тем, существуют особенности проявления этого качества у мужчин и женщин».

Понимая, что различные стили руководства могут по-разному сказываться на эффективности деятельности коллектива, для получения максимального результата эффективный руководитель будет стремиться применять различные стили, комбинируя их лучшие приемы в зависимости от характеристик коллектива: гомогенности/гетерогенности и гендерной пропорции состава, возрастной группы, уровня организационной культуры, психологического климата.

Таким образом (и все сказанное доказывает), на высоких уровнях руководства проявление и гендерных стереотипов, и гендерных различий выражено в минимальной степени или вообще стираются. Увеличение андрогинных черт влечет за собой рост потенциала личностного влияния руководителей.

Подробнее особенности гендерных стилей руководства рассмотрены выше. Можно лишь повторить, что этот уровень не только менее всего подвержен стереотипам, но и легче их ломает, обладая сильно выраженной мотивацией и вырабатывая у себя не свойственные черты.

Категория 3. К данной категории отнесены сотрудники, осуществляющие операционную деятельность госоргана и деятельность по оказанию услуг гражданам. Это уровень непосредственного взаимодействия с гражданами-заявителями в процессе оказания государственных услуг по соответствующим запросам: оперативный персонал, администраторы, специалисты - сотрудники многофункциональных центров (МФЦ)/офисов госуслуг «Мои документы». Организационная структура МФЦ представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Структурная схема многофункционального центра

Из рисунка очевидно, что самый многочисленный персонал МФЦ - это универсальные операторы. Именно эти сотрудники осуществляют такие стадии производства по предоставлению государственных или муниципальных слуг, как прием запросов, их обработка, выдача итоговых документов.

Сотрудниками данной категории формируется такой показатель общественной оценки качества госоргана, как удовлетворенность получателя услуги.

Категория 4 - заявители (заказчики и получатели) государственных услуг, т.е. граждане РФ. Проявление гендерных стереотипов в данной категории может проявляться на уровне традиционных ожиданий. Степень проявления, как и в любом обществе, будет зависеть от образования, социального положения, воспитания, возрастной категории и целого ряда иных факторов.

Теперь обратимся к категории 2 (2а и 2б).

Она представлена руководителями среднего звена и сотрудниками структурных подразделений. Это кадры, которые выполняют основную функциональную нагрузку.

На руководителей этого уровня помимо управленческой роли, часто возлагается ещё и ряд профессиональных обязанностей, аналогично рядовым сотрудникам.

Рисунок 3. Схема взаимодействия участников процесса государственного управления

С точки зрения выполнения функций, на эту категорию приходится максимальное разнообразие конкретных решаемых профессиональных задач. Со структурно-организационной точки зрения - максимальное количество взаимодействий всех видов: вертикальное - с вышестоящим руководством, подчиненными либо нижестоящим оперативным персоналом, горизонтальное - с руководством либо сотрудниками аналогичных по уровню структурных подразделений, с сотрудниками своего подразделения. (рис. 3).

На данном уровне востребовано максимальное по разнообразию количество профессиональных характеристик.

Здесь же максимально проявляются гендерные особенности коллектива.

Ильин Е.П. со ссылкой на данные Д.В.Навольской, иллюстрируя разницу в профессиональном поведении представителей такой категории, отмечает, что: «юноши ориентируются на достижение более высокого профессионального статуса и начальственных должностей, а притязания девушек не идут дальше должностей управленцев среднего звена».

Гендерный анализ различных уровней управления также показывает, что несмотря на отмечаемую и в обществе, и исследователями гендерную асимметрию в представительстве женщин в высших эшелонах власти, бесспорным является факт, что в низших и средних звеньях управления доля женщин значительна, что еще раз доказывает подверженность среднего уровня государственного управления влиянию гендерных факторов.

На основании проведенных рассуждений, а также выполненного в процессе исследования анализа литературных источников можно сделать вывод (предположить), что среднее звено управления - тот уровень, который испытывает максимальное влияние/давление стереотипов, и на котором возможно наибольшее проявление гендерных поведенческих особенностей. Следовательно, именно на этом кадровом уровне необходим анализ влияния гендерных особенностей на эффективность профессиональной деятельности и оценка этих особенностей при кадровом отборе.

Стандартная, наиболее часто применяемая схема процесса кадрового обеспечения (по методике Минтруда РФ) включает следующие этапы:

·        оценка наличных кадровых ресурсов,

·        оценка будущих кадровых потребностей,

·        разработка плана формирования кадрового состава,

·        поиск и привлечение кандидатов (т.е. подбор, отбор и расстановка кадров).

С прикладной точки зрения, учет гендерных особенностей возможен на любом из этих этапов, включая формирование кадрового резерва, и в процедуре отбора и оценки кандидата на должность в сфере государственных услуг и государственного управления может быть осуществлён следующим образом.

На уровне высших руководящих должностей учитывается стиль руководства. При проявлении андрогинного стиля управления - важна общая направленность соответствующих должности функций и задач.

На этом уровне проявляется минимальное влияние стереотипов; значение имеет наличие лидерских качеств.

На высших уровнях руководства разница в стратегиях управления стирается.

Но с учетом гендерных особенностей, если мужчина более нацелен и, следовательно, более эффективен в сферах, связанных с лидерством и постановкой целей, т.е. в определении политики и стратегии, то женщина более эффективна в достижении этих целей, реализации стратегии. Таким образом, мужчина - «стратег», женщина - «тактик».

При этом наиболее ярко гендерные отличия проявляются на среднем уровне управления. В этом случае, как правило, руководитель помимо управленческих, выполняет ряд «исполнительских» профессиональных функций, соответствующих направлению деятельности подразделения («играющий тренер»).

На уровне руководителей среднего звена необходимо учитывать не только предрасположенность к выполнению определенных профессиональных обязанностей, но и гендерный состав коллектива, его ожидания во взаимоотношениях «лидер-коллектив»: насколько руководитель способен проявить лидерские качества, а коллектив - его воспринять.

На уровне сотрудников-исполнителей: целесообразно привлечение работника для выполнения конкретных функций и решения задач, «более соответствующих» его личностным, в том числе, гендерным характеристикам, особенностям и ожиданиям (с учетом того, что чем выше уровень профессионализма, тем меньше влияние стереотипов); атмосферу уже сложившегося коллектива; коммуникативный уровень, а также контактную аудиторию.

На уровне непосредственного общения с заявителями государственных услуг (универсальные операторы многофункциональных центров): кадровый состав определяется с учетом не только характера выполняемых операций, особенностей коллектива, но и с учетом предпочтений и ожиданий (фактически - с учетом стереотипов) той категории населения, которой данная конкретная услуга оказывается. Поскольку удовлетворенность потребителей - показатель эффективности работы организации.

Но в соответствии с ФЗ «Об организации представления государственных и муниципальных услуг» (с изменениями от 28.12.2016), с 1 января 2017 года все государственные и муниципальные услуги оказываются по принципу «одного окна». В этом случае все сотрудники-операторы выполняют одинаковые функции (набор функций) и единственным вариантом учета стереотипов клиентов может быть привлечении операторов «на любой вкус» (гетерогендерный). По мнению специалистов-психологов, формирование коллектива в равной гендерной пропорции формирует в нём благоприятную атмосферу. Но достаточно монотонная ежедневная работа оператора, требующая внимания и к данным, и к клиенту больше соответствует женскому восприятию, вызывая у мужчин раздражение. В этом случае формируемый состав оперативного персонала - моногендерный. Это соответствует и ожиданиям большинства заказчиков услуг, по мнению которых «всегда приятнее видеть милое женское лицо».

Отмечу, что таким образом, при назначении на должность в любом случае учитывается преимущественная контактная аудитория.

Целесообразно учитывать гендерные особенности не только при отборе на должность, но и при подборе кадрового резерва.

Институт кадрового резерва является основным «институтом государственной/муниципальной службы, призванным… обеспечить систему государственной власти и местного самоуправления в руководящих кадрах и высококвалифицированных специалистах…».

Поэтому формирование кадрового резерва должно проводиться с учетом перспектив развития организаций и органов управления, характера выполняемых работ и объемах оказываемых услуг, с учетом необходимой гендерной пропорции. Для формирования кадрового резерва анализ рабочих функций и задач, соответствующих должностям, позволяет оценить требуемый кадровый состав. Если определено, какими точно качествами должен обладать кандидат, то искать нужно (и формировать резерв) кандидата, потенциально этими качествами обладающего.

Предлагаемую мной систему кадрового отбора, учитывающую гендерные особенности личности, можно рассматривать и как своеобразный вариант так называемой «позитивной дискриминации». Данная политика регуляции гендерных отношений практикуется в Западной и Северной Европе, имеет рекомендательный характер и представляет собой введение гендерных квот для женщин в области государственного и муниципального управления.

Глава 3. Эмпирическое исследование гендерных особенностей

.1 Программа и методы исследования

На основании выполненного в процессе исследования анализа литературных источников можно предположить, что среднее звено управления - тот уровень, на котором возможно наибольшее проявление гендерных поведенческих особенностей. Именно на этом уровне проявляются гендерные особенности в деятельности, поэтому для этих сотрудников нужно проводить оценку этих особенностей при кадровом отборе.

Также предполагается, что на уровне потребителя государственной услуги, восприятие гендерного фактора будет проявляться не у всех, а в отдельных категориях в зависимости от возраста и пола.

Методы исследования: анкетирование. Анкеты включают закрытые (да/нет) и открытые вопросы.

По содержанию и количеству вопросов анкеты отличаются в зависимости от категории опрашиваемых: для категории руководителей (высшего и среднего звена) - 28 вопросов (Приложение 1), для категории сотрудников - 27 (Приложение 2), для респондентов-заявителей анкета содержит 9 вопросов (Приложение 3).

Исследование проводился среди:

·        Руководителей высшего звена. К данной категории при опросе отнесены руководители Управлений и Департаментов, имеющих внутриструктурные подразделения (отделы).

·        Руководителей среднего звена (начальники отделов).

·        Сотрудников организаций, оказывающих государственные услуги (включая универсальных операторов МФЦ).

·        Получателей государственных услуг.

Выборка: всего в опросе приняли участие 201 респондентов в возрасте от 24 до 75 лет (таблица 8).

Таблица 8

Состав участников опроса

Характерной особенностью анкетирования является намеренно широкий охват респондентов по уровням и сферам управления, возрасту, полу, выполняемым задачам.

Исследование проходило в три этапа.

На первом этапе проводился сбор данных о проявлении и роли гендерного фактора на высшем и среднем уровне руководства. Всего было опрошено 37 человек.

График 1

На втором этапе исследования проводился сбор данных о проявлении и роли гендерного фактора среди сотрудников подразделений и сотрудников МФЦ. Количество опрошенных - 38 человек.

График 2

На третьем этапе проводился анализ гендерных характеристик в деятельности сотрудников МФЦ. Всего было опрошено 126 человек.

График 3

.2 Результаты исследования

На первом этапе были получены следующие результаты:

Руководители высшего звена сочетают решение стратегических и тактических задач. Руководители среднего звена сочетают решение тактических и оперативных задач.

Все руководители предпочитают решать нестандартные проблемы, все удовлетворены выполняемой работой («не вызывает дискомфорт») и не хотят менять характер деятельности.

.        Приоритеты в работе.

График 4

2.       Принятие управленческих решений.

из 37 руководителей всех уровней при принятии управленческого решения основываются на знаниях и опыте. Однако,10 мужчин дополнительно - на основании аналитического процесса.

График 5

3.       Отношение к выполнению задач.

График 6

В основном же (32 руководителей из 37) не имеют гендерных предпочтений при выполнении текущих задач.

График 7

При этом 89% руководителей считают, что есть ряд задач, с которыми женщины/мужчины справляются лучше в силу своих природных качеств (большего мужского хладнокровия, женской терпеливости, усидчивости и внимательности).

.        Предпочтение состава коллектива.

График 8

Фактически, в 6-х коллективах больше мужчин, в 11-х больше женщин, 20 подразделения имеют приблизительно равные гендерные пропорции.

руководителей считают, что в коллективе должно быть равное количество женщин и мужчин: «это благоприятно сказывается на психологическом климате».

Восемь руководителей (6 высшего уровня, мужчины; 2 среднего уровня, жен.) моногендерных коллективов не видят необходимости изменений их гендерного состава.

Наличие сотрудников, вносящих дискомфорт в атмосферу коллектива, отметили 23 руководителей: 16 руководителя высшего уровня к таким сотрудникам относят представителей обоих полов, на среднем уровне 4 руководителя назвали мужчин, 3 - женщин

.        Представление о качествах руководителя.

В качестве сильных сторон руководители вне зависимости от уровня и пола отметили ответственность, целеустремленность; мужчины - прямолинейность, «трудоголизм». В качестве слабых сторон у женщин названы: самоедство, недостаточная решительность, сложность в правильном распределении времени и задач; у мужчин - вспыльчивость, лень.

На втором этапе исследования получены следующие данные:

чел (6 муж., 8 жен.) работают под руководством мужчин; 24 -под руководством женщин (5 муж., 19 жен.).

.        Мнение об управленческом стиле руководителя.

График 9

Всех работников устраивает применяемый их руководством стиль управления.

График 10

2.       Удовлетворённость работой.

сотрудника из разряда оперативного персонала не удовлетворены своей работой («испытывают сложности»), причины неудовлетворенности не указал никто.

человека (4 муж., 12 жен.) хотели бы сменить род занятий («не соответствует интересам»).

.        Отношение к выполнению задач.

человека (жен.) предпочитают решение обыденных задач (рутинные решения).

По мнению всех опрошенных, их руководство не дифференцирует обязанности по половой принадлежности. Распределяет обязанности во всех коллективах руководитель. 31 из опрошенных выполняют одни и те же задачи, у 7 - обязанности могут быть разнообразными.

По мнению 10 сотрудников (7 жен., 3 муж.) считают, что в их коллективе с поставленными задачами лучше справляются женщины, 28 (20 жен., 8 муж.,) - что в равной степени.

При этом 9 мужчин и 10 женщин считают, что есть ряд задач, с которыми женщины/мужчины справляются лучше в силу своих природных качеств. 19 опрошенных считают, что разницы в эффективности между мужчинами и женщинами нет.

.        Отношение к продвижению службы.

из 38 опрошенных данной категории (в т.ч. 7 мужчин) считают, что мужчины имеют больше шансов при карьерном росте.

График 11

5.       Представление о коллективе.

График 12

сотрудников считает, что в коллективе должно быть равное количество мужчин и женщин.

Наличие конфликтов в коллективах отметили 30 из 38 опрошенных. (26 жен., 4 муж.); виновниками конфликтов во всех случаях названы женщины.

6.       Представление о качествах сотрудника.

В качестве своих сильных сторон сотрудники-мужчины назвали ответственность, прямолинейность; в качестве слабых - недостаточный уровень коммуникабельности.

Женщины-сотрудники своими плюсами считают «умение находить общий язык со всеми», способность «делать несколько дел одновременно», аккуратность; минусами - нерешительность, впечатлительность.

На третьем этапе получились следующие результаты:

.        Гендерный состав сотрудников МФЦ.

График 13

2.       Удовлетворённость обслуживания.

График 14

3.       Предпочтение гендера сотрудника.

График 15

Для разных возрастных групп мужчин, важно кто их будет обслуживать.

График 16

Для 34 опрошенных (20 мужчины, 14 женщины) важен возраст сотрудника, который будет их обслуживать.

3.3 Анализ результатов исследования и выводы

В среднем, руководители среднего звена по результатам опроса ближе к руководителям высшего звена, чем к сотрудникам своих подразделений: Среди приоритетов отмечается, что большинство руководителей стараются совмещать работу и семью. Но при этом только для мужчин важнее работа, и только для женщин важнее семья. Мужчины, которым важнее работа, являются руководителями высшего уровня

По мнению самих руководителей, некоторые стараются сочетать разные управленческие стили. Однако, мужчины больше придерживаются к авторитарному стилю, а женщины к демократическому. При этом демократического стиля придерживаются больше руководители среднего звена.

Среди руководителей также преимущественно не имеют гендерных предпочтений в распределении обязанностей. Исключение составляют 5 руководителя высшей категории, деятельность которых относится к сфере обороны и безопасности. В этой же сфере выделяется лучшее выполнения задач мужчинами.

При этом 89% руководителей считают, что есть ряд задач, с которыми женщины/мужчины справляются лучше в силу своих природных качеств (большего мужского хладнокровия, женской терпеливости, усидчивости и внимательности).

Интересно, что почти половина руководителей, включая 22% женщин, хотели бы осуществлять руководство мужским коллективом. Руководство чисто женским не привлекает никого. По мнению экспертов, однако, максимально продуктивно и женщины-, и мужчины-руководители проявляют себя с ведомыми своего же пола.

Среди сотрудников среднего уровня управления и сотрудников организаций, оказывающих государственные услуги (сотрудники МФЦ) проявляется различное отношение к руководству, членам коллектива (кто-то хочет сменить состав коллектива, кто-то предпочитает другого руководителя); присутствует некоторая неудовлетворенность выполняемыми задачами, несоответствие интересам; желание изменить характер работы. На уровне исполнителей отмечается конфликтность внутри коллектива. В планы большинства женщин - сотрудников не входит дальнейшее развитие карьеры.

Практически все опрошенные выразили мнение о неравенстве карьерных возможностей мужчин и женщин. Но при этом женщины не планируют развитие карьеры.        

Получатели госуслуг показали незначительное расхождение во мнениях и оценке обслуживания: 94 % людей обслуживались женщинами (операторами либо консультантами). Что является косвенным подтверждением определенной гендерной ориентации кадровой политики организации, в частности, в отношении оперативного персонала.

Большинство респондентов остались довольны обслуживанием. Для 75% получателей госуслуги не имеет значение, кто будет их обслуживать - мужчина или женщина. Для 25% (из них 23% мужчины) предпочли, чтобы их впредь обслуживала женщина («всегда приятно видеть милое женское лицо»; «женщина лучше справляется с задачей общения»).

Также для большинства респондентов не важен возраст сотрудника.

Категория показала умеренное выражение стереотипов, причем их проявление касается преимущественно мужской аудитории в возрастной группе старше 55 лет.

Резюмируя анализ проведенного среди работников организаций государственного сектора анкетирования, можно отметить:

Определенную гендерную ориентацию каждой из сфер государственного управления (в соответствии с указанными в анкетах составами коллективов).

Высший уровень управления традиционно показал преобладание в кадровом составе мужчин. На среднем уровне руководства, а также среди сотрудников преобладают женщины.

Респондентами каждой категории (и руководителями, и сотрудниками) на каждом из уровней высказано наличие ряда задач, с которыми женщины/мужчины справляются лучше в силу своих природных качеств.

Такое предпочтение хотя и можно отнести к проявлению стереотипов, но на мой взгляд, его следует рассматривать не как проявление дискриминации, а как осознанную оценку гендерного различия; преимуществ мужского/женского типа мышления/поведения/управления при решении различных профессиональных и управленческих задач. В ряде случаев предпочтение мужчин является естественным, например, в органах управления административно-политический сферы, где представленность женщин мала. И наоборот, в социально-культурной сфере, кадровый состав - преимущественно женский.

При этом никто из опрошенных не отметил распределения руководством обязанностей по половой принадлежности (за исключением специфических обязанностей военного ведомства).

Руководители, и сотрудники отмечают положительный эффект от равной численности мужчин и женщин в коллективе. По мнению исследователей, оптимальной гендерной пропорцией с точки зрения эффективности, а также для создания благоприятного психологического климата в коллективе считается равное количество представителей обоих полов (на всех уровнях управления).

Некомфортное восприятие профессионального либо служебного положения может быть определено одним из значимых для кадрового менеджмента показателей. Этот показатель максимально проявлен на среднем уровне среди исполнителей, которые отметили «сложности исполнения профессиональных обязанностей». На этом же уровне высказано желание изменить характер деятельности. Причинами могут выступать как внешние, так и внутренние факторы: неприятие коллектива/коллективом, не соответствие деятельности личным интересам или способностям и т.п. (Наличие конфликтов в коллективе также отмечено представителями данной категории работников.)

Причем, если при собственном положительном восприятии должности, обязанностей и коллектива внешний конфликт может нивелироваться в процессе работы за счет профессиональных, деловых и проявления человеческих качеств, то внутренний конфликт со своей должностью преодолеть достаточно трудно; процесс этот требует значительного психического напряжения, что не может негативно не отразиться на эффективности работы.

На уровне среднего звена выявлено и проблемное восприятие руководителя с точки зрения гендера.

Все перечисленные проблемы и должны решаться на стадии кадрового отбора.

Таким образом, максимальное проявление гендерных факторов, выраженное в наибольшей вариативности, «нестабильности ответов», отмечается на среднем уровне руководителей и исполнителей. Соответственно, именно этот кадровый уровень требует максимально тщательной оценки личностно-психологической составляющей.

Учет гендерных различий может выступать фактором повышения эффективности управленческой деятельности.

Категория получателей услуги показала умеренное выражение стереотипов в отношении обслуживающих лиц: либо традиционное ожидание сотрудника-женщины; либо отсутствие предпочтений. Только мужчины старше 55 лет предпочитают, чтобы их обслуживали женщины-операторы. Что подтверждается гипотезу о том, что проявление гендерного фактора возникает в зависимости от пола и возраста.

Заключение

При сегодняшнем интересе научного сообщества к теме кадрового обеспечения, а также гендерным исследованиям, в настоящее время отсутствуют утвержденные схемы отбора персонала, учитывающие гендерный аспект (и рассматривающие гендерные особенности как инструмент повышения эффективности профессиональной деятельности).

Кадровые технологии являются как «средство управления количественными и качественными характеристиками кадрового состава», обеспечивающими достижение целей деятельности сферы государственных услуг, а также средством оптимизации кадровых процессов.

Разработка новых кадровых технологий, внедрение и управление ими возможны при научном походе, обосновании и использовании современных результатов исследований, касающихся не только технологизации (например, информационных технологий) но и области психологии, психофизиологии, социологии, в частности - гендерных исследований. Именно этот факт позволит вывести управленческую науку, в частности, управление персоналом, на качественно новый уровень, минимизировать возможные кадровые ошибки.

Оценка социально-психологической составляющей личности является неотъемлемым этапом кадровой оценки, закрепленной профессиональным стандартом государственного и муниципального гражданского служащего. Пытаться дать психологическую оценку без учета гендера, одной из базовых личностных характеристик, влияющей на все другие, на процесс самоактуализации и профессиональное становление, просто бессмысленно.

Гендерный анализ претендентов (или учет гендерных особенностей) при кадровом отборе не является отвлеченным теоретическим исследованием. Он представляет собой практический метод, позволяющий, с одной стороны, повысить эффективность всего управления, с другой - обеспечить процесс максимально эффективной реализации каждого сотрудника.

Практическая значимость применения гендерного анализа отмечена специалистами крупнейших международных компаний и организаций (Мировой банк, Международная финансовая корпорация и др.).

Данная работа посвящена выявлению и оценке гендерных особенностей личности с целью оптимизации кадрового отбора в государственном управлении.

В результате выполнения исследований

- проведен анализ применяемых кадровых практик;

эмпирически выявлено наличие проявления гендерных особенностей в профессиональной деятельности, степень их проявления в сфере государственного управления;

выявлены сферы/уровни управленческой деятельности, в которых могут проявляться и быть значимыми гендерные различия;

сформулирован ряд положений, касающихся кадрового менеджмента в сфере государственного управления;

Для повышения эффективности кадрового менеджмента необходимо принять во внимание следующее:

Государственное управление сегодня требует квалифицированных служащих нового формата, а кадровая политика - разработки и внедрения (и фактического применения) новых кадровых технологий, формирующих высокопрофессиональный и эффективный кадровый состав.

Специалисты кадровых служб, в свою очередь, должны обладать соответствующими навыками, знаниями, образованием и подготовкой (в т. ч. психологической) в области кадрового менеджмента не только для разработки и проведения эффективной процедуры оценки кандидата, но также для определения долгосрочной кадровой политики организации.

Разработка процедуры оценки кандидата должна проводиться с учетом:

·        специфики органа государственного управления, конкретного вида деятельности, оказываемых услуг;

·        анализа личностных характеристик;

·        с учетом введенных действующим законодательством ограничений;

·        на основании комплексного подхода к оценке кандидата.

Именно комплексный подход к оценке кандидата, при котором последовательно применяются методы, взаимодополняющие и компенсирующие недостатки друг друга, позволит повысить качество и эффективность отбора персонала.

Комплексный подход подразумевает включение в структуру оценочной процедуры специально разработанного блока психометрической оценки, позволяющей оценить личностные характеристики кандидата с учетом гендерных особенностей и их влияния на выполнение профессиональных и служебных задач.

Для практической реализации такого подхода необходима разработка, апробация, утверждение и внедрение эффективных практик подбора/отбора персонала, позволяющих оценивать психологические, психофизиологические, социологические составляющие личностной характеристики кандидатов и их влияние на способность выполнять рабочие функции. Оценка этих составляющих должна учитывать гендерные особенности, как неотъемлемую часть личности.

Учет гендерных особенностей необходимо начинать на стадии подбора персонала (при формировании кадрового резерва), основываясь на перспективных планах работы и развития органов управления, характере и объемах оказываемых услуг.

Формирование кадрового резерва (подбор) должно происходить с учетом оценки масштабов каждого вида деятельности (оказываемых государственных услуг), на основании плана стратегического развития сферы и других факторов, следовательно, с учетом предпочтительных гендерных особенностей и, соответственно, с определением необходимой пропорции кандидатов.

Для разработки кадровых технологий, в том числе, оценочных методов и средств должны привлекаться не только специалисты кадрового менеджмента, но и представители других (смежных) областей. Такой же многопрофильной должна быть и экспертная комиссия при проведении конкурса на замещение должности либо процедуры оценки кандидата.

При разработке процедуры отбора необходимо учитывать преимущества личного собеседования с кандидатом, позволяющего комиссии оценить психоэмоциональное состояние, личностные возможности, например, путем разбора конкретных задач, требующих сиюминутного решения, сформировать более объективное представление о кандидате.

Используемые оценочные технологии должны обладать надежностью и валидностью, и соответствовать уровню важности решаемых задач.

В методике оценки кандидата на конкретную должность требуется учитывать специфику органа государственного управления, а также особенности рынка труда региона.

Учет гендерных особенностей должен быть заложен в процедуру отбора на конкретные должности - применяемый для оценки инструментарий, методики, разработка которых, даже в минимальном масштабе (перечень вопросов для анкетирования или собеседования), должна проводиться соответствующими специалистами, как и интерпретация результатов.

Учитывая щепетильность темы и возможное неоднозначное восприятие любого решения, касающегося гендерного аспекта кадровой политики (особенно в сфере государственного управления), необходимо внесение уточнений в законодательную базу с обязательными пояснениями, что предпочтение мужчин или женщин на конкретных должностях либо для выполнения конкретных задач, являются не проявлениями дискриминации по половому признаку, а именно учетом гендерных особенностей, позволяющих достичь максимального эффекта и профессионального успеха, в том числе для работника.

В требованиях к кандидатам необходимо указывать личные качества, характерные для гендерных особенностей предпочтительного кандидата -мужчины или женщины, а не пола (во избежание противоречий с действующим законодательством). Особые требования к характеристикам кандидатов вносятся в зависимости от конкретного вида деятельности, выполняемых работ, характера оказываемых услуг; (на основании того, что государственная организация (работодатель) имеет право вносить дополнительные требования, соответствующие законодательству).

В процессе исследований подтверждено, что наибольшее проявление гендерных различий, как и проявление гендерных стереотипов, наблюдается на среднем уровне руководителей и исполнителей. Следовательно, на этом кадровом уровне необходимы тщательная личностно-психологическая оценка и анализ влияния гендерных особенностей на эффективность профессиональной деятельности и оценка этих особенностей при кадровом отборе.

Использование гендерного подхода при оценке кандидатов, учет в процедуре отбора гендерных различий, выступая фактором повышения эффективности управленческой деятельности (в том числе, сотрудников кадровых служб, специалистов по управлению персоналом, менеджеров, конфликтологов), позволит оптимизировать процесс конкурсного отбора, сделать его менее формальным.

В этом случае мы сможем говорить о действительно эффективной системе кадрового управления.

Но необходимо помнить, что человек - это не жесткая конструкция, наделенная ограниченным набором функций, однажды и навсегда заложенными опциями и возможностями. Везде и всегда возможны исключения. И на должность, требующую женского терпения, внимания и скрупулезности может претендовать мужчина, совершенно не интересующийся вопросами стратегического планирования. И наоборот, в силу индивидуальных черт характера и интересов, женщина будет незаменима и органична на руководящей должности, требующей типичных мужских проявлений и стратегического мышления (в т. ч. - при решении задач в нестабильных условиях). Именно поэтому кадровый менеджмент требует не только знаний, но внимания, такта и индивидуального подхода в каждом конкретном случае.

Библиографический список

1.       Конституция Российской Федерации, Статья 37.

.        Федеральный закон от 02.07.2013 № 162-ФЗ (ред. от 22.12.2014) "О внесении изменений в Закон Российской Федерации "О занятости населения в Российской Федерации" и отдельные законодательные акты Российской Федерации.

.        Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "О государственной гражданской службе Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.08.2016).

.        Указ Президента РФ от 01.02.2005 № 112 (ред. от 18.12.2016) "О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации"

.        Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления»

.        Типовой Кодекс этики и служебного поведения государственных служащих Российской Федерации и муниципальных служащих (одобрен решением президиума Совета при Президенте РФ по противодействию коррупции от 23.12.2010г., протокол № 21

.        Методический инструментарий по организации отбора кадров на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы (утв. Минтрудом России). - М., 2014,200 с.

.        Методический инструментарий по внедрению системы комплексной оценки профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих (включая общественную оценку). Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации, 2013, 266 с.

.        Методический инструментарий по установлению квалификационных требований к претендентам на замещение должностей государственной гражданской службы и государственным гражданским служащим. Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации. 2015. С. 242

.        Положение о конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации (утверждено Указом Президента РФ от 01.02.2005 N 112 (ред. от 18.12.2016)

.        Авдеева Л.В. Кадровые технологии в системе государственной гражданской службы Российской Федерации // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2016 - № 26. С. 46-49.

.        Антошина Н.М. Основные тенденции развития современного кадрового состава на государственной службе // Власть. 2011. №2. С. 97-101.

.        Антропова Ю. Ю. и др. Современные кадровые технологии на государственной гражданской службе: монография. - 2015

.        Барнякова А.В. Роль отбора персонала в управлении персоналом организации // Science Time. 2014. №4 (4). С. 20-23.

.        Басова М. М., Грошев И. В. Гендерные особенности поведения личности руководителя в управленческой деятельности //Социально-экономические явления и процессы. - 2010. - №. 2.

.        Берн Ш.М. Гендерная психология. М.: Прайм-Еврознак, 2004. - 320 стр.

.        Берри Джон В., Пуртинга Айп X., Сигалл Маршалл X., Кросс-культурная психология [Электронный ресурс] // Гуманитарно-правовой портал [сайт]. URL: http://psyera.ru/5307/gendernye-razlichiya.(дата обращения: 02.01.2017)

.        Блинова М. Г. Инновационные методы подбора и адаптации персонала как основные составляющие процесса оптимизации управления человеческими ресурсами. //Символ науки. - 2015. - №. 7-1.

.        Богданова О.С. Гендерное измерение политического лидерства. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата политических наук. М.: 2011.

.        Борщевский Г. А. Реформирование государственной службы в Российском государстве с 1985 по 2013 гг: дис. - М, 2013.

.        Булычев И.И., О гендерных аспектах феномена лидерства// Аналитический вестник Совета Федерации ФС РФ. -2004. -№ 2 (222)

.        Вержибок Г.В. Направления исследований гендерных аспектов лидерства// Вестник Восточно-Сибирской открытой академии, №7, 2013.

.        Вержибок Г.В., Шуплян В.И. Лидерство в социальном и образовательном пространстве: учеб.-метод. пособие / Г.В.Вержибок, В.И.Шупляк. - Минск: РИВШ, 2012. - 362 с.

.        Волкова М.В., Ладыгина Е.С. Наем и отбор сотрудников в организацию: особенности работы отдела по персоналу // Общество: политика, экономика, право. 2016. №3.

.        Долгополов О.И. Проблемы текучести кадров на государственной службе. //Законодательство и экономика. - 2008.- №7. С.43-48

.        Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 с.; с.185

.        Зайцева Л.В. Обеспечение реализации принципа равного доступа к государственной гражданской службе // Вестник Тюменского государственного университета. Социально-экономические и правовые исследования. 2013. №3.

.        Здравомыслова Е., Темкина А. Введение. Социальная конструкция гендера и гендерная система в России //Гендерное измерение социальной и политической активности в переходный период. Сб. научных статей/Под ред. Здравомысловой Е., Темкиной А. СПб.: ЦНСИ. - 1996. URL: http://psymania.info/gend/gender/konstr.php

29. Женщина-руководитель: «плюсы» и «минусы». Научное обозрение. Журнал о религиях российской науки [Электронный ресурс]. URL: http://scientific.ics.org.ru/6-aprel/zhenshhina-rukovoditel-plyusy-i-minusy

30.     Игнатьева А М.А. Гендерные аспекты общественно-политической активности руководителей.

.        Ильин Е.П. Дифференциальная психология профессиональной деятельности. СПб: Питер, 2008. - 432 с.

.        Карякин А. М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2005.

.        Киселёва Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом. - 2003 - № 6. - С.21-22.

.        Королёва О.В. Учет гендерных различий в стилях руководства как фактор повышения эффективности деятельности предприятия.//Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И.Вернадского. - 2007 - № 2(8) с. 114-117.

.        Кошарная Г. Б., Толубаева Л. Т. Гендерные аспекты управления персоналом. - 2007. URL: http://textarchive.ru/c-1794032-pall.html

.        Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. М.: Вершина, 2005. - 156 с. С.93.

.        Майоров Д.В. Аналитический обзор методов подбора кадров исходя из основной деятельности субъекта вербовки // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/02/7405 (дата обращения: 03.02.2017).

.        Мирошников И.И.. Управление кадровыми процессами в муниципальной службе: особенности и перспективы развития // Научные проблемы гуманитарных исследований. 2010. №11.

.        Михайлова М.В. Социальная роль женщины-руководителя в современной российской гендерной культуре. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук. М.: 2009.

.        Назарова С. А. Гендерные исследования в современной Российской психологии (по материалам диссертационных работ) //Сборники конференций НИЦ Социосфера. -2013. - №. 44.

41.     Овчаренко Р.К. Гендерные отношения на государственной службе: проблемы регуляции. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук. Ростов-на-Дону: 2003.

.        Панова Е.А., Опарина Н.Н. Современные кадровые инструменты в системе государственной гражданской службы России // Государственное управление. Электронный вестник. 2015. №48.

.        Побегайлов О. А., Воронин А. А. Некоторые аспекты подбора и отбора кадров //Инженерный вестник Дона. - 2012. - Т. 22. - №. 4-1.

44.     Портнягина Е.В. Анализ эффективности кадровых технологий, используемых в системе государственного управления при осуществлении конкурсного отбора кандидатов на должность государственного гражданского служащего // Государственное управление. Электронный вестник. - 2016 - Выпуск № 58. С. 194-208.

.        Проклов А.Д. Управление человеческими ресурсами. Конспект лекций/А.Д.Проклов.- СПб., 2015

.        Райгородский, Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие. - Самара: Издательский Дом «БАХРАХ-М», 2000. - С. 632 - 635.

.        Рожкова Л.В. Современные технологии формирования кадров муниципальной службы (региональный аспект) //Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2007. - №. 4.

.        Темкина А.А «Женский путь в политику: Гендерная перспектива».// Здравомыслова Е.А., Темкина А.А. Социальная конструкция гендера и гендерная система в России. Сборник статей. Режим доступа: URL: http://psymania.info/gend/gender/konstr.php

.        Темкина А.А. Теоретические подходы к проблеме политического участия: гендерное измерение. // Здравомыслова Е.А., Темкина А.А. Социальная конструкция гендера и гендерная система в России. Сборник статей. URL: http://psymania.info/gend/gender/konstr.php

.        Чернобровкина А. В. Гендерные особенности поведения личности в управленческой деятельности //Дисс.. канд. псих. наук. М. - 2000.

.        Чирикова А. Е., Кричевская О. Н. Женщина-руководитель: деловые стратегии и образ" Я" //Социологические исследования. - 2000. - №. 11. - С. 45-56.

.        Чирикова А. Е. Женщина и мужчина как топ-менеджеры российских компаний //Социологические исследования. - 2003. - №. 1. - С. 73-82.

.        Шевченко О. П., Демьянченко Н. В. Отбор и найм персонала как технология кадрового менеджмента в организациях на современном этапе //Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2014. - Т. 20. - №. 14. - С. 7.

.        Gottfredson G., Jones C., Holland J. Personality and vocational interests//J. of Couselling Psychology. 1993. V. 40. P. 518-524.

.        Tyler L. E. Work and Individual differences//Man in a World of Work. Boston, 1964

Электронные ресурсы

56.     Бизнес-словарь. Справочно-информационный ресурс [Электронный ресурс].URL: http://businessvoc.ru/indexWords.asp?search=%EE%F2%E1%EE%F0

.        Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации Официальный сайт. [Электронный ресурс]. URL: http://www.rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/14

.        Федеральная служба государственной статистики (Госкомстат). Официальный сайт. Статистический сборник ФСГС «Женщины и мужчины России-2014: [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru/bgd/regl/b14_50/Main.htm

.        Понятие гендер, феминность, маскулинность, андрогинност. Социальный университет. [Электронный ресурс]. URL: http://www.sociocity.ru/scitys-757-1.html

Приложение 1

Анкета для руководителей

1.       Ваш пол:

·        Мужской

·        Женский

2.       Ваш возраст:

·        До 25 лет От 46 до 55

·        От 26 до 35 От 56 до 65

·        От 36 до 45 От 66 и старше

3.       Уровень Вашей должности:

·        Руководитель организации/департамента (высший руководящий состав)

·        Руководитель структурного подразделения

.        Каков характер выполняемых Вами работ? (выберите одну или несколько категорий и при возможности уточните дополнительно)

·        Общее руководство организацией/подразделением

·        Управленческая в сочетании с выполнением конкретной задачи

·        Связана с общением/взаимодействием с людьми (клиенты, подчиненные, сотрудники)

·        Не связана с общением/взаимодействием с людьми

5.       Решение каких управленческих задач дается Вам легче:

·        оперативных,

·        тактических,

·        стратегических?

·        Если можете - поясните.

6.       Какие задачи Вы предпочитаете решать?

·        обыденные (рутинные решения)

·        нестандартные проблемы (творческие решения)

7.       Какого стиля руководства Вы придерживаетесь?

·        Демократического

·        Авторитарного

·        Стараетесь сочетать разные стили

8.       На чем Вы основываетесь при принятии управленческого решения?

·        на интуиции/ощущениях (интуитивный тип)

·        на основе знаний и опыта (тип, основанный на суждениях)

·        на основе аналитического процесса (рациональный тип)

9.       Что для Вас приоритетнее?

·        Работа

·        Дом, семья

·        Стараюсь совмещать. Приоритетность - в зависимости от конкретной ситуации.

10.     Вызывает ли у Вас дискомфорт выполнение Ваших обязанностей?

·        Да

·        Нет

11.     Почему

12.     Предпочли бы Вы другой характер работы /выполняемых задач?

·        Да

·        Нет

·        Почему

13.     На что (на какое качество подчиненного) Вы в большей степени ориентируетесь при распределении обязанностей подчиненным, выдаче задания, делегировании полномочий?

·        Уровень образования

·        Профессиональный опыт

·        Инициативность/активность

·        Сила воли и характера/уравновешенность

·        Коммуникабельность

·        В зависимости от задачи

14.     При выдаче поручений/заданий, формулировке задач, ориентируетесь ли Вы на половую принадлежность сотрудника? Дифференцируете ли Вы обязанности по половой принадлежности?

·        Да

·        Нет

·        Поясните

15.     Если Вы ответили «Да» на вопрос 13: Оправдывает ли себя подобная дифференциация?

·        Да, всегда

·        Да, иногда

·        Нет

16.     Кого Вы предпочитаете (при возможности выбирать) для выполнения текущих задач?

·        Мужчин

·        Женщин

·        В зависимости от ситуации

·        Нет предпочтений

17.     Кого Вы предпочитаете (при возможности выбирать) для выполнения новых или нестандартных заданий

·        Мужчин

·        Женщин

·        В зависимости от ситуации

·        Нет предпочтений

18.     На Ваш взгляд, женщины и мужчины имеют равные шансы на продвижение по служебной лестнице при схожести образования и опыта?

·        Да

·        Нет

19.     Среди Ваших подчиненных лучше справляются с поставленными задачами

·        Мужчины

·        Женщины

·        Одинаково (в равной степени)

20.     Есть ли специфические задачи, с которыми мужчина справляется лучше?

·        Да Какие

·        Нет

21.     Есть ли специфические задачи, с которыми женщины справляются лучше?

·        Да Какие

·        Нет

22.     Управлять каким коллективом бы Вы предпочли?

·        Мужским

·        Женским

·        Смешанным

·        Почему

23.     В управляемом Вами подразделении больше

·        Мужчин

·        Женщин

·        Приблизительно, равное количество

24.     На Ваш взгляд, изменение пропорции мужчин и женщин (и в какую сторону) в подразделении сказалось бы положительно на рабочем процессе?

·        Да, должно быть больше мужчин

·        Да, должно быть больше женщин

·        Мужчин и женщин должно быть равное количество

·        Нет, в нашем подразделении все хорошо

25.     На что, по Вашему, повлияет такое изменение?

26.     Есть ли, по-Вашему, в подразделении сотрудники, не справляющиеся с задачами, либо вносящие дискомфорт в атмосферу подразделения? Если есть -это?

·        Мужчина(-ы)

·        Женщина(-ы)

27.     Ваши сильные стороны

28.     Ваши слабые стороны

.        Три черты характера, которые вам хотелось бы исправить

Приложение 2

Анкета для сотрудника структурного подразделения

1.       Ваш пол:

·        Мужской

·        Женский

2.       Ваш возраст:

·        До 25 лет От 46 до 55

·        От 26 до 35 От 56 до 65

·        От 36 до 45 От 66 и старше

3.   Руководитель Вашего подразделения

·        мужчина

·        женщина

4.       По Вашему мнению, какого стиля руководства придерживается Ваш руководитель?

·        Демократического

·        Авторитарного

·        Сочетает разные стили

5.       Вас устраивает работать под таким стилем руководства?

·        Да

·        Нет, мне комфортнее (укажите стиль)

6.       Вам комфортнее было бы работать по руководством

·        мужчины

·        женщины

·        не имеет значения

7.       Каков характер выполняемых Вами работ? (выберите одну или несколько категорий и при возможности уточните дополнительно)

·        Однообразная, постоянное выполнение одних и тех же операций, задач, функций

·        Творческая; разнообразные задачи

·        Связана с общением/взаимодействием с людьми (клиенты, сотрудники)

·        Не связана с общением/взаимодействием с людьми

8.       Испытываете ли Вы сложности при выполнении служебных обязанностей?

·        Да

·        Нет

·        Почему

9.       Предпочли бы Вы другой характер работы /выполняемых задач?

·        Да

·        Нет

·        Почему

10.     Какие задачи Вы предпочитаете решать?

·        обыденные (рутинные решения)

·        нестандартные проблемы (творческие решения)

·        Работа

·        Дом, семья

·        Стараюсь совмещать. Приоритетность - в зависимости от конкретной ситуации.

12.     На Ваш взгляд, дифференцируете ли руководство обязанности по половой принадлежности?

·        Да

·        Нет

13.     Каждый член Вашего коллектива постоянно выполняет одни и те же задания?

·        Да

·        Нет

14.     Кто распределяет обязанности среди сотрудников?

·        Руководитель

·        Сами члены коллектива (что у кого лучше получается, тот это и делает)

15.     На что (на какое качество подчиненного), по-вашему, в большей степени ориентируется руководство при распределении обязанностей, выдаче задания, делегировании полномочий?

·        Уровень образования

·        Профессиональный опыт

·        Инициативность/активность

·        Сила воли и характера/уравновешенность

·        Коммуникабельность

·        Другое (что именно)

16.     На Ваш взгляд, женщины и мужчины имеют равные шансы на продвижение по служебной лестнице при схожести образования и опыта?

·        Да

·        Нет

17.     Входит ли в Ваши планы дальнейшее карьерное продвижение ?

·        Да

·        Нет

18.     Ваш коллектив по составу преимущественно

·        Мужской

·        Женский

·        Смешанный

19.     Среди членов вашего коллектива лучше справляются с поставленными задачами

·        Мужчины

·        Женщины

·        Одинаково (в равной степени)

20.     Есть ли специфические задачи, с которыми мужчина справляется лучше?

·        Да Какие

·        Нет

.        Есть ли специфические задачи, с которыми женщины справляются лучше?

·        Да Какие

·        Нет

22.     Хотелось бы Вам поменять пропорцию мужчин и женщин в подразделении?

·        Да

·        Нет

23.     Если Да (вопрос 22): На Ваш взгляд, изменение пропорции мужчин и женщин (и в какую сторону) в подразделении сказалось бы положительно на рабочем процессе?

·        Да, должно быть больше мужчин

·        Да, должно быть больше женщин

·        Мужчин и женщин должно быть равное количество

24.     На что, по -вашему, повлияет такое изменение?

25.     С кем Вы предпочитаете контактировать (обращаться за помощью, советом)?

·        К мужчинам

·        К женщинам

·        Предпочитаю решать проблему самостоятельно

·        В зависимости от характера проблемы - к тому, кто более компетентен

26.     Возникают ли в Вашем коллективе конфликты?

·        Да, часто

·        Да, редко

27.     По вине кого, на Ваш взгляд, чаще всего возникает конфликтная ситуация?

·        Мужчин(-ы)

·        Женщин(-ы)

Приложение 3

Анкета для заявителя/получателя государственной услуги

.        Ваш пол:

·        Мужской

·        Женский

.        Ваш возраст:

·        До 25 лет

·        От 26 до 35

·        От 36 до 45

·        От 46 до 55

·        От 56 до 65

·        От 66 и старше

.        Кто Вас обслуживал?

·        Женщина

·        Мужчина

.        Соответствует ли уровень обслуживания Вашим ожиданиям?

·        Да

·        Нет

·        Не совсем

.        По каким причинам Вам понравилось обслуживание?

·        Быстрота и четкость оказания услуги

·        Внимательное отношение, готовность помочь

·        Вежливость

·        Компетентность

·        Быстрое понимание проблемы

·        Другое

.        По каким причинам Вам не понравилось обслуживание?

·        Проявление агрессии или грубости

·        Недостаточно уделенное внимание

·        Недостаточно четкое выполнение работы

·        Другое

.        Кого бы Вы предпочли, чтобы Вас обслужили в следующий раз?

·        Женщину

·        Мужчину

·        Не имеет значения

.        Почему Вы отдаете такое предпочтение (см. вопрос 7)

·        Это привычнее (так принято)

·        На мой взгляд, ___ лучше справится с задачей

·        Иные причины

.        Важен Вам возраст сотрудника, который Вас будет обслуживать?

·        Да

·        Нет