Анализ системы премирования труда работников

Анализ системы премирования труда работников

Оглавление

Введение

Глава 1. Организация оплаты труда в условиях рыночной экономики

.1 Сущность, виды и функции заработной платы

.2 Система премирования как составная часть системы оплаты

.3 Зарубежный опыт организации премирования труда

Глава 2. Анализ системы премирования труда работников Вилейского узла электросвязи минского филиала РУП «Белтелеком»

.1 Организационно-экономическая характеристика

.2 Анализ системы оплаты труда в организации

.3 Анализ системы премирования

Глава 3. Основные направления развития системы премирования в вилейском узле электросвязи минского филиала РУП «Белтелеком»

.1 Основные направления совершенствования и развития системы премирования персонала в организации

.2 Эффективность мероприятий по совершенствованию системы премирования персонала в организации

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Изменившиеся подходы к определению места и роли субъектов производственных отношений в процессе хозяйственно-финансовой деятельности обусловливают необходимость уточнения сущности и структуры системы материального стимулирования труда.

Бессистемная разработка и использование различных форм материального вознаграждения за труд на практике не способствует повышению его эффективности. Это свидетельствует о том, что создание системы материального стимулирования труда возможно за счет комплексного решения проблем формирования, как основной части заработной платы, так и переменной части фонда оплаты труда.

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации.

Различные аспекты проблематики оплаты труда, вознаграждения, компенсаций и мотивации трудовой деятельности нашли отражение в научных трудах отечественных исследователей: Аганбегяна А.Г., Бабыниной Л.С, Волгина Н.А., Гвоздева Н.Н., Генкина Б.М., Горелова Н.А., Егоршина А.А., Жукова А.Л., Ильина И.П., Кибанова А.Я., Куликова В.В., Кокина Ю.П., Красовского Ю.Д., Мазмановой Б.Г., Одегова Ю.Г., Понизова В.Т., Травина В.В., Шекшни СВ., Яковлева Р.А. и многих других.

На позицию автора так же оказали влияние работы зарубежных исследователей, таких как Альдерфер А., Бергер Д., Бергер Л., Герцберг Ф., Локк Э., МакКлелланд Д., Маслоу А., Мерманн Э., Ньюман Дж., Оучи У., Хендерсон Р. и многих других.

Актуальность настоящего исследования обусловлена тем, что вопрос формирования системы премирования персонала, адекватной рыночным условиям, остается нерешенным. В экономической литературе недостаточное внимание уделяется вопросам построения систем премирования, доплат и формированию социального пакета. В этой связи системы материального стимулирования труда отождествляется в первую очередь с материальным стимулированием труда - заработной платой.

Объект исследования - Вилейский узел электросвязи Минского филиала РУП «БЕЛТЕЛЕКОМ» (Вилейский узел электровязи).

Предмет исследования - система премирования сотрудников организации

Цель курсовой работы - разработать основные мероприятия по совершенствованию и развитию системы премирования в Вилейском узле электросвязи.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

изучить сущность, виды и функции заработной платы;

изучить систему премирования как составную часть системы оплаты труда;

изучить зарубежный опыт организации премирования труда;

провести организационно-экономическую характеристику Вилейского узла электросвязи;

провести анализ системы оплаты труда в организации;

провести анализ системы премирования;

разработать мероприятия по развитию системы премирования персонала в организации.

В ходе работы применялись общенаучные методы структурно-функционального, описательного и сравнительного анализа, классификации. Сбор эмпирической информации осуществлялся с использованием анализа документов и опросного метода.

Глава 1. Организация оплаты труда в условиях рыночной экономики

.1 Сущность, виды и функции заработной платы

премирование оплата труд работник

Переход к рыночной экономике существенным образом трансформировал подход к регулированию средств, расходуемых предприятием на формирование личных доходов работников. В современных условиях предприятиям средства на заработную плату никто не выделяет. Поскольку заработная плата является денежным эквивалентом, получаемым работником в обмен на свою деятельность на предприятии, или ценой его рабочей силы, то для каждого конкретного работодателя издержки на оплату труда его работников представляют большую часть общих издержек на производство продукции, которые работодатель должен возместить в процессе ее реализации на рынке товаров и услуг. Издержки работодателя на рабочую силу определяются в основном количеством работающих по найму, условиями оплаты их труда, предусмотренными законодательством, коллективным договором, тарифными соглашениями, индивидуальными трудовыми договорами (контрактами), эффективностью труда работающих по найму.

В экономической литературе существуют различные подходы к определению сущности заработной платы. Преобладает ее рассмотрение в качестве основной формы распределения по труду. С этой позиции заработная плата предстает как личный трудовой доход работника, определяемый по количеству и качеству труда. Второй подход состоит в рассмотрении заработной платы как денежного выражения стоимости или цены рабочей силы.

Часть западных экономистов определяют заработную плату как доход от предельного продукта труда. Последний выступает как выраженный в денежных единицах дополнительный доход, который является результатом реализации всего дополнительного продукта, производимого с помощью определенного фактора производства. Используя теорию предельного продукта, западные экономисты объясняют, как происходит замещение факторов производства. Спрос на них предъявляется исходя из того, что приращение какого-либо фактора будет приносить доход от дополнительного продукта. Доход от предельного продукта труда выступает в форме заработной платы, земли - ренты, капитала - процента, предпринимательских способностей - в форме прибыли.

Заработная плата представляет собой сложное экономическое явление. Для нанимателя заработная плата - одна из составляющих издержек производства, и его задача существенно минимизировать их. Для работника заработная плата является основным доходом, и он стремится к ее возможному увеличению. Это противоборство требует совершенства распределительных отношений, складывающихся в обществе по поводу оценки трудового вклада работников [14, с. 315].

Понимание заработной платы как доли работника в общенародном фонде потребления, выделяемой ему государством, сменяется представлениями о двойственном ее характере. В рыночной экономике заработная плата является частью стоимости жизненных средств работника, основным его доходом, гарантируемым, с одной стороны, государством, а с другой - доходами организации.

Что касается видов заработной платы, то тут можно выделить две основных понятия:

. Номинальная заработная плата - то количество денег, которое получает работник в виде вознаграждения за труд.

. Реальная заработная плата - то количество, которое можно приобрести за номинальную заработную плату.

Однако, как показывает практика складывающихся в республике рыночных отношений, ни доход общества, ни доход организации не могут быть гарантированными источниками дохода, если не достигнут конечный положительный результат. Гарантией получения заработной платы является производство и реализация производимой продукции (услуг), воспринятой рынком [8, с. 44].

Фонд заработной платы, именуемый в некоторых официальных документах фондом оплаты труда, отражает условия оплаты труда, гарантии и компенсации, определенные работодателем и работником на основе коллективных и трудовых договоров, которые и формируют индивидуальную заработную плату работников. Установленные законами нормы оплаты труда, гарантии и компенсации присутствуют в договоре как расчетные величины, используемые для правильного исчисления финансовых результатов деятельности предприятия. Они нужны для определения размеров взимаемых с предприятия налогов, страховых платежей и других выплат. Фонд заработной платы, таким образом, в настоящее время представляет собой совокупность индивидуальных заработков, начисленных работнику работодателей независимо от того, каков источник покрытия этих затрат: себестоимость, прибыль, средства специального назначения или какие-либо иные целевые поступления. В состав фонда заработной платы включаются начисленные предприятием суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные выплаты, а так же выплаты на питание, жилье, топливо, носящие регулярный характер.

Рыночные отношения предполагают отмену всяких ограничений в росте индивидуальной заработной платы. Государство регулирует лишь минимальные размеры оплаты труда работников различных профессионально-квалификационных групп. Определение базиса заработной платы осуществляется на основе республиканской тарифной системы, состоящей из тарифной ставки первого разряда и единого тарифного классификатора профессий. Установленная тарифная ставка первого разряда служит основой для дальнейшей дифференциации оплаты труда по профессионально-квалификационным группам. Используя тарифную систему в качестве основы, предприятия самостоятельно в коллективных договорах и тарифных соглашениях определяют размеры оплаты труда. Предприятия самостоятельно устанавливают разного рода доплаты, надбавки, премии с учетом деловых характеристик, условий, количества, качества и результатов труда, которые тоже не ограничены.

Заработная плата выполняет несколько функций, наиболее важные из них - воспроизводственная, стимулирующая, статусная, регулирующая (распределительная), производственно-долевая, учетная и др.

Воспроизводственная функция состоит в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы на социально нормальном уровне потребления, т.е. в определении такого абсолютного размера заработной платы, который позволяет осуществить не только простое, но и расширенное воспроизводство рабочей силы.

Статусная функция зарплаты предполагает соответствие статуса, определяемого размером заработной платы, трудовому статусу работника. Под «статусом» подразумевается положение человека в той или иной системе социальных отношений и связей. Трудовой статус - это место данного работника по отношению к другим работникам, как по вертикали, так и по горизонтали. Отсюда размер вознаграждения за труд является одним из главных показателей этого статуса, а его сопоставление собственными трудовыми усилиями позволяет судить о справедливости оплаты труда.

Стимулирующая функция заработной платы важна с позиции руководства фирмой: нужно побуждать работника к максимальной отдаче, повышению эффективности труда. Этой цели служит установление размера заработков в зависимости от достигнутых каждым результатов труда. Отрыв оплаты от личных трудовых усилий работников подрывает трудовую основу зарплаты, ведет к ослаблению стимулирующей функции заработной платы, превращение ее в потребительскую и гасит инициативу и трудовые усилия человека.

Реализация стимулирующей функции осуществляется руководством фирмы через системы оплаты труда, основанную на связи размера фонда оплаты труда с эффективностью деятельности фирмы.

Регулирующая функция заработной платы воздействует на соотношение между спросом и предложением рабочей силы, формирование и степени его занятости. Эта функция выполняет роль баланса интересов и работников, и работодателей. Объективной основой реализации этой функции является принцип дифференциации оплаты труда по группам работников, по приоритетности деятельности или другим основаниям (признакам),

Производственно-долевая функция заработной платы определяет меру участия живого труда (через заработную плату) в образовании цены товара (продукции, услуги), его долю в совокупных издержках производства и в издержках на рабочую силу. Эта доля позволяет установить степень дешевизны (дороговизны) рабочей силы, ее конкурентоспособность на рынке труда, ибо только живой труд приводит в движение овеществленный труд (как бы велик он не был), а значит, предполагает обязательное соблюдение низших границ стоимости рабочей силы и определенные пределы повышения зарплаты. В этой функции воплощается реализация предыдущих функций через систему тарифных ставок (окладов) и сеток, доплат и надбавок, премий и т.д., порядка их исчисления и зависимость от фонда оплаты труда.

.2 Система премирования как составная часть системы оплаты

Трудовой кодекс предусматривает, что работодатель вправе устанавливать в своей организации различные системы премирования.

Премирование - это выплата работникам определенных денежных сумм сверх основной зарплаты с целью материального поощрения за труд [32]. Систему премирования могут использовать все организации.

Премии - это поощрительные выплаты за достижение определенных показателей в труде [23].

Для увеличения материальной заинтересованности всех членов коллектива в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы на предприятии могут вводиться:

- системы премирования;

вознаграждение по итогам работы за год;

другие формы материального поощрения.

Система премирования должна убедить работника, что в организации существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Выделяют два вида премирования:

. Премирование, предусмотренное системой оплаты труда.

Здесь предусмотрено, что выплату премий выплачивают с определенной периодичностью (годовая, квартальная, за полугодие, за месяц и др.) определенному кругу работников. Такие премии выплачиваются на основании разработанных на предприятии конкретных показателей труда и условий премирования.

Важным является также определение размера премий (в размере одного должностного оклада, 30% от должностного оклада и т.п.).

В некоторых организациях может разрабатываться специальное премиальное положение. Это положение должно быть утверждено администрацией и согласовано с соответствующим профсоюзным органом, в случае его наличия.

В соответствии с таким положением каждый работник предприятия будет иметь право получить конкретную премию, следовательно, организация будет обязано ее выплатить.

Премирование, предусмотренное системой оплаты труда можно разделить на две части:

1. Премии за основные результаты деятельности организации. Эти премии играют важную стимулирующую роль, они являются основными.

. Премии за улучшение той или иной стороны деятельности организации.

Это, как правило, специальные системы премирования. К ним можно отнести, например, премии за экономию сырья, материалов, электрической или тепловой энергии; за изготовление продукции высокого качества; за своевременную отгрузку продукции; за сбор и сдачу отдельных видов отходов производства и другие, в зависимости от вида деятельности предприятия.

. Разовая (единовременная) премия.

Такое премирование не является системой оплаты труда.

Единовременные премии могут начисляться за конкретные успехи в работе или приурочиваться к знаменательным событиям - государственным праздникам, юбилеям отрасли, организации или конкретного работника [14].

Система премирования - это определенный инструмент мотивации, стимул выполнять свою работу хорошо и делать больше, чем от тебя требуют [25].

Премиальная система оплаты труда предполагает выплату премии заранее предусмотренному кругу лиц на основании установленных конкретных показателей и условий премирования. Круг лиц подлежащих поощрению, показатели и условия премирования, размеры премий, конкретные по каждой профессии, должности (или их предельные размеры) предусматриваются в положении о премировании. Именно такие премии являются составной частью сдельно - премиальной и повременно премиальной системой оплаты труда.

Работодатель самостоятельно устанавливает систему премирования. Система воздействия предусматривает наличие соответствующего инструментария, выбор мотивированных интересов работников, адекватных им стимулов, определение видов, периодичности и размера премирования.

Одним из существенных недостатков системы премирования можно выделить проявление антистимула, т.е. не достаточно хорошо продуманный отбор стимулов к труду. Для того, чтобы предотвратить появление антистимула, необходимо использовать различные способы, например, в систему поощрения включать другие показатели, корректирующие действие основного показателя.

На сегодняшний день в среде деятельности предприятий существует иерархия стимулов. Такая иерархия предусматривается либо упрощенно, т.е. путем применения двух-трех показателей, либо путем установления обязательных и дополнительных условий премирования, либо путем установления главного, основных и дополнительных показателей премирования.

Элементы премиальной системы, представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Основные элементы системы премирования

При составлении положения о премировании все показатели, представленные на рисунке 1.1, должны быть учтены.

Так первый элемент - показатели премирования - должен соответствовать таким требованиям как:

иметь экономическую логику;

быть учетными (налаженный оперативный внутрифирменный учет);

входить во внутрифирменную отчетность;

быть зависимыми от субъекта премирования (рабочее место, подразделение).

Следующий показатель - условия премирования.

Здесь учитываются все особенности достижения каждого из показателей, а также отражают конкретные требования к исполнителю или подразделению.

Наиболее оптимальным, по количеству, на рабочее место или подразделение было бы включить 3-4 условия.

Третья составляющая системы премирования - шкала премирования.

При данном элементе учитывается уровень достижения каждого из показателей и соответствующий размер премии.

Шкала премирования необходимо представить в виде таблицы либо в виде матрицы с двумя показателями.

Четвертый элемент представлен кругом премируемых.

В положении о премировании на предприятии необходимо в обязательном порядке указывать наименование структурного подразделения. Если же положение разработано для конкретных групп работников, то указываются рабочие места, а именно, наименование должностей или профессий.

Существуют такие случаи, когда положение о премировании разрабатывается для определенной квалификационной группы конкретной профессии.

Пятый элемент системы премирования - источник премирования.

Указание конкретного источника премирования имеет большое социально-экономическое и воспитательное значение для всех сотрудников предприятия. Источники премирования могут быть различными.

Следует обязательно указать срок действия «Положения о премировании».

Депремирование - это процедура уменьшения размера уже заработанной премии. Как правило, система депремирования оформляется в виде таблицы. При этом, размер уменьшения премии устанавливается от 5 до 100%.

Цель депремирования - повышение трудовой, производственной и технологической дисциплины. И это существенно отличается от целей премирования. Сбалансированное соотношение стимулов и санкций является особенностью белорусских предприятий.

Необходимо отметить, что в системе планирования важным является не только определение основных оценочных показателей, но и соблюдение всеми сотрудниками трудовой дисциплины, выполнение должностных обязанностей.

Премирование за достижение и превышение установленных результатов производственной деятельности может быть индивидуальным и коллективным.

Индивидуальное премирование предусматривает выделение лучших работников за высокие показатели и достижение индивидуальных результатов работы.

Коллективное премирование в свою очередь направлено на стимулирование сотрудников к достижению общего высокого результата деятельности. Как правило, коллективная премия начисляется бригаде или подразделению, отделу работников, далее она распределяется между каждым из членов коллектива с учетом индивидуального вклада каждого из них в общий результат. Система показателей премирования должна быть прежде всего ориентирована на достижение стратегических целей и задач предприятия.

Оценку выполнения показателей премирования руководителей, специалистов и служащих, производственных и функциональных подразделений необходимо осуществлять нарастающим итогом с начала года.

Таким образом, на предприятии может быть разработано несколько положений о премировании, содержание которых должно быть обусловлено конкретными задачами и условиями стимулирования труда. Системы премирования должны быть тщательно согласованы с особенностями и задачами деятельности предприятия, что во многом определит их эффективность и целесообразность.

Премирование или система премирования выполняет функции обеспечения заинтересованности работников в результатах труда, соблюдение плановых пропорций, четкой работы в заданном режиме.

.3 Зарубежный опыт организации премирования труда

Большую популярность, особенно в странах Западной Европы, завоевали так называемые премии за посещаемость, выплачиваемые квалифицированным работникам, в которых фирма заинтересована. По данным английских специалистов доля прогулов на промышленных предприятиях в главных капиталистических странах оценивается в среднем от 3,5% в США до 13% в Швеции. Невыходы на работу влекут за собой огромные материальные потери, связанные с заменой отсутствующего работника другим. Они в целом превышают затраты, обусловленные сокращением выпуска продукции, примерно в два раза.

Стимулирование посещаемости может принимать форму индивидуального, коллективного премирования или их сочетания. В первом случае показателем премирования служит посещаемость отдельных работников. Например, полностью отработавшим рабочую неделю, выплачивается премия в размере 5-8% недельной тарифной ставки. Показателем эффективности коллективного премирования является снижение общего числа невыходов на работу в цехе, в подразделении или в компании в целом. На автомобильных предприятиях «Дженерал Моторс» в Великобритании за снижения числа невыходов вдвое (с 12% до 6%) рабочим выплачивается еженедельная премия в размере 50% дневной тарифной ставки.

Одним из распространенных методов стимулирования снижения числа прогулов служат разного рода конкурсы между работниками за лучшее соблюдение режима работы. В конце года на предприятии составляются списки работников, начиная от имеющего наименьшее число невыходов до имеющего наибольшее их количество. Премиальный фонд, выделенный для этих целей, распределяется следующим образом: имеющий наименьшее число невыходов на работу получает 10% от общей суммы фонда, а каждый последующий - 10% оставшейся суммы.

Другой способ поощрения работников за высокий уровень выхода на работу состоит в предоставлении им дополнительных отпусков. В автомобильных компаниях «Пежо» и «Ситроен» (Франция) начисление дополнительных дней отпуска производится при условии, если общее число невыходов на работу по уважительным причинам составило за год не более пятнадцати. Максимальное число дополнительных дней отпуска - 5. Работники имеют право использовать эти дни по своему усмотрению, присоединив их к очередному отпуску или накапливая в течение ряда лет.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система «участия в прибылях». Сущность системы «участия в прибылях» заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке «участия в прибылях» не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях «участие в прибылях» предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе «участия в прибылях» премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

В американских компаниях одна из систем стимулирования квалификации работников носит название «саббатикап»: работникам со стажем 20 и более лет предусматривается дополнительный (до года) оплачиваемый отпуск для обновления знаний и повышения квалификации.

Оплата труда в зависимости от квалификации является доминирующей формой оплаты труда в США.

При переходе предприятий на эту систему оплаты разрабатываются контрольные процедуры, выявляющие уровень квалификации исполнителя на момент введения системы. Определяется круг профессий, которыми он может овладеть в ходе повышения квалификации, и устанавливается шкала оплаты в зависимости от объема приобретенных профессиональных знаний и навыков. Работники получают доплату лишь за освоение тех профессий, которые необходимы предприятию. Члены производственной бригады постепенно овладевают всеми имеющимися в ней смежными специальностями. Соответственно в пределах, установленных лимитом, повышается и их заработная плата. Работники в первую очередь осваивают профессии «по горизонтали», т.е. требующие примерно одного общеобразовательного или технического уровня знаний, тесно связанных с ходом производственного процесса. Рабочий на конвейере овладевает сначала предыдущей и последующей операцией, затем остальными. Некоторые предприятия поощряют освоение профессий «по вертикали», т.е. ниже и выше уровня квалификации основной профессии. Так, рабочие овладевают некоторыми операциями по ремонту или наладке станков, служащие - рядом функций руководителей и т.п.

Интересен опыт корпорации «ЗМ» (Миннесота Майнинг энд Мэньюфенчуринг), которая производит 60 тыс. наименований товаров, среди которых шлифовальные материалы и клеящаяся лента, кинокамеры и дискеты для компьютеров, медицинское оборудование, дорожные указатели с отражающим покрытием, и многое другое. В корпорации материальное вознаграждение включает заработную плату, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале. Помимо прямых затрат на материальное вознаграждение компания имеет 637 специальных программ стимулирования, которые делятся на две группы. Первая включает общие для всех работников выплаты, такие, как пенсия, отпускные, выплаты за работу в выходные дни, по нетрудоспособности и т.д. Второй вид программ рассчитан на три различные группы работников компании: на научно - производственный персонал - 303 программы, на административно - управленческий - 79, на сбытовиков - 208. Второй вид программ материального дополнительного вознаграждения охватывает такие специфические программы, которые предусматривают оплату транспортных расходов и эксплуатации машин компании; субсидии на питание; скидки на покупку товаров фирмы; помощь в оплате расходов на образование, членство в клубах, загородные поездки, медицинское обслуживание, соревнование работников сбыта, различные виды страхования и т.д.

В компании установлены различные должностные уровни для основных категорий работающих - рабочих и конторских служащих (6 уровней), инженерного персонала (6 уровней), управляющих (24 уровня) - с соответствующей базовой оплатой труда.

Одной из проблем, с которой столкнулись американские предприятия, стали прогулы. Главным рычагом в решении этой проблемы выступает материальное воздействие на работающих. Показателен опыт «Дженерал моторс», разработавшей целую программу борьбы с прогулами рабочих, занятых на самом трудоемком участке производства - сборке. В результате осуществления этой программы корпорации ежегодно удается экономить до 200 млн. долл.. из-за сокращения прогулов, и эта сумма в будущем, как подсчитано, может составить 1 млрд. долл. Так, сборщик, зарабатывающий 10 долл. в час, проработав целую 40-часовую неделю без единого прогула и опоздания, получает значительную дотацию к зарплате, и его часовой заработок может подняться до 15 долл. 75 центов. Рабочие, которые установили «рекорд посещаемости», получали дополнительную премию в 500 долл. Таким образом, удается снизить процент прогулов с 11 до 9. Иначе говоря, делясь с рабочими частью своей прибыли, корпорация экономит больше, чем могла бы потерять из-за прогулов.

Таким образом, любая система премирования - это дополнительные инвестиции в персонал за достижение конкретных результатов.

Все применяемые премиальные системы должны быть экономически эффективны, т.е. должны улучшать экономические показатели деятельности предприятия путем целенаправленного стимулирования при положительном психологическом восприятии работниками премиальной системы в целом.

Глава 2. Анализ системы премирования труда работников Вилейского узла электросвязи минского филиала РУП «Белтелеком»

.1 Организационно-экономическая характеристика

На сегодняшний день РУП «БЕЛТЕЛЕКОМ» представляет собой единый производственно-технологический комплекс. Вилейский узел электросвязи входит в состав Минского филиала РУП «БЕЛТЕЛЕКОМ».

Юридический адрес организации: г. Вилейка, ул.Советская, 40.

Вилейский узел электросвязи Минского филиала РУП «БЕЛТЕЛЕКОМ» оказывает следующие виды услуг для физических лиц:

пакеты услуг;

телефония;

дополнительные услуги;

широкополосный доступ;

беспроводной доступ;

интерактивное телевидение ZALA;

услуги на базе сети IMS;

максифон.

Организационная структура управления построена по линейно-функциональному типу (Приложение А).

Директор предприятия руководит следующими линейными менеджерами:

главным инженером;

заместителем директора;

секретарем приемной;

юрисконсультом;

специалистом по кадрам;

главным бухгалтером.

Основные показатели деятельности Вилейского узла электросвязи за анализируемый период представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности Логойского районного узла почтовой связи за 2013-2015 гг., руб.

Данные таблицы 2.1 показывают устойчивую тенденцию роста объемов выручки от реализации. Так, если в начале анализируемого периода выручка составила 251189 руб., то в 2015 г. она увеличилась на 164035 руб. и составила 415224 руб. За 2016 г. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года рост выручки от реализации составил 189097 руб., или 45,5 %.

Себестоимость услуг Вилейского узла электросвязи в 2014 г. составила 224538 руб., в 2015 г. - 364650 руб., а в 2016 г. - 537308 руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 172 658 руб. или 47,3% в 2016 г. по сравнению с 2015 г. Отрицательным моментом является превышения темпов роста себестоимости над темпами роста выручки.

В целом чистая прибыль предприятия снизилась на 13 994 руб. и составила за 2016 г. 2 131 руб.

В таблице 2.2 отражена динамика доходов Вилейского узла электросвязи по видам услуг в фактических и сопоставимых ценах.

Таблица 2.2 - Динамика доходов Вилейского узла электросвязи связи по видам услуг в фактических и сопоставимых ценах за 2014-2016 гг., в том числе от дополнительных услуг связи, руб.

Исходя из представленных в таблице 2.2 данных, можно сделать вывод, что общая величина дохода в фактических и сопоставимых ценах в Вилейском узле почтовой связи возрастает на протяжении 2014-2016 гг. При этом изменение структуры доходов и снижения спроса на некоторые виды услуг вызвало в 2016 г. снижение доходов относительно 2015 г.:

по широкополосному доступу на 58 руб.;

по беспроводному доступу на 685 руб.;

по остальным услугам на 115 руб.

Однако, если провести анализ динамики дохода по видам услуг в сопоставимых ценах, то можно сделать вывод, что в этом случае доход по всем видам услуг возрастает.

2.2 Анализ системы оплаты труда в организации

Основные аспекты оплаты труда в Вилейском узле электросвязи отражены в Едином коллективном договоре РУП «БЕЛТЕЛЕКОМ» (Приложение Б). Основные принципы оплаты труда в организации следующие:

. Вопросы установления и изменения форм, систем и размеров оплаты труда, материального стимулирования, выплаты вознаграждений, материальной помощи, индексации заработной платы решать по согласованию с профсоюзным комитетом в пределах заработанных средств, в соответствии с Положением об оплате труда, которое является неотъемлемой частью коллективного договора.

. Обеспечить гарантии минимальных размеров оплаты труда, определяемых на основе Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь для конкретных профессионально-квалификационных групп работников и с учетом тарифной ставки первого разряда, действующей на предприятии, при условии соблюдения установленной трудовым законодательством продолжительности рабочего времени и выполнении работником в полном объеме трудовых обязанностей (норм труда).

. Наниматель с учетом финансового состояния организации может устанавливать работникам повышения их тарифных ставок (окладов), а также сдельных расценок до 300% включительно. Порядок и условия установления повышения предусматриваются в Положении об оплате работников РУП «Белтелеком» (Приложение В).

. В целях совершенствования организации труда и материального стимулирования работников наниматель имеет право заключать с работниками контракты на срок не менее одного года, в которых предусматривается установление дополнительных мер стимулирования, в частности:

повышение тарифных окладов (тарифных ставок) не более чем на 50 процентов включительно и предоставление дополнительных дней отпуска до 5 календарных дней включительно;

предоставление дополнительных поощрительных дней отпуска до 5 календарных дней включительно за счет средств на потребление.

Основные вопросы оплаты труда отражены также в Положении об оплате труда (Приложение В).

. Оплату труда работников производить на основе месячных должностных окладов (тарифных ставок), числа рабочих дней, предусмотренных графиком работы на месяц, и количества фактически отработанных дней (часов).

. На предприятии применяются следующие формы оплаты труда:

.1 Сдельная форма оплаты труда:

сдельно-премиальная система (коллективный способ начисления заработной платы) для: работников бригад в составе РСП, РСУ, ХРСУ, занятых монтажом станционного оборудования; рабочих участков, занимающихся выполнением строительно-монтажных работ и работ по ремонту зданий, в составе РСП, РСУ, ХРСУ, РУЭС; рабочих группы по ремонту зданий Международного центра коммутации; рабочих бригады по ремонту линейно-кабельного хозяйства и развития сети ГТС Жодинского ГУЭС Минского филиала; рабочих участка развития Минского районного цеха электросвязи Минского филиала; рабочих ремонтно-строительного участка филиала «МГТС»;

сдельно-премиальная система (индивидуальный способ начисления заработной платы) для: рабочих механического участка Цеха по обслуживанию таксофонов и ремонту филиала «МГТС»; рабочих (электромонтеров линейных сооружений электросвязи и проводного вещания) цеха технической поддержки услуг филиала «МГТС»; рабочих группы текущего развития Могилевского узла электросвязи Могилевского филиала.

.2 Повременная форма оплаты труда (повременно-премиальная система) - для остальных работников предприятия.

При повременно-премиальной системе оплаты труда заработная плата работника определяется исходя из тарифной ставки первого разряда, действующей на предприятии, соответствующего тарифного коэффициента (кратного размера тарифной ставки первого разряда) ЕТС и с учетом фактически отработанного рабочего времени. Дополнительно работникам выплачивается премия за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности согласно Положению, действующему на предприятии, а также могут устанавливаться другие выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, определенные коллективным договором, иными законодательными и нормативными правовыми актами.

При сдельно-премиальной системе оплаты труда и индивидуальном способе начисления заработной платы размер заработка работника зависит от количества изготовленных им годных изделий в единицу времени, умноженных на установленные сдельные расценки на единицу этих изделий. Дополнительно работникам начисляется премия за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности согласно Положению, действующему на предприятии, а также могут устанавливаться другие выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, определенные коллективным договором, настоящим Положением, законодательными и нормативными правовыми актами.

При сдельно-премиальной системе оплаты труда и коллективном способе начисления заработной платы сдельный заработок рассчитывается на основе общих результатов труда участка (группы, бригады) по коллективным сдельным расценкам. Общий сдельный заработок определяется по статье сметы «Основная заработная плата» в ценах текущего года. Дополнительно начисляется:

премия за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности согласно Положению, действующему на предприятии;

25 процентов от суммы сметной величины основной заработной платы рабочих при переводе на контрактную форму найма работников (рабочим ремонтно-строительных участков, занятых текущим ремонтом зданий).

В таблице 2.3 отражен состав заработной платы работников Вилейского узла электросвязи.

Таблица 2.3 - Состав заработной платы Вилейского узла электросвязи РУП «БЕЛТЕЛЕКОМ» в декабре и за 2016 г.

Как видно из представленных в таблице 2.3 данных, в Вилейском узле электросвязи кроме окладов, заработная плата сотрудников состоит из различных надбавок, оплаты отпусков, материальной помощи и т.д.

На рисунке 2.1 представлена структура выплат по заработной плате в Вилейком узле электросвязи в декабре 2016 г. и в целом за 2016 г.

Рисунок 2.1 - Структура выплат по заработной плате в Вилейском узле электросвязи

Как видно из представленных на рисунке 2.1 данных, большая часть выплат по заработной плате производится из себестоимости: 79,6%. Остальные выплаты - за счет прибыли.

На рисунке 2.2 представлена динамика среднемесячной заработной платы в Вилейском узле электросвязи за 2015-2016 гг.

Рисунок 2.2 - Динамика среднемесячной заработной платы в Вилейском узле электросвязи за 2015-2016 гг.

Примечание - Источник: собственная разработка по данным Приложения Д

Как видно из представленных на рисунке 2.2 данных, размер среднемесячной заработной платы в Вилейском узле электросвязи увеличивается за исследуемый период на 163,9 руб. (+18,3%).

Однако, рост заработной платы не означает, что организация оплаты труда в организации эффективна. Рост среднемесячной заработной платы необходимо изучить в контексте динамики численности персонала и производительности труда (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Динамика численности персонала и производительности труда в Вилейском узле электросвязи за 2015-2016 гг.

Как видно из представленных в таблице 2.4 данных, в Вилейском узле электросвязи сокращается численность персонала, однако, уменьшение незначительно и за период 2015-2016 гг. составило 1 чел. Однако, не смотря на снижение численности персонала, в организации возрастает производительность труда на 2744,6 руб. (+47,6%).

Сравним темпы роста заработной платы и темпы роста производительности труда (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Соотношение темпов роста заработной платы и темпов роста производительности труда в Вилейском узле электросвязи за 2015-2016 гг.

Примечание - Источник: собственная разработка

Как видно из представленных на рисунке 2.3 данных, темпы роста производительности труда значительно опережают темпы роста заработной платы в организации, что говорит о высокой эффективности организации оплаты труда в Вилейском узле электросвязи.

2.3 Анализ системы премирования

Основные аспекты системы премирования персонала в Вилейском узле электросвязи отражены в документе «Показатели премирования работников зональных узлов электросвязи (узлов электросвязи, входящих в состав зонального), узлов электросвязи Минского филиала РУП «Белтелеком» за основные результаты хозяйственной деятельности» (Приложение Е).

Данный документ предусматривает размеры премий не только в зависимости от производственного участка и должности, но и от сложности выполненных работ. Например, начальнику регионального узла электросвязи (таблица 2.5):

Таблица 2.5 - Премирование начальника регионального узла электросвязи

В таблице 2.6 отражена динамика выплаченных премий сотрудникам Вилейского районного узла электросвязи.

Таблица 2.6 - Динамика величины премий сотрудникам Вилейского узла электросвязи за 2015-2016 гг.

Как видно из представленных в таблице 2.6 данных, в Вилейском узле электросвязи наблюдается рост по следующим показателям:

фонду заработной платы на 11850 руб.;

оплате по тарифным ставкам на 10421 руб.;

премиям, предусмотренным контрактами на 2370 руб.

При это динамика величины премий по результатам труда сокращается на 941 руб.

На рисунке 2.4 представлена структура фонда заработной платы в Вилейском узле электросвязи.

Рисунок 2.4 - Структура фонда оплаты труда в Вилейском узле электросвязи за 2015-2016 гг.

Как видно из представленных на рисунке 2.4 данных, удельный вес премий, предусмотренных контрактами в Вилейском узле электросвязи на протяжении 2015-2016 гг. неизменен и составляет 20%. Удельный вес премий по результатам труда сократился на 2,4 п.п и составил 6,4%.

В таблице 2.7 отражен пример премирования персонала Вилейского узла электросвязи в 2017 г. в разрезе основных категорий работников.

Таблица 2.7 - Премирование персонала Вилейского узла электросвязи в сентябре 2017 г. в разрезе основных категорий работников, руб.

Как видно из представленных в таблице 2.7 данных, в сентябре 2017 г. все категории работников получали премии ФЗП (общая сумма премий составила 15461,04 руб.) и премии из прибыли (общая сумма премий 12213,79 руб.). При этом осуществлялось разовое премирование работников из категории специалистов и рабочих. Руководители разовые премии в сентябре 2017 г. не получали. Как показывают данные Приложения Ж, в сентябре 2017 г. разовые премии получили 8 специалистов из 31 чел. И 6 рабочих из 34 чел.

На рисунке 2.5 отражена структура премий Вилейского узла электросвязи в сентябре 2017 г.

Рисунок 2.5 - Структура премий в Вилейском узле электросвязи за сентябрь 2017 г. в разрезе категорий работников

На основе данных, представленных на рисунке 2.5, можно сделать следующие выводы:

наибольший удельный вес в премиях за 2017 г. занимают премии ФЗП - 55% по всем категориям работников, при этом распределение по категориям данного вида премии следующее: специалисты - 55%; рабочие - 54,4% и руководители - 58,7%;

второе место в структуре премий занимаю премии из прибыли - 43,4% по всем категориям работников, в том числе: специалистов - 43,8%; рабочих - 43,3% и руководителей 43,4%;

разовые премии занимают незначительный удельный вес в структуре премий - 1,6% от всех премий в организации, при этом данный вид премий составляет 1,2% от премий специалистов и 2,3% от премий рабочих.

На рисунке 2.6 отражен удельный вес премий в заработной плате работников Вилейского узла электросвязи в сентябре 2017 г.

Рисунок 2.6 - Удельный вес премий в заработной плате в Вилейском узле электросвязи за сентябрь 2017 г. в разрезе категорий работников

Как видно из представленных данных на рисунке 2.6, удельный вес премий в заработной плате работников составляет 34%. При этом удельный вес премий в заработной плате специалистов и рабочих примерно одинаков и составляет 34,4% и 34,2%, соответственно. Удельный вес премий в заработной плате руководителей ниже - 29,7%, в том числе и за счет отсутствия разового (единовременного) премирования руководителей по итогам сентября 2017 г.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие общие выводы:

. Вилейский узел электросвязи входит в состав Минского филиала РУП «БЕЛТЕЛЕКОМ». Вилейский узел электросвязи Минского филиала РУП «БЕЛТЕЛЕКОМ» оказывает следующие виды услуг для физических лиц: пакеты услуг; телефония; дополнительные услуги; широкополосный доступ; беспроводной доступ; интерактивное телевидение ZALA; услуги на базе сети IMS; максифон.

. Показатели, характеризующие финансово-экономическое развитие организации возрастают (выручка от реализации услуг, себестоимость услуг, показатели прибыли).

. С целью организации оплаты труда и премирования персонала в Вилейском узле электросвязи предусмотрено несколько важных внутренних нормативных актов: Единый коллективный договор, Положение об оплате труда, Положение о премировании персонала.

. При оплате труда работников в организации используется повременно-премиальная система и сдельно-премиальная система. Большая часть выплат по заработной плате производится из себестоимости: 79,6%. Остальные выплаты - за счет прибыли.

. Разработанная система премирования персонала в организации, кроме установленных размеров премий всем работникам, предусматривает показатели премирования для каждой категории работников. При этом необходимо отметить, что темпы роста заработной платы в организации ниже темпов роста производительности труда, что говорит об эффективности используемой системы оплаты труда и премирования персонала.

. Анализ механизма начисления премий на примере сентября 2017 г. показал, что все категории работников получали премии ФЗП (общая сумма премий составила 15461,04 руб.) и премии из прибыли (общая сумма премий 12213,79 руб.). При этом осуществлялось разовое премирование работников из категории специалистов и рабочих. Руководители разовые премии в сентябре 2017 г. не получали.

Таким образом, в Вилейском узле электросвязи предприняты попытки организации эффективной системы премирования персонала. Однако, основным отрицательным моментом данной системы является низкая индивидуализация выплачиваемых премий, т.к. более 90% от всей суммы премий - это премии, которые предусмотрены условиями контрактов (носят общий характер и не зависят от уровня производительности труда, определяются исходя из отработанного времени).

Глава 3. Основные направления развития системы премирования в вилейском узле электросвязи минского филиала РУП «Белтелеком»

.1 Основные направления совершенствования и развития системы премирования персонала в организации

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что в Вилейском узле электросвязи существуют резервы повышения эффективности системы премирования персонала. В настоящий момент наиболее актуальными путями являются следующие:

. Разработка и внедрение системы оценки работы сотрудника на основе балльного методы.

. Разработка и применение системы КТУ для определения и учета вклада каждого сотрудника в достигнутые результаты.

Применение определенной методики оценки персонала позволит руководству Вилейского узла электросвязи значительно повысить эффективность и качество процессе управления, на основе результатов оценки корректировать структуру кадров, их расстановку, а также методы стимулирования и поощрения деятельности.

Для критериев оценки работы персонала и его профессионального уровня можно предложить использовать следующую систему, которая предполагает оценку по:

. Количеству заключенных договоров с клиентами на оказание услуг.

. Количеству выгодных договоров, заключенных с поставщиками.

. По эффективности повышения квалификации.

Предложенная методика оценки персонала предполагает расчет рейтинговых баллов для каждого отдельно взятого сотрудника.

Ниже представлена методика расчета рейтинговых баллов по четырем указанным выше критериям.

. Рейтинговый балл по количеству заключенных договоров с клиентами на оказание услуг необходимо определять по формуле 3.1:

Рб = ∑((КУ / КВМ) × ККj) (3.1)

где Рб - рейтинговый балл сотрудника;

КУ - количество участий данного сотрудника, т. е. количество

заключенных им договоров;

КЗД - количество заключенных договоров в Вилейском узле электросвязи;

KKj - коэффициент по уровню покупателя (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Коэффициенты по уровню клиента в Вилейском узле электросвязи

. Рейтинговый балл по количеству выгодных договоров, заключенных с поставщиками, необходимо определять по формуле 3.2:

Рб = ∑(КУ × БУ × ККi × ККj / КВМ) (3.2)

где КУ - количество заключенных договоров;

БУ - балл за заключенный договор (за каждый договор 0,1 балла);

ККi - коэффициент типа договора (таблица 3.2);

KKj - коэффициент по уровню договора (по сумме договора) (таблица 3.3);

КВМ - количество заключенных договоров в Вилейском узле электросвязи.

Таблица 3.2 - Коэффициенты по типу договоров в Вилейском узле электросвязи

Таблица 3.3 - Коэффициенты по уровню договоров в Вилейском узле электросвязи

. Рейтинговый балл по эффективности повышения квалификации необходимо определять по следующей формуле 3.3:

Рб = ∑ ((КС / КВМ) × Kj × Ki) (3.3)

где КС - количество сертификатов (удостоверений) у сотрудника;

КВМ - количество возможных мероприятий (курсов, тренингов, переподготовок);

ККi - коэффициент типа мероприятия (таблица 3.4);

KKj - коэффициент по уровню мероприятия (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Коэффициенты в Вилейском узле электросвязи

В таблице 3.5 отражено примерное ранжирование рейтинговых баллов, но основе которого может быть дана оценка деятельности сотрудника.

Таблица 3.5 - Ранжирование рейтинговых баллов в Вилейском узле электросвязи

0,001-0,1

0,1-0,4

0,4-0,7

выше 0,7

Оценка сотрудника

Удовлетворительно

Выше среднего

Профессионально

Превосходно

Размер премии, %

5

10

15

20

Таким образом, предложенная система оценки деятельности персонала в Вилейском узле электросвязи позволит предприятию не только дать оценку работы каждого сотрудника, но и откроет следующие перспективы повышения эффективности процесса управления эффективностью работы сотрудников:

возможность своевременного выявления сотрудников, деятельность которых необходимо стимулировать либо поощрять;

возможность использования индивидуального подхода при распределении сумм премий и поощрений;

возможность изменения структуры и состава кадров предприятия в зависимости от индивидуальных предрасположенностей сотрудников.

В результате использования предложенной системы оценки деятельности персонала руководство Вилейского узла электросвязи будет иметь возможность вовремя заметить снижение эффективности работы персонала, скорректировав при этом деятельность каждого отдельно взятого сотрудника.

Касательно второго мероприятия - разработки системы КТУ - можно отметить, что данные коэффициенты трудового участия позволят руководству Вилейского узла электросвязи оценить эффективность работы сотрудника с различных сторон его деятельности.

К основным параметрам работы, которые можно рекомендовать руководству Вилейского узла электросвязи для разработки системы КТУ, относятся:

условия работы (физические нагрузки): тяжелые физические нагрузки - 3 балла, средние - 2 балла, маленькие - 1 балл;

умение работать на оборудовании (ПК, ксерокс, принтер, кассовый аппарат и т.д.): 1 балл за каждый вид оборудования;

умение настраивать SRM-систему: 2 балла;

интенсивность работы: 3 балла за наиболее интенсивную работу и далее по убывающей;

контроль качества услуги (наличие обратной связи с клиентами после завершения услуги и др.): 1 балл за осуществление этой функции;

ответственность: максимум - 3 балла.

Каждому сотруднику Вилейского узла электросвязи по каждому параметру присваивается соответствующий балл.

Коэффициент трудового участия рассчитаем по формуле (3.4):

 (3.4)

где КТУi - значение коэффициента трудового участия i-го работника;- сумма баллов i-го работника;- количество работников в бригаде.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят Вилейскому узлу электросвязи организовать вопросы распределения и начисления премий так, чтобы данный процесс носил, в первую очередь, индивидуальный характер, а также позволял обеспечить выполнение стимулирующей функции.

3.2 Эффективность мероприятий по совершенствованию системы премирования персонала в организации

Для наглядности эффективности использования данной системы оценки персонала, рассчитаем рейтинговые баллы для трех сотрудников Вилейского узла электросвязи.

В таблице 3.6 отражены результаты исходные данные для расчета рейтинговых баллов сотрудников Вилейского узла электросвязи.

Таблица 3.6 - Исходные данные для расчета рейтинговых баллов сотрудников Вилейского узла электросвязи за сентябрь 2017 года

. Рассчитаем рейтинговые баллы по эффективности работы по количеству заключенных договоров на организацию тура с клиентами:

сотрудник 1

Рб1 = (1 / 11 × 0,2) + (5 / 11 × 0,4) + (5 / 11 × 0,6) = 0,018 + 0,182 + 0,273 = 0,473 балла.

сотрудник 2:

Рб2 = (2 / 8 × 0,4) + (6 / 8 × 0,6) = 0,1 + 0,45 = 0,55 балла.

сотрудник 3:

Рб3 = (3 / 3 × 0,6) = 0,6 балла.

. Рассчитаем рейтинговые баллы по эффективности работы с поставщиками:

сотрудник 1: 0 баллов.

сотрудник 2: 0 баллов.

сотрудник 3: 1 × 0,2 = 0,2 балла.

. Рассчитаем рейтинговые баллы по эффективности повышения квалификации:

сотрудник 1: 0 баллов.

сотрудник 2:

Рб2 = ((1 × 0,2 × 0,2) = 0,04.

сотрудник 3: 0 баллов.

В таблице 3.7 отражены результаты определения рейтинговых баллов для сотрудников Вилейского узла электросвязи.

Таблица 3.7 - Результаты расчета рейтинговых баллов для сотрудников Вилейского узла электросвязи за сентябрь 2017 года

Исходя из полученных результатов расчета рейтинговых баллов, деятельность сотрудников Вилейского узла электросвязи может быть оценена следующим образом:

деятельность сотрудника 1 и сотрудника 2 может быть оценена как профессиональная;

деятельность сотрудника 3 - превосходно.

Когда оценочные показатели работы рассчитаны, необходимо определить показатели премирования. Наиболее эффективными в данном случае будут принципы расчета определенных процентов от заработной платы. Процент премии предлагается рассчитывать исходя из полученных баллов, т. к. они учитывают индивидуальный вклад каждого работника и варьируются в зависимости от выполненной работы.

Рассчитаем размер премии (ПР) для каждого сотрудника Вилейского узла электросвязи на основе размера заработной платы за сентябрь 2017 г.:

. Сотрудник 1:

ПР = 480 × (0,15 × 100%) / 100 = 72 руб.

. Сотрудник 2:

ПР = 460 × (0,15 × 100%) / 100 = 69 руб.

. Сотрудник 3:

ПР = 460 × (0,2 × 100%) / 100 = 92 руб.

В таблице 3.8 представлены результаты применения системы премирования сотрудников Вилейского узла электросвязи, основанной на балльной оценке работы.

Таблица 3.8 - Результаты применения системы премирования сотрудников Вилейского узла электросвязи, основанной на балльной оценке работы, на примере сентября 2017 г.

Как видно из представленных данных, сотрудник 3 получит на 24 руб. премии больше, чем в базовом варианте. При этом необходимо отметить, что для того, чтобы разработанная система оценки работы сотрудников Вилейского узла электросвязи имела эффективный характер, сотрудникам организации необходимо установить тарифный оклад одинакового размера.

Рассчитаем эффективность использования системы КТУ.

В таблице 3.9 отражены результаты определения КТУ сотрудников Вилейского узла электросвязи.

Таблица 3.9 - Расчет КТУ для сотрудников Вилейского узла электросвязи

Таблица 3.10 - Расчет заработной платы сотрудника 1 по повременно-премиальной системе

В таблице 3.11 представлен расчет заработной платы сотрудника 2 и сотрудника 3 за месяц.

Таблица 3.11 - Расчет заработной платы сотрудника 2 и сотрудника 3 по повременно-премиальной системе

Определим заработную плату сотрудников Вилейского узла электросвязи при применении системы КТУ.

Сотрудник 1:

ЗП1 = 480 × 1,324 = 635,5 руб.

Сотрудник 2:

ЗП1 = 480 × 168 × 0,794 = 381 руб.

Сотрудник 3:

ЗП1 = 480 × 0,882 = 423,4 руб.

Таким образом, заработная плата сотрудников Вилейского узла электросвязи будет напрямую зависеть от степени участия в хозяйственной деятельности предприятия.

Определим экономический эффект от применения КТУ:

Сотрудник 1: 635,5 - 516 = +119,5 руб.

Сотрудник 2: 381 - 481 = -100 руб.

Сотрудник 3: 423,4 - 481 = -57,6 руб.

Таким образом, применение КТУ выгодно для работников, имеющих высокую степень трудового участия в процессе.

Заключение

В ходе исследования теоретических аспектов темы курсовой работы был сделан вывод, что система премирования работы персонала имеет ключевое значение в общей системе мотивации эффективности деятельности сотрудников. Основными принципами, которые должны быть заложены в систему премирования сотрудников организации являются: учет индивидуального вклада каждого сотрудника в достигнутые организацией результаты, учет степени интенсивности труда сотрудника, его заинтересованности и т.д.

Вилейский узел электросвязи входит в состав Минского филиала РУП «БЕЛТЕЛЕКОМ». Организационная структура управления построена по линейно-функциональному типу.

В организации наблюдается устойчивая тенденция роста объемов выручки от реализации. Так, если в начале анализируемого периода выручка составила 251189 руб., то в 2015 г. она увеличилась на 164035 руб. и составила 415224 руб. За 2016 г. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года рост выручки от реализации составил 189097 руб., или 45,5%. Себестоимость услуг Вилейского узла электросвязи в 2014 г. составила 224538 руб., в 2015 г. - 364650 руб., а в 2016 г. - 537308 руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 172 658 руб. или 47,3% в 2016 г. по сравнению с 2015 г. Отрицательным моментом является превышения темпов роста себестоимости над темпами роста выручки. В целом чистая прибыль предприятия снизилась на 13 994 руб. и составила за 2016 г. 2 131 руб.

Основные аспекты оплаты труда в Вилейском узле электросвязи отражены в Едином коллективном договоре РУП «БЕЛТЕЛЕКОМ». При оплате труда работников в организации используется повременно-премиальная система и сдельно-премиальная система.

В Вилейском узле электросвязи кроме окладов, заработная плата сотрудников состоит из различных надбавок, оплаты отпусков, материальной помощи и т.д. Большая часть выплат по заработной плате производится из себестоимости: 79,6%. Остальные выплаты - за счет прибыли. Размер среднемесячной заработной платы в Вилейском узле электросвязи увеличивается за исследуемый период на 163,9 руб. (+18,3%).

В Вилейском узле электросвязи сокращается численность персонала, однако, уменьшение незначительно и за период 2015-2016 гг. составило 1 чел. Однако, не смотря на снижение численности персонала, в организации возрастает производительность труда на 2744,6 руб. (+47,6%). Темпы роста производительности труда значительно опережают темпы роста заработной платы в организации, что говорит о высокой эффективности организации оплаты труда в Вилейском узле электросвязи.

Основные аспекты системы премирования персонала в Вилейском узле электросвязи отражены в документе «Показатели премирования работников зональных узлов электросвязи (узлов электросвязи, входящих в состав зонального), узлов электросвязи Минского филиала РУП «Белтелеком» за основные результаты хозяйственной деятельности».

В Вилейском узле электросвязи наблюдается рост по следующим показателям за 2015-2016 гг.:

фонду заработной платы на 11850 руб.;

оплате по тарифным ставкам на 10421 руб.;

премиям, предусмотренным контрактами на 2370 руб.

При это динамика величины премий по результатам труда сокращается на 941 руб.

Удельный вес премий, предусмотренных контрактами в Вилейском узле электросвязи на протяжении 2015-2016 гг. неизменен и составляет 20%. Удельный вес премий по результатам труда сократился на 2,4 п.п и составил 6,4%.

С целью совершенствования системы премирования в Вилейском узле электросвязи были предложены следующие мероприятия:

. Разработка и внедрение системы оценки работы сотрудника на основе балльного методы.

. Разработка и применение системы КТУ для определения и учета вклада каждого сотрудника в достигнутые результаты.

Список использованных источников

1.     Об утверждении Рекомендаций по премированию работников коммерческих организаций по результатам финансово-хозяйственной деятельности: постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 28.02.2012 № 29.

2.       Трудовой кодекс Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 296-З. Принят Палатой представителей 8 июня 1999 года, Одобрен Советом Республики 30 июня 1999 года. Изменения и дополнения: 24 января 2016 г.

3.       HR - Portal. HR - Сообщество и Публикации. [Электронный ресурс]: Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации. Поощрение за труд. - Режим доступа: http://hr-portal.ru/motivation. - Дата доступа: 01.11.2017.

.        Большой портал о малом бизнесе BizGuru.ru [Электронный ресурс]: Приказ о премировании. Режим доступа: http://www.bizguru.ru/node/1340 Дата доступа: 04.11.2017.

.        Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. - 504 с.

.        Галенко, В.П., Страхова, О.А., Файбушевич, С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко, О.А, Стрхова, С.И. Файбушевич. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 213 с.

.        Дмитриенко, Г.А. и др. Мотивация и оценка персонала / Г.А. Дмитренко. - М., МАУП, 2015. - 312 с.

.        Зайцев, Г.Н. Управление персоналом в организации. Кадровая политика, мотивация, структура / Г.Н. Зайцев. - М., «Питер», 2016. - 412 с.

.        Информационный портал «Экспертно об экономике». [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.eexperts.ru/ecos-88-1.html. - Дата доступа: 02.11.2017.

.        Каймакова, М.В. Анализ использования человеческих ресурсов / М.В. Каймакова. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 80 с.

.        Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанок. - М.: «Инфра-М», 2016. - 502 с.

.        Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления: Электронное учеб. пособие. 2-е изд., изм. и доп. / В.И. Кнорринг. - М. : НОРМА, 2014. - 528 с.

.        Одегов, Ю.Г., Руденко, Г.Г., Апенько, С.Н., Мерко, А.И.. Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания (практикум) / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. - М.: Издательство «Альфа-Пресс». - 640 с., 2014. - 384 с.

.        Омельянюк, А.М. Управление процессами мотивации труда / А.М. Омельянюк. - Брест: БГТУ, 2012. - 312 с.

.        Пашуто, В.П.. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии : учебно-практическое пособие / В.П. Пашуто. - М.: КНОРУС, 2015. - 320 с.

.        Рофе, А.И. Экономика труда / Рофе А.И. - М.: КноРус, 2013. - 400 с.

.        Самопознание.ру [Электронный ресурс]: Идеальная премиальная система. - Режим доступа: http://samopoznanie.ru/articles/idealnaya_premialnaya_sistema. - Дата доступа:05.11.2017.

.        Снежинская, М., Кондратьев, О., Мелихов, Ю. Нет мотива - нет работы. Мотивация персонала. Мотивация у нас и у них / М. Снежинская, О. Кондратьев, Ю. Мелихов. - М.: Альфа-Пресс, 2015. - 216 с.

.        Фишман, С. Формы и методы материального стимулирования персонала. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.hrfaq.ru/177/formy-i-metody-materialnogo-stimulirovaniya-personala/. - Дата доступа: 03.11.2017.

.        Школа бухгалтера. БухгалтерКласс [Электронный ресурс] Бухгалтерский учет / Премирование. Статья от 28 мая 2014. - Режим доступа: http://buhclass.ru/category/view/93/. - Дата доступа: 01.01.2017.

.        Русак, Е.С. Экономика предприятия: учебно-методическое пособие/ Е.С. Русак, Е.И. Сапелкина.- Мн.: Акад. Управления при Президенте Республики Беларусь, 2007.-322с.