Зарплатные проекты. Сейчас можно заметить на рынке перераспределение компаний, которые выплачивают зарплату, среди крупных банков. Многие компании активно развиваются, открывают филиалы в других городах, поэтому им важно, чтобы финансовые решения были предложены на федеральном уровне. Рост Банка в данном направлении происходит преимущественно за счет среднего бизнеса, где еще есть потенциал.
Банк сформировал амбициозную ИТ-стратегию на 2017-2019 годы. Руководитель блока «Информационные технологии» в середине 2016 года добился ее утверждения на уровне правления банка. Амбициозность стратегии заключается в том, что банк будет стараться правильно меняться, чтобы отвечать на вызовы, которые перед ним ставит мир технологий, и развивать свой бизнес так, чтобы выстроить хорошие отношения и с внешними, и с внутренними клиентами.
Особое внимание в новой стратегии уделяется дальнейшему использованию культуры Agile и активной интеграции передовых технологий разработки и внедрения проектов (DevOps) в работу ИТ-блока. К разработке по методологии Agile банк начал присматриваться около 3,5 лет назад, запустив инновационное подразделение «Лаборатория», которое занимается R&D.
Ключевое место в новой стратегии занимает изменение культуры взаимодействия ИТ и бизнеса. Стратегия включает много культурных изменений, нацеленных на улучшение взаимоотношений и взаимопониманий бизнеса и ИТ. Управление корпоративной культурой является одним из важнейших отличий новой стратегии от предыдущей. По словам руководителя ИТ-отдела, культура, если проводить аналогию с физической силой, - это гравитация, которая сводит людей вместе.
Стратегия также предполагает быстрое изменение бизнес-процессов банка, потому что рынки быстро меняются, а клиенты будут все более чувствительны к цене его услуг.
Банку приходится много взаимодействовать с Центробанком, регуляторами, и существенная часть стратегии будет посвящена этим процессам. Это соответствует тому, что происходит на западных рынках, где в развитых странах более половины ИТ затрат идет именно на совместные проекты с регуляторами. Для банка важно это заранее предвидеть, быстро реагировать, чтобы такие проекты были эффективными и взаимовыгодными.
Еще одна область, которую охватывает ИТ-стратегия, - развитие мультиканальности. Для обслуживания клиентов требуется, чтобы одна и та же информация шла через разные каналы: чтобы она была и у call-центра, у клиентского подразделения, у менеджмента и в филиалах.
Банк имеет линейно-функциональную организационную структуру. Линейные руководители управляют командами специалистов, а функциональные руководители осуществляют планирование, анализ и контроль. Организационная структура банка делится на две большие группы - операционный и бизнес-блок, над которыми заведует генеральный директор.
Рисунок 2 - Организационная структура. Операционный блок
Рисунок 3 - Организационная структура. Бизнес-блок
Отдел информационных технологий и «Лаборатория» (R&D) играют ключевую роль в компании, поскольку своим конкурентным преимуществом банк считает инновационность. Информационная система в банка имеет централизованное управление. За ИТ-деятельность несет ответственность головной офис в Москве, там принимаются решения по поводу использования ИТ и ИС. Отделы ИТ в других городах лишены возможности вносить изменения в работу ИС. Все правила и нормы согласовываются с головным офисом. Таким образом, основная деятельность московского отдела ИТ - это поддержка работы ИС. Централизация деятельности ИС удовлетворяет требованиям компании. При централизации возможен полный контроль за информационной системой, что поможет обеспечить сохранность конфиденциальности информации.
2. Использование ИС для поддержки бизнес-процессов
В связи со сложностью бизнеса банка, информационная система, поддерживающая основные бизнес-процессы, представлена большим количеством различных приложений. Изначально банк использовал АБС Oracle и базы данных на PL/SQL, что повлекло последующее внедрение продуктов Oracle при расширении и усложнении бизнес-процессов. Несмотря на то, что основой ИС являются продукты Oracle, ИТ и R&D-отдел банка разработали свои сервисы, которые также поддерживают некоторые бизнес-процессы. Соответствие между группой бизнес-процессов и ИС представлено в таблице 1, а полная карта бизнес-процессов на рисунке 4.
Таблица 1 - Соответствие групп БП и ИС
Группа бизнес-процессовИСУправление данными клиентов и партнеровOracle BlueKai, собственный сервис банкаПродажи и обслуживание (дистрибуция)Oracle E-Business Suite, интернет-порталМаркетингOracle CX, собственный сервис банка, интернет портал, приложениеУправление клиентским предложениемOracle BlueKai, Oracle CXБизнес-интеграцияOracle E-Business Suite, собственный сервис банкаСопровождение операцийOracle FLEXCUBEКорпоративные функцииOracle E-Business SuiteКорпоративная интеграцияРеализована несколькими приложениямиАналитикаOracle HyperionHROracle HRMS
. Участие руководителя в принятии решения
Руководство банка понимает, что банковская сфера сейчас сильно меняется - в ней появляются новые технологии, которые меняют жизнь потребителей, на рынок приходят новые конкуренты, происходят изменения со стороны регуляторов, со стороны самого рынка.
На этом фоне, руководитель ИТ-отдела играет важнейшую роль в принятии важных решений наравне с другими руководителями отделов и высшим менеджмента компании.
R&D-подразделение «Лаборатория» является внутренней структурой ИТ-отдела и занимается разработкой приложений и исследованием новых FinTech технологий.
Руководство банка планирует переводить процессы, отданные на аутсорсинг, в сферу компетенций банка.
Руководитель ИТ-отдела комментирует эти планы следующим образом: «Думаю, что примерно 1/3, может быть даже до половины услуг, мы будем покупать на рынке, но в то же время у нас будут собственные компетенции. Таким образом, мы будем в меньшей степени зависеть от вендоров».
Также, беря на себя часть функций подрядчиков, банк стремится оставить за собой права на исходные коды ПО, которое для него разрабатывается. Теперь интеллектуальная собственность является для банка большей ценностью, и руководство часто ведет тщательные переговоры с поставщиками по вопросу пользования и распоряжения информацией и исходным кодом.
Также банк уже начал менять крупных, известных поставщиков на мелких и малоизвестных. Мнение руководство заключается в том, что иногда в «гаражах» создаются очень ценные вещи. «Часто именно с гаражей начинают большие успешные компании, но потом, когда они вырастают, нередко становятся престижными, и страдает качество. Мы начали разделять компании по реальным ценностям, которые они создают, а не по имиджу» - отмечает глава ИТ-отдела.
Еще одно важное изменение в отношении к аутсорсингу - переход на более гибкие отношения с поставщиками. Раньше банк нанимал их на четко фиксированный спектр работ по объемам, срокам и оплате. «Сейчас мы переходим на другой принцип: мы договариваемся с поставщиками, чтобы они вошли в состав нашей Agile-команды и участвовали в проекте как ресурс» - говорит глава ИТ-отдела.
Таким образом, все ключевые изменения направлены на то, чтобы научиться разрабатывать более качественно, быстро и дешево.
За последние три года банк сократил ИТ-бюджет на 20%. Произошла оптимизация затрат практически по всем статьям - на штат, на лицензии (переведя их из валютной плоскости в рублевую). Также экономия произошла за счет замены части проприетарных технологий на open source и отказа от сторонней поддержки ряда систем.
бизнес банк финансовый капитал
Список литературы
.Вдовенко Л.А. Информационная система предприятия. Учебное пособие для вузов. М.: Вузовский учебник. 2010.
.Остин Р.Д. Приключения ИТ-лидера. Пер. с англ. М.: Аквамариновая книга. 2010.
.Управление организацией: Учебник / Государственный Университет Управления; Под ред. А.Г. Поршнева и др. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - (Высшее образование) Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=121385
.Калинин Е.Д. RTFM. Книга про ИТ-аутсорсинг. Как создать сервисную ИТ-компанию - М.: Поколение, 2009.
.Менеджмент: управление организационными системами: уч. пособие/ П.В. Шеметов т др- М.: Омега-Л, 2008.