Система сбыта в компании ПАО 'МТС'

  • Вид работы:
    Отчет по практике
  • Предмет:
    Маркетинг
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    57,68 Кб
  • Опубликовано:
    2017-09-21
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Система сбыта в компании ПАО 'МТС'

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕСИСТЕМЫ»

.1 Общая характеристика компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы»

.2 Положение компании ПАО «МТС» на отраслевом рынке

.3 Финансовое состояние компании ПАО «МТС»

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРООВАНИЯ СИСТЕМЫ СБЫТА ПАО «МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕСИСТЕМЫ»

.1 Общая характеристика и уровень развития системы сбыта компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы»

.2 Оценка качества функционирования системы сбыта компании ПАО «МТС»

.3 Структура и состав основных средств, используемых для выполнения отдельных операций по управлению системой сбыта компании

.4 Профессионально-квалификационная структура персонала службы сбыта и формы оплаты труда

. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

Формирование предложений по совершенствованию системы управления сбытом, процессов обслуживания потребителей

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Целью прохождения практики является изучение основных показателей деятельности компании ПАО «МТС».

Данная компания предоставляет услуги мобильной связи и успешно функционирует в сфере телекоммуникаций.

Для достижения поставленной цели автором разработаны следующие задачи:

краткую справку об объекте;

организационную структуру управления;

финансовый анализ деятельности предприятия;

исследовать особенности функционирования системы логистики в компании.

Предметом изучения практики является система сбыта в компании ПАО «МТС».

Объектом исследования служит функционирование компании ПАО «МТС».

Структура практики представлена следующими логическими частями:

введение;

основная часть, состоящая из 3 разделов;

заключение.

Завершает работу список используемой литературы.

ГЛАВА 1 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕСИСТЕМЫ»

1.1 Общая характеристика компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы»


Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (ПАО «МТС») - ведущая компания в России и странах СНГ по предоставлению услуг мобильной и фиксированной связи, доступа в интернет, кабельного и спутникового ТВ-вещания, цифровых сервисов и мобильных приложений, финансовых услуг и сервисов электронной коммерции, а также конвергентных ИТ-решений в сфере системной интеграции, интернета вещей, мониторинга, обработки данных и облачных вычислений. Предоставляя инновационные услуги и решения, МТС вносит значимый вклад в экономический рост и улучшение качества жизни десятков миллионов людей в странах присутствия.

В России, Украине, Беларуси, Армении и Туркменистане услугами мобильной связи Группы МТС пользуются около 110 миллионов абонентов. На российском рынке мобильного бизнеса МТС - традиционный лидер по количеству абонентов, выручке и рентабельности бизнеса. ПАО «МТС» с дочерними компаниями обслуживает в России 80 миллионов абонентов; ПрАО «МТС Украина» в Украине - около 21 миллиона; СООО «Мобильные ТелеСистемы» в Беларуси - 5,2 миллиона; ЗАО «К-Телеком» (ВиваСелл-МТС) в Армении - 2,1 миллиона; ХО «МТС-Туркменистан» в Туркменистане - 1,7 миллиона абонентов. В России, Беларуси и Армении группа компаний МТС оказывает услуги мобильной связи в стандартах GSM, UMTS и LTE, в Украине - GSM, UMTS и CDMA-450, в Туркменистане - GSM и UMTS.

МТС предоставляет услуги фиксированной телефонии, широкополосного доступа в Интернет и цифрового кабельного телевидения в более чем 200 городах во всех федеральных округах РФ. Всего фиксированными услугами в России охвачено свыше десяти миллионов домохозяйств. Крупнейшим оператором фиксированной связи Группы МТС является ПАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), обслуживающая более четырех миллионов домохозяйств по технологии GPON со скоростью передачи данных до одного Гбит/с.

МТС через свою 100% дочернюю компанию АО «РТК» располагает крупнейшей в России непродовольственной розничной сетью из 5 700 салонов связи по обслуживанию клиентов, продаже мобильных устройств, предоставлению финансовых и банковских услуг.

Стратегия <#"905117.files/image001.jpg">

Рисунок 1.1. - Пятифакторная модель М. Портера

. Конкуренция между производителями внутри отрасли.

Самая сильная конкуренция между компаниями разворачивается в среднем ценовом сегменте на который приходится 60% всех продаж, а также между производителями специализирующимися на предоставлении телекоммуникационных услуг.

. Проникновение на рынок новых конкурентов.

По прогнозам экспертов, в 2016 году РФ займет 9 место в рейтинге самых важных международных рынков в сфере телекоммуникационного бизнеса. Причинами активного интереса зарубежных компаний к российскому рынку являются, прежде всего, увеличение покупательской способности населения, высокие показатели розничной активности.

Проникновение на рынок новых конкурентов не только отечественных, но и зарубежных обусловлено:

относительно небольшими входными барьерами;

сравнительно слабой реакцией компании на появление нового соперника.

Существует несколько источников входных барьеров:

экономия на масштабе. ПАО «МТС» предоставляет услуги на высокопроизводительном оборудовании, но небольшими партиями, с существенными скидками при закупке тканей и фурнитуры, которые достигают 15%-20%, что позволяет значительно снизить себестоимость услуги и повысить конкурентоспособность в среднем ценовом сегменте.

лояльность покупателей к предприятию, которое уже зарекомендовала себя, и услуги которого пользуются спросом по всей области и во многих других городах России;

доступ к технологиям. Компания обладает новейшим оборудованием;

Компания использует собственные каналы сбыта и налаженную систему сбыта через розничные сети города Омск.

. Влияние товаров-заменителей на конкуренцию в отрасли.

Влияние товаров-заменителей на конкуренцию в отрасли умеренное по следующим причинам: телекоммуникационные услуги имеют в силу своей уникальности мало заменителей, по эффективности может сравниться только Интернет - связь

. Конкурентное давление со стороны компаний-поставщиков.

Конкурентное давление поставщиков на компанию незначительно, а в ряде случаев отсутствует, так как телекоммуникационные услуги в общепринятом смысле являются «производителями» связи.

. Конкурентное давление со стороны потребителей среднее, в силу того, что услуги компании реализуются множеством крупных и мелких компаний, число которых с каждым днем увеличивается.

Далее в таблице 1.1 показан анализ изменений в отрасли под влияние движущих сил.

Таблица 1.1. - Изменения в отрасли под влиянием движущих сил

Движущие силы

Изменения в отрасли

1.Изменения в долговременной скорости роста

1. Сокращение темпов роста отрасли в целом с 25-30% до 10-14% 2. В ближайшие пять лет остановится на отметке 10%, что в 2 раза выше среднеевропейского.

2.Маркетинговые инновации

1.Рост масштабов электронной торговли 2.Активное брендирование услуг компании

3.Увеличение глобализации отрасли.

1. Приход на рынок крупнейших западных ритейлеров и производителей. 2.Вытеснение отечественных производителей услуг из среднего ценового сегмента.

4.Переход потребителей дифференцированным услугам

1. Большое значение приобретает качество, соответствие модным тенденциям. 2. Покупатель готов переплачивать за марку (особенно в крупных городах) 3.Дифференциация "новых " и "старых" тарифов приобретает большое значение.


Для оценки основных участников рынка телекоммуникационных услуг составим таблицу 1.2, в которой по 3-балльной системе определим уровень факторов, для чего используем следующую методику:

экспертным путем дадим оценку основных участников телекоммуникационного рынка по различным факторам, при этом уровень факторов составляет от 1 до 3;

затем осуществляем расчет среднего балла, для чего по вертикали разделим сумму баллов факторов на количество этих факторов.

В качестве примера определим средний балл по России:

+ 1 + 2 / 4 = 1.33 балла - фактор доли рынка

Аналогично определяем среднее значение по всем факторам по горизонтали.

Далее рассчитываем средний балл по России:

Бср = 1.33 + 2 + 1 + 2 + 2 + 1.67 + 2.67 + 1.67 + 1 + 1 / 10 = 1.63 балла

Таблица 1.2. - Оценка конкурентов компании ПАО «МТС»

Показатели

Конкуренты

Средний балл по России


МТС

Мегафон

Ростелеком


Доля рынка

1

1

2

1.33

Рентабельность оборота

1

2

3

2

Рентабельность капитала

1

1

1

1

Доля собственных оборотных средств

2

2

2

2

Уровень цены доминирующего товара

2

1

3

2

Широта ассортимента

1

1

3

1.67

Качество услуг

2

3

3

2.67

Система сбыта

1

1

3

1.67

Уровень сервиса

1

1

1

1

Система управления

1

1

1

1

Средний балл

1.3

1.4

2.2

1.63


Как показывают расчеты, средний уровень конкурентов составляет 1.63 балла, при этом наиболее значимым является МТС, так как его конкурентоспособность гораздо выше среднего уровня (2.2 балла). Наименее развитым является конкурент ЭТС, так как его возможности оцениваются в 1.3 балла, наравне с ПТС данная организация находится практически на одном уровне.

Каждый конкурент имеет свои преимущества и недостатки, так, например, компания ПТС имеет более высокое качество предоставляемых услуг, в то время как МТС отличается широким ассортиментом, налаженной системой сбыта и высокой рентабельностью услуг.

1.3 Финансовое состояние компании ПАО «МТС»


Для обобщающей оценки показателей финансового состояния компании ПАО «МТС» в 2014 - 2016 годы составим таблицу 1.3.

Таблица 1.3. - Экономические показатели для оценки финансового состояния ПАО « МТС».

Показатель

2015 год

2016 год

Балансовая прибыль (тыс. руб.)

35 249 495

14 405 195

Валовая прибыль (тыс. руб.)

150 368 668

148 355 078

Себестоимость производства продукции (тыс. руб.)

158 791 013

167 239 725

Рентабельность производства (%)

22,2

8,6

Рентабельность основных фондов (%)

8,8

3,5

Коэффициент текущей ликвидности

0,71

0,86

Коэффициент быстрой ликвидности

0,66

0,82

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,32

0,53


Расчеты показателей, проведенные выше и представленные в таблице 1.3 показывают, что за анализируемый период финансовые результаты существенно ухудшились, что отразилось на уменьшении рентабельности производства и основных фондов на 13,6% и 5,3%, что говорит о сокращении эффективности использования потенциала компании и потребности в разработке мероприятий, направленных на улучшение использования возможностей.

В то же время платежеспособность и ликвидность незначительно выросла, прирост составил 0,15 балла, при этом абсолютная ликвидность превосходит нормативное значение, в то время как по промежуточной и общей платежеспособности компания еще существенно отстает.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРООВАНИЯ СИСТЕМЫ СБЫТА ПАО «МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕСИСТЕМЫ»


2.1 Общая характеристика и уровень развития системы сбыта компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы»


В компании действует отдел логистики, при этом функции данного направления менеджмента четко распределены между специалистами службы, что представлено на рисунке 2.1.








Рисунок 2.1. - Организационная структура управления логистической службой компании

Важным направлением реализации логистических функций является применение ABC - анализа основных групп потребителей, сущность которого рассмотрена ниже.

В таблице 2.1 приведем основные характеристики услуг компании для каждого сегмента покупателей (по степени важности).

Таблица 2.1. - Состояние существующих сегментов потребителей услуг ПАО «МТС»

Сегмент покупателей

Основные потребности

молодые семьи, совершающие покупки раз в несколько лет со средним уровнем дохода (10 - 15 тыс руб на человека)

1. Качество 2. Скорость обслуживания 3. Цена 4. Дополнительный сервис

семьи с несколькими детьми, при этом основной упор по покупкам делается на качество связи, здесь пополнение счета совершаются раз в 5-7 дней, при этом доход составляет 10 тыс руб на человека

1. Цена 2. Качество 3. Скорость обслуживания 4. Дополнительный сервис

семьи пенсионеров, к данной категории можно отнести покупки импульсивного характера, так как люди пожилого возраста пополняют счета, приобретают услуги детям, внукам, совершаются покупки редко, уровень доходов здесь 5-10 тыс на человека

1. Цена 2. Дополнительный сервис 3. Качество 4. Скорость обслуживания


Представим на рисунке 2.2 АВС - анализ сегментов потребителей услуг компании ПАО «МТС».

Рисунок 2.2. - АВС - анализ сегментов

Результаты анализа показали, что сегмент 3 находится в правом нижнем угле рисунка, то есть здесь выручка минимальна при наименьшем уровне прибыли, то есть данная группа клиентов менее выгодна.

Сегмент 1 дает небольшой, но стабильный доход.

Наконец, самым прибыльным является сегмент 2, так как он обеспечивает максимальную отдачу от вложенных средств.

Следовательно, основной упор необходимо делать на сегменте 2, то есть на семьях с несколькими детьми.

Основной ошибкой менеджеров компаний - конкурентов является то, что в продажах упор делался на сегмент 1, в то время как наиболее устойчивым и прибыльным является сегмент 2.

2.2 Оценка качества функционирования системы сбыта компании ПАО «МТС»


Для оценки качества системы логистики компании необходимо по различным аспектом дать 5-балльную оценку компонентов, для чего составим таблицу 2.2.

Таблица 2.2. - Контрольный лист диагностики логистической системы компании ПАО «МТС»

Показатели оценки

Значение показателя


1

2

3

4

5

Маркетинг

Доля рынка






Репутация фирмы






Престиж марки






Расходы по стимулированию сбыта






Численность сбытового персонала






Ценовая политика






Средства для сбыта






Качество обслуживания






Число клиентов






Качество данных о рынке






Финансы

Оценка структуры активов






Инвестиционный рейтинг






Доход на активы






Норма прибыли






Доход на вложенный капитал






Производство и логистика

Использование оборудования






Производственные мощности






Число занятых и выработка






Система контроля качества






Общая производительность






Возможности расширения производства






Возраст оборудования






Технология

Применяемые стандарты






Новые продукты






Расходы на НИОКР






Организация и управление

Количество и средний разряд






Скорость ответной реакции на изменение






Четкость распределения полномочий






Тип структуры менеджмента






Качество информации






Гибкость структуры управления






Персонал

Уровень квалификации персонала






Расходы по повышению квалификации персонала






Уровень подготовки персонала в сфере коммерции






Уровень текучести кадров







Определим средний балл качества логистической системы компании ПАО «МТС»:

+ 4 + 3 + 2 + 3 + 3 + 5 + 5 + 4 + 4 + 4 + 3 + 3 + 3 + 4 + 4 + 4 + 5 + 5 + 4 + 4 + 5 + 5 + 2 + 4 + 5 + 5 + 4 + 5 + 4 + 4 + 3 + 4 + 5 / 34 = 3,94 ≈ 4 балла

Состояние системы логистики компании ПАО «МТС» можно расценить как хорошее.

В таблице 2.3 рассмотрим структуру и качество факторов внутренней среды в разрезе направлений.

Таблица 2.3. - Оценка эффективности функционирования логистической системы компании ПАО «МТС»

Показатели

Оценка положения



лидер

выше среднего

среднее

низкое

кризисное

1.

Маркетинг



+ (32 балла)



2.

Финансы



+ (17 баллов)



3.

Производство и логистика


+ (30 баллов)




4.

Технологии


+ (12 баллов)




5.

Организация и управление

+ (27 баллов)





6.

Персонал


+ (16 баллов)





Расчеты показывают, что по уровню менеджмента компания находится в состоянии лидера, по качеству персонала, уровню технологий и инноваций, а также в разрезе производственной и логистической системы на уровне выше среднего, что является условиями для наращивания возможностей.

По уровню финансовых возможностей находится на уровне среднего, так как имеет место снижение уровней рентабельности за последнее время, также необходимо руководству обратить внимание на то, что система маркетинга находится на среднем уровне.

2.3 Структура и состав основных средств, используемых для выполнения отдельных операций по управлению системой сбыта компании


Для определения трудоемкости управления логистическими операциями составим таблицу 2.4, в которой отметим виды офисных работ и их трудоемкость:

Таблица 2.4. - Расчет трудоемкости офисных работ

Вид операций

Количество за год

Трудоемкость, ч.

Общая трудоемкость, ч.

Прием почты на компьютере, писем

4 400

0,2

880

Ведение корреспонденции, писем

8 800

0,4

3 520

Ведение учета операций

22 000

1,5

33 000

Ведение сайта компании

240

8

1 920

ИТОГО

37 592

Работа на принтере и ксероксе

Копирование документов

5 000

0,1

500

Распечатка документов

5 000

0,1

500

ИТОГО

1 000

Для определения количества офисной мебели необходимо определить, что численность отдела составляет 5 человек, тогда в соответствии с нормативами количество мебели составит (таблица 2.5):

Таблица 2.5. - Расчет офисной мебели

Вид мебели

Норматив на человек

Численность отдела, человек

Количество мебели штук

Стол

0,2

5

1

Стул

1

5

5

Кресло (одно для начальника отдела)

1

Шкаф

0,2

5

1

ИТОГО

8


В таблице 2.6 определим баланс рабочего времени офисного оборудования.

Таблица 2.6. - Баланс рабочего времени офисного оборудования в год

№ п/п

Показатели

В отчетном году



по плану

фактически

1

Календарный фонд времени, дни

365

365

2

Количество нерабочих дней,




в т.ч. выходных

102-110

102-110


праздничных

8-11

8-11

3

Номинальный фонд рабочего времени, дни

250

4

Неявки на работу, дни - всего

29,3

32,8


В том числе очередные и дополнительные отпуска

18,0-18,9

19,0-19,9


учебные отпуска

1,2-1,4

1,4-1,6


отпуска по беременности и родам

0,8-0,9

0,8-0,9


неявки по болезни

6,0-6,5

6,2-6,7


прочие неявки, разрешенные законом

2,3-2,5

2,6-2,9


неявки с разрешения администрации

1,0-1,4

1,5-1,7


целосменные простои (по отчету),

-

0,4-0,5


прогулы (по отчету)

-

0,2-0,4

5

Полезный фонд рабочего времени, дни

220,7

217,2

6

Номинальная продолжительность рабочего дня, ч

8

8

7

Потери времени в связи с сокращением длительности рабочего дня, ч - всего

0,02-0,04

0,03-0,05


В том числе перерывы для кормящих матерей

0,01-0,02

0,01-0,02


сокращенный рабочий день для подростков

0,02-0,03

0,01-0,02


внутрисменные простои (по отчету)

-

0,02-0,04

8

Средняя продолжительность рабочего дня, ч

7,93

7,9

9

Полезный фонд рабочего времени, ч

1 750,1

1 715,9


Компьютеры = 37 592 / 1 750,1 * (1 - 0,05) = 22,6 ≈ 23 единицы

Принтер + ксерокс + сканер = 1 000 / 1 750,1 * (1 - 0,05) = 0,6 ≈ 1 единица

В таблице 2.7 представлена сумма затрат.

Таблица 2.7. - Сумма затрат на приобретение офисного оборудования и мебели

Название офисного оборудования

Количество, штук

Цена единицы, руб

Общая стоимость, руб

Удельный вес, %

Офисная техника

Компьютер

23

30 000

690 000

94,2

Принтер + ксерокс + сканер

1

10 000

10 000

1,4

Офисная мебель

Стол

1

5 000

5 000

0,7

Стул

5

1 500

7 500

1

Кресло

1

8 000

8 000

1,1

Шкаф

1

12 000

12 000

1,6

ИТОГО

732 500

100


Расчеты показали, что общая сумма вложений составляет 732,5 тыс руб.

Таким образом, расчет стоимости офисного оборудования и мебели формируется по двум направлениям:

офисного оборудования как активной части основных фондов, непосредственно участвующих в основных административных процессах;

офисной мебели как пассивной части основных фондов.

Необходимо отметить различную методику определения количества офисной техники и мебели: первая формируется под влиянием следующих факторов - трудоемкости отдельных операций управленческого труда, а также от их количества; мебель же зависит от численности сотрудников службы или отдела компании.

Произведенные расчеты показывают, что общая сумма вложений составляет 732, 5 тыс руб., при этом большая часть их представлена техникой, ее удельный вес составляет 95,6%, из них компьютеры занимают их большую часть (94,1% всех основных фондов, находящихся в офисе).

На долю офисной мебели отводится только 32,5 тыс руб., что приблизительно составляет 4,4%.

2.4 Профессионально-квалификационная структура персонала службы сбыта и формы оплаты труда


Салоны - магазины компании ПАО «МТС» имеют небольшой штат сотрудников. Число сотрудников составляет двенадцать человек: директор фирмы, коммерческий директор, три ведущих менеджера, два оператора торгового зала, водитель и четыре человека, работающие на складе.

В таблице 2.8 проанализируем структуру и динамику заработной платы компании в 2015 - 2016 годы.

Таблица 2.8. - Динамика и структура заработной платы в компании ПАО «МТС»

Должность

2015 год

2016 год

Темпы роста


Должностной оклад

Премия

Заработная плата

Должностной оклад

Премия

Заработная плата



Руб / мес

%

Руб / мес

%

Руб / мес

%

Руб / мес

%

Руб / мес

%

Руб / мес

%

%

Директор логистической службы

55000

84.6

10000

15.4

65000

100

58000

82.86

12000

17.14

70000

100

107.7

Специалист по закупкам

50 000

90.9

5 000

9.1

55 000

100

52 000

86.67

8 000

13.33

60 000

100

109.1

Специалист по распределению

29 000

82.86

6 000

17.14

35 000

100

31 000

86.1

5 000

13.9

36 000

100

102.86

Специалист по транспортной логистике

20 000

80

5 000

20

25 000

100

22 000

78.57

6 000

21.43

28 000

100

112

Специалист по формированию ассортимента и цен

20 000

76.92

6 000

23.08

26 000

100

23 000

76.67

7 000

23.33

30 000

100

115.38

 

Как показывает таблица 2.9, за анализируемый период на предприятии произошло увеличение уровня заработной платы по всем категориям персонала, что приводит к усилению системы мотивации и создает предпосылки для повышения производительности труда.


Таблица 2.10. - Сравнительная характеристика заработной платы сотрудников компаний «МТС» и «Мегафон»

Должность

«МТС»

«Мегафон»

Отклонение от «МТС» компании «Мегафон»


з/п, тыс руб

удельный вес, %

з/п, тыс руб

удельный вес, %

Абсолютное, тыс руб

Относительное, %

Директор логистической службы

70 000

18.77

67 000

18.2

-3 000

-0.57

Специалист по закупкам

60 000

16.08

58 000

15.76

-2 000

-0.32

Специалист по распределению

36 000

9.65

35 000

9.5

-1 000

-0.15

Специалист по транспортной логистике

28 000

7.5

30 000

8.15

+2 000

+0.65

Специалист по формированию ассортимента и цен

30 000

8.04

28 000

7.6

-2 000

-0.44


Проанализируем данные таблицы 2.10.

Важно отметить, что заработная плата сотрудников «МТС» и «Мегафон» существенно превосходят минимальный прожиточный минимум. Кроме того, фонд заработной платы (месячной) незначительно выше, чем в компании «Мегафон», прирост составляет 1.36%.

Кроме того, видно что относительно административно - управленческого персонала «МТС» имеет более высокие показатели оплаты труда. Таблицы 2.9 и 2.10 нам показывают, что за период 2015 - 2016 годы средний размер заработной платы вырос на 11%, что способствует развитию комплекса мотивации.

Относительно компании «Мегафон» отмечается прирост уровня заработной платы по обслуживающему персоналу (+4 000 руб) и младшим специалистам (1 000 + 2 000 руб).

3. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ


Формирование предложений по совершенствованию системы управления сбытом, процессов обслуживания потребителей

С целью повышения эффективности управления логистическими процессами можно предложить оптимизировать карту поставщиков, при этом проводить их выбор на основании ряда критериев, определяющих интегральную оценку качества поставок.

Для всех показателей будем использовать 4-х балльную шкалу - от 0 до 3 баллов (таблица 3.1).

Таблица 3.1. - Балльная оценка сервисных факторов качества

Показатели

Весомость j-го показателя, Вj

СПАО «Ингосстрах»

ООО «Оупен групп»



Kh j

Kh j * Вj

Kа j

Kа j * Вj

Широта ассортимента

0.12

2.6

0.312

2.7

0.324

Ритмичность поставок, отклонение в процентах

0.09

2.8

0.252

2.4

0.216

Качество дополнительных услуг

0.13

3

0.39

2.9

0.377

Количество положительных отзывов

0.07

2.6

0.182

2.7

0.189

Имидж поставщика

0.09

2.8

0.252

2.5

0.225

Условия оплаты

0.19

3

0.57

2.6

0.494

Уровень цен

0.12

2.9

0.348

2.7

0.324

Уровень развития маркетинговой деятельности

0.14

3

0.42

2.2

0.308

Соответствие требованиям потребителей

0.05

2.9

0.145

2.1

0.105

ИТОГО

2.871

ИТОГО

2.562


Индекс общей конкурентоспособности выше 1, поэтому услуги поставщика СПАО «Ингосстрах» более конкурентоспособно по сравнению с ООО «Оупен Групп».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Практика оказала существенное влияние на развитие меня как специалиста, так как я получил необходимые знания в сфере экономического анализа, навыки по управлению логистической системой.

Мне очень понравилось выполнение своих обязанностей менеджера по управлению закупками, так как относительно меня у работников были очень теплые, дружеские, понимающие отношения. Я думаю, что была бы полезна руководству компании как специалист по закупочной логистике.

Оценка проведенных полученных знаний и навыков позволяет сформировать комплекс качеств, необходимых для выполнения своих обязанностей менеджера - логиста на предприятии, что приведет к оптимизации запасов товарной продукции, что существенно снизит уровень складских затрат и обеспечит улучшение финансовых результатов организации.

Анализ, проведенный во время исследования, позволяет сделать следующие выводы:

средний уровень конкурентов составляет 1.63 балла, при этом наиболее значимым является МТС, так как его конкурентоспособность гораздо выше среднего уровня (2.2 балла). Наименее развитым является конкурент ЭТС, так как его возможности оцениваются в 1.3 балла, наравне с ПТС данная организация находится практически на одном уровне. Каждый конкурент имеет свои преимущества и недостатки, так, например, компания ПТС имеет более высокое качество предоставляемых услуг, в то время как МТС отличается широким ассортиментом, налаженной системой сбыта и высокой рентабельностью услуг;

за анализируемый период финансовые результаты существенно ухудшились, что отразилось на уменьшении рентабельности производства и основных фондов на 13,6% и 5,3%, что говорит о сокращении эффективности использования потенциала компании и потребности в разработке мероприятий, направленных на улучшение использования возможностей. В то же время платежеспособность и ликвидность незначительно выросла, прирост составил 0,15 балла, при этом абсолютная ликвидность превосходит нормативное значение, в то время как по промежуточной и общей платежеспособности компания еще существенно отстает;

- по уровню менеджмента компания находится в состоянии лидера, по качеству персонала, уровню технологий и инноваций, а также в разрезе производственной и логистической системы на уровне выше среднего, что является условиями для наращивания возможностей. По уровню финансовых возможностей находится на уровне среднего, так как имеет место снижение уровней рентабельности за последнее время, также необходимо руководству обратить внимание на то, что система маркетинга находится на среднем уровне.

Таким образом, для повышения эффективности закупочной логистики магазинов - салонов руководству компании можно предложить следующие направления деятельности: автоматизировать процесс управления системой логистических процессов в компании, внедрить систему бенчмаркинга поставщиков, в соответствии с которой выбирается лучшие поставщики компании по ряду критериев, включающих как финансовые показатели, так и оценку уровня сервисного обслуживания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


1. Гаджинский А.М. Логистика: учебник. - 19‑е изд., перераб. и доп. - М.: ИТК «Дашков и К°», 2015

. Галанов В.А., Гришина О.А., Шибаев С.Р. Логистика государственных закупок: учебно-методическое пособие / под общ. ред. В.А. Галанова. - М.: ИНФРА-М, 2013

. Григорьев М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Логистика: учебное пособие для студентов вузов. - 2‑е изд., испр. и доп. - М.: Гардарики, 2015

. Логистика: учебное пособие / под ред. Б.А. Аникина. - 3‑е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015

. Логистика: учебное пособие / М.А. Чернышев и [др.]; под общ. ред. М.А. Чернышева. - Ростов н/Д: Феникс, 2015

. Практикум по логистике: учебное пособие. - 2‑е изд., перераб. и доп. / под ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2013

. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок / пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014

. Щербанин Ю.А. Основы логистики: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.

Похожие работы на - Система сбыта в компании ПАО 'МТС'

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!