Система сбыта в компании ПАО 'МТС'

  • Вид работы:
    Отчет по практике
  • Предмет:
    Маркетинг
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    57,68 Кб
  • Опубликовано:
    2017-09-21
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Система сбыта в компании ПАО 'МТС'

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕСИСТЕМЫ»

.1 Общая характеристика компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы»

.2 Положение компании ПАО «МТС» на отраслевом рынке

.3 Финансовое состояние компании ПАО «МТС»

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРООВАНИЯ СИСТЕМЫ СБЫТА ПАО «МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕСИСТЕМЫ»

.1 Общая характеристика и уровень развития системы сбыта компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы»

.2 Оценка качества функционирования системы сбыта компании ПАО «МТС»

.3 Структура и состав основных средств, используемых для выполнения отдельных операций по управлению системой сбыта компании

.4 Профессионально-квалификационная структура персонала службы сбыта и формы оплаты труда

. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

Формирование предложений по совершенствованию системы управления сбытом, процессов обслуживания потребителей

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Целью прохождения практики является изучение основных показателей деятельности компании ПАО «МТС».

Данная компания предоставляет услуги мобильной связи и успешно функционирует в сфере телекоммуникаций.

Для достижения поставленной цели автором разработаны следующие задачи:

краткую справку об объекте;

организационную структуру управления;

финансовый анализ деятельности предприятия;

исследовать особенности функционирования системы логистики в компании.

Предметом изучения практики является система сбыта в компании ПАО «МТС».

Объектом исследования служит функционирование компании ПАО «МТС».

Структура практики представлена следующими логическими частями:

введение;

основная часть, состоящая из 3 разделов;

заключение.

Завершает работу список используемой литературы.

ГЛАВА 1 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕСИСТЕМЫ»

1.1 Общая характеристика компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы»

Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (ПАО «МТС») - ведущая компания в России и странах СНГ по предоставлению услуг мобильной и фиксированной связи, доступа в интернет, кабельного и спутникового ТВ-вещания, цифровых сервисов и мобильных приложений, финансовых услуг и сервисов электронной коммерции, а также конвергентных ИТ-решений в сфере системной интеграции, интернета вещей, мониторинга, обработки данных и облачных вычислений. Предоставляя инновационные услуги и решения, МТС вносит значимый вклад в экономический рост и улучшение качества жизни десятков миллионов людей в странах присутствия.

В России, Украине, Беларуси, Армении и Туркменистане услугами мобильной связи Группы МТС пользуются около 110 миллионов абонентов. На российском рынке мобильного бизнеса МТС - традиционный лидер по количеству абонентов, выручке и рентабельности бизнеса. ПАО «МТС» с дочерними компаниями обслуживает в России 80 миллионов абонентов; ПрАО «МТС Украина» в Украине - около 21 миллиона; СООО «Мобильные ТелеСистемы» в Беларуси - 5,2 миллиона; ЗАО «К-Телеком» (ВиваСелл-МТС) в Армении - 2,1 миллиона; ХО «МТС-Туркменистан» в Туркменистане - 1,7 миллиона абонентов. В России, Беларуси и Армении группа компаний МТС оказывает услуги мобильной связи в стандартах GSM, UMTS и LTE, в Украине - GSM, UMTS и CDMA-450, в Туркменистане - GSM и UMTS.

МТС предоставляет услуги фиксированной телефонии, широкополосного доступа в Интернет и цифрового кабельного телевидения в более чем 200 городах во всех федеральных округах РФ. Всего фиксированными услугами в России охвачено свыше десяти миллионов домохозяйств. Крупнейшим оператором фиксированной связи Группы МТС является ПАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), обслуживающая более четырех миллионов домохозяйств по технологии GPON со скоростью передачи данных до одного Гбит/с.

МТС через свою 100% дочернюю компанию АО «РТК» располагает крупнейшей в России непродовольственной розничной сетью из 5 700 салонов связи по обслуживанию клиентов, продаже мобильных устройств, предоставлению финансовых и банковских услуг.

Стратегия <#"justify">сбыт управление компания операция

1.2 Положение компании ПАО «МТС» на отраслевом рынке

Формы и интенсивность конкуренции можно проанализировать при помощи пятифакторной модели М. Портера, она показана на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. - Пятифакторная модель М. Портера

. Конкуренция между производителями внутри отрасли.

Самая сильная конкуренция между компаниями разворачивается в среднем ценовом сегменте на который приходится 60% всех продаж, а также между производителями специализирующимися на предоставлении телекоммуникационных услуг.

. Проникновение на рынок новых конкурентов.

По прогнозам экспертов, в 2016 году РФ займет 9 место в рейтинге самых важных международных рынков в сфере телекоммуникационного бизнеса. Причинами активного интереса зарубежных компаний к российскому рынку являются, прежде всего, увеличение покупательской способности населения, высокие показатели розничной активности.

Проникновение на рынок новых конкурентов не только отечественных, но и зарубежных обусловлено:

относительно небольшими входными барьерами;

сравнительно слабой реакцией компании на появление нового соперника.

Существует несколько источников входных барьеров:

экономия на масштабе. ПАО «МТС» предоставляет услуги на высокопроизводительном оборудовании, но небольшими партиями, с существенными скидками при закупке тканей и фурнитуры, которые достигают 15%-20%, что позволяет значительно снизить себестоимость услуги и повысить конкурентоспособность в среднем ценовом сегменте.

лояльность покупателей к предприятию, которое уже зарекомендовала себя, и услуги которого пользуются спросом по всей области и во многих других городах России;

доступ к технологиям. Компания обладает новейшим оборудованием;

Компания использует собственные каналы сбыта и налаженную систему сбыта через розничные сети города Омск.

. Влияние товаров-заменителей на конкуренцию в отрасли.

Влияние товаров-заменителей на конкуренцию в отрасли умеренное по следующим причинам: телекоммуникационные услуги имеют в силу своей уникальности мало заменителей, по эффективности может сравниться только Интернет - связь

. Конкурентное давление со стороны компаний-поставщиков.

Конкурентное давление поставщиков на компанию незначительно, а в ряде случаев отсутствует, так как телекоммуникационные услуги в общепринятом смысле являются «производителями» связи.

. Конкурентное давление со стороны потребителей среднее, в силу того, что услуги компании реализуются множеством крупных и мелких компаний, число которых с каждым днем увеличивается.

Далее в таблице 1.1 показан анализ изменений в отрасли под влияние движущих сил.

Таблица 1.1. - Изменения в отрасли под влиянием движущих сил

Движущие силыИзменения в отрасли1.Изменения в долговременной скорости роста1. Сокращение темпов роста отрасли в целом с 25-30% до 10-14% 2. В ближайшие пять лет остановится на отметке 10%, что в 2 раза выше среднеевропейского.2.Маркетинговые инновации1.Рост масштабов электронной торговли 2.Активное брендирование услуг компании3.Увеличение глобализации отрасли.1. Приход на рынок крупнейших западных ритейлеров и производителей. 2.Вытеснение отечественных производителей услуг из среднего ценового сегмента.4.Переход потребителей дифференцированным услугам1. Большое значение приобретает качество, соответствие модным тенденциям. 2. Покупатель готов переплачивать за марку (особенно в крупных городах) 3.Дифференциация "новых " и "старых" тарифов приобретает большое значение.

Для оценки основных участников рынка телекоммуникационных услуг составим таблицу 1.2, в которой по 3-балльной системе определим уровень факторов, для чего используем следующую методику:

экспертным путем дадим оценку основных участников телекоммуникационного рынка по различным факторам, при этом уровень факторов составляет от 1 до 3;

затем осуществляем расчет среднего балла, для чего по вертикали разделим сумму баллов факторов на количество этих факторов.

В качестве примера определим средний балл по России:

+ 1 + 2 / 4 = 1.33 балла - фактор доли рынка

Аналогично определяем среднее значение по всем факторам по горизонтали.

Далее рассчитываем средний балл по России:

Бср = 1.33 + 2 + 1 + 2 + 2 + 1.67 + 2.67 + 1.67 + 1 + 1 / 10 = 1.63 балла

Таблица 1.2. - Оценка конкурентов компании ПАО «МТС»

Как показывают расчеты, средний уровень конкурентов составляет 1.63 балла, при этом наиболее значимым является МТС, так как его конкурентоспособность гораздо выше среднего уровня (2.2 балла). Наименее развитым является конкурент ЭТС, так как его возможности оцениваются в 1.3 балла, наравне с ПТС данная организация находится практически на одном уровне.

Каждый конкурент имеет свои преимущества и недостатки, так, например, компания ПТС имеет более высокое качество предоставляемых услуг, в то время как МТС отличается широким ассортиментом, налаженной системой сбыта и высокой рентабельностью услуг.

1.3 Финансовое состояние компании ПАО «МТС»

Для обобщающей оценки показателей финансового состояния компании ПАО «МТС» в 2014 - 2016 годы составим таблицу 1.3.

Таблица 1.3. - Экономические показатели для оценки финансового состояния ПАО « МТС».

Показатель2015 год2016 годБалансовая прибыль (тыс. руб.)35 249 49514 405 195Валовая прибыль (тыс. руб.)150 368 668148 355 078Себестоимость производства продукции (тыс. руб.)158 791 013167 239 725Рентабельность производства (%)22,28,6Рентабельность основных фондов (%)8,83,5Коэффициент текущей ликвидности0,710,86Коэффициент быстрой ликвидности0,660,82Коэффициент абсолютной ликвидности0,320,53

Расчеты показателей, проведенные выше и представленные в таблице 1.3 показывают, что за анализируемый период финансовые результаты существенно ухудшились, что отразилось на уменьшении рентабельности производства и основных фондов на 13,6% и 5,3%, что говорит о сокращении эффективности использования потенциала компании и потребности в разработке мероприятий, направленных на улучшение использования возможностей.

В то же время платежеспособность и ликвидность незначительно выросла, прирост составил 0,15 балла, при этом абсолютная ликвидность превосходит нормативное значение, в то время как по промежуточной и общей платежеспособности компания еще существенно отстает.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРООВАНИЯ СИСТЕМЫ СБЫТА ПАО «МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕСИСТЕМЫ»

2.1 Общая характеристика и уровень развития системы сбыта компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы»

В компании действует отдел логистики, при этом функции данного направления менеджмента четко распределены между специалистами службы, что представлено на рисунке 2.1.






Рисунок 2.1. - Организационная структура управления логистической службой компании

Важным направлением реализации логистических функций является применение ABC - анализа основных групп потребителей, сущность которого рассмотрена ниже.

В таблице 2.1 приведем основные характеристики услуг компании для каждого сегмента покупателей (по степени важности).

Таблица 2.1. - Состояние существующих сегментов потребителей услуг ПАО «МТС»

Сегмент покупателейОсновные потребностимолодые семьи, совершающие покупки раз в несколько лет со средним уровнем дохода (10 - 15 тыс руб на человека)1. Качество 2. Скорость обслуживания 3. Цена 4. Дополнительный сервиссемьи с несколькими детьми, при этом основной упор по покупкам делается на качество связи, здесь пополнение счета совершаются раз в 5-7 дней, при этом доход составляет 10 тыс руб на человека1. Цена 2. Качество 3. Скорость обслуживания 4. Дополнительный сервиссемьи пенсионеров, к данной категории можно отнести покупки импульсивного характера, так как люди пожилого возраста пополняют счета, приобретают услуги детям, внукам, совершаются покупки редко, уровень доходов здесь 5-10 тыс на человека1. Цена 2. Дополнительный сервис 3. Качество 4. Скорость обслуживания

Представим на рисунке 2.2 АВС - анализ сегментов потребителей услуг компании ПАО «МТС».

Рисунок 2.2. - АВС - анализ сегментов

Результаты анализа показали, что сегмент 3 находится в правом нижнем угле рисунка, то есть здесь выручка минимальна при наименьшем уровне прибыли, то есть данная группа клиентов менее выгодна.

Сегмент 1 дает небольшой, но стабильный доход.

Наконец, самым прибыльным является сегмент 2, так как он обеспечивает максимальную отдачу от вложенных средств.

Следовательно, основной упор необходимо делать на сегменте 2, то есть на семьях с несколькими детьми.

Основной ошибкой менеджеров компаний - конкурентов является то, что в продажах упор делался на сегмент 1, в то время как наиболее устойчивым и прибыльным является сегмент 2.

2.2 Оценка качества функционирования системы сбыта компании ПАО «МТС»

Для оценки качества системы логистики компании необходимо по различным аспектом дать 5-балльную оценку компонентов, для чего составим таблицу 2.2.

Таблица 2.2. - Контрольный лист диагностики логистической системы компании ПАО «МТС»

Показатели оценкиЗначение показателя12345МаркетингДоля рынкаРепутация фирмыПрестиж маркиРасходы по стимулированию сбытаЧисленность сбытового персоналаЦеновая политикаСредства для сбытаКачество обслуживанияЧисло клиентовКачество данных о рынкеФинансыОценка структуры активовИнвестиционный рейтингДоход на активыНорма прибылиДоход на вложенный капиталПроизводство и логистикаИспользование оборудованияПроизводственные мощностиЧисло занятых и выработкаСистема контроля качестваОбщая производительностьВозможности расширения производстваВозраст оборудованияТехнологияПрименяемые стандартыНовые продуктыРасходы на НИОКРОрганизация и управлениеКоличество и средний разрядСкорость ответной реакции на изменениеЧеткость распределения полномочийТип структуры менеджментаКачество информацииГибкость структуры управленияПерсоналУровень квалификации персоналаРасходы по повышению квалификации персоналаУровень подготовки персонала в сфере коммерцииУровень текучести кадров

Определим средний балл качества логистической системы компании ПАО «МТС»:

+ 4 + 3 + 2 + 3 + 3 + 5 + 5 + 4 + 4 + 4 + 3 + 3 + 3 + 4 + 4 + 4 + 5 + 5 + 4 + 4 + 5 + 5 + 2 + 4 + 5 + 5 + 4 + 5 + 4 + 4 + 3 + 4 + 5 / 34 = 3,94 ≈ 4 балла

Состояние системы логистики компании ПАО «МТС» можно расценить как хорошее.

В таблице 2.3 рассмотрим структуру и качество факторов внутренней среды в разрезе направлений.

Таблица 2.3. - Оценка эффективности функционирования логистической системы компании ПАО «МТС»

№ПоказателиОценка положениялидервыше среднегосреднеенизкоекризисное1.Маркетинг+ (32 балла)2.Финансы+ (17 баллов)3.Производство и логистика+ (30 баллов)4.Технологии+ (12 баллов)5.Организация и управление+ (27 баллов)6.Персонал+ (16 баллов)

Расчеты показывают, что по уровню менеджмента компания находится в состоянии лидера, по качеству персонала, уровню технологий и инноваций, а также в разрезе производственной и логистической системы на уровне выше среднего, что является условиями для наращивания возможностей.

По уровню финансовых возможностей находится на уровне среднего, так как имеет место снижение уровней рентабельности за последнее время, также необходимо руководству обратить внимание на то, что система маркетинга находится на среднем уровне.

2.3 Структура и состав основных средств, используемых для выполнения отдельных операций по управлению системой сбыта компании

Для определения трудоемкости управления логистическими операциями составим таблицу 2.4, в которой отметим виды офисных работ и их трудоемкость:

Таблица 2.4. - Расчет трудоемкости офисных работ

Вид операцийКоличество за годТрудоемкость, ч.Общая трудоемкость, ч.Прием почты на компьютере, писем4 4000,2880Ведение корреспонденции, писем8 8000,43 520Ведение учета операций22 0001,533 000Ведение сайта компании24081 920ИТОГО37 592Работа на принтере и ксероксеКопирование документов5 0000,1500Распечатка документов5 0000,1500ИТОГО1 000Для определения количества офисной мебели необходимо определить, что численность отдела составляет 5 человек, тогда в соответствии с нормативами количество мебели составит (таблица 2.5):

Таблица 2.5. - Расчет офисной мебели

Вид мебелиНорматив на человекЧисленность отдела, человекКоличество мебели штукСтол0,251Стул155Кресло (одно для начальника отдела)1Шкаф0,251ИТОГО8

В таблице 2.6 определим баланс рабочего времени офисного оборудования.

Таблица 2.6. - Баланс рабочего времени офисного оборудования в год

№ п/пПоказателиВ отчетном годупо плануфактически1Календарный фонд времени, дни3653652Количество нерабочих дней,в т.ч. выходных102-110102-110праздничных8-118-113Номинальный фонд рабочего времени, дни2502504Неявки на работу, дни - всего29,332,8В том числе очередные и дополнительные отпуска18,0-18,919,0-19,9учебные отпуска1,2-1,41,4-1,6отпуска по беременности и родам0,8-0,90,8-0,9неявки по болезни6,0-6,56,2-6,7прочие неявки, разрешенные законом2,3-2,52,6-2,9неявки с разрешения администрации1,0-1,41,5-1,7целосменные простои (по отчету),-0,4-0,5прогулы (по отчету)-0,2-0,45Полезный фонд рабочего времени, дни220,7217,26Номинальная продолжительность рабочего дня, ч887Потери времени в связи с сокращением длительности рабочего дня, ч - всего0,02-0,040,03-0,05В том числе перерывы для кормящих матерей0,01-0,020,01-0,02сокращенный рабочий день для подростков0,02-0,030,01-0,02внутрисменные простои (по отчету)-0,02-0,048Средняя продолжительность рабочего дня, ч7,937,99Полезный фонд рабочего времени, ч1 750,11 715,9

Компьютеры = 37 592 / 1 750,1 * (1 - 0,05) = 22,6 ≈ 23 единицы

Принтер + ксерокс + сканер = 1 000 / 1 750,1 * (1 - 0,05) = 0,6 ≈ 1 единица

В таблице 2.7 представлена сумма затрат.

Таблица 2.7. - Сумма затрат на приобретение офисного оборудования и мебели

Название офисного оборудованияКоличество, штукЦена единицы, рубОбщая стоимость, рубУдельный вес, %Офисная техникаКомпьютер2330 000690 00094,2Принтер + ксерокс + сканер110 00010 0001,4Офисная мебельСтол15 0005 0000,7Стул51 5007 5001Кресло18 0008 0001,1Шкаф112 00012 0001,6ИТОГО732 500100

Расчеты показали, что общая сумма вложений составляет 732,5 тыс руб.

Таким образом, расчет стоимости офисного оборудования и мебели формируется по двум направлениям:

офисного оборудования как активной части основных фондов, непосредственно участвующих в основных административных процессах;

офисной мебели как пассивной части основных фондов.

Необходимо отметить различную методику определения количества офисной техники и мебели: первая формируется под влиянием следующих факторов - трудоемкости отдельных операций управленческого труда, а также от их количества; мебель же зависит от численности сотрудников службы или отдела компании.

Произведенные расчеты показывают, что общая сумма вложений составляет 732, 5 тыс руб., при этом большая часть их представлена техникой, ее удельный вес составляет 95,6%, из них компьютеры занимают их большую часть (94,1% всех основных фондов, находящихся в офисе).

На долю офисной мебели отводится только 32,5 тыс руб., что приблизительно составляет 4,4%.

2.4 Профессионально-квалификационная структура персонала службы сбыта и формы оплаты труда

Салоны - магазины компании ПАО «МТС» имеют небольшой штат сотрудников. Число сотрудников составляет двенадцать человек: директор фирмы, коммерческий директор, три ведущих менеджера, два оператора торгового зала, водитель и четыре человека, работающие на складе.

В таблице 2.8 проанализируем структуру и динамику заработной платы компании в 2015 - 2016 годы.

Таблица 2.8. - Динамика и структура заработной платы в компании ПАО «МТС»

Должность2015 год2016 годТемпы ростаДолжностной окладПремияЗаработная платаДолжностной окладПремияЗаработная платаРуб / мес%Руб / мес%Руб / мес%Руб / мес%Руб / мес%Руб / мес%%Директор логистической службы5500084.61000015.4650001005800082.861200017.1470000100107.7Специалист по закупкам50 00090.95 0009.155 00010052 00086.678 00013.3360 000100109.1Специалист по распределению29 00082.866 00017.1435 00010031 00086.15 00013.936 000100102.86Специалист по транспортной логистике20 000805 0002025 00010022 00078.576 00021.4328 000100112Специалист по формированию ассортимента и цен20 00076.926 00023.0826 00010023 00076.677 00023.3330 000100115.38

Как показывает таблица 2.9, за анализируемый период на предприятии произошло увеличение уровня заработной платы по всем категориям персонала, что приводит к усилению системы мотивации и создает предпосылки для повышения производительности труда.

Таблица 2.10. - Сравнительная характеристика заработной платы сотрудников компаний «МТС» и «Мегафон»

Должность«МТС»«Мегафон»Отклонение от «МТС» компании «Мегафон»з/п, тыс рубудельный вес, %з/п, тыс рубудельный вес, %Абсолютное, тыс рубОтносительное, %Директор логистической службы70 00018.7767 00018.2-3 000-0.57Специалист по закупкам60 00016.0858 00015.76-2 000-0.32Специалист по распределению36 0009.6535 0009.5-1 000-0.15Специалист по транспортной логистике28 0007.530 0008.15+2 000+0.65Специалист по формированию ассортимента и цен30 0008.0428 0007.6-2 000-0.44

Проанализируем данные таблицы 2.10.

Важно отметить, что заработная плата сотрудников «МТС» и «Мегафон» существенно превосходят минимальный прожиточный минимум. Кроме того, фонд заработной платы (месячной) незначительно выше, чем в компании «Мегафон», прирост составляет 1.36%.

Кроме того, видно что относительно административно - управленческого персонала «МТС» имеет более высокие показатели оплаты труда. Таблицы 2.9 и 2.10 нам показывают, что за период 2015 - 2016 годы средний размер заработной платы вырос на 11%, что способствует развитию комплекса мотивации.

Относительно компании «Мегафон» отмечается прирост уровня заработной платы по обслуживающему персоналу (+4 000 руб) и младшим специалистам (1 000 + 2 000 руб).

3. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

С целью повышения эффективности управления логистическими процессами можно предложить оптимизировать карту поставщиков, при этом проводить их выбор на основании ряда критериев, определяющих интегральную оценку качества поставок.

Для всех показателей будем использовать 4-х балльную шкалу - от 0 до 3 баллов (таблица 3.1).

Таблица 3.1. - Балльная оценка сервисных факторов качества

ПоказателиВесомость j-го показателя, ВjСПАО «Ингосстрах»ООО «Оупен групп»Kh jKh j * ВjKа jKа j * ВjШирота ассортимента0.122.60.3122.70.324Ритмичность поставок, отклонение в процентах0.092.80.2522.40.216Качество дополнительных услуг0.1330.392.90.377Количество положительных отзывов0.072.60.1822.70.189Имидж поставщика0.092.80.2522.50.225Условия оплаты0.1930.572.60.494Уровень цен0.122.90.3482.70.324Уровень развития маркетинговой деятельности0.1430.422.20.308Соответствие требованиям потребителей0.052.90.1452.10.105ИТОГО2.871ИТОГО2.562

Индекс общей конкурентоспособности выше 1, поэтому услуги поставщика СПАО «Ингосстрах» более конкурентоспособно по сравнению с ООО «Оупен Групп».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Практика оказала существенное влияние на развитие меня как специалиста, так как я получил необходимые знания в сфере экономического анализа, навыки по управлению логистической системой.

Мне очень понравилось выполнение своих обязанностей менеджера по управлению закупками, так как относительно меня у работников были очень теплые, дружеские, понимающие отношения. Я думаю, что была бы полезна руководству компании как специалист по закупочной логистике.

Оценка проведенных полученных знаний и навыков позволяет сформировать комплекс качеств, необходимых для выполнения своих обязанностей менеджера - логиста на предприятии, что приведет к оптимизации запасов товарной продукции, что существенно снизит уровень складских затрат и обеспечит улучшение финансовых результатов организации.

Анализ, проведенный во время исследования, позволяет сделать следующие выводы:

средний уровень конкурентов составляет 1.63 балла, при этом наиболее значимым является МТС, так как его конкурентоспособность гораздо выше среднего уровня (2.2 балла). Наименее развитым является конкурент ЭТС, так как его возможности оцениваются в 1.3 балла, наравне с ПТС данная организация находится практически на одном уровне. Каждый конкурент имеет свои преимущества и недостатки, так, например, компания ПТС имеет более высокое качество предоставляемых услуг, в то время как МТС отличается широким ассортиментом, налаженной системой сбыта и высокой рентабельностью услуг;

за анализируемый период финансовые результаты существенно ухудшились, что отразилось на уменьшении рентабельности производства и основных фондов на 13,6% и 5,3%, что говорит о сокращении эффективности использования потенциала компании и потребности в разработке мероприятий, направленных на улучшение использования возможностей. В то же время платежеспособность и ликвидность незначительно выросла, прирост составил 0,15 балла, при этом абсолютная ликвидность превосходит нормативное значение, в то время как по промежуточной и общей платежеспособности компания еще существенно отстает;

- по уровню менеджмента компания находится в состоянии лидера, по качеству персонала, уровню технологий и инноваций, а также в разрезе производственной и логистической системы на уровне выше среднего, что является условиями для наращивания возможностей. По уровню финансовых возможностей находится на уровне среднего, так как имеет место снижение уровней рентабельности за последнее время, также необходимо руководству обратить внимание на то, что система маркетинга находится на среднем уровне.

Таким образом, для повышения эффективности закупочной логистики магазинов - салонов руководству компании можно предложить следующие направления деятельности: автоматизировать процесс управления системой логистических процессов в компании, внедрить систему бенчмаркинга поставщиков, в соответствии с которой выбирается лучшие поставщики компании по ряду критериев, включающих как финансовые показатели, так и оценку уровня сервисного обслуживания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гаджинский А.М. Логистика: учебник. - 19‑е изд., перераб. и доп. - М.: ИТК «Дашков и К°», 2015

. Галанов В.А., Гришина О.А., Шибаев С.Р. Логистика государственных закупок: учебно-методическое пособие / под общ. ред. В.А. Галанова. - М.: ИНФРА-М, 2013

. Григорьев М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Логистика: учебное пособие для студентов вузов. - 2‑е изд., испр. и доп. - М.: Гардарики, 2015

. Логистика: учебное пособие / под ред. Б.А. Аникина. - 3‑е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015

. Логистика: учебное пособие / М.А. Чернышев и [др.]; под общ. ред. М.А. Чернышева. - Ростов н/Д: Феникс, 2015

. Практикум по логистике: учебное пособие. - 2‑е изд., перераб. и доп. / под ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2013

. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок / пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014

. Щербанин Ю.А. Основы логистики: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.

Похожие работы на - Система сбыта в компании ПАО 'МТС'

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!