Как выжить молодому специалисту
Как выжить молодому специалисту
Щукин А.В., Тубольцев В.А.
За
последние 10 лет число высших учебных заведений выросло почти втрое. Сейчас в
России 609 государственных и более 700 частных вузов. В них учатся пять с
половиной миллионов студентов. Трудоустройство, как выяснил Фонд общественного
мнения, главная проблема выпускников. Но российская практика последних 3-х лет
показала существование еще одной проблемы: высокий уровень «текучести» молодых
кадров. Такая проблема обоснована несколькими факторами:
отсутствие
или непроработанность системы адаптации в организации;
несоответствие
полученных в университете знаний и навыков реально существующим механизмам
функционирования организации;
эмерджентность
систем управления.
Данная
статья имеет своей целью:
помочь
адаптироваться молодому специалисту в жестких условиях функционирования
организации, что обусловлено высоким уровнем конкурентной борьбы на рынке и,
соответственно, высокими требованиями, предъявляемыми собственниками и
топ-менеджментом компании к специалистам;
сформировать
алгоритм самоадаптации молодого специалиста, как основу его эффективной
деятельности.
Как
известно, любую организацию можно представить как систему (рис.1),
Рисунок
1 Организация как система со своими параметрами входа и выхода. Параметрами входа
могут являться:
информация;
денежные
поступления (например, кредит);
человеческие
ресурсы;
материальные
ресурсы
Параметрами
выхода являются:
конечный
продукт, ценный для потребителя;
финансовые
ресурсы (результаты) компании;
информация
Соответственно,
структурные звенья (внутренняя среда) в процессе преобразования входов в выходы
участвуют в том или ином потоке преобразования, которые в совокупности
составляют единый бизнес-процесс. Например, финансовая и экономическая служба
участвуют в потоке преобразования денежных поступлений в финансовые ресурсы и т.д. Как правило, собственники капитала на первоначальных этапах становления и развития своей компании
осуществляют управленческие воздействия исключительно на параметры входа и
параметры выхода, оставляя без внимания процесс преобразования, чем занимаются
специалисты компании, снижая тем самым уровень контроля. Именно на этом этапе
формируются так называемые «рабочие созвездия» , которые, в условиях незначительного контроля, первоначально
создаются для решения сотрудниками компании рабочих заданий или проектов, т.е.
носят формальный легитимный характер и охватывают, как правило, горизонтальные
связи. В исключительных случаях «рабочие созвездия» охватывают как
горизонтальные, так и вертикальные связи. В последнее время в российских
компаниях существуют 2 вида организационных систем или методов преобразования
входов в выходы:
система
процессного преобразования входов в выходы .
В
случае линейно-функционального преобразования все нематериальные потоки
(информация, полномочия, ответственность) являются опосредованными
неформальными межличностными отношениями, что, с одной стороны, снижает
объективность, достоверность и оперативность таковых и, как следствие, общий
уровень эффективности функционирования компании, но, с другой стороны, объективно,
и, в силу присущих такого рода системам характеристик, действует в интересах
отдельно взятого структурного звена, в части его защищенности от
неконструктивного управленческого воздействия со стороны собственников
капитала, поскольку весь непроизводственный персонал компании (персонал не
основного бизнес-процесса) несколько абстрагирован от материальных потоков.
Такое положение вещей свидетельствует о «полюсном перетекании ответственности»:
полюс стратегического апекса и полюс операционного ядра . Не смотря на то, что линейно-функциональные системы получили
огромное распространение в отечественных компаниях, они начинают «сдавать
позиции», поскольку в условиях нового геоэкономического пространства и жесткой
конкуренции не могут дать соответствующий уровень адаптивности к быстро
изменяющимся условиям. В связи с этим собственниками капитала активно начал
использоваться метод процессного преобразования входов в выходы. Главной
отличительной особенностью таких систем является:
ориентированность
на конечного потребителя;
высокий
уровень требований к качеству продукции или услуг и, соответственно, к качеству
выполнения работ.
Суть
системы процессного преобразования входов в выходы заключается в том, что вся
деятельность компании представляется в виде единого процесса, направленного на
достижение цели компании, выраженной в конечном результате процесса. В такой
системе осуществляется управление процессом, а не точечным результатом или
людьми, как в линейно-функциональной. Наличие процессного преобразования входов
в выходы не отрицает совместимость с линейно-функциональным, но придает ему качественно
иное функциональное «наполнение». Итак, на основании всего вышеизложенного,
молодому специалисту, получившему гуманитарное образование, авторами данной
статьи предлагается определенный алгоритм поведения при трудоустройстве и
дальнейшем успешном функционировании в выбранной им организации:
Ознакомление
с выбранной организацией для дальнейшего понимания ее модели функционирования и
текущего этапа развития (линейно-функциональное преобразование или процессное
преобразование). Как правило, небольшие (малые) компании функционируют по
модели линейно-функционального преобразования. Доля компаний с
линейно-функциональным преобразованием составляет примерно 95% от общего числа
небольших (малых) компаний;
Если
компания работает по модели линейно-функционального преобразования, то
существует реальная возможность того, что процесс адаптации нового сотрудника
будет сведен к минимуму, и будет заключаться только устном ознакомлении с
компанией и непосредственно того звена, в котором ему предстоит работать. В этом
случае необходимо проявить инициативу и самостоятельно изучить документы,
регламентирующие деятельность: положение об организационной структуре,
положение о подразделении, штатное расписание, должностная инструкция, стандарт
компании (если есть). Перечисленные документы дадут представление о формальном
распределении ответственности и полномочий, о формальных центрах власти
(формальные и неформальные центры власти зачастую не совпадают, причем
неформальные обладают большими возможностями!);
Если
компания работает по модели процессного преобразования, то, скорее всего,
процесс адаптации будет проведен полностью. Сразу будут обозначены следующие
моменты: цель организации, приоритеты развития (главным приоритетом будет
являться ориентация на конечного потребителя продукции или услуг). Такие
компании обладают полным перечнем регламентирующих документов, в которых, как
правило, четко освещены обязанности, механизмы взаимодействия с другими
участниками процесса, документооборот, регламент движения документов и т.д. Еще
одной отличительной особенностью является наличие в документах специальных
терминов, так или иначе связанных с процессами;
После
того, как была определена модель преобразования, по которой работает компания,
необходимо четко осознать формальные (легитимные) и неформальные (реальные)
центры власти. Если в компании существует неформальный центр власти, то уже сам
факт его существования должен заставить молодого специалиста задуматься над
приоритетами личных стремлений и предпочтений. Ни в коем случае не допустимо
позиционирование себя строго к формальному либо неформальному центру власти.
Наличие формальных и неформальных центров власти имеет место как при
линейно-функциональном преобразовании, так и при процессном. Необходимо
отметить, что явное разделение на формальные и неформальные центры присуще
системе линейно-функционального преобразования!;
После
того, как были определены центры власти, необходимо осознать свою зону
ответственности, которая в связи с наличием формального и неформального центров
власти, по мнению авторов, будет сосредоточена в большей степени в формальном
центре, поскольку сама ответственность носит обязательный легитимный характер;
На
основании изученных в процессе адаптации документов, определении центров власти
и зоны ответственности должно сформироваться видение результата своей
деятельности. Важно понимать, что результат деятельности должен быть измеряем
как количественно, так и качественно, причем качество является экономической и
четко измеряемой категорией. Для успешной работы, по мнению авторов, молодой
специалист должен донести результат своей работы до формального центра власти с
целью легитимизации его деятельности при том, что этот результат должен быть
известен неформальному центру.
Список литературы
Минцберг
Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под
ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 512 с.
Сухов
С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием / Менеджмент в
России и за рубежом №6 2001
Хаммер
М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе/Пер. с англ.
— СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. — 332 с.
Робсон
М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. – М.:
Аудит: ЮНИТИ, 1997. – 221 c.
Ойхман
Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 332
с.
Тупкало
В.Н. Материалы семинара: Бизнес-моделирование: от теории к практике, 2004
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта #"#">http://cfin.ru/management