Работа редакции глянцевых журналов

Работа редакции глянцевых журналов

Введение

менеджмент массовый редакция

В сентябре 2016 года журнал W Magazine в США выпустил символичный номер, посвященный трансформации печатных изданий и их переходу к цифровому контенту. Главный материал номера - интервью с американской певицей Рианной - был адаптирован для цифровых площадок издания - веб-сайта, Instagram и Facebook. На сайте было размещено слайд-шоу с кадрами из фотосессии с поп-исполнительницей, там же пользователи могли посмотреть видео со съемки обложки и прослушать интервью с приглашенным арт-директором издания Терри Джонсом. Отдельно на сайте разместили дизайнерские скетчи моделей одежды, которые были использованы во время съемки. Для профиля журнала в сервисе для обмена фото- и видеоконтентом Instagram были созданы специальная анимированная картинка в формате gif, на которой можно было увидеть варианты обложки, и видео, в котором кратко описывалось содержание нового номера. Специальные видеоматериалы использовались для продвижения статьи с обложки на странице журнала в Facebook. Таким образом, создатели журнала приглашали читателей не просто оценить печатное издание, но и продолжить знакомство с номером в других форматах, тем самым смешивая свои офлайн- и онлайн-аудитории. Основная идея сентябрьского номера - трансформация, метафора отражения перехода печатных изданий в цифровой формат.

Создание такого выпуска подтверждает актуальность данной выпускной квалификационной работы, в которой будет подробно изучен процесс изменения глянцевых журналов в связи с развитием цифровых медиа и их адаптация к новым форматам. То, что трансформация уже наметилась на рынке и является неизбежным фактом, стало особенно заметно во время кризиса в России в 2014 г., который привел к падению рекламных бюджетов и закрытию некоторых печатных изданий, которые не смогли противостоять тяжелой финансовой ситуации. При этом, согласно аналитическим показателям рынка рекламы, цифровые СМИ - единственные, которые не претерпели изменений и показали стабильный рост рекламы в 2016 г. В связи с этим, издатели увидели новые возможности в цифровых форматах, и некоторые закрывшиеся журналы продолжили существование в виде веб-сайтов. На российском рынке подобным примером служит молодежный журнал Yes! Издательства Sanoma Independent Media. В США в 2016 году в онлайн-формат перешел журнал Self.

В данной работе речь пойдет о глянцевых журналах, которые переживают трансформацию под воздействием интенсивно развивающихся цифровых технологий. Одной из ключевых проблем таких преобразований является готовность и адаптация редакторов к новым реалиям. Другой проблемой, которая вытекает из вышеизложенной, является грамотное контентное наполнение цифровых платформ, каждая из которых требует индивидуального подхода и специальных знаний у редакторов. Соответственно, эти проблемы определяют вызовы и задачи, которые стоят перед издателями для успешного осуществления трансформации. На примере редакции журнала Glamour Россия издательского дома Condé Nast планируется рассмотреть изменения, происходящие в редакционной структуре, а также определить основных акторов и инициаторов развития цифровых медиа для глянца.

Проблемой влияния новых технологий на традиционные СМИ и возможности адаптации последних к изменениям занимались многие исследователи с начала 1990-х, когда интернет полностью изменил возможности передачи информации. Однако степень разработанности темы все еще можно считать довольно слабой. С этим согласен и Андрей Владимирович Вырковский, автор одной из последних работ, посвященной данной теме. Монография «Редакционный менеджмент в печатных и онлайновых массмедиа: процессный подход» вышла в 2016 году. В ней автор подробно описывает проблемы и задачи с которыми сталкиваются редакции традиционных СМИ в связи с развитием новых технологий и предлагает свои пути облегчения процесса интеграции с помощью методов процессного менеджмента. В своем фундаментальном труде Вырковский представляет широкую базу материалов, доказывающих, что исследования редакций СМИ, переживающих последствия развития новых технологий, уже проводились. Так, он приводит в качестве примера монументальный труд Бернда Вирца «Медиа- и интернет менеджмент», посвященный глобальным изменениям в обществе в связи с появлением новых способов распространения информации, а самой первой работой, посвященной исследованию редакции в условиях интеграции, он называет статью Кеннета Киллебрю «Культура, креативность и конвергенция: управление журналистами в изменяющейся рабочей среде». Но в то же время, несмотря на широкий спектр представленных в монографии материалов и исследователей, Вырковский делает вывод о том, что в научном мире все еще недостаточно исчерпывающих трудов, посвященных теме трансформации печатных редакций. В то же время, данная монография Вырковского может стать одной из такой работ, которая в полной мере описывает текущие процессы в редакциях с научной и практической точки зрения, и на данный момент является исчерпывающей и актуальной.

В ходе исследования была выявлена следующая проблема: редакторы печатных изданий не хотят или не готовы к работе на цифровых площадках, считая их второстепенными, и даже менее престижными по сравнению с печатными.

Исходя из этого, представляется возможным выдвинуть следующую гипотезу: цифровые версии глянцевых журналов в России на данный момент не рассматриваются издателями как самостоятельные, а используются как один из методов продвижения основной печатной версии.

Объектом исследования в данной работе является структура подразделений издательства Condé Nast, работающих над печатным и цифровым контентом. Предметом - структурно-функциональные преобразования редакции журнала Glamour издательства Condé Nast в связи с развитием цифрового сегмента.

Цель данной выпускной квалификационной работы - выявление проблем взаимодействия печатной и цифровой редакций на основе исследования конкретных кейсов из реальной практики подразделений в издательстве Condé Nast.

Указанная цель обусловила необходимость постановки и решения следующего ряда задач:

.Описать положение глянцевых изданий на рынке СМИ и их роль в развитии цифровых медиа;

.На основе изученной теоретической базы сформулировать основные положения процессного менеджмента как наиболее подходящего для управления редакцией, находящейся в процессе трансформации;

.Рассмотреть структуру отделов цифровых и печатных медиа в ИД Condé Nast;

.Сформулировать функции редакторов печатного и цифровых изданий на примере Glamour Россия;

.Проанализировать кейсы о взаимодействии цифровых и печатных подразделений издательства Condé Nast на примере журнала Glamour.

.Выявить проблемы взаимодействия редакций печатных и цифровых изданий на основе изученных кейсов.

Для решения поставленных задач автор будет использовать как теоретические, так и практические методы исследования. К первым можно отнести различные виды анализов - структурно-функциональный, сравнительный, статистический. Практические методы включают в себя различные виды интервью, в том числе глубинное, аутодрайвинговое (опрос экспертов в их рабочей среде при выполнении основных функций), включенное наблюдение, а также интервью с экспертами и анализ кейсов.

В качестве эмпирической базы исследования планируется использовать следующие источники:

·Накопленную базу материалов ИД Condé Nast (отчеты о проведенных мероприятиях, Business Review, статистические данные и т.д.)

·Отчеты исследовательских и коммуникационных компаний (TNS, Park Associations, АКАР)

·Публикации, мнения, рецензии из открытых источников (например, Warc, Glossy)

·Материалы собственных исследований (проведенных автором интервью, подготовленных количественных исследований).

В качестве основной теоретической базы автор обращается к труду Вырковского Андрея Владимировича «Редакционный менеджмент в печатных и онлайновых массмедиа: процессный подход». Это одно из новейших исследований в области менеджмента современных СМИ (год выпуска - 2016), в которой находят подтверждения многие из приведенных в данной выпускной квалификационной работе тезисов. Кроме того, автор опирается на основные понятия процессного и операционного подходов в управлении.

Дополнительными теоретическими источниками стали теория социальных систем Талкотта Парсонса в рамках структурно-функционального анализа, а также теория структурного функционализма Роберта Мертона с целью дать определение понятию «функция» и обосновать влияние функций отдельных работников редакции на редакционную структуру.

Теория Эверетта Роджерса о диффузии инноваций используется в качестве иллюстрирования трудности принятия редакторами нововведений, связанных с работой на новых площадках.

В качестве дополнительных источников, автор опирается на работу Маршалла Маклюэна «Понимание медиа» и монографию Натальи Борисовны Кирилловой «Медиакультура: от модерна к постмодерну».

Наконец, автор обращается к теории использования и удовлетворения и в ее рамках рассматривается статья Е. Катца, М. Гуревича и Х. Хааса «Об использовании средств массовой информации для важных вещей».

Практическая значимость работы заключается в разработке схемы интеграции печатной редакции Glamour в работу с цифровыми площадками журнала и возможности дальнейшей оптимизации этой схемы для нужд других глянцевых изданий, которые также планируют ввести изменения в свою структуру в связи с развитием цифровых площадок изданий. Это, без сомнений, произойдет в ближайшем будущем, так как цифровые медиа будут продолжать развиваться, в то время как объемы печатных версий будет падать, и редактором потребуется расширить свои навыки для работы на онлайн-площадках.

1. Теоретические основы управления медиакомпанией в условиях цифровизации контента

менеджмент массовый редакция

1.1 Процессный менеджмент как основа управления современной редакцией СМИ

Процессный менеджмент широко применяется в наше время и заключается в управлении, основанном на серии непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из которых тоже может быть разбито на ряд взаимосвязанных процессов более мелкого уровня. Собственно, перестройка работы компании на базе процессного управления - одно из самых часто встречающихся комплексных управленческих решений, по мнению Леонида Ефимовича Басовского и Виктора Борисовича Протасьева. Процессный менеджмент определяется ими как органически связанный с принципом системности подход к управлению. Он является вызовом для тех подходов в менеджменте, которые основаны на функционально-иерархической системе, принятой в большинстве современных организаций. Однако для медиа внедрение процессного подхода, то есть дробление системы не на элементы, а на процессы, может стать самым простым выходом для решения управленческих проблем, несмотря на то, что иерархия пока традиционна для медийных организаций (что подкрепляется примерами приоритетной роли главного редактора или издателя в генерации контента и принятии решений).

Однако Андрей Владимирович Вырковский в своей работе «Редакционный менеджмент в печатных и онлайновых массмедиа: процессный подход» отмечает явную тенденцию к упразднению иерархических структур. Главную проблему перехода к процессному управлению он видит в несостоятельности структуры организации, выделенной на основе функциональной иерархии. Несмотря на формально сохраняющуюся иерархическую систему, многие медиакомпании неосознанно работают по принципам, близким к процессному подходу, что, в свою очередь, создает предпосылки для полноценного принятия этой инновации в управлении.

Главным понятием процессного подхода является сам процесс. В работе Виталия Геннадьевича Елиферова и Владимира Владимировича Репина «процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя». Такое определение максимально точно раскрывает изменение производственных процессов в редакции глянцевых журналов. Таким образом, то, что раньше считалось входом для создания контента, теперь может считаться выходом. Например, социальные медиа могут использоваться как в качестве источников получения информации, так и как площадки для выхода обработанной информации, то есть ее демонстрации.

В данной выпускной квалификационной работе рассматриваются функции сотрудников печатного и цифрового подразделений Condé Nast в максимальном приближении. Это сделано с целью определения конкретных мини-процессов в одном большом при подготовке печатных и цифровых. В рамках исследования возможности переноса процессного подхода к управлению на медиакомпании, понимание функций и задач, выполняемых каждым отделом, становится фундаментальным, так как это поможет более явно выявить необходимость изменений в том или ином подразделении. В будущем это поможет повысить эффективность деятельности всей медиакомпании.

А.В. Вырковский отмечает, что внедрение процессной системы менеджмента требует не только детализации процессов, приводящих к созданию материала, но и долгой кропотливой работы по регламентации процессов, а также формированию критериев успешности реализации. Кроме того, резко возрастает значение мониторинга качества процесса по созданию материалов. Развивая эту мысль, автор данной диссертации также отмечает особую необходимость контроля работы редакторов при расширении их функций для работы на онлайн-площадках по нескольким причинам:

·Нежелание печатных редакторов работать в цифровом сегменте, т.е. в настоящий момент наблюдается устойчивый и даже принципиальный консерватизм в этом вопросе;

·Непонимание печатными редакторами принципов функционирования цифровых площадок, т.е. нехватка академических и практических знаний;

·Непонимание печатными редакторами основ работы редакторов цифровых медиа, т.е. опять-таки нехватка теоретических и практических знаний.

Полноценный всесторонний контроль и мониторинг на всех этапах необходимо осуществлять для понимания сути протекающих процессов стала ясна, и была возможность вносить необходимые точечные или глобальные коррективы. Однако теоретических или эмпирических трудов, которые доказывали бы возможность переноса базовых положений процессного менеджмента, который традиционно используется в производственных или торговых предприятиях, на управление медиакомпанией, на настоящий момент не так уж много, поэтому возможность переноса рассматривается А.В. Вырковским только на уровне предположений и выдвижения различных тезисов. В связи с этим представляется необходимым упомянуть работу «Управленческий аудит медиакомпаний» Ильи Вадимовича Кирии и Варвары Павловны Чумаковой, в которой авторы осмысляют и на практике доказывают возможность применения процессного подхода к управлению предприятием. Однако широта их исследования не дает полного представления о последствия применения такого подхода в медиакомпаниях.

Необходимость перенесения принципов процессного менеджмента в процесс управления медиакомпанией обусловлена, прежде всего, изменениями, которые они переживают в связи с конвергенцией двух типов производства - печатного и цифрового контента. Эта конвергенция находится в центре внимания А.В. Вырковского, который поэтапно исследует протекание этого процесс в различных типах медиа, начиная с появления первых предпосылок для конвергенции. Автор отмечает, что тенденцией последнего времени стала потеря «старыми» отраслями СМИ - печатью, радио и ТВ - доминирующего положения в научном дискурсе.

Так, в конце 1990-х началось активное исследование онлайновых СМИ с точки зрения менеджмента - прежде всего, исследовалось их взаимодействие (и взаимообратное влияние) с офлайновыми.

Одной из первых работ, затрагивающих тему конвергентных редакций и посвященных непосредственно управлению редакцией, переживающей этап конвергенции, считается статья Кеннет Киллебрю «Культура, креативность и конвергенция: управление журналистами в изменяющейся рабочей среде». В ней автор рассматривает теории и практики современного менеджмента в условиях конвергенции, а также предлагает пути разрешения культурных проблем, которые возникают при интеграции печатной и телевизионной редакций.

Другим, более поздним трудом, который сфокусирован на управлении редакцией в процессе конвергенции, является фундаментальная работа Бернда Вирца, которая так и называется «Медиа и интернет-менеджмент». В ней Б. Вирц отмечает, что «медиа и интернет-менеджмент относится к детерминированным целями процессам планирования, организации и контроля в области создания и дистрибуции информационного или развлекательного контента в медиапредприятиях» . Автор выделяет четыре основных процесса (планирование, организация, мотивация и контроль), которые существуют в рамках процессного подхода в менеджменте редакции, производящей разные типы контента, тем самым предсказывая необходимость его применения в будущем.

А.В. Вырковский отмечает, что процессный подход сам по себе не может стать исключительным решением или панацеей, он предполагает необходимость выделения «оригинального концептуально-динамического подхода к управлению медиакомпанией, основанного, прежде всего, на переосмыслении сути журналистского труда и адаптации методов управления им к быстро меняющимся внешним условиям». Эту необходимость автор объясняет недостатком академических исследований, которые описывали бы полноценный процесс функционирования редакции и специфику управления ею. Одновременно с этим, Вырковский отмечает недостаток работ, которые рассматривали бы методики создания и распространения журналистского продукта. Эту проблему также затрагивает Алан Альбарран, который пишет: «большая часть работ по медиаменеджменту сфокусирована на роли главного редактора или издателя. <…> Сознательно или нет, исследователи игнорируют иные уровни в операциях менеджмента» , в то время как создание информационного продукта конструируется на среднем и низшем уровне корпоративной пирамиды.

Кроме того, наблюдается нехватка научных трудов про влияние аудитории на создание редакционного контента: активность аудитории радикально меняет деятельность журналиста, но четких критериев, по которым аудитория распознает «свой» текст до сих пор неизвестно; эта проблема освещается в работах Костеры Мейера и Филиппа Наполи.

В целом, А.В. Вырковский приводит примеры многих исследований, авторы которых настаивают на том, что «структура, суть и формы деятельности редакций должны быть изменены, чтобы соответствовать нынешним вызовам».

Распространение конвергентных элементов в практиках современных редакций стало настолько существенным, что в исследованиях предполагается неизбежность и неотвратимость трансформации работы медиапредприятий. В целом, этот процесс эволюции соотносится с теориями социокультурного развития средств массовой коммуникации, например, концепцией медиагенезиса Владимира Юрьевича Борева и Александра Владимировича Коваленко. Прежде чем объяснить, что влияет на появление таких трансформаций и каких именно изменений следует ожидать, необходимо дать определение понятию «конвергенция».

В совместной работе А.В. Вырковского и Михаила Игоревича Макеенко предлагается следующее определение: «конвергенция - это создание цифрового медиапродукта с помощью интеграции мультимедийных и социальных элементов (текст, фото, инфографика, аудио, видео, гипертекст, блоги, социальные медиа и т.д.) и дистрибуция этих продуктов через большое количество цифровых каналов». Конвергентные практики включают в себя:

·Использование социальных сетей для сбора, отбора, нахождения информации и взаимодействия с аудиторией;

·Работу на цифровых платформах с различными типами контента;

·Сбор и интеграцию мультимедийных элементов в текст.

Понятие «конвергентной редакции» не является новым. Оно появляется в работах многих исследователей. Оксана Силантьева, мультимедийный продюсер, тренер-консультант в сфере внутренней, внешней и массовой коммуникации, маркетинга и менеджмента мультимедийных проектов, основатель компании Silamedia, считает, использование слова «конвергентный» по отношению к редакции терминалогически неверно. Конвергенция предполагает процесс совмещения форматов, в то время как трансформация современных редакциях происходит по-разному и не всегда может считаться конвергентной.

Силантьева выделяет мультимедийную редакцию, в составе которой находятся несколько медиа, объединенную редакцию, в которой происходит объединение ресурсов для создания нескольких медиа в одном, и интегрированную редакцию - несколько редакций, интегрированных друг в друга. По ее мнению, важным отличием мультимедийной редакцией является смещение фокуса внимания. В центре должна быть не платформа, то есть не способ распространения контента, а аудитория издания, конечный потребитель контента. Подобную мысль высказывал Филип Наполи, который отметил, что в мультимедийной среде роль аудитории непременно усилится и станет более активной.

Ольга Удовикова в статье «Современные глянцевые медиапроекты: новые требования и возможности» считает, что процесс конвергенции касается не только отдельно взятых редакций, но и всей индустрии в целом. В ее понимании, конвергенция в медиаиндустрии - это процесс интеграции традиционных и новых медиа, который сопровождается дублированием контента и / или созданием альтернативных медиаплощадок. Она отмечает, что конвергенция сопровождается появлением новых интегрированных жанров: инфотейнмент (от англ. Information - информация, entertainment - развлечение), донесение информации в развлекательной форме, и эдьютейнмент (от англ. education - образование, entertainment - развлечение), получение новых знаний в игровой форме.

Западные исследователи уже давно обратили свое внимание на тенденцию к появлению мультиплатформенного контента и конвергенции различных видов медиа. В частности, Генри Дженкинс, которого называют «новым Маклюэном» провел свое исследование и выпустил труд, посвященный конвергентной культуре. В рамках этой работы он рассматривает взаимоотношения между конвергенцией медиа, культуры вовлечения и коллективного разума. Стоит отметить, что в отличие от многих исследователей, он выделяет в термине «конвергенция медиа» не только не только процесс объединения различных платформ и медиаиндустрий, но и переходный характер потребителей медиа контента, которые готовы использовать любые площадки в поиске желаемого опыта. По его мнению, современная конвергенция «описывает технологические, индустриальные, культурные и общественные изменения, в зависимости от того, кто говорит и что он говорит».

Другим автором, который посвятил множество своих работ изучению объединения различных форматов медиа, является Гиллиан Дойл. Он не использует термин «конвергенция», а обращается к понятию мультиплатформенности. В своих исследованиях он рассматривает переход медиакомпаний к мультиплатформенности как особый бизнес-процесс. Этот переход возможен благодаря выбору особой стратегии, которая подразумевает, что компания фокусируется на создании и объединении своих информационных продуктов и сервисов с целью распространения их на разных платформах.

В настоящий момент в российских издательствах также происходят процессы перехода к мультиплатформенности, однако это происходит недостаточно быстро или качественно, в первую очередь, потому что новые платформы требуют освоения специальных знаний, которых не хватает журналистам традиционных медиа. С другой стороны в сфере имеются специалисты, которые проводят образовательные семинары на тему создания конвергентной редакции с разбором кейсов, обоснованием необходимости переучивания журналистов и погружением в новую бизнес-среду, которая возникает в связи с появлением нового типа редакций. Одним из таких специалистов является вышеупомянутая Ольга Силантьева, которая регулярно проводит тренинги и руководит компанией, которая обучает новых специалистов в этой сфере.

Обучение новых специалистов - одна из важнейших проблем, которая может препятствовать быстрому внедрению инноваций. В дальнейших частях этой работы автор будет рассматривать кейс журнала Glamour Россиия, который непосредственно столкнулся с нежеланием редакторов бескорыстно осваивать новые платформы.

В целом на изменение работы конкретной редакции и деятельность ее сотрудников влияет целый ряд факторов, связанных с распространением новых технологий. А.В. Вырковский группирует эти факторы по уровням: макро, мезо и микро.

Факторы изменений, влияющих на работу редакции на макроуровне

Факторы этого уровня связаны с общим состоянием рынка СМИ и внешней средой - финансовой устойчивостью медиапредприятия, состоянием конкурентной среды, ситуацией на рынке труда, изменений предпочтений аудитории. Медиакомпании в процессе интеграции инноваций в свою деятельность склонны замыкаться в себе, следуя старым индустриальным тенденциям.

Современная «конвергентная» стадия развития медиасистемы в глобальном масштабе приводит как минимум к трем глобально значимым последствиям. Так, исследователь Люси Кюнг из Оксфордского Университета отмечает, что неизбежным следствием этого процесса станет рост конкуренции между различными средствами массовой информации, так как в современных условиях каждая редакция способна производить конвергентный продукт, вследствие чего вынуждены конкурировать друг с другом не только в области производства контента, но и способах его распространения.

Филип Наполи, профессор публичной политики в Университете Дьюк Северной Каролины, США, выделяет изменение роли аудитории в качестве одного из последствий появления конвергентных редакций. Аудитория становится более активной и все сильнее влияет на работу массмедиа.

Некоторые исследователи, такие, как Брюс Гринвальд, Ава Сив и Джонатан Ни из Колумбийского университета, считают, что современные процессы в медиа приводят к росту значимости контента, при этом в связи с дальнейшей цифровизацией роль непосредственного способа доставки этого контента - телевидение, радио, газеты и журналы - перестает быть существенной. Схожие идеи можно обнаружить у Марка Дойзе, который считает, что появление конвергентных практик превращает медиа в «фабрики контента». М.К. Люнд поддержал эту мысль, назвав современные медиакомпании «фабриками контента».

Факторы изменений, влияющих на работу редакции на мезоуровне

На мезоуровне проходят изменения, необходимые для того, чтобы адаптироваться к технологическим вызовам, в редакции происходит переформатирование структуры и создание новых отделов для работы с мультимедийным контентом и т.д. Разумеется, структурные изменения не могут пройти бесследно для журналистов, организация их работы также изменится. Питер Гейд и Элена Равиола отмечают, что глобально журналистам придется работать в команде, а Клаус Майер добавляет, что конвергенция привела к слому традиционных барьеров между отделами и внедрению более гибких структур.

Подобные явления наблюдает и описывает автор данной диссертации в ходе своих исследований, проведенных в издательском доме Condé Nast Россия. В частности, после анализа реальных кейсов взаимодействия печатного и цифрового сегментов было выявлено, что успех в этих проектах достигался только за счет командной работы двух подразделений. В момент разделения, мероприятие оказывалось под угрозой срыва или неудачи. Разумеется, подобное взаимодействие потребовало структурных изменений, однако в случае с Condé Nast внедрения гибких структур пока не состоялось и между разными отделами все еще существуют барьеры, нарушающие их взаимодействие, как писал автор данного исследования в своей курсовой работе на тему «Особенности организационной структуры и взаимодействия различных маркетинговых подразделений одной медиакомпании (на примере ИД Condé Nast Россия)».

Изучения мезоуровня особенно важны для исследования, которое проводится в рамках данной выпускной квалификационной работы. В качестве цели автор ставит необходимость выявить проблемы взаимодействия между подразделениями печатных и цифровых медиа внутри одного издательства, и выводы, которые делает А.В. Вырковский на базе целого комплекса отечественных и иностранных работ, подтверждают наличие проблем не только в рассматриваемой конкретной медиакомпании, но и в целом на рынке как следствие наметившейся конвергенции.

Марк Дезе пишет, что «индивидуум, а не фирма, стал организацией-компанией, которой нужно управлять эффективно и размеренно, где порядок труда и схема контроля могут быть разработаны и установлены только в индивидуальном порядке для того, чтобы направлять индивидуума к возможному продуктивному или защищенному будущему». Таким образом, одно из радикальных изменений, к которому сейчас стремятся медиакомпании - это изменение функций одного сотрудника, которые формируют многозадачность и обуславливают жизненно важную необходимость работы на различных площадках.

Факторы изменений, влияющих на работу редакции на микроуровне

На микроуровне изменения происходят непосредственно в работе журналистов, и связаны они с возможностями, которые дают новые цифровые медиа - интернет, социальные сети и т.д. Однако, как отмечают некоторые исследователи, различия в производстве материалов в печати, радио и онлайновых новостных организациях проявляются только в способе распространения информации, но не подготовке материалов: компьютерный поиск лишь дополняет классический, но не замещает его.

Автор данной диссертации посвящает целую главу изучению работы редакторов издательского дома на микроуровне, так как считает, что глобальные структурные изменения в издательстве связи с развитием цифровых медиа невозможны без функциональных изменений в работе сотрудников. Это подтверждается в одной из «заповедей» функционализма Роберта Мертона, которая гласит, что при функциональном анализе следует иметь в виду возможность функциональных альтернатив или эквивалентов. Р. Мертон, таким образом, считает, что взаимозависимость элементов социальной структуры неизбежно минимизирует число функциональных альтернатив. То есть, невозможно избавиться от одного элемента структуры, не повлияв при этом на всю систему.

В то же время в данной диссертации ставится следующая гипотеза: цифровые версии глянцевых журналов в России на данный момент не рассматриваются издателями как самостоятельные, а используются как один из методов продвижения основной печатной версии. Вследствие этого, печатные редакторы не стремятся к работе на новых цифровых площадках, так они считаются непрестижными по сравнению с печатными изданиями. Автор находит объяснение этому в статье Дэвид Доминго «Интерактивность в ежедневной практике онлайновых новостных агентств: столкновение с неудобным мифом». Он пишет: «Профессиональная культура традиционной журналистики имеет сильную инерцию в онлайновых редакциях, и это препятствует развитию большинства идей интерактивности. <…> Даже, несмотря на то, что независимый онлайновый портал был более склонен к тому, чтобы использовать интерактивность и понимать своих пользователей как активных сетевых жителей, отсылки к традиционным журналистским нормам были весьма явными. Это демонстрирует, что профессиональная культура журналистики превалирует и «затмевает» мощь и распространенность мифа об интерактивности» .

Тамара Витшге и Гуннар Нюгрен в 2009 г. описали наиболее существенные изменения в работе журналиста, которые можно считать актуальными до сих пор. Одной из них является ужесточение условий ежедневной работы, которое заключается в ускорении рабочих процессов, увеличении качества получаемой информации и скорости ее обработки. Вследствие этого произойдет ужесточение дедлайнов и требований к качеству материалов. Изменение коснется непосредственно функций каждого журналиста: мультизадачность станет обязательной. Она будет заключаться в необходимости выполнять разную по природе и интенсивности работу и готовить материалы для разных платформ. Подготовка материалов для разных форматов потребует разработки новой логики работы с информацией.

Изменения в работе также будут связаны со множеством ограничений. Например, журналистам придется находить компромисс между креативностью и ограниченностью возможностей систем управления контентом (Content Management Systems, CMS), используемых для верстки онлайн-материалов. Подобные системы приводят материалы к единому формату, из-за чего нарушается оригинальность подачи контента.

Наконец, развитие технологий потребует постоянного освоения новых возможностей и непрерывного обучения. Немаловажным становится фактор появления и роста пользовательского контента (User Generated Content, UGC) и развития интерактивной журналистики.

Стоит отметить, что подобные изменения отмечаются также автором данной диссертации, однако в случае применения их на практике, автор сталкивается с тем, что подобные функции примерили на себя исключительно сотрудники цифровых департаментов, в то время, как редакторы печатных изданий не испытали изменений в своей рабочей рутине.

В целом, А.В. Вырковский отмечает существенный потенциал для внедрения больших технологических инноваций в российские редакции, которые могут изменить, таким образом, журналистские практики и рутины. Например, выпускники российских медиашкол имеют основательный технологический бэкграунд, выбирая в процессе обучения соответствующие академические курсы. А около 90% российских факультетов журналистики внедрили курсы, чтобы учить студентов использовать социальные сети в своей работе.

1.2 Отражение основ некоторых теоретических концепций в процессах трансформации современной редакции СМИ

Структурный функционализм

В рамках рассмотрения функций и задач редакции и в частности подразделений цифровых медиа, целесообразно обратиться к основам структурному функционализму, а именно к американскому структурному функционализму.

Структурный функционализм - это научный подход, основывающийся на рассмотрении общества как системы - внутренне дифференцированной и упорядоченной целостности, части которой - структурные элементы, вносящие вклад в поддержание системы, в ее воспроизводство. В качестве социальных структур рассматриваются любые устойчивые образцы, или паттерны, деятельности людей. Вклад каждой социальной структуры в воспроизводство социального порядка, то есть ее положительная роль в социальной системе, - это функция данной структуры. Именно функциональность, полезность для социальной системы каких-либо действий обуславливает их закрепление в качестве элементов системы, то есть превращение в паттерн - образец. Яркими приверженцами структурного функционализма являются Талкотт Парсонс и Роберт Мертон.

Для Т. Парсонса одной из центральных задач социологии является анализ общества как системы функционально взаимосвязанных переменных. На практике это означает, что анализ любого социального процесса проводится как часть исследования некоторой системы с «сохраняющимися границами».

С точки зрения концепции действия система для Т. Парсонса есть любой устойчивый комплекс повторяющихся и взаимосвязанных социальных действий. Потребности личности выступают как переменные в социальной системе. Т. Парсонс стремился не только разработать правила для функционального анализа любой социальной системы, но и определить совокупность необходимых условий для «функциональных предпосылок», для всех социальных систем. Эти условия, необходимые для работы любой такой системы, относятся не только к социальной системе как таковой, но и к её членам. Каждая социальная система должна удовлетворять определенные физические потребности своих членов так, чтобы они могли выжить. Она также должна располагать определенными средствами распределения материальных ресурсов. Далее любая система должна выработать какой-то процесс социализации людей с тем, чтобы они развили либо субъективные мотивации подчинения конкретным нормам, либо некую общую потребность подчинения нормам. Каждое общество в дополнение к специфическим нормам имеет определенные, присущие только ему ценности, т.е. те ценности, которые должны стать частью личности.

Этот подход объясняет необходимость не просто назвать причины для интеграции подразделений, но и показать, что у редакторов, которые будут осуществлять переход, будет достаточно предпосылок для этого.

Одна из теорем Мертона особенно актуальна в рамках данного исследования. Она гласит: «Точно так же, как одно и то же явление может иметь многочисленные функции, так и одна и та же функция может по-разному выполняться различными явлениями». Следовательно, редакторы печатной версии журнала могут выполнять функции редакторов на новых цифровых площадках.

Кроме того, автор считает целесообразным упомянуть одну из заповедей функционализма, которые Мертон прописал в рамках своей парадигмы функционального анализа. Она гласит, что при функциональном анализе следует иметь в виду возможность функциональных альтернатив или эквивалентов. В частности, это ставит проблему определения диапазона изменчивости явлений, оставаясь в котором, они могут выполнять определенную функцию. Более того, Мертон считает, что взаимозависимость элементов социальной структуры неизбежно минимизирует число функциональных альтернатив. То есть, невозможно избавиться от одного элемента структуры, не повлияв при этом на всю систему.

Изложенные теоретические постулаты могут служить основанием для выдвижения авторской гипотезы о необходимости расширить задачи редакторов печатных журналов до работы на новых площадках. Все эти подразделения являются элементами одной системы, они составляют определенную структуру, поэтому изменение функций разных элементов допустимо и обосновано.

Для раскрытия концепта «функция», необходимого для описания редакционных практик, автор данной диссертации обращается к теории Р. Мертона, который посвятил свои труды изучению и созданию стратегий построения социальной структуры и социальных систем, выявлению функций отдельных ее частей и их взаимодействии.

Р. Мертон выделял в понятии «функция» несколько разных значений. В общепринятом понимании под функцией понимается «деятельность, обязанность, работа; внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений». В то же время в социологии под функцией понимают роль, которую выполняет каждый определенный социальный институт или даже целый процесс по отношению к целому.

Одновременно с этим Р. Мертон расширил значение функции в контексте разных исследовательских процедур, что способствовало более гибкому использованию данного понятия. Ученый выделил пять значений термина «функция»:

)Общественное поручение, возложенное на конкретного исполнителя;

)Специализированный род деятельности, составляющий для индивида постоянный источник деятельности (конкретная должность человека);

)Математическое значение, когда переменная является функцией другой переменной;

)Системообразующий принцип связи структурных единиц;

)Объективное следствие, благоприятное для приспособленности и интегрированности системы в отличие от субъективных намерений деятелей, с которыми они приступают к реализации своих представлений о функциональности.

Помимо этого, Мертон для раскрытия смысла своей теории ввел ряд новых понятий, таких, как «дисфункция» и «нефункциональность», которые призваны указать на отсутствие функциональности у некоторых структурных элементов. Дисфункция означает вредное воздействие на систему, нарушающее ее стабильность и нормальное воспроизводство. В таком случае, например, дисфункцией редакции журнала Glamour Россия можно считать отсутствие взаимодействия или неэффективное взаимодействие между редакцией печатного журнала и сотрудников отделов цифровых медиа.

Нефункциональность - это наблюдаемые эмпирически те последствия, которые безразличны для рассматриваемой системы.

Наконец, Мертон ввел понятия явных и латентных функций. Явная функция - это распознанный и ожидаемый результат существования структурного элемента системы. Латентная функция - это нераспознанный и непредусмотренный результат существования структурного элемента. Например, явной функцией редакторов печатного журнала является написание материалов для него. А латентной - создание материалов для сайта издания или других цифровых площадок.

Автор данной диссертации предполагает, что расширенные значения термина «функция» актуальны в рамках этой работы, так как интеграция двух разных подразделений предполагает обновление функций - в данном случае, их расширение - хотя бы одного из них. Кроме того, по Р. Мертону понятие функции неотделимо от понятии системы, а значит, если система будет изменяться - появление цифровых площадок глянцевого журнала и новых департаментов для работы над ними, значит, и функции ее элементов подвергнутся изменению.

Теория диффузии инноваций

Еще одной теоретической основой данной диссертации стала теория диффузии инноваций, изложенная американским социологом Эвереттом Роджерсом в работе «Диффузия инноваций». Проблема, которая ставится в рамках диссертационного исследования заключается в том, что, несмотря на все более глубокое проникновение цифровых медиа в издательства традиционных печатных медиа, редакторы не всегда готовы принять эти изменения и адаптироваться к ним. Таким образом, цифровое поле для редакторов можно считать своего рода инновацией, которой они по разным причинам противятся и такая реакция не является новым феноменом.

В 1962 г. Э. Роджерс разработал специальную теорию, описывающую механизмы распространения инноваций в обществе, и акцентировал внимание на различной предрасположенности людей в разных культурах и сегментах общества к принятию новшеств. Диффузия инноваций входит в целую группу теорий, называемых диффузионизмом. Идеи диффузионизма базируются на том, что любая инновация - это информация, данные, которые необходимо распространить или передать, таким образом затрагивается целый комплекс теорий массовой коммуникации.

Несмотря на то, что позже Э. Роджерс неоднократно пересматривал свою теорию, ее базовые понятия остались неизменны и используются в качестве основных в последующих изданиях первой книги 1962 г. Э. Роджерс определяет диффузию как процесс, в ходе которого инновация с течением времени по определенным каналам распространяется среди членов социальной системы.

Существуют стадии перехода количества людей, которые используют инновации, от одного уровня к другому. Роджерс выделяет следующие категории таких людей:

·Новаторы или ранние адепты (2,5%) - первые пользователи новой технологии, которые готовы идти на риск и протестировать новую технологию. Как правило, они самые молодые по возрасту, имеют высокий социальный статус и хороший доступ к источникам информации.

·Ранние последователи (13,5%) - как правило, это лидеры мнений, которые могут представить преимущества инновации.

·Раннее большинство (34%) - эта группа людей имеет самую широкую сеть неформальных социальных контактов. Это самая активная стадия внедрения инновации, так как данная категория легализует нововведения, демонстрируя их преимущества остальным категориям пользователей.

·Позднее большинство (34%) - скептики, принимают новые технологии уже после того, как их приняло большинство. Имеют низкий социально-экономический статус и мотивируются за счет давления более массовой социальной группы.

·Отстающие (16%) - консерваторы, не любят перемен и принимают инновации только тогда, когда они становятся общепринятой нормой. Главными источниками информации для них служат друзья и члены семьи. Это самая возрастная категория, с низкими социальным статусом и финансовой обеспеченностью.

Далее Э. Роджерс диверсифицировал процессы принятия инновации по различным стадиям, которых также насчитывается пять.

)Стадия знания - индивид узнает о существовании инновации и имеет понимание о том, как она функционирует.

)Стадия убеждения - индивид формирует отношение к инновации - дружелюбное или не очень.

)Стадия решения - возникает, когда индивид включается в некоторый процесс, который приведет его к окончательному принятию или отвержению инновации.

)Стадия принятия - возникает, когда индивид начинает использовать инновацию.

)Стадия подтверждения - после того, как человек принял решение о покупке, ему необходимо подтверждение ее правильности и он ищет его со стороны других пользователей. Он может изменить решение, если столкнется с негативными отзывами об инновации.

Исходя из этой модели, мы видим, что теория Э. Роджерса довольно линейна и из нее следует, что люди принимают решения автономно на основе когнитивной модели узнавания - убеждения - решения. Впоследствии он переосмыслил свою теорию, отметив, этот «недостаток линейности» и разработал новую модель - «анализ сетей коммуникации». Она предполагает, что индивид, принимая решения относительно инновации, руководствуется не только своими индивидуальными принципами, но основывается на решениях мини-группы, в которой он находится. В рамках этих групп существуют индивиды-узлы, которые служат передаточными звеньями для объединения нескольких групп и обеспечения горизонтальной информационной циркуляции между ними, и индивиды-связи, которые связывают несколько различных групп.

В настоящий момент данная теория применяется в различных сферах и индустриях, но особенно популярна в маркетинге. Почему она актуальна в рамках этого исследования? Редакция печатного журнала также будет проходить несколько стадий принятия новой реальности, в которой глянцевый журнал не может существовать исключительно в печатном виде. На основе авторских наблюдений внутри редакции журнала Glamour уже можно выделить новаторов и ранних последователей. К первым относятся непосредственно сотрудники онлайн-сайта Glamour.ru, видео-отдела Condé Nast, аналитики отдела Big Data и весь цифровой отдел Digital. Ко вторым можно отнести некоторых сотрудников печатного издания, которые частично стараются интегрироваться в работу сайта и периодически создают материалы специально для него.

Редакторы сайта первые пришли работать на новую площадку, которая запустилась в 2010 г. Они первые «рискнули» попробовать себя в новом качестве онлайн-редакторов и примерили на себя новые функции. На данный момент они обладают глубокой осведомленностью о состоянии цифрового рынка и в частности рынка цифровых медиа, имеют наиболее полные знания о социальных медиа, способах их ведения и наполнения, инновациях в сфере СМИ и новых технологий.

Они передают знания ранним последователям - тем редакторам печатного издания, которые готовы создавать материалы для сайта, а не только для журнала. Тем не менее, это происходит нерегулярно. Таким образом, в процессе исследования будут предложены методы вовлечения редакции печатного издания в работу цифровых медиа журнала, в связи с чем их функции будут пересмотрены.

Феномен медиакультуры

Наконец, автор считает логичным обратиться к феномену медиакультуры во всем ее многообразии. Хорошее определение дает Наталья Борисовна Кириллова в своей монографии «Медиакультура: от модерна к постмодерну». Она определяет медиакультуру, как «совокупность информационно-коммуникативных средств, выработанных человечеством в ходе культурно-исторического развития, способствующих формированию общественного сознания и социализации личности». Также отмечается, что медиакультура постоянно развивается, и этот процесс является закономерным и исторически обусловленным. Кроме того, Н.Б. Кириллова делает акцент на том, что сегодня медиакультура характеризуется интенсивностью информационного потока и прежде всего аудиовизуального.

С начала XX века происходил процесс интеграции традиционных и цифровых медиасредств, причем с явным усилением роли последний. Этому посвящены исследования многих ученых того времени. Цифровые медиасредства на тот момент отождествлялись с технологиями, они являлись производными технического прогресса. На этой базе формируется новый тип образного мышления, объединяющий речевые и визуальные формы. Это очень любопытный момент с точки зрения данного диссертационного исследования. Современное медиапространство также претерпевает изменения и интегрирует различные формы представления информации и передачи ее потребителям. Это не обуславливает в полной мере необходимость интеграции, однако иллюстрирует историческое развитие медиа, которое сейчас характеризуется скачком в области использования интерактивных приложений для смартфонов с преобладанием видео-контента.

Маршалл Маклюэн же и вовсе описывал язык медиа как технологию. Ученый отмечал, что любое изобретение или технология представляют собой внешнюю проекцию наших физических тех, и такое расширение требует принятия его внутрь себя, а чтобы принять - необходимо служить им. В ходе применения технологии человек постоянно модифицируется ею и, в свою очередь, находит все новые способы ее дальнейшего совершенствования. Именно он по-новому посмотрел на культуру в комбинации с понятием «медиа» (средство передачи информации, средство коммуникации) и предложил определять сообщение не через его содержание, а через средство передачи. Соответственно, цифровые площадки - это расширение технологических форм, которые были привычными для редакторов печатных версий, но чтобы принять их, редакторам необходимо будет непосредственно включиться в работу с ними. Таким образом, по М. Маклюэну, они смогут не только измениться сами (расширить свои навыки, адаптировать их к новым формам передачи информации), но и найти способы их развития в рамках своего бренда.

Теория использования и удовлетворения

В рамках своей работы автор считает целесообразным обратиться также к теории эффектов массовой коммуникации, а именно к теории использования и удовлетворения. В отличие от других теорий, которые изучали эффекты медиавоздействия, данная теория рассматривает влияние потребителей на медиа. Значительный вклад в исследование предпочтений аудитории различных СМИ внесли такие ученые, как Эллахью Катц, Хадассах Хаас и Майкл Гуревич. Они выделили пять сущностных характеристик этой теории.

·Аудитория рассматривается как активный участник процесса коммуникации, в котором ее члены используют различные медиа для удовлетворения собственных потребностей. Считается, что человек целенаправленно выбирает то или иное медиасредство, в зависимости от ситуации. На данный момент, когда на рынке медиа происходят значительные изменения - появление новых видов медиа, рост пользователей социальных сетей, активное участие людей в формировании повестки дня (блоги, Youtube) - учитывать мнение, характер и поведение аудитории необходимо, чтобы понимать, чего именно ждет потребитель от того или иного СМИ.

·В процессе удовлетворения потребностей потребитель, помимо СМИ, имеет множество альтернативных источников удовлетворения потребностей. Таким образом, изучая характер потребителей, требуется принимать во внимание наличие других агентов, способных быть полезными для пользователей в данной конкретной ситуации. Например, в качестве досуга потребитель может с равной степенью вероятности выбрать чтение журнала или поход в кино. В качестве источника новостей он может отдать предпочтение не газете, а пообщаться с лидером мнений в своем обществе.

·Наконец, следует исходить из предпосылки, что потребители СМИ обладают достаточным самосознанием, чтобы напрямую сообщать о своих интересах и контролировать источники, которые их удовлетворяют.

Теория использования и удовлетворения предполагает, что потребитель ищет вознаграждение за использование того или иного СМИ, иными словами - удовлетворило ли оно его потребности в данной ситуации или нет. Это вознаграждение влияет и на оценку потребителя данного медиасредства.

В современном мире любой пользователь может сообщить свою оценку СМИ практически мгновенно при помощи социальных медиа. Таким образом, СМИ получают обратную связь от потребителя в режиме реального времени и могут корректировать направление своего развития.

Катц, Хаас и Гуревич делят потребности аудитории по отношению к медиа на пять основных групп:

·Потребность в усилении информированности, знаний и понимания - когнитивные потребности;

·Потребности в усилении эстетического и эмоционального опыта - аффективные потребности;

·Потребности в усилении доверия, уверенности, стабильности и статуса - они объединяют когнитивные и аффективные и могут быть названы интегративными;

·Потребности в усилении контакта с семьей, друзьями, миром - эти потребности воплощаются в выполнении интегративной функции.

·Потребность в отдыхе, релаксации и уходе от ежедневных проблем - потребность в ослаблении социальных связей.

Появление различных видов цифровых медиа расширяет возможности пользователей к удовлетворению всех этих потребностей. Социальные сети заполняют личное пространство человека, предоставляя ему безграничные возможности к общению. Кроме того, через них пользователи гораздо быстрее получают новостную информацию, быстрее реагируют на них, оставляют обратную связь авторам и так далее. Соответственно, при работе с цифровыми площадками редакторам придется учесть вышеописанные особенности и понимать, что не только они являются лицами влияния в этой среде, но и сами читатели становятся таковыми. Кроме того, в рамках данного подхода можно принять во внимание сотрудничество глянцевых изданий с рекламодателей. По сути, редакторы удовлетворяют потребности не только читателей, но и рекламных клиентов, из чего формируется содержание журнала, а материалы создаются с ориентацией на обе заинтересованные стороны. Рекламодатели в условиях цифровых медиа точно так же, как и журналы, сталкиваются с влиянием аудитории на свой продукт. Они получают незамедлительные отзывы напрямую от пользователей и постоянно борются в информационном поле за внимание именно к своему бренду.

.1 Общая характеристика рынка

На рынке глянца ощущается усиление роли и влияния цифровых технологий. Это является частью процессов более высокого уровня: рынок медиа и развлечений стремительно меняется, конкуренция растет. В результате происходит «захват новых территорий», что, в свою очередь, приводит к размытию границ: Facebook дифференцирует эмоции и реакции, Amazon развивает и оптимизирует поисковые процессы, Instagram добавляет новые возможности по отправке истории в фотографиях и т.д. Все эти и другие компании борются за удержание внимания аудитории и привлечение новых платежеспособных клиентов. Одним из важнейших инструментов привлечения и удержания аудитории является контент.

В марте 2017 г. журнал Vogue Italia поразил весь мир, выпустив новую необычную обложку в соавторстве с известным модным фотографом Стивеном Майзелом. Обложка была стилизована под веб-страницу интернет-магазина и на ней разместились сразу три фотографии, вместо привычной одной. Внутри журнала можно было найти продолжение фотосъемки, которая также была оформлена в виде онлайн-магазина одежды с соответствующими атрибутами - кнопками «купить», «в корзину», размерным рядом, а также заголовками, которые отражали современные тенденции в мире высокой моды.

Таким образом, создатели глянца сами заговорили о наметившихся изменениях в своей сфере и о влиянии цифрового контента на всю индустрии глянцевой прессы. Статистика также говорит не в пользу печатных СМИ. За два года кризиса положение печатного рынка в России существенно пошатнулось. В 2015 г., с января по сентябрь, объемы рекламы в печатных СМИ снизились на 32%, в 2016, за тот же период, - на 15%.

Как отмечают эксперты PwC, мировые тенденции подтверждают факт роста потребительских запросов на контент в целом и на его разнообразие и новые разновидности в частности, но Россия «как всегда идет по собственному пути. Главная наша особенность - это бесплатное эфирное телевидение наивысшего качества, к которому все привыкли и от которого не собираются отказываться» . Традиционное телевидение, названное экспертами «устаревшей платформой», несколько мешает развитию остальных отраслей медийного рынка, в том числе и печатному. Тем не менее есть надежда на некоторые изменения и в этой области: «те, кто ориентируется на продвинутую бизнес-аудиторию, должен делать ставку на digital. В сегменте прессы мы не сталкиваемся с традиционными проблемами медийных конгломератов, так как в общей структуре доходов и бизнеса он занимает не более 10%. Однако я считаю, что газета имеет свою определенную аудиторию, поскольку она дает картину дня, отражая самые важные новости за последние 24 часа, что экономит время. В будущем я вполне допускаю появление тренда, при котором информационное перенасыщение digital-средой приведет в какой-то степени к возвращению к истокам. Если мы поймем, как сформировать этот же продукт в digital-среде, нас ждут большие победы» - утверждает Николай Молибог, генеральный директор мультимедийного холдинга РБК.

Согласно отчету PwC, прогнозный общий объема выручки российского рынка журналов к концу 2020 г. составит 751 млн. долл. при совокупных среднегодовых темпах роста на уровне 1,3%. Condé Nast в этом отчете назван одним из основных издательств в России. Но в то же время эксперты прогнозируют сильное снижение доходов потребительских журналов от реализации печатных тиражей: «с 188 млн. долл. в 2015 г. до 166 млн. долл. в 2020 г. при отрицательном показателе среднегодового темпа роста (-2,4%)». Предотвратить крах индустрии может переход на «цифру» и интенсивное развитие в этом направлении, прогнозируется росту доходов журнальной индустрии: «с 232 млн. долл. в 2015 г. до 246 млн. долл. в 2020 г. при среднегодовом темпе роста 1,2%».

Реклама - основной источник дохода любого издания. Она влияет не только на количественный прирост медиарынка, но также на контент, создаваемый СМИ. Производство содержания чаще всего напрямую связано с интересами рекламодателей потребительского рынка. Об этом свидетельствует постоянная динамика жанров и форматов, новые отношения между производителями книг, фильмов и «продакт-плейсментом» и, конечно же, коммерциализация журналистских материалов (развлекательность, инфотейнмент, таблоидизация).

Объем рекламы непосредственно влияет на объемы редакционного контента и, согласно статье 16 федерального закона о рекламе РФ, не может превышать 45% от всего объема издания. В интернете объем рекламы показывает положительную динамику - ежегодный рост на 12%, более того, это единственный сегмент, которому удалось избежать существенных потерь после кризиса в 2014 г.. Эксперты PwC прогнозируют рост доходов от рекламы в электронных потребительских журналах, согласно прогнозу, они вырастут почти в два раза: «с 109 млн. долл. в 2015 г. до 208 млн. долл. в 2020 г. при среднегодовом темпе роста на уровне 13,7%».

Популярность онлайн-контента приводит к тому, что некоторые глянцевые издания не выдерживают конкуренции и вынуждены либо сокращать периодичность, либо переходить в онлайн-формат, либо полностью уходить с рынка. Так, руководство американского Condé Nast приняло решение о сокращении периодичности журнала Teen Vogue и упразднении печатной версии журнала о здоровом образе жизни Self. При этом руководство полностью пересматривает стратегию развития этих брендов, вбрасывая больше ресурсов на развитие цифрового контента, а в случае Self - полноценный переход издания только в цифровой формат. В России подобный опыт имел молодежный журнал Yes! издательства Sanoma Independent Media, который был закрыт в 2015 г. и полностью перешел в формат веб-сайта.

Процесс перехода печатных изданий к цифровому формату активно обсуждается в медийной среде специалистами, которые, тем не менее, склонны к некоторому скепсису в виду особенностей российского подхода.

Например, согласно Борису Карасеву, главному исполнительному директору Havas Media Group, несмотря на то, что современный потребитель медиа проводит больше всего времени в интернете, характер этого времяпрепровождения напрямую связан с традиционными медиа: аудитория ищет в интернете контент телеканалов, посещает сайты тех газет и журналов, которые существуют в первую очередь офлайн. Таким образом, традиционные медиа, хоть и совершили переход в онлайн, продолжают делать ту же работу, что и раньше, со смещением фокуса на цифровые издания.

На конференции MediaMakers 2016 был представлен отчет, в котором сообщается, что в настоящее время наблюдается рост популярности платного контента. Новое поколение пользователей - миллениалы - в отличие от более ранних адепторов интернета, предпочитают платить за тот контент, который им нужен. Следовательно, контент должен быть соответствующего качества, чтобы аудитория готова была за него платить, а не искать бесплатную альтернативу.

На российском рынке существует несколько факторов, препятствующих развитию этого тренда. Одной из них является пиратство. Другой - смещенный фокус у традиционных медиа, которые только начинают осваивать мультиплатформенность. Это утверждение подразумевает, что издатели больше сосредоточены на том, чтобы удержать у себя аудиторию, нежели предложить ей уникальный качественный контент. Поэтому различные медиа конкурируют друг с другом за контент, работая на опережение, не пытаясь создавать свой уникальный материал. В том же докладе говорится, что издателями используется две аудиторные стратегии: первая, в которой ставка делается на большие объемы трафика, и другая, при которой фокус смещается на специализированную, тщательно отобранную аудиторию. Для глянцевых изданий, которые начинают свое развитие в интернет-среде, характерна именно первая стратегия, которую практически невозможно осуществить без использования социальных сетей.

2.2 Рынок социальных медиа

В рамках развития цифровых медиа и наметившейся тенденции трансформации структуры редакции глянцевых изданий, требуется осветить феномен социальных медиа, которые обусловили необходимость перемен и показали видимый рост аудитории, а следовательно, рост узнаваемости бренда.

По статистике 75% интернет-пользователей в США используют социальные медиа. В России - около 48%, при этом 26% всего времени, проведенного в интернете, российские пользователи тратят в социальных сетях. Согласно исследованию компании Park Associates треть онлайн-пользователей США (29%) потребляют новостной контент из социальных медиа, таких как Facebook и Twitter. Такая тенденция обусловлена особенностью онлайн-площадок, а именно социальных медиа, которые позволяют оперативно реагировать на события в мире, по сравнению с печатными изданиями, которые сильно ограничены в возможностях формата и инноваций контента.

Вирусный характер информации, распространяющейся через социальные медиа, имеет гораздо более высокую вероятность достичь пользователя, чем через традиционные медиа - телевизор, радио или печатные медиа. Пользователи все чаще отказываются от традиционных медиа и используют именно социальные сети для поиска нужной информации. Они расцениваются как источники, заслуживающие большего доверия, чем другие. Исследование Park Associates показало, что пользователи от 18 до 24 лет считают онлайн-контент более достоверным, чем информация, которую они получают на телевидении. Кроме того, современные исследователи проводят непосредственную связь между ценностью бренда для пользователей и использованием социальных медиа для усиления доверия пользователей и повышения ценности бренда.

Большинство брендов используют социальные сети для стимулирования коммуникации с пользователем, чтобы создать положительное впечатление о бренде. При этом, традиционные медиа воздействуют сильнее на узнавание бренда, в то время как социальные чаще оказывают положительный эффект на его восприятие. Кроме того, лояльность к бренду и доверие к нему чаще всего демонстрируется пользователями именно в социальных медиа.

Согласно отчету Media Makers, социальные сети к текущему году превратились в единственную перспективную площадку, где СМИ могут получить требуемую аудиторию с заданными характеристиками. И этим активно пользуются не только новые медиа, но и издатели традиционных СМИ. В то же время, те же социальные медиа являются источниками больших объемов трафика, и этим свойством активно пользуются глянцевые издания, для которых трафик - является решающим фактором успешного функционирования.

Журнал Glamour чаще всего использует социальные площадки для стимулирования трафика на сайте. Facebook, например, является главным источником трафика на сайте, согласно шеф-редактору сайта Glamour.ru. Это характерно не только для российского издания: согласно исследованию компании MPA 45% всех пользователей и лайков журнальных брендов приходится на Facebook. Контент, как правило, дублирует материал сайта и направляет пользователя на сам сайт. Однако диверсификация форматов контента в них (паблик чаты в Viber, опросы в «Вконтакте», Boomerang в Instagram) и появление новых функций в различных социальных сетях, включая стриминговые трансляции Facebook Live, прямые трансляции в Instagram, обуславливают необходимость проявления индивидуального подхода к наполнению каждой социальной сети. Разные пользователи обращаются к разным социальным медиа, поэтому каждая такая платформа должна иметь свой фокус, а соответственно свой контент.

Редакция американского Glamour активно работает в этом направлении, и у издания уже была возможность убедиться в эффективности грамотно разработанного социального контента. В декабре 2016 Glamour запустил двухминутный ролик специально для Facebook, который показывал, что на самом деле происходит с женщиной во время менструального цикла. Он мгновенно стал вирусным и уже в начале декабря он собрал 76 млн. просмотров на Facebook и стал лучшим видео месяца. Главный редактор журнала Синтия Лейв утверждает, что дифференциация контента в разных социальных медиа - это важнейшая задача на сегодняшний момент. Другим успешным примером интеграции журнального бренда и цифровых медиа стало сотрудничество с приложением по созданию виртуального макияжа YouCam. Во время Недели моды в Нью-Йорке сезона весна-лето 2017 благодаря Glamour пользователи смогли «примерить» на себя макияж с любого показа с помощью этого приложения.

В конце января 2017 время ежегодной встречи Лидеров рынка, организованной компанией Interactive Advertising Bureau (IAB Annual Leadership Meeting) во Флориде, Джим Нортон (Jim Norton), главный бизнес-специалист и президент по доходам Condé Nast (Chief Business Officer/President of Revenue) обсудил проблему некачественного контента, публикуемого изданиями в соцсетях. Он указал на то, что в погоне за трафиком, редакторы используют такие уловки, как «выдуманные новости» и «кликбэйты», которые побуждают пользователей кликнуть на публикацию, но не оставляют никаких шансов для монетизации такого контента. Нортон отметил, что «качественный контент остается приоритетным инструментом для привлечения внимания и удержания пользователей, в то время как плохой, созданные на скорую руку контент подрывает репутацию бренда и ставит под угрозу существование нашей индустрии».

Широта аудитории, однако, еще не говорит о ее качестве. Так, аудитория Glamour в Facebook составляет больше половины ежемесячного трафика, однако глубина просмотра страниц и время, проведенное на сайте, оставляет желать лучшего. Лояльная аудитория в среднем составляет всего 4-5% от всей аудитории, при этом проходящие пользователи демонстрируют цифру в 75%. Гораздо более ценными показателями качества аудитории являются показатели глубины просмотра за одно посещение (количество просмотренных страниц) и время, проведенное на сайте.

В новом г. рекламодатели готовы платить не за количество аудитории - а рекламный отдел чаще всего оперирует именно этим показателем для привлечения рекламодателей, а за ее качество. Повышение лояльности аудитории к контенту сайта требует пересмотра качества публикуемого контента и индивидуального оригинального подхода редакции к выпускаемым материалам.

3. Структура цифровых и печатных подразделений в издательстве Condé Nast

.1 Стратегическая интеграция печатного и цифрового сегментов издательства

Издательский дом Condé Nast Россия давно обратил свое внимание в сторону цифровых медиа. В 2010 г. руководство Condé Nast учредило собственную профессиональную конференцию Condé Nast Digital Day, посвященную актуальным вопросам стремительно меняющегося медиапространства, цифрового маркетинга и тенденциям цифрового рынка, которая с тех пор проходит ежегодно и привлекает внимание лучших российских специалистов в сфере цифровых медиа.

В тот же год издательство запустило цифровые версии печатных изданий для iPad, продемонстрировав этим самым лояльность к новым технологиям - в 2010 г. основатель компании Apple Стив Джобс представил первое поколение планшетов iPad, который мгновенно завоевал популярность покупателей во всем мире.

Существенные структурные изменения в издательстве произошли в 2012 г. - руководство объявило об интеграции журнального и цифрового бизнеса.

«У одного медийного бренда, Vogue, Glamour или GQ, не может быть двух редакций и двух издателей, это разные форматы одного продукта. У нас сильная команда Condé Nast Digital, мы несколько лет по крупицам подбирали лучших людей, и все они остаются в Condé Nast и помогут журнальным командам и дальше набираться опыта в цифровых медийных продуктах. Интеграция требует перестройки в умах, и нам приходится много учиться. Любая современная медийная компания стремится быть мультимедийной, и это естественный этап развития для нашего бизнеса», - говорилось в официальном заявлении Карины Добротворской, бывшего президента Condé Nast Россия, которая на сегодня является президентом по развитию новых рынков и редакционным директором Brand Development Condé Nast International.

За этим заявлением последовали серьезные структурные изменения: из единого отдела Digital, в котором работали абсолютно все сотрудники, занимавшиеся сайтами и цифровыми изданиями, были созданы несколько отделов, в частности отдел цифровых журналов. Сотрудники сайтов разных изданий присоединились к редакциям печатных журналов, таким образом действительно объединив цифровые и печатные сегменты одного бренда.

Создание отдела Big Data

В 2015 г. руководство издательского дома вновь заговорило о структурных изменениях. Новый президент Condé Nast Россия Анита Гиговская объявила о создании нового подразделения в издательстве - Big Data, отдела анализа данных. В официальном письме, которое было отправлено сотрудникам издательства, она подчеркнула: «Без аналитики поведения пользователей современная журналистика невозможна. Все начинают инвестировать в изучение массивов данных, и наш бизнес не исключение. Мы инвестируем силы и средства в журналистику данных».

Руководителем отдела был назначен Валерий Топинский, который возглавлял схожее подразделение в компании Яндекс. Создание отдела Big Data стало первым большим шагом за последние несколько лет, который продемонстрировал намерения руководства компании вкладывать ресурсы в развитие цифровых медиа.

Появление термина Big Data напрямую связано с развитием интернета, когда данных стало так много, что появилась потребность в новых методах их обработки. Это понятие - «большие данные» - используется по отношению к огромным наборам данных, которые требуют экономически эффективных и инновационных методов для их обработки.

Среди экспертов все еще существуют расхождения в определении данного понятия. Автор приводит вариант, предоставленный специалистами журнала Forbes, так как считает, что он наиболее релевантен в рамках данного исследования.Data - это набор данных из традиционных и цифровых источников, существующих внутри или за пределами вашей компании, который представляет собой основу для дальнейших исследований и анализа в пользу компании.

Автор статьи отмечает, что, несмотря на то, что многие связывают это понятие с поведением пользователей в интернете или в социальных медиа, на сегодняшний день большинство экспертов согласны, что нельзя исключить из этого понятия данные, которые, например, поступают с камер наблюдения, банковских операций, GPS-сигналов автомобильных навигаторов. Туда же можно включить данные, получаемые с датчиков в большом адронном коллайдере или оцифрованные издания Российской государственной библиотеки. Отличительной чертой больших данных является их рост в бесконечной последовательности, скорость, с которой осуществляется прирост данных и их разнообразие. Это в свою очередь провоцирует необходимость постоянного сбора и обработки полученной информации.

Массивы больших данных можно разделить на неструктурированные и мультиструктурированные. К первым относятся те данные, которые невозможно организовать или легко проанализировать с помощью традиционных моделей. Обычно к таким относят текстовые данные, например, посты в Twitter.

Ко вторым мы будем относить данные различных форматов, которые появляются при взаимодействие людей с машинами, например, мобильными приложениями или социальными медиа. Примером этого являются серверные логи, файлы, в которых протоколируются действия пользователя на сайте - через какое устройство он заходил, на какие страницы и т.д. Компании используют мультиструктурированные данные для изучения собственной аудитории и дальнейшего маркетингового таргетирования.

Для крупных организаций анализ данных постепенно превращается в осознанную необходимость, так как он помогает выявлять слабые места, корректировать стратегию, более точно выявлять потребности покупателей, а значит производить только те продукты, которые гарантированно будут востребованы.

Возвращаясь к Condé Nast, следует отметить, что президент Condé Nast подчеркнула готовность компании инвестировать в журналистику данных. Чем она отличается от Big Data?

По сути, журналистика данных характеризуется объединением традиционной работы журналиста - поиск актуальных тем, написание статей, проведение собственных исследований - с использованием возможностей цифровой информации, которая сегодня доступна в больших масштабах в интернете. Как отмечает один из соавторов книги The Data Journalism Handbook Пол Брэдшоу информацию, получаемую с помощью больших данных можно использовать на любой стадии процесса журналисткой работы - как для проведения расследований, так и для обоснования собственных материалов. Он отмечает, что данные могут стать инструментом для донесения истории читателю, если привести их в соответствующую форму.

Более глубокое понимание журналистики данных дает другой соавтор книги Мирко Лоренц. В своей главе «Почему журналисты должны использовать данные?» он приводит аргументы, которые не только обуславливают эту необходимость, но также могут считаться основанием для исследования, проведенного автором данной выпускной квалификационной работы.

Свою главу М. Лоренц начал с заявления о том, что сегодня журналистика пребывает в тяжелом положении. В прошлом эта отрасль считалась единственной обладающей технологиями для распространения актуальной информации. Люди неизменно обращались к печатным СМИ, если хотели узнать новости из «первых рук». На сегодняшний день ситуация такова, что информация поступает к аудитории почти мгновенно и из многочисленных источников. Люди сами выступают в роли журналистов, снимая и выкладывая ролики с места событий или публикуя посты в социальных сетях. Кроме того, современные платформы позволяют оперативно ранжировать и распространять новости, которые в процессе комментируются пользователями или полностью ими игнорируется.

Однако журналистика данных может помочь вернуть ценность специалистам этой отрасли или, если быть точнее, направить их работу по новой стезе развития. Благодаря использованию данных журналист переключает основной акцент со своей задачи быть первым, кто сообщит новость читателю, на задачу быть тем, кто сообщит, что действительно скрывается за этой новостью.

М. Лоренц считает, что журналисты должны рассматривать цифровую информацию «как перспективу, как шанс, как удобный случай и благоприятную возможность». С помощью данных журналист может превратить абстрактную проблему (имеется в виду сложную для понимания) в понятный и доступный большинству читателей материал.

Автор отмечает, что сегодня редакции сокращаются, а компании, организации и институты по всему миру ищут новых специалистов - «сенсмейкеров» - способных придать смысл данным и использовать их для создания материалов, привлекательных для широкой аудитории. Использование данных также создает спрос на интерактивные проекты, которые требуют больших трудовых и временных затрат, однако в результате они приносят изданиям больше пользы, чем регулярное наполнение сайтов малоценным контентом.

Важным замечанием является то, что Лоренц выделает ту же проблему, что и автор данной выпускной квалификационной работы: препятствие для внедрения журналистики данных заключается в том, что журналистам придется учиться и заново осваивать знакомую им профессию, и это удерживает их от принятия новых условий. Во введении автор ставил проблемой нежелание редакторов глянцевых журналов работать на онлайн-площадках. Следовательно, она действительно характерна для традиционных журналистов и не только в глянцевой сфере, но и в целом в отрасли.

Исследование Европейского центра журналистики 2011 г. показало, что для того, чтобы начать работать в условиях цифровых медиа, от редакторов требуется большая готовность выйти за пределы зоны комфорта традиционной журналистики и вкладывать свое время в получение новых знаний и нового опыта.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что издательство Condé Nast принимает определенные меры для развития собственного сегмента цифровых медиа. Однако использование опыта отдела больших данных лишь один шаг на пути выведения цифровых площадок на конкурентоспособный уровень. На данный момент, подразделение активно изучает поведение пользователей цифровых площадок брендов издательства, включая Glamour. В их компетенцию также входит исследование социальных медиа. Данные используются руководством для корректирования контентной стратегии и установления связей с новой аудиторией. Однако для грамотного применения информации, полученной с помощью анализа больших данных, требуется привлекать специалистов в области продвижения социальных медиа и онлайн-сайтов либо вкладывать ресурсы в обучение редакторов печатных изданий для работы с цифровыми медиа. И то, и другое действие можно считать закономерным в процессе развития цифрового сегмента глянца.

Как отмечалось ранее, сам президент издательского дома подчеркивала необходимость интеграции печатных и цифровых отделов и их активное взаимовыгодное сотрудничество для эффективного развития новых продуктов издательства. Однако взаимодействие подразделений внутри издательства является малоэффективным: этот вывод был сделан автором выпускной квалификационной работы в ходе исследования структуры издательского дома Condé Nast Россия. Им было выявлено, что в процессе реализации проектов нарушается коммуникация между различными отделами компании, так как сотрудники каждого подразделения действуют в своих интересах, решают собственные задачи, не ориентируясь на задачи коллег, мало осведомлены о принципах работы других отделов.

Видео-отдел Condé Nast

Видео-отдел издательства является одним из новейших в структуре. По количеству сотрудников - он один из самых немногочисленных среди подразделений, генерирующих контент, однако в его задачи входит создание видео-материалов для сайтов всех брендов издательского дома.

Видео-отдел рассматривается как самостоятельная структурная единица, независимая от работы остальных редакций. Видео-ролики, создаваемые редакторами видео-отдела, не согласовываются с редакторами журналов, при этом они должны отвечать целям и задачам издания, для которого публикуются. Это касается выбора персонажей для участия в ролике и его тематики - они должны удовлетворять интересам аудитории бренда. После чего они загружаются в видео-раздел сайта издания, который полностью находится в его ведении и редакторы сайта не имеют к нему непосредственного доступа.

Автор исследования отмечает, что между сотрудниками редакций изданий и видео-отделом существует полная несогласованность действий. Из-за этого страдает производительность сайта и эффективность работы самого отдела. Чаще всего, ролики, создаваемые видео-отделом, расходятся со стратегией руководителей сайта и наблюдается явное несоответствие видео-контента письменному.

При этом видео-контент является одним из самых перспективных. В 2011 г. появилось приложение Snapchat, которое позволяло обмениваться моментальными видео-сообщениями. В 2013 г. одна из самых популярных социальных сетей Instagram, чья аудитория превышает 200 млн. человек, расширила возможность обмена медиаконтентом и запустила функцию размещения видео с максимальной длиной 15 секунд, а в 2016 г. увеличила длительность до 60 секунд. Позже в том же г. создатели добавили новый сервис - Instagram Stories: по аналогии со Snapchat пользователи могли снимать короткие видео (10 секунд) и делать снимки, добавляя на них подписи, эмодзи и другие элементы дизайна. В конце г. появилось еще одно нововведение - онлайн-трансляция с возможностью оставлять комментарии в режиме онлайн, ставить «лайки» и т.д. В том же г. крупнейшая социальная сеть Facebook также ввела возможность онлайн-трансляций. Все эти функции открывают перед редакциями глянца неограниченные возможности для общения с аудиторией и создания контента в режиме онлайн. Однако первыми преимущества в социальных медиа обнаружили крупные рекламодатели. Новые инструменты позволяют им создавать рекламу разнообразных форматов, привлекая более качественную аудиторию. Например, компания McDonalds в Тайване выпустила совместно с Facebook серию рекламных роликов в честь Дня матери. За две недели три видеоролика получили охват в 13 млн. человек и более 7 млн. просмотров. Согласно прогнозам PwC, к 2020 году среднегодовые темпы роста видеорекламы в интернете составят 19,2%, что сделает данное направление самым быстрорастущим сегментом российской медиаиндустрии. Причем, росту будут способствовать участники рынка интернет-рекламы, а не СМИ, производящие контент.

Учитывая рост мобильного трафика и интереса рекламодателей, наличие видео-контента на сайте становится все более необходимым. Согласно Zenith Media, доля видео-рекламы в сети в среднем растет на 18% каждый год и к 2019 г. достигнет $35 миллиардов. В то же время, реклама в социальных сетях во всем мире планирует вырасти на 72% в течение следующих двух лет.

Издатели видят особый потенциал в привлечении к работе Youtube- и Instagram-блогеров наравне со звездами эстрады и кино. Аудитория блогеров - это поколение миллениалов - людей, которые родились в конце 1980-90-х в период глобализации и доступности цифровых технологий. Кроме того, количество подписчиков блогеров растет быстрее, чем аудитория издания - прогресс можно наблюдать ежемесячно, в то время как аудитория печатного журнала Glamour не менялась в течение последних двух лет. Однако онлайн-аудитория бренда увеличилась значительно, благодаря активной работе отдела сайта в социальных медиа и на сайте.

В 2015-ом г. редакция Glamour впервые вступила в сотрудничество с блогером. Катя Клэп ведет собственный Youtube-канал, на который подписано 5,5 млн. человек, и по договоренности с издательством записала один из роликов прямо в редакции журнала. Аудитория блогера существенно отличается от читателей журнала (в основном девочки-подростки 12-16 лет по сравнению с читателями Glamour - молодые работающие женщины с высшим образованием от 25-35 лет), поэтому, несмотря на то, что формат сюжетов Кати Клэп не соответствует стилю журнала, издатель увидел в этом перспективу выхода на новую молодую и современную аудиторию.

В 2016-ом г. бренд-менеджеры журнала Glamour объединились с корпорацией Microsoft, которая выступила спонсором главного мероприятия бренда - премии «Женщина года 2016». В рамках спонсорского пакета, корпорация провела серию конференций при поддержке журнала Glamour на тему «Женщины в IT-индустрии», где обсуждались актуальные вопросы развития новых технологий в разных сферах и роль женщин в этом процессе. Конференции транслировались онлайн на официальной странице Glamour в Facebook. Несмотря на масштаб мероприятия, в процесс были вовлечены исключительно редакторы сайта и работники digital-отдела. Таким образом, оно не коснулось редакторов печатных версий, что демонстрирует, что руководство не считает нужным вовлекать их в процесс работы над цифровым контентом. Однако вопросы, который поднимались на конференции, могли бы быть актуальными для всех сотрудников и стать частью их вовлечения в процесс работы над цифровым контентом.

Другим инновационным партнером премии стал мессенджер Viber. В рамках спонсорской поддержки редакция сайта открыла паблик-чат Glamour в Viber и дублировал в него контент сайта. За два месяца (октябрь и ноябрь 2017) аудиторию журнала в мессенджере удалось нарастить до 1,5 млн. пользователей.

Однако впечатляющие результаты по аудитории и привлечении партнеров из индустрии информационных технологий пока никак не отразились на редакционной структуре и не повлекли за собой необходимость кадровых расширений для развития онлайн-сегмента.

Отдел Digital

Цифровой отдел Condé Nast включает в себя несколько подразделений, объединенных в единый департамент - отдел разработчиков и тестировщиков, контент-менеджеры, дизайнеры и фоторедакторы. Ими руководит директор по развитию новых медиа. Сотрудники отдела Digital занимаются поддержкой сайтов всех брендов. Разделения на отдельные издания нет: программисты, разработчики, контент-менеджеры и дизайнеры - все работают одновременно на все бренды. Арт-директор digital-отдела занимается разработкой имиджей и дизайна всех сайтов издательского дома. В этом автор видит главный недостаток цифрового сегмента издательства, который тормозит его развитие. Все бренды издательского дома обладают собственной идентичностью и требуют индивидуального подхода, однако если каждый сотрудник цифрового отдела будет работать над всеми изданиями, эта идентичность начнет рассеиваться.

Другой, более важной проблемой, по мнению автора, является ограниченность по времени. Если на сайте какого-то издания возникает проблема, то требуется больше времени ее решить, потому что задача встает в очередь у разработчиков, которые в этот момент могут работать над задачами других брендов.

Так как в команде редакторов сайта нет собственных фоторедакторов, любые задачи по поиску, редактированию и цветокоррекции фотографий выполняются фоторедакторами digital-отдела, которые работают на все издания. Это тоже в свою очередь тормозит процесс наполнения сайта, так как редактор должен ждать, пока фоторедактор выполнит его задачу.

Вышеописанные обстоятельства вновь подтверждают выводы, сделанные автором в курсовой работе. Взаимодействие между отделами нарушается не только вследствие стремления каждого решить собственные задачи, но и нехваткой человеческих ресурсов и отсутствия четкого разделения по задачам. Однако, если в курсовой работе, автор рассматривал взаимодействие между коммерческими структурами издательского дома, то на основе исследований, проведенных в рамках данной выпускной квалификационной работы, можно заключить, что взаимодействие не является эффективным и среди сотрудников производственных отделов вследствие вышеназванных причин.

Если рассматривать взаимодействие между печатной редакцией и цифровым сегментом, то они никак не пересекаются в работе, несмотря на заявления руководства от 2012 г. об объединении журнального и цифровых подразделений. В результате последнего Business Review по бренду Glamour, который состоялся в январе 2017 г., отдел сайта и отдел видео выступили с инициативой об объединении усилий по созданию контента, в частности руководитель видео-департамента привел несколько примеров успешного сотрудничества модных редакторов журнала с видео-редакторами из других стран и предложил работать совместно по такой же схеме: редакция журнала предлагает идеи и ресурсы для их воплощения, видео отдел осуществляет техническое оснащение и весь процесс производства вплоть до выпуска готового видео. Шеф-редактор сайта Glamour.ru презентовала новый механизм загрузки контента на сайт, который гораздо упрощает работу редактора и призвала редакторов печатного журнала активно пробовать свои силы на обновленной площадке сайта. Однако со стороны журнальной редакции ответной реакции не последовало. Отказ возникает вследствие неумения работать с цифровыми форматами (создание видеоролика относится к их числу), а также ограничение по времени и отсутствие денежной мотивации, так как журнальные редакторы видят в этом расширение обязанностей без дополнительной прибавки к зарплате.

Наблюдается проблема: редакторы печатного журнала отказываются присоединиться к инициативе цифровых отделов, несмотря на то, что те предлагают реальные решения по объединению усилий.

На этой встрече были упомянуты проблемы взаимодействия между отделами и описаны реальные потери, которые из-за этого происходят. Пример иностранных коллег доказывает, что работая вместе с редакцией, цифровые департаменты могут достичь более высоких результатов в плане качества контента, его актуальности среди аудитории и показателей просмотра.

.2 Структура редакции журнала Glamour и функции редакторов

Данный раздел основан на наблюдениях автора за редакцией журнала Glamour в период с мая 2016 по февраль 2017 г. Прежде чем приступить к интеграции двух редакций - печатной и онлайн, необходимо обосновать ее необходимость и проиллюстрировать, что изменения возможны и не нарушат привычный ход работы редакции. Для этого автор внимательно изучил текущие задачи редакторов обоих подразделений.

Как работает редакция сайта Glamour.ru? На момент исследования на сайте Glamour работали четыре редактора на постоянной основе, а также редактор новостей и SMM-менеджер на аутсорсе.

Каждый редактор имеет свою зону ответственности, но на деле это разделение имеет условный характер. Темп работы на сайте и скорость подготовки материалов для него значительно выше, чем в печатном издании. Специфика онлайн-площадок предполагает оперативное реагирование на события, высокую производительность и скорость написания, оформления и верстки материалов, поэтому каждый редактор не только взаимозаменяем, но и мультизадачен: отчасти они выполняют функции дизайнеров, верстальщиков и фоторедакторов одновременно.

Кроме того, в связи с довольно широким спектром тем, освещаемых на сайте, каждый редактор выступает специалистом сразу в нескольких областях и обязан перепроверять любую спорную информацию с экспертами, особенно, если она касается здоровья, питания, занятий спортом и уходом за кожей и волосами. Из функций, которые присущи всем редакторам, можно выделить следующие: вычитка новостей, верстка журнальных материалов на сайт, подготовка визуального контента (включает подбор иллюстраций, создание анонсных картинок и т.д.), редактирование текстов, написание собственных материалов, наполнение Facebook и Viber, коммуникация с рекламным отделом и внешними партнерами. За день каждый редактор может выпустить до 5 материалов, как маленьких новостей объемом до 300 слов, так и лонгридов объемом свыше 2000 знаков.

Старшие редакторы сайта больше отвечают за работу с клиентами, редактор и младший редактор - за написание материалов и наполнение сайта.

Шеф-редактор занимается привлечением клиентов, разработкой стратегии развития сайта, составляет отчеты для руководства, отслеживает тенденции, контролирует проведение специальных проектов и практически не занимается наполнением сайта.

Интернет-отдел журнала отвечает за весь цифровой сегмент бренда, за исключением iPad-версии. Под их ведомством оказываются все площадки в социальных сетях (пять штук), видео-контент, который производит отдел видео в издательстве, и сам сайт. В совокупности, такая диверсификация составляет большой объем работ и значительно увеличивает зону ответственности редакторов сайта. Они являются прямыми подрядчиками между брендом и его онлайн-аудиторией, а также читателями печатной версии, которые часто используют социальные площадки Glamour для связи с редакцией. Как уже говорилось ранее, социальные сети способствуют формированию положительного восприятия бренда у аудитории и существенно влияют на ее лояльность к нему. Поэтому редакция сайта непосредственно несет ответственность за имидж журнала Glamour в сети.

Чтобы обусловить необходимость привлечения редакторов печатной версии к работе над цифровыми медиа, требуется осветить текущие функции, которые выполняет каждый редактор.

Редакция журнала состоит из десяти редакторов, двух дизайнеров, фоторедактора, арт-директора, ответственного, выпускающего, главного редакторов и заместителя последнего.

Каждые две недели в редакции проходит редколлегия по новому номеру, которую возглавляет главный редактор и на которой присутствуют редакторы и менеджеры рекламного отдела. Каждый редактор привязан к определенному отделу (культуры, красоты, моды и стиля жизни) и имеет свой набор полос, которые он готовит ежемесячно. К редколлегии редакторы готовят свои идеи и темы, которые будет актуально разместить в готовящемся номере.

Оценивать объемы работы каждого редактора нелегко, потому что количество редакторских полос варьируется от номера к номеру, кроме того, напрямую зависит от количества рекламных полос (которых должно быть не более 45% от всего объема издания, согласно статье 16 федерального закона о рекламе РФ. Количество знаков или материалов для каждого сотрудника нигде не регламентировано, но каждый имеется формально фиксированный объем работ из номер в номер.

Объемы также зависят от специфики материала - съемка, интервью, перевод, каталог вещей. Разные форматы отнимают разное количество времени и усилий редактора. В среднем каждый отвечает за 4-5 полос в журнале, но на них может быть затрачено разное время.

Отдел красоты и модный отдел имеют свою специфику работы. Внутри модного отдела работают старший редактор моды, стилист (старший редактор моды) и координатор (младший редактор моды). Несмотря на то, что они имеют должности редакторов, ни один из них не участвует в написании статей. Старший редактор отвечает за клиентов и их поддержку в номере, поэтому тесно связан с рекламным отделом, регулярно ходит на встречи с рекламодателями и указывает, какие бренды необходимо поддерживать и в каком количестве. Старший редактор проводит модные съемки и отвечает за их стилизацию. Вся одежды и аксессуары для съемок подбираются совместно со старшим редактором. В кадре нет ни одной случайной вещи - каждая из них была обговорена и утверждена со старшим редактором и рекламным отделом. Младший редактор чаще всего выступает как координатор съемок: проводит кастинг моделей, помогает отобрать вещи и подготовить все необходимое для съемки. Важной задачей каждого редактора отдела моды является подписание так называемых «кредитов». Каждая вещь в журнале публикуется с целью поддержки рекламодателя, поэтому редакторы обязаны правильно подписать бренд, название вещи и указать ее цену. Кроме того, кредиты включают подписание участников съемочного процесса - это визажисты, парикмахеры, стилисты, продюсер, фотограф, ассистенты и возможные партнеры.

В команде модного отдела также есть пишущий редактор, который отвечает за все модные истории в журнале. Это могут быть интервью, заказные промо-статьи или небольшие описательные тексты.

Модный отдел неразрывно связан с продюсером, которая полностью контролирует съемочный процесс, начиная с формирования команды и заканчивая подготовкой финансовых отчетов для бухгалтерии.

Отдел красоты также проводит собственные бьюти-съемки макияжа или причесок. Директор отдела красоты имеет схожие функции со старшим редактором моды, то есть практически не участвует в написании статей, а занимается координированием рекламных публикаций, поддержкой тех или иных брендов и дает рекомендации младшим редакторам по подбору материалов. Директор отдела красоты чаще всего бывает в пресс-турах и на деловых встречах, тесно работает с рекламным отделом и участвует в составлении плана поддержек и стратегии по работе с рекламодателями. Младший и старший редакторы отвечают за все письменные материалы бьюти-сектора. У каждого есть определенное разделение зон ответственности, например, старший проводит съемки и пишет о парфюмерии, а младший - об уходе за кожей и волосах. Наконец, редакционный менеджер по работе с клиентами отвечает за рекламные промо-полосы, которые выпускаются в формате нативной рекламы. По сути, он выступает как менеджер проектов и отвечает за разработку рекламного проекта на всех этапах: с момента идеи, сбора макета, написания статьи, согласования и утверждения проекта и сдачи в печать.

Кроме того, среди важных задач редакторов моды и красоты - встреча с рекламодателями, коммуникация с ними, координирование рекламных поддержек, участие в пресс-турах.

Пример редакторов моды и красоты показа наглядно показывает, что задачи редакторов давно не сводятся к собственно написанию статей. Наоборот, написание статей - это производная всех остальных задач в совокупности.

У редактора стиля жизни - самый широкий спектр освещаемых тем. Он включает спорт, здоровье, психологию, карьеру, секс, еду и гороскоп. Редактор стиля жизни часто выезжает на интервью с экспертами, консультируется со специалистами по вопросам здоровья, а также занимается синдицированием (адаптацией) материалов из иностранных журналов в российское издание. В некоторых случаях редактор проводит съемки, например, для рубрики фитнес.

Редактор культуры также часто организует интервью, однако в его ведении находятся звезды кино, телевидения, музыкальной индустрии и т.д. Кроме того, редактор ежемесячно формирует подборку интересных событий в столице, календарь кинопремьер месяца и книжные рекомендации. Редактор культуры регулярно взаимодействует с кинопрокатчиками, музеями, театрами и концертными площадками, которые информируют редакцию о предстоящих событиях и возможности сделать интервью с той или иной известной персоной.

Если рассматривать сроки предоставления материалов, то каждый редактор обязан подготовить свои материалы к сдаче в течение четырех недель. Дополнительно считается техническая неделя, которая отводится на допечатную подготовку. Соответственно у редактора есть четыре недели чтобы подготовить от 4 до 5 полос (в среднем), то есть по одной полосе на каждую неделю.

Если сравнивать с онлайн-редакцией, то редактор сайта выпускает до 5 материалов и совмещает это с коммуникацией с клиентами, ведением социальных сетей бренда и регулярным обновлением новостных источников в поисках актуальных материалов. Требования к онлайн-редакции включают высокую скорость написания новостных материалов наравне с оперативным реагированием не только на срочные новости и мировые тренды, но и задачи, поступающие от руководства.

Итак, в сравнении с печатной редакцией спектр ответственности интернет-отдела оказывается довольно широким, так как у редакторов отсутствует строгое разделение границ ответственности и каждый оказывается специалистом сразу в нескольких областях. Кроме того, редакция сайта вынуждена работать в условиях сжатых сроков, так как сайт требуется ежедневного наполнения не только короткими новостями, но и объемными материалами, которые могут надолго удержать аудиторию.

В 2016 г. цифровые площадки бренда продемонстрировали рост популярности у аудитории, однако их монетизация все еще стоит под вопросом. По словам директора отдела рекламы прибыль сайта в 2016 г. составила всего 16% по сравнению с 84%, которые принес журнал. Она объясняет, что низкая доходность заключается с одной стороны в том, что рекламодатель рассматривает журнал как более авторитетную площадку по сравнению с сайтом, а с другой - рекламные менеджеры еще не знакомы в полной мере с рекламными форматами сайта и не всегда могут предложить эту опцию клиенту.

Таким образом, несмотря на широкую онлайн-аудиторию и актуальность работы с цифровыми медиа, они не приносят достаточно доходов, которые можно было бы вложить в их усиление и развитие. Подготовка журнала ежемесячно требует огромных ресурсов, которыми он себя обеспечивает благодаря размещению рекламы. Доходы сайта пока не сравнимы с доходами журнала, однако развитие онлайн-издания остается частью стратегии бренда на 2017 год. В такой ситуации оптимальным способом решения проблемы шеф-редактор сайта видит в привлечении редакторов печатного журнала к работе на сайте.

4. Интегративные процессы и трансформации в издательском дома Condé Nast

.1 Взаимодействие цифрового и печатного подразделений издательского дома: анализ кейсов

С 2012 г. издательство официально придерживается стратегии, ориентированной на цифровизацию и объединение двух сегментов - печатного и цифрового. Это проявляется не только в структурных изменениях, но и в контентных. Издатель журнала Glamour активно ищет новые способы выхода на современную аудиторию миллениалов, которая с самого рождения привыкла использовать гаджеты и новые технологии в повседневной жизни.

Одним из способов выйти на такую аудиторию стало привлечение к сотрудничество известных видео- и Instagram-блогеров с аудиторией не менее 200 тысяч человек. Первый опыт многостороннего сотрудничества с блогерами случился в конце 2015 г., когда известный косметический бренд предложил журналу снять в редакции сюжет для Youtube-канала популярного видеоблогера Кати Клэп, чья аудитория на тот момент достигала 4 млн. человек (на сегодняшний день эта цифра составляет 5,5 млн. подписчиков). Несмотря на то, что аудитория Клэп и журнала Glamour совсем не совпадала, издатель договорилась о съемке и призвала всю редакцию активно участвовать в процессе.

После того, как ролик появился на Youtube за 4 дня его посмотрели более 1 млн. человек, обеспечив Glamour дополнительную аудиторию в лице миллениалов. В ответ журнал Glamour предоставил косметическому бренду полосу в новом номере, главной героиней которой стала Катя Клэп. Таким образом, печатная редакция впервые вышла в «онлайн».

После этого случая блогеры стали появляться на страницах журнала все чаще, заменяя более классических персонажей глянца - моделей или актрис. В конце 2016 г. состоялся масштабный промо-проект с известным французским брендом и участием российских блогеров Татьяны Васильевой и Екатерины Мезеновой, в рамках которого был снят мини-сериал в Париже и состоялся конкурс для читателей. Проект был реализован как в сети, так и в журнале, таким образом потребовав вовлечения редакторов сразу обоих отделов. Этот пример демонстрирует способ ознакомления редакторов печатного журнала с новыми персонажами, которые обрели популярность в сети.

В марте 2017 г. в журнале снова было реализовано несколько промо-проектов с участием блогеров. Однако эти случаи можно считать беспрецедентными, так как их реализация состоялась за счет усилий редакции сайта Glamour.ru, а не печатной редакции. При планировании проекта рекламным отделом было решено назначить ответственным за проект шеф-редактора сайта, потому что она хорошо знакома с героинями-блогерами, в отличие от печатных редакторов, которые с ними не взаимодействуют. Несмотря на то, что проекты были успешно реализованы, этот случай показывает неэффективность работы редакции Glamour. В данной работе, автор высказывает предположение, что интеграция печатной и цифровой редакций необходима в первую очередь из-за недостатка ресурсов во второй, и редакторы печатной версии смогут обеспечить сайт дополнительным контентом высокого качества. Однако в случае с данными промо-проектами команда сайта помогла печатной редакции, а не наоборот. Это косвенно подтверждает авторскую теорию, что сайт не считается самостоятельной единицей, и руководство предпочитает вкладывать все имеющиеся ресурсы на развитие журнала.

Помимо изменений в контенте журнал Glamour стремится заручиться поддержкой высокотехнологичных спонсоров. Так, в 2016 г. партнерами главного мероприятия бренда «Женщина года» стали мессенджер Viber и корпорация Microsoft.

Для каждого спонсора был разработан отдельный пакет обязательств. В случае с Viber его имиджи и логотипы были интегрированы в журнал, на сайте появилось несколько статей в поддержку Viber и специально для продвижения мероприятия был создан паблик-чат Glamour в этом мессенджере. За два месяца аудиторию паблик-чата удалось нарастить с нуля до 1,5 млн. Абсолютно вся редакция включилась в процесс наполнения Viber. Главный редактор регулярно делала посты от своего имени, редакторы красоты и моды публиковали фотографии в режиме онлайн с различных мероприятий, а онлайн-редакция дублировала материалы с сайта и проводила интерактивы для пользователей.

На данный момент численность группы снизилась из-за нерегулярности наполнения. Теперь группу поддерживает только редакция сайта, в обязанности которой входит также наполнение еще нескольких групп в других социальных медиа. Однако, пример паблик-чата Viber доказывает каких колоссальных успехов может добиться бренд на онлайн-поприще, если все его подразделения будут работать совместно.

В рамках спонсорского пакета Microsoft была создана специальная номинация - «IT-girl года», и в течение ноября были организованы несколько практических конференций «Женщины в IT». Однако ни одна из этих конференций не была обязательной к посещению печатными редакторами, а в процессе продвижения мероприятия снова были задействованы только редакторы сайта, которые обеспечили онлайн-трансляцию в Facebook и анонсирование в социальных медиа. В этом случае, привлечение технологического партнера никак не повлияло на саму редакцию, однако в таком сотрудничество можно было найти множество преимуществ для дальнейшего развития цифрового сегмента.

Стоит также выделить практику сотрудничества с рекламодателями бренда Glamour. Как правило редакторы моды и красоты ежедневно посещают мероприятия, организованные рекламодателями. Среди них, однако, выделяются приоритетные бренды и те, которые можно временно не упоминать в материалах журнала или сайта. Периодичность журнала уступает в частоте проведения таких мероприятий, когда поддержку рекламодателю необходимо сделать здесь и сейчас, не дожидаясь выхода следующего номера, редакторский план для которого составляется за месяц до его отправки в печать. Таким образом, единственным способом оказать поддержку партнерам или простимулировать потенциального партнера к покупке рекламы в журнале является оперативное создание монобрендового материала на сайте или поста в Instagram журнала. В большинстве случаев, обязанность по написанию статьи или созданию постов в социальных медиа переходит на редакторов сайта, которые выполняют эти задания сверх своего рабочего плана.

Такие случаи в практике редакции происходят ежедневно, и, несмотря на то, что некоторые редакторы освоили функции Instagram, самые трудоемкие обязанности переходят на отдел сайта Glamour.ru. Исходя из вышесказанного, можно частично подтвердить гипотезу, высказанную автором ранее: цифровые площадки используются редакторами журнала для продвижения его печатной версии и ради его финансовой поддержки. При этом, используя материалы рекламодателей можно было бы создавать уникальные материалы, которые могли бы заинтересовать пользователей. Так, например, рекламная статья о бренде одежде для женщин с нестандартными фигурами, которая включала комментарии главного редактора, набрала более 16 000 просмотров за две недели. Для сравнения: обычная рекламная статья, опубликованная одновременно с упомянутой ранее, без редакторского подхода со стандартным набором фирменных фраз о новинках бренда набрала всего 2500 просмотров за тот же период. Этот пример доказывает, что удачное применение творческих идей для реализации рекламных статей, которые в меньшей степени интересует аудиторию, может стать определяющим для роста популярности сайта и его продвижения.

Другим неудачным примером отсутствия взаимодействия между редакцией и цифровым подразделением издательства является функционирование видео-отдела. Самыми популярными видео на сайте Glamour являются кулинарные видеоролики, которые по тематике совсем не отвечают интересам издания. Glamour позиционирует себя в первую очередь как журнал о моде и красоте, а продвижение тематики стиля жизни не является первостепенной задачей его редакторов. Тем не менее, ролики о моде не имеют такой же популярности у пользователей, как видео с кулинарными рецептами. Эту проблему озвучил директор видео-отдела на ежегодной встрече Business Review, отметив, что если бы редакторы моды или красоты проявили интерес в создании видео-контента, ситуация могла бы быть иной.

Успешное взаимодействие между печатной и цифровой редакциями было реализовано в недавно закрывшемся журнале Allure. Сам журнал появился в 2012 г., сайт запустился в это же время, но его развитие тормозилось необходимость продвигать печатный журнал на рынке. В 2016 г. руководство издания заявило о необходимости быстрого развития сайта, и в качестве способа решения было предложено привлечь редакцию журнала к работе на сайт. Проект был реализован при постоянном контроле со стороны главного редактора. Каждый редактор должен был выпускать по одному материалу в день на сайте allure.ru в дополнении к ежедневной работе в журнале. Ежедневно проводилась мини-редколлегия, на которой строилась сетка материалов на весь день. По результатам опубликованных статей шеф-редактор сайта составлял отчет для главного редактора. В качестве мотивирующих средств использовалась конкуренция: в начале каждой недели назывался лучший редактор, чей материал на сайте посмотрело большее количество человек. С момента интеграции количество материалов в день увеличилось с 7-9 до 15-18. Каждое утро проводилась короткая редколлегия, на которой составлялся план публикаций в течение дня. С мая по август количество просмотров страниц выросло почти в 3 раза (с 3 тысяч в январе 2016 до 10 тысяч в августе 2016).

Таким образом, журналу удалось не просто нарастить трафик, но и увеличить его глубину, а значит и качество аудитории.

4.2 Обусловленность интеграции: анализ предпосылок

Интеграция печатной редакции на данном этапе необходима по нескольким причинам. Во-первых, в пользу обеспечения цифровых ресурсов дополнительной рабочей силы говорят растущие показатели аудитории. Компания Condé Nast продает рекламодателям суммарную аудиторию бренда на всех существующих площадках, которые включают в себя сам журнал, мобильные приложения для смартфонов и планшетных компьютеров, сайт и социальные сети. Точные цифры приводятся в таблицениже.

Распределение объемов аудитории в зависимости от платформы

ПлатформаАудиторияЖурнал (AIR)1,3 млн.Сайт (уникальные пользователи)1,7 млн.iPad- и iPhone-версии (просмотры)107 тыс.Вконтакте67,9 тыс.Facebook317 тыс.Viber1,4 млн.Twitter953 тыс.Instagram248 тыс.Суммарная6, 1 млн.

Таким образом, суммарная аудитория бренда Glamour в России составляет более 6 млн. человек на разных площадках. Каждая из них требует особого внимания и подхода, однако в рамках текущей экономической ситуации издатели не готовы расширять персонал для работы на цифровых и социальных площадках. В этом случае было бы целесообразно задействовать имеющиеся ресурсы, а именно вовлечение сотрудников печатного журнала в работу с цифровыми площадками для расширения объема публикуемого контента и повышения его качества.

Во-вторых, веб-издание и другие цифровые площадки бренда Glamour являются продолжением печатного журнала, который становится отправной точкой для их развития и роста. Цифровые издания не могут существовать отдельно от журнала, но при этом они остаются самостоятельными, требующими профессионального подхода в работе с ними. Сам журнал в условиях развития цифровых медиа не может отсутствовать в онлайн-сегменте. Это необходимо для поддержания конкурентоспособности журнала на рынке, помогает оставаться актуальным в связи с новыми течениями в СМИ и наращивать читательскую аудиторию журнала посредством коммуникации с ней через социальные медиа. В конце концов, продажа журнала и его востребованность на рынке является одной из приоритетных стратегических задач руководства издательства.

Так как все редакторы являются сотрудниками одного бренда, независимо от того работают ли они в веб- или печатном сегменте, им необходимо в равной степени прикладывать усилия для продвижения бренда журнала - как онлайн, так и офлайн. Следовательно, работа редакторов на сайте - это необходимость, обусловленная вышеописанными причинами.

Также следует выделить преимущества такой интеграции для редакторов печатного журнала. Как отмечалось ранее, редакторы воспринимают веб-площадки как второстепенные, поэтому внутри редакции существует негласное мнение, что работать на сайте не так престижно, как в журнале. Разумеется, такая точка зрения имела право на существование в начале 2000-х, когда интернет только начинал развиваться в мировых масштабах. Сегодня количество информации, потребляемое через веб, не может сравниться с чтением ежемесячных печатных изданий. В новых условиях журналам приходится конкурировать не только между собой, но и с интернет-сайтами, которые публикуют схожий контент, однако, в отличие от печатных изданий, способны гораздо быстрее реагировать на тенденции. Например, среди конкурентов журнала Glamour можно выделить такие специализированные онлайн-издания, как Buro 24/7, Spletnik.ru, Blueprint. В то же время, сайт журнала Glamour.ru конкурирует с веб-изданиями журналов-конкурентов, например, Cosmo.ru (Cosmopolitan), Hellomagazine.ru (Hello), Grazia.ru (Grazia) и другими. Перечисленные издания формируют относительно схожий контент с уклоном в ту или иную тему. Таким образом, борьба за аудиторию покинула пределы печатного сегмента и перешла в онлайн, поэтому редактором необходимо расширять свои навыки и пробовать создавать контент, который будет актуален в сети и окажется востребованным на фоне онлайн-конкурентов.

Рост конкуренции как фактор, обуславливающий необходимость создания «конвергентной» редакции, упоминался во второй главе данной выпускной квалификационной работы. Как пишет Кюнг, на сегодняшний день каждая редакция способна производить конвергентный продукт, а значит будет усиливаться конкуренция между изданиями. Более того, эта конкуренция подстегивается существование блогеров и социальных медиа, посредством которых контент распространяется самими пользователями, и этот процесс происходит гораздо быстрее, чем на профессиональных журналистских площадках.

Существует еще один существенный критерий, дающий преимущество онлайн-изданиям, которые не работают на печатном рынке. Функционируя только в онлайн-сегменте, они имеют достаточно ресурсов, чтобы производить конкурентоспособный и узнаваемый контент в цифровой сфере. В ходе работы было установлено, что веб-сайты журнала (на примере Glamour) не обладают достаточными ресурсами для производства такого же качественного онлайн-контента, следовательно, их позиция может считаться нестабильной, а лояльность публики обусловлена в первую очередь лояльностью к журналу.

Таким образом, можно сделать вывод, что редакции журнала Glamour в первую очередь необходимо делать усиление в сфере уникального авторского контента в цифровом сегменте, при создании которого каждый редактор будет прилагать максимум усилий. Как отмечалось ранее, над созданием одного материала в журнале работает целая команда профессионалов. По аналогии с печатным изданием, такая же упорная работа над контентом требуется и на сайте.

Проблемы, наметившиеся в печатном сегменте, стали особенно заметны на фоне событий последних двух лет, когда кризис в России серьезно пошатнул положение некоторых издательских домов. В 2015 г. крупнейшее издательство на рынке в России Sanoma Independent Media закрыло издания Collezioni и Yes!, переведя последнее в электронный формат - интернет-сайт. В 2016 г. Condé Nast объявил о закрытии журналов CN Traveler и Allure, объявив их нерентабельными. При этом цифровой сегмент сохранил позиции, несмотря на кризис, и даже улучшил рекламные показатели, которые демонстрировали стабильный рост в течение последних двух лет.

Таким образом, рост конкуренции на рынке и упразднение печатных изданий имеет следствием сокращение рабочих мест в печатном сегменте. Следовательно, для редакторов печатных СМИ остается актуальной необходимость адаптировать их навыки для работы в вебе.

Кроме того, интернет-издания предлагают больше возможностей для повышения узнаваемости журналиста как автора. Редакторы смогут увеличить ареал распространения своих материалов, их объемы и тематику (например, редактор красоты может писать о культурных событиях и наоборот) и получить новый статус веб-журналиста.

На данном этапе, когда отмечается нерентабельность цифровых изданий в издательстве на фоне печатных журналов, внедрение редакторов печатного сегмента в подразделения цифровых медиа необходимо. Однако для реального развития цифровых площадок требуется расширение штата и прием на работу квалифицированных специалистов. Как было сказано ранее, в самом печатном издании существует строгое разделение обязанностей по разделам и один редактор не может выполнять работу другого. Такое же разделение требуется и в цифровом сегменте - не только по контентным рубрикам, но и по типу медиа.

Этим вопросом уже озадачились американские коллеги издательства Condé Nast. Главный редактор журнала Glamour USA Синтия Лейв сообщила, что в 2017 г. редакция увеличивает видео - и SMM-отделы, причем каждый сотрудник будет работать над своей социальной площадкой. Она подчеркивает, что им нужны специалисты в узких областях, а не широкопрофильные работники, по аналогии с журналом, где каждый редактор имеет свою зону ответственности.

В условиях российского издательства подобные кадровые изменения пока невозможны. Печатный сегмент остается приоритетным, и издатели выстраивают стратегию на поддержание жизнеспособности именно печатных изданий. Цифровые медиа используются в качестве вспомогательных - для продвижения печатных продуктов, а также BTL-мероприятий бренда и издательства в целом. Социальные медиа изучаются в отделе Big Data с целью повышения качества разработки портрета аудитории, но как говорилось выше эти два читательских сегмента - печатный и онлайн - практически не совпадает.

4.3 Возможная схема интеграции

На основании причин, выделенных в предыдущей главе, подтверждается гипотеза, сделанная автором во введении: в издательском доме, специализирующемся на создании печатных глянцевых изданий, цифровые контентные площадки воспринимаются как второстепенные и используются руководством в качестве продвижения печатной версии или дополнительной поддержки рекламодателей. Несмотря на то, что в структуре издательского дома выделяются специальные отделы, занимающиеся разработкой, поддержкой и развитием исключительно цифровых изданий, они практически не взаимодействуют, или данное взаимодействие выстроено слабо, с печатным сегментом издательского дома.

Таким образом, автор достигает цели, заявленной в начале работы. В ходе исследования действительно были выявлены проблемы взаимодействия между цифровыми и печатными сегментами издательского дома, подтверждающиеся кейсами, приведенными в пятой главе данной выпускной квалификационной работы.

Подводя итоги вышесказанного можно выявиться следующие факторы, доказывающие существование проблемы взаимодействия между данными сегментами:

·редакторы печатного журнала предпочитают перекладывать обязанности по созданию цифрового контента на редакторов сайта, даже если материалы находятся в зоне их интересов;

·привлечение высокотехнологических спонсоров для главного мероприятия бренда «Женщина года» 2016 не привело к дальнейшему продолжению сотрудничества, а результаты, которых удалось достигнуть совместными усилиями в ходе подготовки к мероприятию, на данный момент ухудшаются;

·видео-раздел сайта, который является одним из самых перспективных на сегодняшнем рынке, работает неэффективно из-за несовпадения тематики видео-контента и тематики бренда Glamour;

·несмотря на значительный перевес онлайн-аудитории бренда Glamour, руководство продолжает вкладывать все усилия в поддержку печатного сегмента.

Подобные проблемы требуют серьезного пересмотра издательской стратегии, однако, в ближайшее время издатели не планируют менять вектор развития. На основании собственных наблюдений автора, можно выделить несколько причин, по которым этого не происходит.

)Печатный журнал обеспечивает основную прибыль бренда Glamour, поэтому издатель нацелен на поддержку именно этой площадки.

)Печатному журналу проще получить мгновенную прибыль, чем сайту, что обуславливается динамикой обновления контента на сайте. При продаже рекламы в журнал издатель получает определенную сумму средств «здесь и сейчас», которая поддерживает экономическую стабильность бренда. Реклама на сайте требует такой же динамики в ее обновлении, что и редакторский контент, следовательно, требуется больше трудозатрат со стороны рекламных менеджеров. При этом финансовая разница будет незначительной, так как реклама на сайте стоит дешевле. Это останавливает руководство от серьезных вложений в онлайн-сегмент.

)Из предыдущей причины вытекает еще одна: без квалифицированных кадров развитие и усиление цифрового сегмента будет невозможно. Для развития своих цифровых изданий и социальных медиа руководству потребуется нанять высококвалифицированные кадры, которые смогут вывести эти площадки на новый уровень. Однако в текущей ситуации такая возможность отсутствует.

На основании вышесказанного автор считает возможным предложить временный способ преодоления этих причин. В пятой главе данной выпускной квалификационной работы автор привел несколько причин, которые, по его мнению, обуславливают интеграцию печатной и цифровой редакций журнала Glamour. Несмотря на то, что это не являются целью данного исследования, автор считает необходимым изложить схему интеграции двух редакцию с целью решения проблем взаимодействия и усиления цифрового сегмента одного журнала.

Недавно закрывшийся журнал Allure в 2016 г. продемонстрировал весьма удачный опыт привлечения редакторов журнала в работу на сайте. Интеграция началась в мае 2016 г. Сайт журнала находился в ситуации явного недостатка ресурсов: помимо большого объема редакторских материалов, редакторам сайта требовалось ежедневно оказывать поддержку различным рекламодателям. Чтобы увеличить объемы авторских текстов, было решено поставить задачу перед редакторами журнала писать хотя бы один материал в день для сайта. Задача была обязательной и важной, ее выполнение контролировалось главным редактором издания. Шеф-редактор сайта каждый день составлял мини-отчет о проделанной работе и отправлял главному редактору. Каждую неделю шеф-редактор подводил итоги по материалам каждого редактора и называл статью-победителя, которая набирала наибольшее количество просмотров на сайте. С момента интеграции количество материалов в день увеличилось с 7-9 до 15-18. Каждое утро проводилась короткая редколлегия, на которой составлялся план публикаций в течение дня. С мая по август количество просмотров страниц выросло почти в 3 раза (с 3 тысяч в январе 2016 до 10 тысяч в августе 2016).

Таким образом, журналу удалось не просто нарастить трафик, но и увеличить его глубину, а значит и качество аудитории.

Успех определили два фактора, которые преследовали интеграцию: контроль со стороны руководства и конкуренция среди редакторов, которые боролись за звание автора самой популярной статьи недели.

Немаловажным фактором является наличие удобного инструмента для публикаций. Сайт allure.ru был очень прост и удобен в использовании и требовал минимальных усилий со стороны редакторов для верстки материалов. Поэтому они с большей охотой приняли эту инновацию и, по Э. Роджерсу, очень быстро прошли от стадии знания к стадии подтверждения.

Эта простую схему интеграции можно применить в редакции журнала Glamour с некоторыми поправками. Во-первых, тематика журнала Glamour гораздо шире, чем у Allure, который специализировался на красоте и методах ухода за кожей и волосами. Во-вторых, Allure был молодым брендом на российском рынке (был запущен в 2012 г.), поэтому все еще находился в стадии развития, в то время как Glamour - это зрелый бренд с накопленной базой клиентов, материалов и аудитории, поэтому для привлечения редакторов печатного издания на сайт необходима серьезная мотивация и однозначный контроль со стороны руководства.

В первую очередь, необходимость привлечения редакторов на сайт должна быть объявлена вышестоящими органами - издателем или главным редактором. Последний может быть приоритетным лицом, так как он является лидером мнений в редакции и должен продемонстрировать свое принятие инновации и вовлечь вслед за собой редакторов журнала. Чтобы показать это, главному редактору не обязательно делать материал на сайт, достаточно обозначить возможные бонусы, которые редактор сможет получить за счет работы на сайте. Таковыми являются:

·Широкие возможности по выбору формата материала. На сайте редактор не будет ограничен объемом текста, только текстом и изображениями к нему. Он может сопровождать материал видео, анимированными картинками в формате «.gif». При этом редактор может создать материал не для сайта, а, например, снять видео для Facebook или вести трансляцию в Instagram или создать канал на Snapchat и множество других вариантов воплощения идей.

·Широкие возможности распространения материала в короткое время. Материал, который был опубликован в сети, имеет вероятность стать вирусным, а редактор - шанс стать более узнаваемым в широких кругах. Распространение материала происходит через социальные медиа, поэтому многочисленные репосты могут значительно увеличить вероятность того, что статью прочитали. С учетом этого, редактор может заранее продумать стратегию распространения и создать тизеры статьи для каждой социальной площадки в отдельности.

·Возможность реализовать то, что не поместилось в печать. Журнал ограничен не только по формату, но и объему. Поэтому редактор может продублировать материал на сайт в более полной версии и поместить туда то, что не вошло в печатную версию.

На начальном этапе потребуется контроль с его стороны, далее работа на сайте каждого редактора может стать систематической и привычной.

На этапе вовлечения руководитель может столкнуться с сопротивлением со стороны редакции, сотрудники которой не захотят выполнять больший объем работы за тот же размер заработной платы. Однако, по мнению автора, руководство может оперировать единственной объективной в данной ситуации причиной: редакции сайта и журнала формально разделены, однако обе трудятся над успехом одного бренда - Glamour. Поэтому работу на сайте редакторы журнала должны рассматривать как возможность внести дополнительный вклад в развитие бренда Glamour, развить свои навыки и получить новые.

Однако главный редактор обязан предупредить о последствиях и предложить возможные пути их преодоления: объем работы каждого редактора увеличится, а значит, им придется по-новому распределить свое время и планировать материалы с учетом работы на сайте.

Интеграцию можно условно разделить на два этапа: знакомство и погружение. На этапе знакомства от редакторов потребуется:

·Научиться пользоваться сайтом Glamour как редактор, а не как читатель;

·Ознакомиться с главными тенденциями на рынке цифровых медиа, узнать о возможных форматах, новых функциях и приложениях, которые позволяют создавать контент;

·Изучить аудиторию сайта, возможные форматы материалов на нем, самые популярные статьи и сделать выводы о том, какой вклад они хотели бы внести и в какую рубрику;

·Написать несколько пробных материалов, предварительно проконсультировавшись с онлайн-редакцией по выбору темы, и проследить за реакцией аудитории.

На этапе погружения редактор должен будет:

·Точно понимать, какой формат интересен аудитории;

·Какую нишу он хочет заполнять на сайте журнала;

·Осуществлять совместные проекты с коллегами из других отделов.

В равной степени, как продюсер, модный отдел и редактор культуры взаимодействуют для проведения интервью и съемки со звездой, точно так же они могут скооперироваться для создания материала на сайт.

Для стимулирования работы можно использовать внутреннюю конкуренцию: составлять рейтинги лучших материалов; поощрять их авторов и совместно обсуждать контентный план. Для руководителей работа редакторов на сайте поможет выявить эффективность каждого из них в зависимости от:

·Продуктивности редакторов

·Способности адаптироваться к изменившемуся темпу и формату работы, понимать и улавливать текущие тенденции

·Создавать конкурентоспособный и популярный контент.

В будущем совместные усилия двух редакция могут стать важным преимуществом бренда среди конкурентов. Качественный контент принесет качественную аудиторию, появление разнопрофильных материалов поможет привлечь разностороннюю аудиторию, вовлеченность каждого редактора поможет создавать конкурентоспособный и уникальный контент, который поможет удержать аудиторию.

Почему так часто упоминается слово «аудитория»? Потому что это один из двух главных показателей, способствующих успеху и прибыльности журнала. Второй, как уже упоминалось ранее, - это рекламодатели. Они покупают аудиторию и хотят видеть ее качество, а за качество отвечает именно журнал. Таким образом, совместными усилиями редакции можно наладить качество контента и аудитории, вывести Цифровые медиа издания на новый уровень и, в конечном итоге, получить самостоятельный продукт бренда, который можно будет успешно монетизировать, а значит - увеличить прибыль компании.

Если сайт начнет приносить регулярную прибыль, появятся возможности для расширения персонала: руководство сможет нанять узких специалистов для ведения социальных медиа и расширить персонал сайта, который возьмет на себя задачи, временно возложенные на редакцию журнала в условиях ограниченности ресурсов и бюджета.

Заключение

Данная исследовательская работа была посвящена изучению процесса трансформации редакций глянцевых журналов в условиях цифровизации медиа в России. В ходе исследования цель была достигнута, а именно на основе изучения кейсов из реальной практики журнала Glamour Россия были выявлены проблемы взаимодействия печатной и цифровой редакций.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

·Было описано текущее положение глянцевых изданий на рынке СМИ в России и их роль в развитии цифровых медиа.

·На основе исследований специалистов в данной области было описано явление конвергентной редакции.

·Были описаны основные концепции процессного подхода в менеджменте как наиболее подходящего для управления редакцией, находящейся в процессе трансформации.

·Была рассмотрена структура издательства Condé Nast Россия, в которой наиболее подробно рассматривались подразделения, занимающиеся созданием цифрового контента.

·Были описаны функции редакторов печатных и цифровых изданий на примере журнала Glamour России, выпускаемого этим издательством.

·Были проанализированы кейсы о взаимодействии цифровых и печатный подразделений издательства Condé Nast Россия на примере журнала Glamour.

·На основании изученных кейсов были выявлены проблемы взаимодействия цифровых и печатных подразделений данного издательства.

·В работе была обусловлена необходимость интеграции этих двух подразделений.

·Была предложена схема интеграции двух подразделений с целью решения проблем взаимодействия и усиления цифрового сегмента журнала.

На основе изучения кейсов журнала Glamour было выявлено, что цифровой сегмент журнала нуждается в усилении с помощью интеграции в работу сотрудников печатного сегмента. Кроме того, изученные кейсы подтвердили наличие проблем во взаимодействии двух подразделений. Наконец, неэффективное сотрудничество этих отделов противоречит стратегии компании, которая в 2012 году взяла курс на цифровизацию и интеграцию своих журнальных и цифровых сегментов.

В ходе исследования были выявлены следующие факторы, доказывающие существование проблемы взаимодействия:

·Редакторы не хотят работать на цифровых площадках и предпочитают перекладывать обязанности по созданию цифрового контента на редакторов сайта;

·Усиление цифровых площадок происходило эффективно только в те периоды, когда все сотрудники бренда Glamour работали совместно над их наполнением. Как только цифровые площадки переходят только в ведомство редакторов сайта, результаты начинают ухудшаться.

·Видео-раздел сайта, который является одним из самых перспективных на сегодняшний день контентом на рынке, работает неэффективно из-за несогласованности действий редакции сайта и видео-отдела.

·Несмотря на значительный перевес онлайн-аудитории бренда Glamour, издатели продолжают вкладывать ресурсы на поддержку печатного журнала.

В текущей экономической ситуации издатели Glamour не готовы вкладывать большие ресурсы в развитие цифровых площадок, так как печатная версия издания обеспечивает основную прибыль бренда Glamour. Сократившиеся рекламные бюджеты, уход из рекламного рынка люксовых брендов и снижение цен на рекламные полосы поставили издателей в новые экономические условия, в которых они не могут увеличить штат и нанять квалифицированных специалистов для работы на цифровых площадках журнала. Однако без профессионалов в области социальных медиа и онлайн-контента цифровой сегмент издательства не может быть усилен.

Тем не менее, эффективная работа в этом сегменте возможна, за счет привлечения текущих кадров из печатного сегмента. Участие редакторов журнала в создании цифрового контента поможет повысить объемы производимого контента, улучшить его качество, что в свою очередь приведет на сайт более качественную аудиторию, обеспечит лучшую глубину просмотров и повысит привлекательность сайта у рекламодателей в качестве эффективной площадки для продвижения своих товаров.

Для того чтобы вовлечь редакторов печатного журнала в работу на цифровых площадках, была предложена схема интеграции. Предложенная схема с некоторыми изменениями продемонстрировала свою эффективность на примере другого издания компании Condé Nast и может быть применима по отношению к другим изданиям, находящихся в процессе трансформации. В текущих условиях это решение поможет усилить цифровой сегмент журнала без дополнительных расходов и может быть эффективным в долгосрочной перспективе.

Список использованных источников

1.Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: учебник. - М: ИНФРА-М, 2001.

2.Борев В.Ю., Коваленко A.B. Культура и массовая коммуникация. - М.: «Наука», 1986.

.Вартанова Е.Л. СМИ в меняющейся России: экономическое измерение. [Электронный ресурс] // Mediascope. URL: www.mediascope.ru/files/vartanova-lom09.ppt (дата обращения: 10.05.2017).

.Всемирный обзор индустрии развлечений и СМИ: прогноз на 2016-2020 годы. Ключевые тенденции мирового и российского рынков. [Электронный ресурс] // PricewaterhouseCoopers. URL: https://www.pwc.ru/ru/entertainment-media/assets/e-media-outlook-2016.pdf (дата обращения: 10.05.2017).

.Вырковский А.В. Редакционный менеджмент в печатных и онлайновых массмедиа: процессный подход. - М.: МедиаМир, 2016.

.Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. - М.: ИНФРА-М, 2015.

.Кириллова Н.Б. Медиакультура: от модерна к постмодерну. - М.: Академический Проект, 2006.

.Кирия И.В., Чумакова В.П. Управленческий аудит медиакомпаний: учеб. пособие. - М.: Высш. шк. эконом., 2014.

.Конвергентная редакция. [Электронный ресурс] // Медиасаммит.рус - Дальневосточный медиасаммит 2017. URL: #"justify">.Маклюэн М. Понимание медиа. - М.: Кучково Поле, 2014.

.Мертон Р. Явные и латентные функции. В кн.: Американская социологическая мысль. Тексты. - М.: МГУ, 1994.

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2016.

.Объем рекламы в средствах ее распространения в январе-сентябре 2016 г. [Электронный ресурс] // АКАР - Ассоциация коммуникационных агентств в России. URL: #"justify">.Оксана Силантьева проведет семинар в Бишкеке. [Электронный ресурс] // Новый репортер. URL: #"justify">.Пецольдт К., Лукичева Т.А., Воробьева И.В. Теоретические и практические аспекты стратегического маркетинга печатных и электронных СМИ в эпоху цифровых технологий. // Проблемы современной экономики, №4 (56), 2015.

.Поймать волну: инструменты Facebook и Instagram, помогающие брендам продвигаться во время крупных мероприятий. [Электронный ресурс] // Интернет площадка vc.ru. URL: https://vc.ru/p/facebook-events-ads (дата обращения: 10.05.2017).

.Рынок печатных и электронных СМИ России 2017: проблемы, перспективы, антикризисные решения. Доклад президента АРПП Дмитрия Мартынова. [Электронный ресурс] // Planetasmi.ru. URL: #"justify">.СМИ в меняющейся России: Коллективная монография / Под ред. проф. Е.Л. Вартановой; науч. ред. И.Д. Фомичева. - М.: Аспект Пресс, 2010.

.Состояние и перспективы развития рынка прессы в России. [Электронный ресурс] // Adindex. URL: https://adindex.ru/publication/analitics/channels/2016/07/12/135057.phtml (дата обращения: 10.05.2017).

.Социальные сети. [Электронный ресурс] // TNS Russia. URL: #"justify">.Удовикова О.А. Современные глянцевые медиапроекты: новые требования и возможности // Молодой ученый. - 2017. - №6. - С. 497-499.

.Федеральный закон «О рекламе» от 13. 03. 2006 N38-ФЗ (последняя редакция). [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс - надежная правовая поддержка. URL: #"justify">.Хакимова Э.М. Особенности организационной структуры и взаимодействия различных маркетинговых подразделений одной медиакомпании (на примере ИД Condé Nast Россия) [Текст]: курсовая работа: защищена 6.06.2016 / Хакимова Элина Маратовна. - Москва, 2016.

.Are social media replacing traditional media in terms of brand equity creation? [Электронный ресурс] // Management Research Review, Vol. 35 Iss. 9. URL: library.hse.ru (дата обращения: 10.05.2017).

27.Big Data. [Электронный ресурс] // Gartner. URL: #"justify">28.Bruhn М., Schoenmueller М., Schäfer D.B. Are social media replacing traditional media in terms of brand equity creation? // Management Research Review, №9 (35), 2012. Pp. 770-790.

29.Condé Nast urges focus on quality. [Электронный ресурс] // WARC. URL: https://www.warc.com/Content/News/N38208_Condc3a9_Nast_urges_focus_on_quality.content? PUB=Warc % 20News&CID=N38208&ID=fc112954-5cf5-4ef1-aae1-f5556c366305&q=&qr= (дата обращения: 10.05.2017).

30.Condé Nast закроет два журнала в России. [Электронный ресурс] // РБК. URL: #"justify">31.Condé Nast Россия интегрирует журнальный и digital-бизнес [Электронный ресурс] // Официальный сайт Condé Nast. URL: https://www.condenast.ru/about/news/3795 (дата обращения: 10.05.2017).

.Deuze M. Convergence culture and media work // Media industries. History, theory, and method / ed. by J. Holt, A. Perren. - Chichester, West Sussex: WileyBlackwell, 2009.

.Deuze M. Media work. - Cambridge: Polity Press, 2007.

.Domingo D. Interactivity in the daily routines of online newsrooms: dealing with an uncomfortable myth // Journal of Computer-Mediated Communication, №13, 2008.

.Doyle G. Multi-platform media and the miracle of the loaves and fishes // Journal of Media Business Studies, №1 (12). Pp. 49-65.

.Everett M. Rogers. Diffusion of Innovations. Third Edtition. [Электронный документ] // The Free Press, New York, 1983. URL: https://teddykw2.files.wordpress.com/2012/07/everett-m-rogers-diffusion-of-innovations.pdf (дата обращения: 10.05.2017).

37.For Rihanna's Role as the Music Queen, Everything Is Custom. [Электронный ресурс] // W Magazine. URL: #"justify">38.Gade P., Raviola E. Integration of news and news of integration: A structural perspective on news media changes // Journal of Media Business Studies, №1 (6), 2009. Pp. 87-111.

.Glamour Mediakit. [Электронный ресурс] // Condé Nast Russia. - URL: https://www.condenast.ru/upload/iblock/aff/affddda4442ff1e767f9bbbbbbea33cd.pdf (дата обращения: 10.05.2017).

40.Instagram. [Электронный ресурс] // Wmag. URL: https://www.instagram.com/p/BImwY0yjwCG/? taken-by=wmag (дата обращения: 10.05.2017).

41.Jenkins H. Convergence culture. Where old and new media collide. - New York University Press, 2006.

.Katz E., Gurevitch M., Haas H. On the Use of the Mass Media for Important Things // American Sociological Review, №2 (38), 1973. Pp. 164-181.

.Killebrew K.C. Culture, creativity and convergence: Managing journalists in a changing information workplace // International Journal on Media Management, №1 (5), 2003. Pp. 39-46.

.Knee J., Greenwald B., Seave A. The curse of the mogul. - New York: Penguin Group, 2011. P. 159

45.Küng L. Strategic management in the media: Theory to practice. - London: SAGE, 2008.

.Lund M.K. More news for less // Journalism Practice, №2 (6), 2012. Pp. 201-216.

.Machill M., Beiler M. The importance of the Internet for journalistic research // Journalism Studies, №2 (10), 2009.

.Makeenko M., Vyrkovsky A. Economic effects of convergence in Russian daily press // World of Media. Yearbook of Russian Media and Journalism Studies. Moscow, Faculty of Journalism, 2013.

.MEDIAMAKERS: Trend Report 2016-2020. [Электронный ресурс] // Rb.ru. URL: https://rb.ru/media/reports/MediaMakersTrendsReport.pdf (дата обращения: 10.05.2017).

.Meier K. Innovations in Central European newsrooms // Journalism Practice, №1 (1), 2007.

.Meijer I.C. Valuable journalism: A search for quality from the vantage point of the user. Journalism. 2013. №14 (6). Pp. 754-770.

.Napoli P.M. Audience evolution and the future of audience research // International Journal on Media Management, №2 (14), 2012.

.Rihanna: Baddest Bitch of the Post-Apocalypse in W's September Cover. [Электронный ресурс] // W Magazine. URL: #"justify">54.Rogers E.M. Diffusion of Innovations. Third Edtition. - New York: The Free Press, 1983.

.Sanoma закроет журналы Yes и Collezioni. [Электронный ресурс] // Lenta.ru. URL: https://lenta.ru/news/2015/02/02/yes/ (дата обращения: 10.05.2017).

56.Teen Vogue cuts print magazine to quarterly. [Электронный ресурс] // Glossy. URL: #"justify">.The Data Journalism Handbook. [Электронный ресурс] - URL: https://ria.ru/files/book/_site/index.html (дата обращения: 10.05.2017).

58.The Story So Far. What We Know About The Business of Digital Journalism? [Электронный ресурс] // Columbia Journalism School / Tow Center for Digital Journalism. URL: #"justify">59.Third of consumers use social media for news. [Электронный ресурс] // WARC. URL: https://www.warc.com/LatestNews/News/Third_of_consumers_use_social_media_for_news.news? ID=38220 (дата обращения: 10.05.2017).

60.Vartanova E., Lukina M. New competencies for future journalists: Russian journalism education executives evaluate industrial demand // World of Media. Yearbook of Russian Media and Journalism Studies. Moscow, Moscow State University, 2014.

.Video will be top of mind for magazine editors in 2017. [Электронный ресурс] // Glossy. URL: #"justify">62.Vobič I. From one-man band to integrated newsroom // Journalism Studies, №2 (16), 2015. Pp. 175-190.

63.What is big data? [Электронный ресурс] // Forbes. URL: https://www.forbes.com/sites/lisaarthur/2013/08/15/what-is-big-data/#7621f91a5c85 (дата обращения: 10.05.2017).

64.Wirtz B.W. Media and Internet Management Wiesbaden. - Germany: Gabler Verlag, 2011.

.Witschge T., Nygren G. Journalistic work: A profession under pressure? // Journal of Media Business Studies, №1 (6), 2009. Pp. 37-59.

66.YouCam Makeup & Glamour Launch Digital NYFW Beauty Experience. [Электронный ресурс] // Business Wire. URL: http://www.businesswire.com/news/home/20160908005731/en/YouCam-Makeup-Glamour-Launch-Digital-NYFW-Beauty (дата обращения: 10.05.2017).