Создание гостиничного комплекса
Б И З Н Е С – П Л А Н
(СОЗДАНИЕ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА (
Москва 2000
С О Д Е Р Ж А Н И Е
1. ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА 4
1.1. Текущее состояние объекта 4
1.2. Цели проекта 4
1.3. Сильные и слабые стороны проекта 4
2. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА 5
2.1. Описание предоставляемых услуг 5
2.2. Анализ конкурентов 5
2.3. Клиенто-ориентированная политика бизнеса 10
3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН 11
3.1. Ценообразование 11
3.2. Продвижение услуг 12
4. ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА 13
5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН 14
5.1. Организационно-правовая форма реализации проекта 14
5.2. Структура управления 14
6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА 16
6.1. Необходимые капиталовложения, их динамика и структура 16
6.2. Анализ эффективности вложений 17
7. СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ 19
7.1. Основные факторы риска 19
7.2. Структура и анализ рисков и меры по их минимизации 20
7.2.1. Политические риски 20
7.2.2. Юридические риски 20
7.2.3. Технические риски 20
7.2.4. Производственные риски 21
7.2.5. Внутренний социально-психологический риск 21
7.2.6. Маркетинговые риски 22
7.2.7. Финансовые риски 23
ПРИЛОЖЕНИЯ 24
ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА
1 Текущее состояние объекта
Рассматривается 6-этажное здание (включая технические этажи), с
подвалом, состоящее из отдельных блоков, смонтированное за период 1982-85
годы. В настоящий момент здание около 9 лет находится в состоянии
консервации. Отделочные работы не выполнялись.
Общая стоимость объекта (произведенных работ) составляет 32 млн.
долларов США.
2 Цели проекта
Текущее состояние объекта диктует необходимость его развития в
кратчайшие сроки.
В связи с этим проект предлагает наиболее эффективное вложение средств
инвестора в оборудование существующего здания.
Создание гостиничного комплекса, а также культурно-развлекательного
центра, спортивного центра, будет удовлетворять потребности в данной нише
на соответствующем рынке товаров и услуг.
3 Сильные и слабые стороны проекта
Таблица 2.1.
Характеристика гостиничного комплекса
|Сильные стороны |Слабые стороны |
|1. Имеющийся объект |1. Земля |
|2. Расположение в зеленой зоне в |2. Относительная удаленность от |
|пределах кольца |центра г. Москвы |
|3. Возможность предоставления |3. Необходимость формирования |
|комплексного экскурсионного |управленческой команды |
|обслуживания | |
|5. Наличие коммуникаций | |
|6. Внешняя изолированность | |
|(автономность) | |
|7. Система безопасности | |
ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА
1 Описание предоставляемых услуг
Основные направления деятельности гостиничного комплекса на рынке
услуг:
предоставление одноместных и двухместных гостиничных номеров европейского
уровня (100 номеров) и стандартных номеров (60 номеров);
сдача в аренду подвальных помещений под складские хозяйства (4000 кв.м.);
сдача в аренду под офисы (2500 кв.м).
В комплексе будут оказываться все виды гостиничных услуг,
предполагаемых классом «4 звезды», а именно: ресторан, кафе, ночной клуб,
концертный зал, который может быть переоборудован для проведения
конференций и семинаров.
Также на территории комплекса предполагается работа спортивно-
оздоровительного центра, в котором будут оказываться следующие услуги:
тренажерный зал, сауна, солярий, спортивные залы, парикмахерская,
косметология, массаж.
2 Анализ конкурентов
В Москве существует порядка 170-200 гостиниц (включая ведомственные и
министерские). Из них было обследовано 62 гостиницы. В процессе
обследования из рассмотрения исключались наиболее престижные гостиницы
(примерно 12 гостиниц) и самые плохие («для беженцев»).
Приведенные в Приложении 1 таблицы 3.2, 3.3, 3.4 содержат сводную
информацию, полученную в ходе обследования гостиниц города Москвы.
Первые колонки таблицы содержат идентификационную информацию
(название, адрес и телефон справочной службы).
Значение переменной «Категория» напрямую определяется количеством
«звездочек».
Следующие поля характеризуют количество мест и номеров в
рассматриваемой гостинице. Эти данные могут сильно отличаться от данных,
приведенных в справочниках, поскольку учитывают только реально сдаваемые
места, отбрасывая сданные в долгосрочную аренду, под офисы, ремонтируемые
либо выделившиеся в отдельную, независимую гостиницу.
Колонка «Количество этажей» вновь характеризует количество сдаваемых
под номера этажей, принадлежащих данной гостинице, а не количество этажей в
здании, где расположена гостиница.
Следующие две колонки содержат информацию о количестве имеющихся в
гостинице номеров «Люкс» и «Полулюкс». Следует отметить, что от гостиницы к
гостинице понятие о номерах «Люкс» может кардинально меняться (содержание
этого понятия можно понять по разряду гостиницы и цене за номер).
Значение поля «Размещение» характеризует занятость гостиницы либо
возможность разместить группу жильцов. В случае значения данной переменной
1 она
дает информацию о количестве людей, которое в среднем в состоянии поселить
гостиница при условии неожиданного приезда группы туристов.
Следующие два поля «Мин» и «Макс» несут информацию о ценовом диапазоне
за снимаемые номера в случае.
Далее в таблице идут колонки, дающие точную информацию о ценах на
конкретные типы номеров:
Rus-4 – цена для россиян за место в четырехместном номере;
Rus-3 – цена для россиян за место в трехместном номере;
Rus-2 – цена для россиян за место в двухместном номере;
Rus-1 – цена для россиян за одноместный номер;
П/люкс – цена для россиян за номер полулюкс;
Люкс Rus – цена для россиян за номер люкс;
Ин.3 – цена для иностранцев (жителей дальнего зарубежья) за место в
трехместном номере;
Ин.2 – цена для иностранцев за место в двухместном номере;
Ин.1 – цена для иностранцев за одноместный номер;
Ин.п/люкс – цена для иностранцев за номер полулюкс;
Ин.люкс – цена для иностранцев за номер люкс.
Здесь все цены даны в долларах, рублевые цены переведены в доллары по
курсу на день получения информации для удобства сравнения.
Колонка “Офисы” может принимать три числовых значения:
0 – помещения по офисы не сдаются;
1 – только по договоренности с дирекцией;
2 – офисы сдаются всем.
Здесь значение «1» означает также, что офисы сдаются фирмам, которые
оказывали некоторые услуги гостинице либо организациями и дружественным
ведомствам сдаются в аренду.
Значение поля «Заказ». Данное поле характеризует срок, за который
необходимо предупредить гостиницу о прибытии группы жильцов. При
положительном значении данной переменной она дает количество дней,
необходимых для предварительного заказа номеров для группы туристов.
Остальные возможные значения переменной:
0 – «мест нет и не бывает»,
1 – «заблаговременно», то есть сотрудники гостиницы отказались
конкретизировать срок заказа,
2 – необходимо выслать письмо на имя директора, зам. директора
гостиницы либо чиновника из аппарата ведомства – хозяина для поселения
жильцов, не имеющих отношения к данному ведомству,
3 – гостиница ведомственная, «чужаков» не селят ни под каким
предлогом.
Поле «Ведомство» содержит информацию о ведомстве – хозяине гостиницы.
В случае неопределенной принадлежности ведомственной гостиницы в данной
колонке стоит пометка «служебная».
Следующие поля дают информацию о фирмах оплаты, принятых в гостинице.
Поля «Рубли наличные», «Валюта», «Кредитные карточки» принимают значения
«О» либо «V» – «не принимают» и «принимают» соответственно.
0 – не принимаются;
1 – в зависимости от организации;
2 – да.
Все гостиницы практикуют предоплату с приходом денег на счет до
прибытия клиентов.
В последующих колонках содержится информация об отделе размещения
гостиницы, ее директоре (если таковая имеется), а также примечания.
Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать: в исследовании
присутствуют гостиницы начиная от четырехзвездочных и кончая третьим
разрядом по российской классификации.
Число мест варьируется от 20 до 2475. Стандартная вместимость
гостиницы 400-700 мест.
Как правило, гостиницы расположены в многоэтажных корпусах, однако
существенная часть этих зданий сдана в долгосрочную аренду либо выделилась
в самостоятельные гостиницы.
Однако десятка гостиниц могут расположить у себя неожиданно прибывшую
группу из 20 человек (то есть около половины гостиниц, давших подобную
информацию).
Цена для россиян за место в двухместном номере колеблется от $2.9 до
$220 (в среднем – порядка $15) за одноместный номер – от $6 до $300.
Для иностранных граждан расценки, как правило, превышают цены для
россиян в полтора-два раза.
Примерно в одной трети гостиниц, помещения по офисы сдаются по
договоренности с дирекцией, всего в двух – сдаются всем по фиксированным
расценкам.
В одиннадцати гостиницах (ведомственных) при заселении чужих людей
возникают проблемы с чиновниками (всего ведомственных гостиниц, охваченных
исследованием, было 23), в семи служебных гостиницах «чужакам» вообще
нельзя было поселиться.
Как правило, для заселения группы жильцов администраторы хотят
уведомления за неделю.
Во всех (кроме Виллы Переделкино, где принимают к оплате исключительно
кредитные карточки) гостиницах принимаются наличные рубли, безналичные
рубли с условием прихода денег на счет к моменту заселения жильцов.
Валюта и кредитные карточки, как ожидалось, принимаются лишь в
нескольких, самых дорогих гостиницах (хотя во многих гостиницах имеются
пункты обмена валюты).
Офисный рынок Москвы в настоящее время по-прежнему характеризуется
значительным превышением спроса над предложением, большим дефицитом
качественных помещений и не поддающимся точному анализу ценообразованием.
Последнее, разумеется, относится ко вторичному рынку аренды, т.к. на
первичном офисном рынке все строго.
На вторичном рынке аренды основная доля предложений приходится на
помещения, расположенные в различных институтах и предприятиях. Однако
спрос в большей степени приходится на офисы в специализированных бизнес-
центрах и отреконструированных офисных зданиях несмотря на то, что
стоимость таких офисов колеблется в диапазоне 750-3200 $/кв.м общей площади
в год в зависимости от качества помещения и набора дополнительных услуг.
Большая часть фирм-застройщиков заключает с арендаторами долгосрочные
договоры аренды еще до начала строительства. Чаще всего арендаторами
являются крупные иностранные и международные компании.
Стоимость аренды в высококлассных офисных зданиях, обычно небольших по
площади (1-3 арендатора) – порядка 800-2000 $/кв.м в год. Однако это не
многим фирмам по карману, поэтому большинство фирм предпочитает размещаться
в свободных помещениях предприятий и организаций, а также в гостиницах и
квартирах. Стоимость аренды: 200-800 $/кв.м в год. Что касается
специализированных бизнес-центров, то в настоящее время в Москве достаточно
мало таких бизнес-центров, которые удовлетворяли бы всем параметрам
классности.
Недостатки бизнес-центров:
«Moscow Business Plaza» (гостиница «Славянская») – близость к вокзалу,
гостиничный интерьер, слишком высокие арендные ставки.
«Аура агентство» (гостиница «Аэростар») – неудобное, не престижное для
офисного комплекса подобного класса месте, далеко от центра.
«Мета –Дом» - российский сервис.
Однако из-за дефицита помещений такого класса практически все бизнес-
центры полностью заняты на много лет вперед.
В целом же на офисном рынке Москвы на величину арендной платы влияют
следующие факторы:
. расположение офиса,
. качество помещения,
. наличие телефонных линий,
. дополнительные услуги управляющей фирмы,
. срок арендного договора.
Аренда квартир может служить альтернативой поселения в гостиничный
комплекс.
В настоящее время минимальная арендная месячная плата для квартир
составляет $150 за однокомнатную квартиру, причем эта сумма соответствует
низкому качеству квартиры, то есть – «хрущевка», минимум или полное
отстутствие телефона и дальнее расстояние. Средняя цена по Москве для
однокомнатных квартир (за Садовым кольцом) составляет $250-300. Удаленым
районам Ленинского проспекта соответствует цена $350 за однокомнатную
квартиру (р-н «Теплого Стана» и тому подобное). В районе м. «Ленинский
проспект» стоимость соответствует $500-600 за однокомнатную квартиру,
причем качество весьма среднее.
В общем прослеживается соответствие между стоимостью жилья в районе и
стоимостью аренды квартиры, так как и на то, и на другое влияют практически
те же факторы.
3 Клиенто-ориентированная политика бизнеса
Основные принципы по созданию клиенто-ориентированной структуры:
многоуровневая система маркетинга;
укрепление передней линии работы с клиентом;
активизация персонала во взаимодействии с внешним климатом;
организация внутреннего маркетинга;
переход на стратегический уровень мышления и развития.
Клиенто-ориентированная политика создаваемого акционерного общества
предполагает многоуровневую сегментацию рынка. Приведем предварительную
структуризацию. Потенциальными потребителями услуг центра могут стать:
. зарубежные туристы (40%);
. отечественные бизнесмены (20%);
. посетители развлекательного комплекса (15%);
. посетители спортивно-оздоровительного комплекса (25%).
При этом по возрастным категориям можно произвести сегментацию
следующим образом:
- до 20 лет (2%);
- с 20 до 30 лет (30%);
- с 30 до 40 лет (32%);
- с 40 до 50 лет (26%);
- с 50 до 60 лет (7%);
- свыше 60 лет (3%).
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН
1 Ценообразование
Сформулируем три основные цели ценообразования, которые являются
наиболее важными для гостиничного комплекса:
. поддержание имиджа;
. получение max прибыли;
. стать лидером по качеству услуг (гостиничных, спортивно- оздоровительных).
Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество –
высокая цена.
Первоначально цена будет устанавливаться исходя из существующих на
сегодня цен на рынке гостиничных и спортивно-оздоровительных услуг.
В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается
установление цен на уровне не ниже среднерыночных и возможное повышение их
на основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данные виды
услуг, в т.ч. в зависимости от:
. присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов (в т.ч. низкого качества);
. возможной реакции потребителей на относительно небольшое либо большое изменение цен, связанное с изменением (либо без изменений) качества услуг.
Рекомендуется также рассмотреть вопрос о предоставлении скидок на
уровне 5-15% (что соответствует мировой практике).
2 Продвижение услуг
В условиях современного рынка России с ростом числа конкурирующих
организаций существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в
организации и продвижении услуг на рынке.
Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию
благоприятных для фирмы отношений с общественностью («паблик рилейшнз»), а
также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях
наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья
репутация не вызывает сомнений.
Исходя из вышеизложенного, сформулируем предложения по проведению
работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта
(отранжированных по значимости).
1. политика обслуживания, обучение персонала;
2. политика ценообразования (рассмотрено в разделе 3.1);
3. создание фирменных проспектов;
4. Public relations:
. определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг;
. объективность рекламы;
. стиль работы и поведения работников компании;
. благотворительность.
5. создание фирменного стиля.
Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально
необходимый объем действий, все же его реализация потребует значительных
затрат и времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те
мероприятия, которые наиболее необходимы, и начать с их реализации
(ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий).
ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
Приведем краткий перечень работ, необходимых для функционирования
объекта:
Таблица 4.1.
|Наименование статей |Примерная стоимость, |
| |тыс.руб. |
|1 |Сантехнические работы |317.02 |
|2 |Вентиляция |914.92 |
|3 |Изоляционные работы |62.32 |
|4 |Отделочные работы+двери |6’110.54 |
|5 |Облицовка естественным камнем |182.22 |
|6 |Общестроительные работы |1’800.66 |
|7 |Наружные сети: | |
| |водопровод |218.58 |
| |канализация |370.12 |
| |водосток |392.26 |
| |дренаж |648.26 |
| |водопонижение |63.26 |
|ИТОГО: |11’080.16 |
|8 |Вертикальная планировка |277.76 |
|9 |Дороги |985.78 |
|10 |Озеленение |958.80 |
|11 |Монтаж лифтов |240.00 |
|ВСЕГО: |13’542.50 |
Предварительно рекомендуется предусмотреть следующие восстановительные
работы:
. омоноличивание, утепление и герметизацию швов наружных панелей, а также заделку зазоров между колоннами и наружными панелями стен;
. омоноличивание узлов, сопряжение конструкций, очистку закладных деталей от коррозии и покрытие их антикоррозийным составом;
. восстановление поврежденных участков панелей;
. заделку цементным тестом имеющихся в колоннах трещин;
. восстановление поврежденных участков защитного слоя бетона плит перекрытий и колонн с предварительной очисткой арматуры от продуктов коррозии, места значительного повреждения плит забетонировать под опалубку;
. очистку поверхностей плит, балок и колонн от шелушащегося бетона вдоль коррозирующей арматуры;
. ремонт отдельных внутренних водостоков.
В процессе производства восстановительных работ вести наблюдения за
состоянием несущих конструкций здания, в случае необходимости принять
соответствующие меры.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
1 Организационно-правовая форма реализации проекта
Реализация проекта предполагается в форме акционерного общества с
участием иностранного капитала.
Первоначальный размер Уставного фонда Компании составит 18’000’000
(восемнадцать миллионов) долларов США. В процессе реализации проекта
уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли.
Размеры вкладов учредителей и соответствующее распределение акций в
образуемой Компании представлены в таблице 5.1. и рис. 5.1.
Таблица 5.1
Размер уставного фонда и распределение акций
|Показатели |Размер вклада, |Процент, % |
| |тыс.$US | |
|Уставный капитал всего, в т.ч. |18’000 |100,00 |
|- российские заимодатели |10’000 |55,56 |
|- инопартнер |8’000 |44,44 |
Альтернативой представленному организационному плану может служить
привлечение кредитных ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых для
финансирования оснащения построенного здания.
Юридические аспекты организации и функционирования возведенного
объекта определяются действующим законодательством Российской Федерации.
2 Структура управления
Цель данного раздела – разработка системы управления компанией,
направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.
Сформулируем требования к системе управления:
. адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;
. восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;
. способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;
. жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации системы отслеживания результатов данных решений;
. соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
. соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
. разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы.
На рисунке 5.1 приведена предварительная схема построения
организационной структуры, основанная на реализации необходимых функций.
Приведем краткие комментарии к схеме.
Совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного
общества и осуществляет общий контроль над деятельностью управляющей
компании.
Управляющая компания осуществляет оперативное руководство гостиничным
центром (на роль управляющей компании может претендовать фирма уже имеющая
опыт работы в данном бизнесе).
При развитии проекта конкретная схема построения бизнеса будет
уточняться совместно с инвестором.
ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА
Результаты расчетов приводятся в табличной форме и вынесены в
Приложение 2. Расчеты производились на период 10 лет в ежегодном разрезе.
Приведем краткие комментарии к расчету финансовых показателей.
1 Необходимые капиталовложения, их динамика и структура
Общие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн.$US,
вкладываются в течение первых двух лет и формируются за счет акционерного
капитала.
Распределение вложений по времени приведены на рис.6.1.
Заемные средства для реализации проекта в данном варианте не
привлекаются (альтернативный вариант – привлечение кредитных ресурсов в
размере 8 млн.$US по ставке 12% годовых).
2 Анализ эффективности вложений
1. Издержки производства (рис.6.2.):
эксплуатационные расходы ($18’000’000 в год);
амортизация здания начисляется исходя из начального срока эксплуатации (50
лет) – 2% годовых;
заработная плата персонала ($360’000 в 2001 год (1-й год эксплуатации) –
300 человек при среднемесячной заработной плате $100), в дальнейшем
планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10% ежегодно;
начисления на заработную плату ($139’000 в первый год эксплуатации) – 38,5%
от фонда заработной платы.
2. Структура поступлений (рис.6.3.):
плата за предоставляемые номера ($4’380’000 в год);
аренда офисов ($1’500’000 в год);
аренда складов ($400’000 в год);
дополнительные доходы за счет инициированных гостиничным комплексом видов
бизнеса (рестораны, бизнес-центр, сауны, кафе, бассейн…) – 30% дохода
гостиницы ($1’314’000 в год).
3. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент времени
Компания может отвечать по своим обязательствам.
4. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах
принят на уровне 8% в год):
результаты от реализации проекта (рис.6.4.);
аккумулированные результаты от реализации проекта (рис.6.5.);
Из последнего представленного графика видно, что срок начала возврата
средств – 2001 г. (второй год с начала реализации проекта) и срок
окупаемости 7 лет (с учетом дисконтирования – 9 лет).
Аккумулированная дисконтированная прибыль составляет $1’466’000.
СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ
1 Основные факторы риска
Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и
создающими реальную угрозу существованию компании, являются:
переход от государственного финансирования к совместному финансированию
объекта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации
проведения работ);
высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового
бизнеса);
рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими
организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши
за полгода - год.
2 Структура и анализ рисков и меры по их минимизации
1 Политические риски
Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского,
земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или
противодействием правительства и т.п.
Меры по снижению риска:
выработка внутренней налоговой политики;
формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-
промышленные группы);
активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;
придание учреждению статуса медицинского.
2 Юридические риски
Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными
документами, неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей
(например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков Подрядчиком.
Меры по снижению риска:
четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;
привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический
опыт в этой области;
выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юристов
и переводчиков.
3 Технические риски
Связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий
момент технического проекта.
Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе
технических систем.
Меры по снижению риска:
ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической
увязки оборудования и технических комплексов;
заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы
сроков;
страхование технических рисков.
4 Производственные риски
Связаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в эксплуатацию
новых технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых
услуг.
Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок.
Существенным риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного
персонала (по оказанию гостиничных услуг).
Меры по снижению рисков:
четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;
ускоренная разработка дизайн концепции, включая критерии качества;
разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на
всех этапах ее создания;
обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения
высококачественного оборудования;
подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).
5 Внутренний социально-психологический риск
При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие
социально-психологические риски:
социальная напряженность в коллективе;
дефицит, текучесть профессиональных кадров;
наличие деструктивной позиции.
Меры по снижению риска:
подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости –
обучение;
выработка механизма стимулирования работников, включая участие в
результатах работы Компании;
система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;
разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты
труда.
6 Маркетинговые риски
Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без
учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой
стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п.
Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-
техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании
эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический,
производственный, художественный и другой потенциал, что требует
соответствующей мировым стандартам маркетинговой программы и реализующей ее
службы.
Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы
маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач
низкая. В то время как для фирмы, ставящей целью отвоевать часть рынка у
конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть первоприоритетными.
Анализ конкурентов показывает, что конкурентная борьба будет жесткой,
конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно
осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и
ресурсы.
Меры по снижению риска:
создание сильной маркетинговой службы;
разработка маркетинговой стратегии;
разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики и подчинение
ей деятельности всех подразделений (например, путем разработки и
использования технологии управления по результатам);
разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий;
проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п.
7 Финансовые риски
Связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих в первую
очередь от рекламы, а также с привлечением инвестиций.
Рабочий вариант финансового плана (Приложение 1) предполагает, что
основные финансовые поступления обеспечиваются за счет использования
номеров. Снижение цены или загрузки номеров гостиничного комплекса приводит
к серьезным трудностям по реализации проекта.
Меры по снижению риска:
неотложное проведение исследований требований потребителей услуг;
разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на
всех этапах их создания;
обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и
приобретения высококачественного оборудования;
использование подхода диверсификации источников дохода, в первую очередь,
за счет связки «офис-номера»;
выход на фондовый рынок.
Другим важнейшим фактором финансового риска является необходимость
своевременного получения крупных инвестиций.
Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта:
насколько они задержатся, настолько задержится начало проекта.
Таким образом, инвестиции – это самый жесткий и жизненно важный
фактор.
Меры по снижению риска:
разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта;
разработка инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является
попадание в зону прибыльного функционирования;
проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов.
Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта:
проведение углубленной проблемной диагностики проекта;
проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов;
организация коллективной работы руководства верхнего и среднего уровня с
консультантами по выработке стратегии и конкретной программы мероприятий, в
первую очередь, связанных с маркетингом, рекламой и диверсификацией и
обеспечивающих:
. установление АО;
. высокую экономическую эффективность проекта;
. минимизацию риска;
. формирование и организационное оформление команд для реализации выработанных мероприятий;
. поиск стратегических зарубежных партнеров, имеющих опыт в создании подобных учреждений и способных оказать техническую и инвестиционную поддержку.
-----------------------
Управляющая компания
Совет директоров
Дирекция по производству
Финансовая дирекция
Служба маркетинга
Служба обеспечения
Отдел по работе с персоналом
Рис.5.1. Структура организации
[pic]
Рис.6.1.Необходимые капиталовложения
[pic]
Рис.6.2. Структура себестоимости услуг на 2001 год
Рис.6.5.Аккумулированный результат от реализации проекта
[pic]
Рис.6.4. Результат от реализации проекта
[pic]
Рис.6.3. Структура выручки от реализации проекта
[pic]