Учет и контроль прямых расходов организации

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты управления прямыми расходами предприятия с использованием финансовых методов

.1 Сущность и классификация затрат предприятия

.2 Прямые расходы предприятия

.3 Методы оптимизации прямых расходов предприятия

2. Анализ управления затратами предприятия и оценка их управления на примере НПП Гермет-Урал, г. Тольятти

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

.2 Анализ затрат предприятия

. Мероприятия по оптимизации уровня затрат и повышению эффективности их управления НПП Гермет-Урал

.1 Пути и методы оптимизации

.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. В современных условиях хозяйствования одним из центральных вопросов теории и практики управления предприятием является обеспечение устойчивых темпов роста в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В связи с этим первоочередной целью является создание условий, при которых эффективность деятельности предприятий будет повышаться, что послужит основой для их развития. Одним из наиболее значимых показателей, отражающих эффективность деятельности предприятий и оказывающих влияние на состояние и перспективы их развития, являются затраты на реализацию продукции.

При работе с финансами необходимо учитывать степень формирования и процессы использования денежных активов. Расходы являются объектом финансового контроля.

Расходы - это снижение экономической рентабельности, выгод или же уход средств, что неуклонно ведет к уменьшению или полному исчезновению капитала. При чем эта ситуация распространяется и на недвижимость. Если же средства были потрачены на приобретение активов, которые являются внеоборотными (вклады, благотворительность, активы для задатков, авансы), то в таком случае результатом этой деятельности не будут учтены в расходах.

Одним из вспомогательных приемов можно считать детализацию расходов по отдельным видам деятельности с помощью системы управленческого учета. Затраты группируются согласно их целенаправленности на затраты для приобретения сырья и запасных ресурсов производства (на подготовительном этапе) и на непосредственно возникающие в процессе производства. Также затраты могут идентифицироваться как управленческие и коммерческие.

Целью финансовых методов управления расходами является максимальное их уменьшение, а также максимальная экономия финансовых активов. Широко известен метод учета затрат, который зависит от фактической, плановой и нормативной себестоимости. Метод учета затрат по фактической себестоимости прямо пропорционально связан с фактическим количеством использованных ресурсов и их цены.

Для нормативного метода контроля затрат предметом исследования и конечным результатом анализа является перспективное планирование. В этих методах заключается расчет фактической себестоимости продукции. При вычислении затрат по плановой себестоимости за основу берутся затраты на выпуск единицы продукции и норм производства с обязательным учетом имеющихся резервов.

Себестоимость продукции (работ, услуг) является одним из важных обобщающих показателей деятельности фирмы (предприятия), отражающих эффективность использования ресурсов; результаты внедрения новой техники и прогрессивной технологии; совершенствование организации труда, реализации и управления.

Актуальность состоит в анализе системы прямых расходов на предприятии. Основной целью предприятия является удовлетворение общественных потребностей и получение максимальной прибыли, все другие задачи подчинены этой цели, поскольку прибыль служит основой и источником средств для дальнейшего роста экономических показателей предприятия.

Управление расходами - средство достижения предприятием высокого экономического результата и распространяется на все элементы управления.

В настоящее время наблюдается значительное увеличение величины затрат торгового предприятия. Кроме того, наблюдается и рост прочих расходов. Практически на каждом предприятии имеются резервы снижения затрат до оптимального уровня, что позволяет добиться роста экономической эффективности деятельности предприятий.

Цель исследования. Целью исследования является анализ прямых расходов предприятия и методы их оптимизации.

Задачи исследования:

. Изучить теоретические аспекты управления прямыми расходами и затратами предприятия с использованием финансовых методов.

. Провести анализ управления прямыми расходами предприятия на примере НПП Гермет-Урал.

. Предложить мероприятия по оптимизации уровня прямых затрат и повышению эффективности их управления НПП Гермет-Урал.

Объект и предмет исследования. Объект исследования - НПП Гермет-Урал.

Предмет исследования - процесс оптимизации прямых расходов предприятия.

Научная разработанность проблемы. Оценивая степень разработанности темы, необходимо отметить, что наиболее разработанными и широко представленными в литературе являются вопросы, посвященные процессу формирования себестоимости продукции, а также современным методам управления затратами на предприятии.

Источниковая база исследования. Источниковой базой исследования послужили первичные данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

Практическая значимость исследования. Практическая значимость исследования состоит в том, что все разработанные в рамках данной работы мероприятия по снижению себестоимости продукции являются экономически эффективными и могут быть реализованы на практике без привлечения крупных инвестиций.

В ходе исследования применялись следующие методы: анализ литературных источников и учебной литературы, экономический (управленческий) анализ; анализ и планирование затрат на предприятии.

Структура исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты управления прямыми расходами предприятия с использованием финансовых методов

 

.1 Сущность и классификация затрат предприятия

расходы затраты учет управление

Управление предприятием предполагает последовательное и адекватное ведение финансовой политики. Сопоставление уровня и динамики изменения расходов позволяет эффективно проводить управление, придерживаясь правовых норм и принципа добросовестной конкуренции.

Большое значение имеет анализ расходов, поскольку именно с его помощью можно регулировать управленческую структуру компании и механизм ценообразования.

Основой системы изучения расходов является классификация, использование которой позволяет группировать обособленные данные и представлять их в удобном для понимания виде.

Направления классификации расходов - определение цели исследования

Достичь задачи функционирования компании можно с помощью общего управления, осуществления финансовой деятельности, с помощью регулирования и контроля. На всех этапах актуальны разные показатели затрат, которые характеризуют достижения и проблемы компании [14, c. 41].

Функции исследования финансовых оттоков:

¾           на этапе общего управления - установление точности проводимой политики фирмы. В структуру последней включена эффективная рекламная деятельность, кадровая работа, определение рынков сбыта и др. Сопоставление расходов на разные цели является индикатором состояния компании, а также указывает на процесс принятия каких-либо решений;

¾           на этапе контроля и регулирования - иллюстрирование достижений или проблем фирмы перед учредителями, инвесторами и потенциальными спонсорами. Фирма, имеющая расходы, которые являются несоразмерными с уровнем доходов, с малой вероятностью будет успешной в процессе привлечения стороннего финансирования. Благодаря общей картине затрат можно создавать новую стратегию по функционированию или же осуществлять корректирование прежней фирмы со стороны владельцев;

¾           в процессе осуществления учёта и ведения финансовой деятельности - создание себестоимости продукции, а также ведение требуемой отчётности. Благодаря точно составленной калькуляции (определение себестоимости) товар получает конкурентоспособным, а также исключает формирование «бросовых» цен. При четком и точном оформлении бухгалтерских документов можно избежать проблем в процессе проведения проверок контролирующими органами.

Элементы расходов на этапе общего управления

По той причине, что задача учёта затрат - это выявление преимущественных путей по развитию и оценке нынешнего состояния, выделяют классификационные группы. Отличаются они признаками, связанными с их появлением или же регулированием. Группы делятся: [19, c. 1].

. По периоду своего действия - постоянные, переменные, смешанные.

Существуют постоянные затраты в период работы компании в долгосрочной перспективе. Они не находятся в зависимости от того, какой объем у выпускаемой продукции. Например: оплата отопления, электроэнергии, аренды, амортизации (кроме амортизации в зависимости от размера выпускаемой продукции), оплата труда у административного персонала.

Связаны переменные затраты с объёмом выпускаемой продукции -оплата труда рабочих, расходных материалов, сырья. В них входят: постоянная и переменная составляющие. Так, например, в производственных помещениях потребление электроэнергии можно отнести к смешанным затратам. Доля оплаты тратится во время освещения, во время эксплуатации рабочего оборудования.

. По наличию зависимости от управленческого решения - релевантные и нерелевантные.

Релевантные затраты зависят непосредственно от решения, принимаемого руководством, нерелевантные, наоборот, не зависят.

Например: выбор между применением для перевозки груза собственного автомобиля и наймом стороннего перевозчика. Расходы на осуществление содержания автомобиля для компании неизменны, тогда как стоимость найма различна во время выбора различных перевозчиков. В итоге применение собственного транспорта - это нерелевантные затраты, а привлечение иной компании - релевантные.

. Альтернативные и безальтернативные (т.е. безвозвратные).

Альтернативные затраты - потери, появляющиеся во время выбора одного решения задачи и при отказе от иного, альтернативного решения. Характеризуется разница между расходами для 2-х альтернативных путей значением дифференциальных затрат. Относятся безвозвратные потери к времени, которое уже прошло - на них нельзя оказать никакого влияния (потери на формирование компании, оплата у оборудования начальной стоимости).

. Отдельные виды расходов - маржинальные, операционные, административные.

Маржинальные расходы - затраты на все в партии единицы продукции. Применение маржинальных расходов отображает, насколько дороже будет или же дешевле все последующие единицы товара.

Административными затратами отображаются любые финансовые оттоки, которые не связанны с процессом выпуска продукции - оплата командировок, содержание управленческого аппарата, оплата судебных издержек и пр. Операционными затратами характеризуются повседневные потери компании. Зачастую в операционную деятельность входят и административные расходы.

Затраты, необходимые для общего анализа деятельности компании, разделяются на: контролируемые, неконтролируемые [18, c. 23].

Изменить контролируемые расходы можно с помощью смены политики компании или воздействия на них иным методом (оказать правовую или финансовую помощь).

Но на неконтролируемые расходы нельзя оказать влияние.

Классификация для бухгалтерской деятельности и финансового учёта - основа для составления ведения отчётности и калькуляции. Характеризуются виды расходов совершенно иными параметрами, чем в предыдущих случаях.

. По воздействию на производимый продукт - непрямые (косвенные) и прямые.

Прямые затраты непосредственно связаны с выпуском продукции (труда рабочего персонала, оплата сырья, амортизация). Непосредственно непрямые затраты с производством не зависят друг от друга, но всё время сопутствуют ему (оплата отопления и освещения, аренда зданий). Косвенные и прямые расходы могут включать статьи затрат одинаковые с управленческой классификацией.

. По способу выявления - затраты периода или затраты на продукцию.

Производство товара включает в себя расход на продукцию. Проводятся расходы периода за определенный промежуток времени и с выпуском продукции они не связаны.

. По конкретным элементам затрат.

А именно: целевые затраты на осуществление оплаты труда, материальные расходы, амортизацию, соцстрах.

. По связи с выпускаемым продуктом - основные, накладные.

Основные расходы - относятся к технологическому процессу. А накладные - к осуществлению управленческой функции и обслуживанию производственной линии.

. По использованию в расчёте себестоимости [23, c. 6].

В составлении калькуляции применяются все затраты, связанные косвенно или прямо с процессом производства товара. Операционные, административные расходы, траты на реализацию не применяются в расчете себестоимости. Компенсироваться они должны прибылью, которая закладывается в продукцию.

Часть групп классификации похожи по содержанию между собой. Необходимость существования данных групп заключается именно в противопоставлениях, позволяющих сравнивать затраты по различным направлениям деятельности.

Получается, что благодаря всестороннему анализу можно принимать объективные управленческие решения, а также вести корректную экономическую и бухгалтерскую политику компании.

 

.2 Прямые расходы предприятия

Прямые затраты в бухгалтерском учете - это те расходы организации, которые непосредственно связаны с производством продукции, выполнением работ или оказанием услуг. Они считаются прямыми в силу особенностей технологии и организации процесса производства.

В налоговом учете перечень прямых расходов организация тоже устанавливает самостоятельно с учетом правил Налогового кодекса.

Прямые и косвенные расходы выделяют те организации, которые применяют метод начисления по налогу на прибыль (п. 1 ст. 318 НК РФ).

При этом если косвенные расходы организация полностью учитывает в расходах по налогу на прибыль по мере их признания, то прямые расходы необходимо распределять между реализованной и нереализованной продукцией (в т.ч. остатками НЗП) в порядке, предусмотренном НК и учетной политикой организации (п. 2 ст. 318, ст. 319 НК РФ).

Прямые расходы по налогу на прибыль: перечень

Прямые расходы на производство продукции - это часть расходов, связанных с производством и реализацией. НК дает организации возможность установить перечень прямых расходов самостоятельно. Необходимо лишь закрепить его в своей учетной политике для целей налогообложения.

Под прямыми расходами на производство продукции понимаются, в частности:

материальные затраты (пп. 1 и пп. 4 п. 1 ст. 254 НК РФ );

расходы на оплату труда работников, которые заняты в процессе производства товаров, выполнения работы, оказания услуг, а также взносы во внебюджетные фонды с указанных расходов;

суммы начисленной амортизации по основным средствам, которые используются при производстве товаров, работ, услуг.

Расходы, связанные с производством и реализацией (ст. 253 НК РФ), которые не отнесены организацией к прямым, считаются косвенными расходами и учитываются в расходах по налогу на прибыль ежемесячно по мере их осуществления.

 

.3 Методы оптимизации прямых расходов предприятия

Учет затрат производства и калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг) занимает ведущее место в управлении предприятия. На организацию учета затрат оказывают влияние виды деятельности, характер производства и вырабатываемой продукции, структура управления и размеры предприятия. Данный вопрос нельзя оставить без внимания, так как от него напрямую зависит доходность предприятия, его рентабельность, а это и есть результаты всей предпринимательской деятельности.

Учёт затрат на любом предприятии, независимо от его вида деятельности, размера и формы собственности, организуется в соответствии с определенными принципами, которые конкретизируются на отдельных предприятиях с учетом специфики деятельности отрасли и особенностей производства [11, с. 39].

При большом разнообразии производства должны соблюдаться общие принципы организации учета затрат:

неизменность принятой методологии учета затрат на производство и калькуляции себестоимости продукции в течение года;

полнота отражения в учете всех хозяйственных операций;

правильность отнесение затрат и включение их в себестоимость того периода к которому они относятся, независимо от времени их оплаты;

соотношение затрат и расходов;

разграничение в учете текущих затрат на производство и вложений во вне-оборотные активы.

При разработке и внедрении в деятельность предприятия системы учёта затрат особое внимание стоит уделять эффективному управлению запасами, поскольку запасы требуют отвлечения большого количества ресурсов компании. Затраты предприятия, которые связаны с запасами принято разделять на 3 группы: затраты на хранение, затраты на заказ запасов и убытки от нехватки запасов.

При получении заказа, предприятие должно быть оснащено достаточным уровнем запасов материалов для изготовления данного заказа. Если минимальный запас на предприятии достигнут в момент получения заказа новой партии, то он достигает максимального уровня, что даёт максимальную прибыль и минимальные затраты. Поэтому вопрос управления запасами на предприятии актуален, поскольку постоянная нехватка запасов для изготовления заказа или переизбыток запасов, ведут к росту затрат предприятия.

Очень часто предприятия, у которых процесс эффективного управления запасами налажен и нормально функционирует, предпринимают дополнительные меры для его повышения [40, c. 34].

В число таких мер входят:

) выработка стратегии: ключевым моментом в данном процессе является разработка системы оценочных показателей, которая должна отражать необходимый компромисс между желаемым уровнем производственной и коммерческой деятельностью предприятия и целесообразным уровнем запасов;

) интеграция информационных потоков: современные технические возможности - глобальные компьютерные сети, системы электронного обмена данными, спутниковая связь - существенно облегчают информационный обмен, циркулирующей внутри компании и между партнерами по каналу распределения, что позволяет значительно повысить эффективность использования запасов;

) применение экспертных систем: работа таких систем строится на использовании компьютеризированной базы данных для обмена накопленным опытом управления запасами в рамках предприятия в целях выбора оптимальной стратегии управления запасами применительно к каждой группе продуктов/рынков.

В настоящее время среди методов управления запасами особую популярность набирают методы логистического управления. Одно из преимуществ данного метода заключается в оптимизации финансовых, информационных и материальных потоков на предприятии. Все эти потоки производятся не отдельно друг от друга, а в комплексе.

К основным логистическим методам управления запасами относятся методы «ориентированные на предложение» и «ориентированные на спрос».

Среди методов, ориентированных на предложение - поставки «точно в срок» и планирование потребностей. Обе группы предназначены для координации поступления запасов в точном соответствии с запланированными потребностями.

Особенно популярна стратегия «точно в срок», разработанная в Японии в 1950-х годах. Японская концепция базируется на практически полном отказе от страховых запасов. Более того, управляющие намеренно дают работникам возможность полностью испытать на себе последствия простоев. В результате весь персонал постоянно занят выявлением причин сбоев в производстве и поиском путей повышения надежности и запаса прочности системы управления.

Механизмом организации непрерывного производственного потока, способного к гибкой перестройке и протекающего практически без страховых запасов, является система kanban [30, c. 14].

По системе kanban производитель не имеет законченного плана, он не привязан жестким планом, а конкретным заказом цеха-потребителя и оптимизирует свою работу в пределах этого заказа. В результате производство находится в состоянии системной настройки под изменение рыночной конъюнктуры. Работа по этой системе ведет к резкому сокращению заделов, сведению к минимуму объема товарно-материальных ценностей в запасах и фактически к исчезновению незавершенного производства.

Данная система обеспечивает:

) возможность практически немедленного удовлетворения запросов потребителей;

) снижение себестоимости за счет ликвидации лишних запасов и рабочей силы;

) ускорение оборачиваемости капитала;

) повышение эффективности работы фирмы в целом.

Методы, ориентированные на спрос, лучше всего подходят к условиям независимого спроса. На практике используют четыре разновидности этого метода: пополнение запасов в соответствии с точкой заказа, быстрое реагирование, непрерывное пополнение запасов и автоматическое пополнение запасов. Эти методы, по сути, сходны между собой и нацелены на оперативное пополнение запасов в соответствии со статистикой продаж.

Самые передовые логистические организации мира непрерывно совершенствуют стратегии управления в реальном времени, чтобы приспособиться к «независимой» природе потребительского спроса.

Высокая степень интегрированности всей логистической цепочки достигается на двух уровнях:

) внутренняя интеграция: необходимо интегрировать в единую систему все функциональные звенья предприятия;

) внешняя интеграция: вовлечение в данную систему своих поставщиков и потребителей.

Итак, эффективность логистической системы определяется: минимальным объемом запасов, а также быстрой реакцией, минимальной неопределенностью, укрупнением грузоперевозок, качеством, поддержкой жизненного цикла продукта. Интеграция логистики имеет фундаментальное значение для успеха предприятия, поскольку логистические возможности могут стать частью важнейшего процесса создания его конкурентоспособности. Руководство предприятия вправе выбирать какими методами вести учёт запасов и вообще учёт затрат на предприятии, как правило, предприятия, которые имеют наибольший инструментарий методов, являются более успешными, поскольку наличие более полной информации позволяет обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями, оптимизировать издержки и вывести предприятие на новый уровень развития.

2. Анализ управления затратами предприятия и оценка их управления на примере НПП Гермет-Урал, г. Тольятти

 

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания работает на рынке современных уплотнительных материалов более 15 лет. На нашем предприятии действует интегрированная система менеджмента по стандартам ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001.

Обладая обширными базами данных и собственным опытом по применению уплотнительных материалов для оборудования предприятий разных отраслей промышленности, мы предлагаем нашим заказчикам только действительно работоспособные и отработанные на практике решения исходя из конкретных условий эксплуатации.

Для анализа финансового состояния НПП Гермет-Урал обратимся к бухгалтерской отчетности организации, представленной в Приложениях. Представим в таблице ниже агрегированный бухгалтерский баланс НПП Гермет-Урал.

Таблица 1 - Агрегированный бухгалтерский баланс ООО за 2014 - 2016 годы (тыс. руб.)

Наименования позиций	Отчетные даты
		31.12.2014	31.12.2015	31.12.2016
АКТИВ
Внеоборотные (постоянные) активы
- нематериальные активы		0	0	0
- основные средства		832	642	1004
- незавершенные капитальные вложения		1	1	0
- долгосрочные финансовые вложения		0	0	0
- прочие внеоборотные активы		0	0	0
=== Итого внеоборотные активы		833	643	1004
Оборотные (текущие) активы:
- незавершенное производство		0	0	0
- авансы поставщикам		0	0	0
- производственные запасы и МБП		0	15	182
- готовая продукция и товары		4121	243	0
- дебиторская задолженность		46	1422	0
- денежные средства		1578	3045	9002
- прочие оборотные активы		24733	16979	31880
=== Итого оборотные активы		30478	21704	41064
ИТОГО АКТИВОВ		31311	22347	42068
ПАССИВ
Собственные средства:
- уставный капитал		10	10	10
- накопленный капитал		9545	18801	36567
=== Итого собственные средства		9555	18811	36577
Заемные средства:
- долгосрочные обязательства		0	0	0
- краткосрочные обязательства:
- - краткосрочные кредиты		3787	786	0
- - кредиторская задолженность		16419	58	0
- - авансы покупателей		0	0	0
- - расчеты с бюджетом		840	359	0
- - расчеты с персоналом		0	949	0
- - прочие текущие пассивы		710	1384	5490
= Итого текущие пассивы		21756	3536	5490
=== Итого заемные средства		21756	3536	5490
ИТОГО ПАССИВОВ		31311	22347	42068

Как следует из данных выше, за трехлетний период в организации наблюдается увеличение активов в стоимостном выражении - с 31311 тыс. руб. в 2014 году до 21704 тыс. руб. в 2015 году. Однако следует отметить, что структура активов остается стабильной - примерно в соотношении 25-30% внеоборотные активы и 70-75% оборотные активы, что позволяет предположить высокую активность организации. В 2016 году внеоборотные активы составляют менее 10% от суммы всех активов организации.

Обратимся теперь к динамике и структуре пассивов организации.

Как следует из данных, для ООО характерно и увеличение числа пассивов. Отметим положительную тенденцию развития организации - если в 2014 году большую часть пассивов организации составляли заемные средства, то в 2015 году организации практически полностью выплатила заемные средства и теперь соотношение таково - 3536 тыс. руб. заемных средств и 18811 тыс. руб. собственных средств. Следовательно, отмеченная при анализе структуры активов организации высокая активность деятелньости организации достаточно эффективна. В 2016 году наблюдается почти двукратное увеличение суммы пассивов, при этом примерно 8% из них - привлеченные средства, а большая часть - собственные средства.

Изменение статей баланса, а также структурное соотношение статей баланса представлены в Приложении 3.

Произведем расчет показателей финансовой устойчивости.

Таблица 2 - Показатели финансовой устойчивости ООО

Наименования позиций	Норматив	Отчетные даты
			31.12.2014	31.12.2015	31.12.2016
1. ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОЙ НЕЗАВИСИМОСТИ
Коэффициент автономии (1) (Собственный капитал/Всего пассивов)	0,55 и более (оптимальное 0,65-0,8).		0,305	0,842	0,869
Достаточный уровень Собственных средств в Валюте баланса	-		0,027	0,029	0,028
Коэффициент автономии (2):  (Собственные средства/Заемные средства)	Не ниже 1		0,439	5,320	6,662
Коэффициент финансового левериджа - достаточная величина соотношения Собственных и Заемных средств	-		0,027	0,030	0,029
Коэффициент маневренности (ЧОК/Собственный капитал)	0,05 и более		0,913	0,966	0,973
Доля собственных источников финансирования оборотных активов (ЧОК/Текущие активы)	0,1 и более		0,286	0,837	0,866
Коэффициент иммобилизации (Внеоборотные активы/Оборотные активы)			0,027	0,030	0,024
2. ПОКАЗАТЕЛИ САМОФИНАНСИРОВАНИЯ
Коэффициент обеспеченности долгосрочных активов собственными средствами  (Собственные средства +Долгосрочные обязательства)/Внеоборотные активы	Не ниже 1		11,471	29,255	36,431
Коэффициент самофинансирования (Прирост накопленного капитала/Чистая прибыль)	-		108%	2331%	399%
Коэффициент мобилизации инвестированного капитала (Прирост ЧОК/Прирост инвестированного капитала)	-		93%	102%	98%
Коэффициент мобилизации накопленного капитала (Прирост ЧОК/Прирост накопленного капитала)	-		93%	102%	98%
3. ХАРАКТЕРИСТИКА УСЛОВИЙ РАСЧЕТА КОМПАНИИ
С ПОСТАВЩИКАМИ И ПОКУПАТЕЛЯМИ
3.1. Абсолютные значения
Дебиторская задолженность	тыс.руб.		46	1422	-
Кредиторская задолженность	тыс.руб.		16419	58	-
Авансы покупателей	тыс.руб.		0	0	-
Авансы поставщикам	тыс.руб.		0	0	-
3.2 Периоды оборота
Дебиторская задолженность	дни		5,5	655,7	12,5
Кредиторская задолженность	дни	2787,5	0,8
Авансы покупателей	дни		0,0	0,0	-
Авансы поставщикам	дни		0,0	0,0	-
3.3. Соотношения
Дебиторская задолженность/Кредиторская задолженность	-		0,0	24,5	-
Авансы покупателей/Авансы поставщикам	-		-	-	-
Доля дебиторской задолженности в выручке от реализации	-		0%	353%	-
Доля авансов покупателей в выручке от реализации	-		0%	0%	-
Доля кредиторской задолженности в текущих затратах	-		85%	5%	-
Доля авансов поставщикам в текущих затратах	-		0%	0%	-
4. ПОКАЗАТЕЛЬ ВЕРОЯТНОСТИ БАНКРОТСТВА
Показатель Альтмана Z Z = 1,3 Х1 + 1,4 Х2 + 3,3 Х3 + 0,6 Х4 +1,0Х5, где Х1 - оборотный капитал/сумма активов; Х2 - нераспределенная прибыль/сумма активов; Х3 - операционная прибыль/сумма активов; Х4 - рыночная стоимость акций/задолженность;Х5 - выручка/сумма активов.	1,80 и менее - очень высокая От 1,81 до 2,7 - высокая От 2.71 до 2,9 - возможная 3,0 и выше - маловероятная		3,51	2,27	3,39
Степень мобилизации активов			1,17	1,17	1,17
Рентабельность активов			1,00	-0,10	0,51
Уровень самофинансирования			0,43	1,18	1,22
Оборачиваемость активов			0,92	0,02	0,49

Проанализируем полученные результаты.

Как следует из расчета, коэффициент автономии (был рассчитан двумя способами) показывает, что в 2014 годах показание не соответствует нормативному значению, в 2015 году данный показатель намного выше нормативного значения. Это следствие того, что в 2014 году организация для развития и расширения привлекала значительные заемные средства, которые успешно погасила. Соответственно этому характеризуются и связанные показатели - достаточный уровень собственных средств в валюте баланса и коэффициент финансового левериджа.При этом положительно то, чтокоэффициент маневренности в течение трехлетнего периода находится в нормативных пределах. В 2016 году коэффициент автономии - рассчитанный как первым, так и вторым способами - значительно выше нормативного значения, следовательно, можно говорить о некотором запасе прочности данного показателя.

Рассматривая показатели самофинансирования, отметим, что все они находятся в нормативных пределах в 2014 - 2016 годах, что подтверждает обозначенную тенденцию - активное и эффективное развитие организации.

Однако необходимо отметить и тревожную тенденцию - увеличение периодов оборота дебиторской и кредиторской задолженности, в 2015 году их соотношение равно 24,5, что также негативно, в то же время доля дебиторской задолженности в выручке организации составляет 353%. Это свидетельствует о том, что организации необходимо оптимизировать систему управления кредиторской и дебиторской задолженностью. Данная сфера управления неэффективна. В 2016 году данная тенденция не наблюдается, однако необходимо поставить вопрос о том, что в организации отсутствует эффективная система управления дебиторской и кредиторской задолженностью.

Нами был рассчитан показатель Альтмана Z, который позволяет прогнозировать вероятность банкротства организации. При этом необходимо обратить внимание, что, согласно его значениям в 2014 году банкротство организации было маловероятно, в 2015 году вероятность этого высокая. В то же время можно объяснить подобные значения тем, что именно в 2015 году организация произвела значительные расчеты по привлеченным заемным средствам, и это не могло не повлиять на данный показатель. Следовательно, необходимо отслеживать это значение в 2016 и 2014 годах. В 2016 году данный показатель расценивается как «малая вероятность банкротства», однако, необходимо держать его значение на контроле.

Степень мобилизации активов стабильна, в то же время в 2015 году происходит снижение их рентабельности. Эту тенденцию также можно объяснить необходимостью погашения займов. Данная тенденция наблюдается и в 2016 году.

В качестве позитивной тенденции необходимо назвать увеличение самофинансирования активов, в то же время наличествует и негативная тенденция - снижение оборачиваемости активности, однако в 2016 году наблюдается некоторое повышение данного показателя.

Таким образом, на основе проведенного анализа необходимо отметить, что НПП Гермет-Урал вполне финансово устойчиво, активно развивается, причем данное развитие было начато с использованием привлеченных средств, следовательно, дальнейшее развитие будет зависеть от того, насколько эффективна - прибыльна и рентабельна - будет деятельность ООО, как будет использоваться получаемая прибыль.

 

.2 Анализ затрат предприятия

Первоначальным этапов анализа затрат организации является изучение соотношения выручки организации, себестоимости и валовой прибыли, а также их структуры в валюте баланса. представим данные ниже.

Таблица 3 - Исходные данные для анализа прибыли от реализации продукции и услуг НПП Гермет-Урал за 2014-2016 гг. (тыс. руб.) (согласно отчету о прибылях и убытках организации)

Показатель	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	Сумма, млн. руб.	Структура, %	Сумма, млн. руб.	Структура, %	Сумма, млн. руб.	Структура, %
Выручка от реализации продукции, работ, услуг за вычетом НДС, акцизного налога и других	36137	100	36540	100	56 984	100
Себестоимость реализованных услуг	14180	39,24	5056	13.84	447	78,44
Валовая прибыль, в том числе:	21957	60,76	31484	86,16	56 537	21,56
Прибыль (убыток) от продаж	10962	30,33	10301	28,19	16835	29,54
Прибыль (убыток) до налогообложения	10466	28,96	9525	26,07	15429	27,08
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	8859	24,52	9256	25,33	13708	24,06

Отразим полученные результаты наглядно в диаграмме ниже.

Рисунок 1 - Динамика основных финансовых результатов ООО за 2014- 2016 гг., тыс. руб.

Как следует из диаграммы выше, за трехлетний период выручка ООО возросла, причем с 2014 по 2015 год рост значителен, с 2015 по 2016 год - минимален. Себестоимость в 2015 году возросла, однако это связано с увеличением оборота организации, валовая же прибыль возрастает за трехлетний период регулярно. В 2016 году наблюдается одновременный рост выручки, снижение себестоимости и, как следствие, рост прибыли. Положительная тенденция - рост чистой прибыли в каждом последующем отчетном периоде.

Рассматривая представленные выше в сопоставлении данные, отметим, что за трехлетний период в НПП Гермет-Урал наблюдается положительная тенденция - соотношение себестоимости и валовой прибыли в структуре выручки неизменно меняется в направлении сокращения себестоимости и роста валовой прибыли. Это свидетельствует о том, что в организации совершенствуется управление процессом оказания услуг, сокращаются потери и эффективно действует экономия.

Для затрат организации имеет несомненное значение, какова структура выручки. Представим в диаграмме ниже.

Рисунок 2 - Структура выручки ООО за 2016 год

Представим в таблице ниже сопоставление плановых и фактических продаж.

Таким образом, наблюдается рост производительности труда, за счет чего происходит перевыполнение плана, при этом также отметим сезонность продаж. Для наглядности представим ниже графики продаж за 2014 - 2015 годы (за эти годы есть полные планы и отчеты о продажах по рассматриваемым секциям).

Таблица 4 - Сопоставление плановых и фактических продаж НПП Гермет-Урал по двум основным секциям за 2014 - 2015 годы

	По месяцам	Секция № 1 "			Секция № 2
	Период	Сумма продажи в руб.	план	выполнение	Сумма продажи в руб.	план	выполнение
2009	Октябрь	2 251 733,70
2014	Январь	2 306 488,00	-	-	2 158 106,10	-	-
	Февраль	1 654 907,00	-	-	1 673 347,00	-	-
	Март	1 946 114,90	-	-	1 895 021,00	-	-
	Апрель	2 074 341,20	-	-	2 404 460,20	-	-
	Май	2 155 080,10	-	-	2 181 394,50	-	-
	Июнь	2 285 183,50	-	-	1 754 725,20	-	-
	Июль	1 576 755,50	-	-	1 913 389,00	-	-
	Август	1 914 758,90	1 975 000,00	-60 241,10	2 379 692,70	3 100 000,00	-720 307,30
	Сентябрь	2 759 786,70	2 800 000,00	-40 213,30	3 085 921,40	3 400 000,00	-314 078,60
	Октябрь	3 123 766,30	3 000 000,00	123 766,30	3 963 962,30	3 500 000,00	463 962,30
	Ноябрь	3 102 586,40	2 700 000,00	402 586,40	3 356 545,70	3 350 000,00	6 545,70
	Декабрь	3 635 315,20	2 850 000,00	785 315,20	4 134 823,60	3 300 000,00	834 823,60
2015	Январь	2 824 256,00	2 650 000,00	174 256,00	3 140 655,50	3 150 000,00	-9 344,50
	Февраль	2 331 387,20	2 100 000,00	231 387,20	2 201 954,70	2 100 000,00	101 954,70
	Март	2 923 284,60	3 200 000,00	-276 715,40	3 394 443,20	3 700 000,00	-305 556,80
	Апрель	3 390 612,20	3 200 000,00	190 612,20	3 677 453,60	3 700 000,00	-22 546,40
	Май	3 278 550,50	2 950 000,00	328 550,50	3 782 279,10	3 200 000,00	582 279,10
	Июнь	2 606 299,62	2 900 000,00	-293 700,38	3 453 358,40	3 150 000,00	303 358,40
	Июль	2 557 020,35	2 557 020,35	0,00	2 414 783,70	2 414 783,70	0,00
	Август	2 571 104,70	2 600 000,00	-28 895,30	3 401 540,80	3 200 000,00	201 540,80
	Сентябрь	4 487 442,00	3 700 000,00	787 442,00	4 962 585,25	4 500 000,00	462 585,25
	Октябрь	3 544 978,20	3 900 000,00	-355 021,80	4 327 850,10	4 400 000,00	-72 149,90
	Ноябрь	4 174 364,90	3 900 000,00	274 364,90	4 465 876,70	4 400 000,00	65 876,70
	Декабрь	4 627 248,75	4 300 000,00	327 248,75	5 385 638,10	4 700 000,00	685 638,10

Рисунок 3 - Графики продаж секции № 1 *

*Ряд 1 - фактические продажи (на графике отмечен синим цветом

Ряд 2 - плановые продажи (на графике отмечен красным цветом)

Как следует из представленных данных, плановые продажи секции 1 на протяжении 2014 и 20012 годов выполнялись.

Представим теперь аналогичные данные по секции 2.

Рисунок 4 - Графики продаж секции № 2 *

*Ряд 1 - фактические продажи (на графике отмечен синим цветом

Ряд 2 - плановые продажи (на графике отмечен красным цветом)

Как следует из представленных выше графиков, в секции 2 план не всегда выполняется.

Для анализа сезонности необходимо соотнести месяца года и те плановые значения, которые были поставлены.

Таблица 5 - Сезонность при планировании продаж (для анализа возьмем 2016 год, так как данные за него «план-факт» представлены по каждому месяцу)

Секция 1		Месяц	Секция 2
Фактический показатель	Плановый показатель		Плановый показатель	Фактический показатель
2 824 256,00	2 650 000,00	3 140 655,50	3 150 000,00
2 331 387,20	2 100 000,00	Февраль	2 201 954,70	2 100 000,00
2 923 284,60	3 200 000,00	Март	3 394 443,20	3 700 000,00
3 390 612,20	3 200 000,00	Апрель	3 677 453,60	3 700 000,00
3 278 550,50	2 950 000,00	Май	3 782 279,10	3 200 000,00
2 606 299,62	2 900 000,00	Июнь	3 453 358,40	3 150 000,00
2 557 020,35	2 557 020,35	Июль	2 414 783,70	2 414 783,70
2 571 104,70	2 600 000,00	Август	3 401 540,80	3 200 000,00
4 487 442,00	3 700 000,00	Сентябрь	4 962 585,25	4 500 000,00
3 544 978,20	3 900 000,00	Октябрь	4 327 850,10	4 400 000,00
4 174 364,90	3 900 000,00	Ноябрь	4 465 876,70	4 400 000,00
4 627 248,75	4 300 000,00	Декабрь	5 385 638,10	4 700 000,00

Для того чтобы оценить фактор сезонности в формировании выручки и, следовательно, прибыли НПП Гермет-Урал, сопоставим данные в диаграмме ниже по каждой из секций, так как это позволит уточнить, существует ли влияние географического расположения точек продаж.

Плановые продажи секции № 1 за 2015 год (помесячно)

Фактические продажи секции № 1 за 2015 год (помесячно)

Плановые продажи секции № 2 за 2015 год (помесячно)

Фактические продажи секции № 2 за 2015 год (помесячно)

Рисунок 5 - График сезонности планирования и фактического выполнения плана продаж НПП Гермет-Урал за 2015 год

Как следует из представленных выше графиков, на формирование прибыли НПП Гермет-Урал значительно влияют сезонность продаж и географическое расположение каждой точки продаж.

В 2016 году была открыта еще одна точка продаж - секция № 3, отметим, что 1000000 руб. - стоимость аренды помещения.

Таблица 6 - Продажи в 2016 году

Месяц	Секция № 1	Секция № 2	Секция № 3 ТК	Итог
Январь 2016 г.	3 363 052,50	3 262 642,15	-	6 625 694,65
Февраль 2016 г.	2 882 688,60	2 779 072,50	-	5 661 761,10
Март 2016 г.	2 765 767,30	3 104 862,50	-	5 870 629,80
Апрель 2016 г.	3 453 001,40	4 302 216,10	796 329,00	8 551 546,50
Май 2016 г.	3 828 070,40	3 404 484,10	2 873 039,70	10 105 594,20
Июнь 2016 г.	3 403 052,10	3 268 334,10	2 870 530,98	9 541 917,18
Июль 2016 г.	3 199 513,00	3 031 698,80	2 197 004,50	8 428 216,30
Август 2016 г.	2 608 306,12	2 673 898,10	2 263 282,30	7 545 486,52
Сентябрь 2016 г.	3 823 147,50	4 197 793,20	2 197 490,40	10 218 431,10
Октябрь 2016 г.	3 765 454,80	4 673 497,60	2 290 675,20	10 729 627,60
Ноябрь 2016 г.	3 527 336,70	3 571 502,60	2 138 884,20	9 237 723,50
Декабрь 2016 г.	3 851 062,00	4 616 757,00	2 480 019,50	10 947 838,50
Итог	40 470 452,42	42 886 758,75	20 107 255,78	103 464 466,95

Представим ниже сезонный график продаж за 2016 год.

Таким образом, наиболее высокие продажи в 2016 году отмечены в мае, сентябре, октябре и декабре. Наименьшие продажи наблюдались в феврале, августе, ноябре.

Обратимся также к динамике продаж (выручке) нового магазина по сравнению с другими.

Рисунок 6 - Сезонный график продаж ООО за 2016 год

Рисунок 7 - Графики продаж точек продаж ООО в 2016 году

Таким образом, секция №3 отстает от других точек продаж, однако, на пике продаж - в мае - она была к ним близка.

Для анализа использования прибыли логичным представляется рассмотреть структуру отчета о движении денежных средств ООО.Отчет о движении денежных средств строится косвенным способом на основании баланса и формы N2. Данная форма позволяет получить представление об источниках поступления финансовых ресурсов предприятия (притоки денежных средств), а также о направлениях расходования денежных средств (оттоки денежных средств). Положительные значения соответствуют притокам денежных средств, отрицательные значения - оттокам денежных средств.

Таблица 6 - Движение денежных средств ООО за 2014 - 2016 годы

Наименование позиций		Годы
				2014	2015	2016
Основная деятельность
Доля дебиторской задолженности в выручке по отгрузке				182%	-2%	0%
Прибыль от основной деятельности (с учетом бартера)				-661	-10301	-16835
Налог на прибыль				1338	269	0
Амортизация				0	0	0
Итого				677	-10032	-16835
Изменение чистого оборотного капитала
- незавершенное производство				0	0	0
- авансы поставщикам				0	0	0
- производственные запасы и МБП				-15	15	182
- готовая продукция и товары				3878	243	0
- дебиторская задолженность				-1376	1422	0
- прочие				7754	16979	31880
Итого оборотные активы				10241	18659	32062
- кредиторская задолженность				-16361	-58	0
- авансы покупателей				0	0	0
- расчеты с бюджетом				-481	-359	0
- расчеты с персоналом				949	-949	0
- прочие				674	-1384	-5490
Итого текущие пассивы				-15219	-2750	-5490
Итого изменение чистого оборотного капитала				-4978	15909	26572
Итого поступления от основной деятельности				-4301	5877	9737
Инвестиционная деятельность
Постоянные инвестиционные издержки				311	771	1136
Операционные доходы (+)/ расходы (-)				-280	776	1406
Итого поток от инвестиционной деятельности				31	1547	2542
Финансовая деятельность						-10
Изменение уставного капитала				0	-10	0
Изменение долгосрочных кредитов				0	0	0
Изменение краткосрочных кредитов				-3001	-786	0
Проценты за кредиты				0	0	-
Внереализационные доходы (+)/ расходы (-)				0	0	-
Итого поток от финансовой деятельности				-3001	-796	- 10
Чистый денежный поток				-7271	6628	12269
Фактический денежный поток				1467	-3045	13062299
Непроизводственное потребление				8738	-9673	13050030

При этом поясним представленные выше показатели следующим образом. В выручке (по отгрузке) долей дебиторской задолженности отражается доля неоплаченной продукции от реализации в выручке. Данный процент можно рассчитать в качестве отношения средней дебиторской задолженности за рассматриваемый период (отраженный в агрегированном балансе) к выручке от реализации за рассматриваемый интервал.

Во время рассмотрения изменения чистого оборотного капитала Отрицательные значения говорят о направлении на финансирование оборотного капитала денежных средств. Положительные значения - о высвобождении денежных средств через сокращение потребности в оборотном капитале (уменьшения величин, которые составляют действующие активы, рост величин, которые составляют текущие пассивы). Процесс создания отчета о перемещении денежных средств в изменении чистого оборотного капитала происходит через данные агрегированного баланса. Анализ данных за трехлетний период позволяет отметить, что организация к 2015 году нарастила оборотные активы, что положительно характеризует ее развитие. В 2015 году чистый денежный поток организации имеет положительно значение, что позволяет говорить о том, что организация достигла окупаемости. 2016 год не является показательным, так как организация несет значительные расходы по открытию новой точки продажи и недополучает доход от нее.

НПП Гермет-Урал применяет упрощенную систему налогообложения по ставке 6%, исходя из чего в организации четко ведется учет всех доходов, полученных организацией, и направлений их использования.

Рисунок 8 - Структура расходов и доходов организации за 2014 год

В целом, прибыль компании за 2014 год активно применялась в ее развитии и расширении, в 2015 году были погашены привлеченные - кредитные - средства, что является положительным моментом. В 2016 г. компанией была открыта новая точка продаж, были перенесены существенные коммерческие расходы - по продвижению деятельности и открытию новой точки продаж. Подводя итог, требуется отметить, негативный момент деятельности НПП Гермет-Урал - отсутствие у организации весьма значительной дебиторской задолженности, т.е. несвоевременно полученная прибыль, что снижает эффективность деятельности компании, а значит, для увеличении прибыли требуется продолжать деятельность в этом направлении.

Рисунок 9 - Структура расходов и доходов организации за 2015 год

Рисунок 10 - Структура расходов и доходов организации за 2016 год

3. Мероприятия по оптимизации уровня затрат и повышению эффективности их управления НПП Гермет-Урал

 

.1 Пути и методы оптимизации

Опираясь на проведенный в предыдущей части работы анализ деятельности НПП Гермет-Урал были определены такие направления, в рамках которых требовалось разработать мероприятия, целью которых будет являться увеличение рентабельности и прибыли компании:

. На основе ранжирования факторов, которые влияют на создание прибыли компании были определены такие ключевые моменты, как:

необходимость снижения затрат,

сезонность,

необходимость увеличения объема реализации.

. Проблемное направление - работа с кредиторской и дебиторской задолженностью в компании, которая оценена была как малоэффективная.

. Открытая в 2016 г. 3-ья точка продаж стала причиной существенных расходов, но не является пока рентабельной.

Получается, рассмотрим далее все возможные мероприятия в рамках этих направлений.

Для минимизации влияния сезонности на результат деятельности компании допустимо следующее:

. Формирование базы постоянных покупателей, активная с ней работа.

. На основе этой базы требуется учет потребностей и предпочтений потребителей, а также предоставление карт постоянного покупателя им с системой накопительных скидок - 2%, 4%, 5%, 7%. Одновременно с этим во время «несезона» - февраль, май, ноябрь - постоянные покупатели получают повышенную скидку - дополнительные 5%.

. Для того, чтобы привлечь оставшихся покупателей в эти месяцы допустима скидка 3%, предложение «4 по цене 3».

Довольно-таки вероятным для того, чтобы увеличить объем реализации может быть личная заинтересованность продавцов.

В рамках этого направления предлагается:

. Во всех точках продаж ежемесячное определение продавца с наибольшими личными продажами, его премирование в размере 5 000 руб.

. Ведение учета личных продаж с подведением в декабре итогов. Рассмотрим более подробно на примере ниже.

Реальный учет продаж - учет продаж каждого менеджера по продажам ежемесячно, за период в один год.

Ежемесячное премирование было рассмотрено ранее, но для материального стимулирования продаж всех продавцов и повышения их личной заинтересованности требуется определить среднее значение - уровень - продаж за год, осуществимые одним продавцом и премирование по окончании периода тех, кто смог достичь этого уровня.

К примеру, в начале января 2016 г. происходит подведение результатов и определение среднего значения на основе данных за 2015 г. плюс закладываются 10% - это необходимость увеличить продажи и поправка на допустимое увеличение цен.

Произведем расчет (известны данные за 4 месяца продаж по 4-ем менеджерам):

месяц: 67 174+69 558+83 563+80 980 = 301275, определим среднее 301275/4 = 75318,75 - средние продажи 1-го продавца за месяц

месяц: 60 140+59 458+54 942+54 465 = 229005, определим среднее 229005/4 = 57251,25 - средние продажи 1-го продавца за месяц

месяц: 65 166+68 682+69 394+73 915 = 277157, определим среднее 277157/4 = 69289,25 - средние продажи 1-го продавца за месяц

месяц: 72 899+74 132+73 984+78 233 = 299248, определим среднее 299248/4 = 74812 - средние продажи 1-го продавца за месяц

Подводится итог: (301275+229005+277157+299248)/4 = 276671,25

Составим далее таблицу продаж по всем продавцам за рассматриваемый нами период.

Таблица 7 - Личные продажи за период 4 месяца 2016 года

Продавец	1 месяц	2 месяц	3 месяц	4 месяц	Итого
Корчагина	67 174	60 140	65 166	72 899	265 379
Усеина	69 558	59 458	68 682	74 132	271 830
Грачева	83 563	54 942	69 394	73 984	281 883	80 980	54 465	73 915	78 233	287 593

Во время сравнения с полученной суммой средних продаж выявляем, что продавцы Конова и Грачева получают премию. Считается, чтобы это действительно было стимулом, оптимальный размер премии должен быть равен 30000 рублей.

В следующем году расчет будет осуществляться 276671,25*10% = 304338,375 руб.

Предлагается производить индексацию премии на основании с темпами инфляции.

Получается, что можно вывести следующие формулы:

, где

х - сумма премии базовая (30000 руб.),

у - коэффициент инфляции по официальным данным Федеральной службы государственной статистики РФ.

Следующее важное направление - это построение эффективной системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью организации.

Для эффективного управления дебиторской и кредиторской задолженностью НПП Гермет-Урал необходимо следующее:

Рисунок 11 - Программа управления дебиторской и кредиторской задолженностью НПП Гермет-Урал

При этом особое значение для реализации данных мероприятий имеет именно комплексность подхода.

Рисунок 12 - Комплексный подход

Раскроем ниже подробнее суть применения метода бюджетирования в деятельности НПП Гермет-Урал как элемента управления дебиторской задолженностью организации

Рисунок 13 - Применение метода бюджетирования

Не менее важным является и элемент жесткости в финансовой политике ООО в установлении критического срока:

Рисунок 14 - Жесткость установления критического срока погашения дебиторской задолженности

Исходя из приведенных принципиальных моментов формирования финансовой политики ООО в области управления дебиторской и кредиторской задолженностью был разработан регламент управления дебиторской задолженностью.

Таблица 8 - Регламент управления дебиторской задолженностью НПП Гермет-Урал

Этап управления дебиторской  задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты  не наступил	Заключение договора	Менеджер
	Контроль отгрузки	Менеджер
	Выставление счета	Менеджер
	Уведомление о сумме и расчетных  сроках погашения дебиторской  задолженности
	За два-три дня до наступления  критического срока оплаты -  напоминание контрагенту по телефону  об окончании периода отсрочки,  а при необходимости - сверка сумм
Просрочка  до 7 дней	При неоплате в срок - выяснение  причин по телефону	Менеджер
	Прекращение поставок (до оплаты)	Менеджер
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа	Главный бухгалтер
Просрочка  от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Главный бухгалтер
	Предарбитражное предупреждение	Главный бухгалтер
	Ежедневное напоминание по телефону	Менеджер
	Переговоры с ответственными лицами
Просрочка  от 30 до 60 дней	Командировка менеджера для принятия  всех возможных мер по досудебному  урегулированию	Менеджер
	Официальная претензия (заказным  письмом)	Генеральный директор
Просрочка более  60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Генеральный директор

Однако кроме управления дебиторской задолженностью с целью сохранения благоприятных отношений со своими партнерами, упрочения деловой репутации ООО необходимо управлять и своей кредиторской задолженностью.

Рисунок 15 - Планирование погашения кредиторской задолженности

В части управления кредиторской задолженностью предприятию необходимо:

регулярно формировать платежный календарь для недопущения просрочки платежей во внебюджетные фонды и в бюджет, задолженности подрядчикам и поставщикам;

своевременно осуществлять отслеживание сроков погашения кредиторской задолженности, при этом не допуская превышения сроков исковой давности, т.к. с истекшим сроком исковой давности суммы просроченной кредиторской задолженности после списания способствуют увеличению налогооблагаемой прибыли;

из-за несвоевременного погашения кредиторской задолженности разных видов формируются убытки компаний в начислении штрафов и пени за просрочку платежей;

необходимо регулярно отслеживать показатели оборачиваемости кредиторской задолженности и своевременно принимать меры по ускорению оборачиваемости обязательств предприятия.

Данные меры позволят изменить качественно финансовую политику ООО в сфере управления дебиторской и кредиторской задолженностью.

Еще одно необходимое направление - это стимулирование продаж, что возможно осуществить посредством инструментов маркетинга. Реализация данного направления позволит повысить продажи и в новой секции продаж. Для этого предлагается:

смс-рассылка,

реклама на радио,

реклама в газетах,

реклама на онлайн-досках объявлений (бесплатных) в Интернете.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для того чтобы определить эффективность системы разработанных мероприятий, необходимо определить те целевые индикаторы, достижению которых позволит внедрение данных мероприятий.

Таблица 8 - Целевые индикаторы предлагаемых мероприятий

Мероприятие	Индикатор	Значение
Материальное стимулирование личных продаж	Увеличение выручки	+15%
Внедрение системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью	Увеличение выручки	+20%
	Снижение себестоимости (за счет минимизации процентов по неуплаченным вовремя требованиям кредиторов организации)	- 10%
Стимулирование сбыта	Увеличение выручки	+20%

Рисунок 16 - Целевые индикаторы проекта

Таким образом, предполагается следующее.

Таблица 9 - Прогнозируемое изменение основных показателей организации (тыс. руб.)

Показатель	Фактическое значение (в 2016 году)	Предполагаемое изменение	Прогнозируемое значение (в 2014 году)
Выручка	56 984	+ 55%	88325,2
Себестоимость	447	- 10%	402,3
Валовая прибыль	56 537	+65% (= выручка - себестоимость)	93286,05

Таким образом, дополнительная прибыль организации составит 36749,05 тыс. руб. за 2017 год.

Следовательно, структура выручки будет такова:

Рисунок 17 - Прогнозируемая структура выручки ООО

Нужно выделить, что снижение себестоимости - это следствие тенденции, наблюдаемой при анализе к этому, а рост валовой прибыли - это приобретение новой секцией продаж постоянных своих покупателей и получение популярности у потребителей, т.к. это будет уже 2-ой год ее деятельности.

Далее оценим, какие повлекут за собой затраты разработанные мероприятия.

Таблица 10 - Затраты на разработку и реализацию мероприятий (рассчитаны на год) (руб.)

Статья затрат	Сумма
Средняя сумма на выплату премий ежемесячно 50 000 рублей	600 000
Средняя сумма на выплату бонусов по итогам года	360 000
Разработка программного обеспечения для управления дебиторской и кредиторской задолженностью и обучение персонала работе с системой	130 000
Накладные расходы (связь, возможная командировка или обращение в суд) в связи с реализацией программы управления дебиторской и кредиторской задолженностью - закладывается в бюджет организации на год	200 000
Бюджет маркетинга	600 000
Итого	1890000

Получается, что для того, чтобы реализовать запланированные мероприятия необходимо потратить 1890000 рублей за 1 год. Источник финансирования мероприятий - нераспределенная прибыль за 2016 г. При этом структура затрат будет выглядеть следующим образом:

Рисунок 18 - Структура затрат

Получается, что годовой экономический эффект будет равен 36749,05 тыс. руб. - 1890 тыс. руб. = 34859,05 тыс. руб. Для подтверждения эффективности проектируемых мероприятий, осуществим расчет показателей, обратившись для этого к пакету «Анализ данных» Microsoft Excel. Опишем основной алгоритм осуществления расчета. Исходная информация проекта: затраты, экономия в себестоимости и подразумеваемый рост выручки, снижение издержек обращения, ставка налога на прибыль, ставка дисконтирования. Получается шаги, их количество - это годы реализации различных мероприятий - какие именно изменения через какой точный период, рассчитывается в Microsoft Excel автоматически. Далее в строках расчетных (выделены жирным) - находится формула, которая выражается словами, как именно рассчитывается, к примеру строка номер плюс строка номер. Ниже располагаются показатели эффективности мероприятий. На основании их делается вывод об экономической эффективности мероприятий, точке безубыточности, проценте рентабельности первоначальных инвестиций, а также через определение временного периода, когда последует прибыль после начала реализации.

Таблица 11 - Исходные данные проекта

Затраты, тыс. руб.	1890
Рост выручки из-за внедрения мероприятий, тыс. руб.	31251,2
Экономия в переменных затратах за год, тыс. руб.	44,7
Ставка налога на прибыль, %	20
WACC, %	12
Таблица 12 - Расчет ЧДД, NPV, PI, DPP
Номер шага	0	1	2	3	4	5
Длительность шага, год
Показатели
Операционная деятельность
1. Денежные притоки (стр.1.1 + стр. 1.2)		31295,9	31295,9	31295,9	31295,9	31295,9
1.1. Выручка от реализации продукции		31251,2	31251,2	31251,2	31251,2	31251,2
1.2. Прочие и внереализационные доходы		44,7	44,7	44,7	44,7	44,7
2. Денежные оттоки (сумма строк 2.1+2.2+2.5)		6288,047	6288,05	6288,05	6221,38	6221,38
2.1. Прирост переменных издержек
2.2. Прирост постоянных издержек
2.3. Амортизация (вспомогательная строка)		-144,333	-144,333	-144,333	189	189
2.4. Прибыль до налогов (вспомогательная строка)		31440,23	31440,2	31440,2	31106,9	31106,9
2.5. Налог на прибыль		6288,047	6288,05	6288,05	6221,38	6221,38
3. Сальдо денежного потока от операционной деятельности (стр.1 -стр.2)	0	25007,85	25007,9	25007,9	25074,5	25074,5
Инвестиционная деятельность
4. Денежные притоки (ликвидационная стоимость)	1000					50000
5. Денежные оттоки (стр.5.1+ стр.5.2)	1890
5.1. Общие капиталовложения (инвестиции)	1890
5.2. Вложения средств в дополнительные фонды
6. Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности (стр. 4 - стр. 5)	-890					50000
7. Сальдо двух потоков (чистые денежные поступления проекта) (стр.3 + стр.6)	-890	25007,85	25007,9	25007,9	25074,5	75074,5
8. То же нарастающим итогом	-890	24117,85	49125,7	74133,6	99208,1	174283
9. Коэффициент дисконтирования (WACC)	1,00	0,89	0,80	0,71	0,64	0,57
10. Чистые денежные поступления (стр.7 х стр.9)	-890	22328	19936	17800	15935	42599
11. NPV, руб.	-890	21438	41375	59175	75110	117709
12. PI	0	25,1	47,5	67,5	85,4	133,3
13. DPP, лет.	-1,0
14. Рентабельность инвестиций по прибыли до налогообложения,%	0%	3533%	3533%	3533%	3495%	3495%
15. Рентабельность инвестиций по чистой прибыли, %	0%	2826%	2826%	2826%	2796%

Таким образом, согласно расчетам, затраты окупятся уже на первом году реализации проекта.

Представим ниже график окупаемости проекта.

Рисунок 19 - График окупаемости проекта

Получается, что предложенные мероприятия являются низкозатратными, источник их финансирования - средства компании, период окупаемости не более года, а значит, проект нужно принять.

Для окончательного обоснования экономической эффективности у предлагаемых мероприятий ниже отобразим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности НПП Гермет-Урал.

Таблица 13 - Ожидаемое изменение основных финансово-хозяйственных показателей НПП Гермет-Урал

Показатель	Текущее значение, тыс. руб.	Прогнозируемое значение, тыс. руб.
Выручка	56 984	88325,2
Себестоимость продаж	(447)	402,3
Валовая прибыль (убыток)	56 537	93286,05

Таким образом, произойдет значительное изменение тех показателей, которые отражают прибыль и ее формирование ООО.

Заключение

На основе проведенного анализа нужно выделить, что эффективное использование или же обычное использование, финансовых ресурсов компании недопустимо без определенного финансового менеджмента, и сам процесс этого управления в контексте создания положительного результата деятельности - получения прибыли, а также ее максимизации - это выполнение таких видов деятельности, как:

) Систематизация, организационное упорядочение и оформление, управление финансовыми взаимными связями и отношениями этого конкретного предприятия с кредитными организациями, банками, налоговыми и иными государственными органами, иными предприятиями, с внебюджетными фондами, поставщиками и т.д.

) Собственно формирование финансовых ресурсов - за счет прибыли и собственных возможностей, использования и привлечения кредитных средств.

) Организация и управление процесса по перемещению денежных потоков в компании.

)