Разработка проекта внедрения ERP-системы

Разработка проекта внедрения ERP-системы

Содержание

Введение

Глава 1. Анализ проблем разработки и внедрения проекта ERP-систем для предприятий малого бизнеса

.1 Аналитический обзор существующей литературы

.2 Анализ проблем внедрения ERP-систем для малого бизнеса

.3 Методология внедрения ERP-системы для предприятий малого бизнеса

.4 Перспективы внедрения ERP-систем предприятиями малого бизнеса

.5 Применение метода анализа иерархий для выбора ERP-системы

Глава 2. Разработка проекта внедрения ERP-системы для малого бизнеса

.1 Стадии проекта, план-график проекта

.2 Методика выбора конфигурации ERP-системы

.3 Типовое проектное решение

Глава 3. Оценка эффекта от внедрения ERP-системы

.1 Эффекты от внедрения ERP-систем

.2 Методы оценки экономического эффекта от внедрения

.3 Методы оценки процессного эффекта от внедрения

.4 Разработка метода оценки эффекта от внедрения

Заключение

Список сокращений и условных обозначений

Словарь терминов

Библиографический список

Приложение A. Гайд интервью для предпроектного обследования

Приложение Б. Интервью ООО «УралТехПром» предпроектного обследования, проведенного в ходе разработки проекта внедрения для малого бизнеса.

Приложение В. Диаграмма бизнес-процесса "Обработка заявки от клиента" отрасли «Оптовая торговля». Часть 1.

Приложение Г. Диаграмма бизнес-процесса "Обработка заявки от клиента" отрасли «оптовая торговля». Часть 2.

Приложение Д. Подпроцесс «Заказ ТМЦ» отрасли «оптовая торговля»

Приложение E. Диаграмма бизнес-процесса покупки товара отрасли «розничная торговля»

Приложение Ж. Диаграмма бизнес-процесса поставка товара отрасли «оптовая торговля», «строительство»

Приложение И. Диаграмма бизнес-процесса «исполнение заказа» отрасли «строительство»

Приложение К. Диаграмма бизнес-процесса производство отрасли «строительство»

Приложение Л. Диаграмма бизнес-процесса обработки заявки клиента отрасли «недвижимость»

Введение

На сегодняшний день в малом, среднем и большом бизнесе наблюдаются тенденции информатизации предприятий, автоматизации их бизнес-процессов посредством внедрения корпоративных информационных систем и различных ИТ-инструментов. Системы класса enterprise resource planning (далее по тексту - ERP) относятся к корпоративным информационным системам, предназначенным для автоматизации и планирования деятельности и ресурсов предприятия. Популярность ERP-систем растет, но одновременно с этим отсутствуют четкие требования к разработке проекта внедрения, в том числе применительно к малому бизнесу.

С одной стороны, ERP-система позволяет автоматизировать бизнес-процессы (далее по тексту - БП) предприятия на высоком уровне, оперативно собирать аналитику в разных разрезах с достаточной точностью, уменьшает временные потери от установления взаимосвязей между модулями системы. Кроме того, ERP-система ускоряет обработку заказов, оптимизирует производственное планирование, складские запасы. С другой стороны, ERP-система характеризуется высокой стоимостью внедрения и сопровождения, сложностью перехода на новую корпоративную информационную системы (далее по тексту - КИС), сложностью обновления ERP-системы, отсутствием типовых решений.

Высокая стоимость проекта внедрения объясняется несколькими составляющими: стоимостью лицензий, стоимостью привлечения внешних ИТ-специалистов для предпроектного обследования, разработки проекта внедрения, написания проектного решения, развертывания и настройки системы. Почему Малый бизнес (далее МБ) не выбирают системы класса ERP? Потому что внедрение и сопровождение таких систем подразумевает множество организационных, технических, финансовых сложностей. Вендоры стремятся сократить перечисленные сложности и проблемы путем предложения к внедрению стандартных коробочных продуктов и типовых проектных решений «best practice» для предприятий.

В настоящей работе рассмотрим типовое проектное решение для МБ, которое позволит снизить затраты МБ при разработке проекта внедрения ERP-системы. Таким образом, мы выдвигаем гипотезу о том, что разработка типового проекта внедрения ERP-системы для МБ способствует снижению затрат на внедрение системы.

Существование типового проектного решения уменьшает сроки и стоимость проекта внедрения ERP-системы. При наличии типового проектного решения встает вопрос адаптации, который решается менее трудоемко, чем написание решения «с чистого листа». Типовое проектное решение - это некая основа, образец, «best practice», включающее стандартные этапы и элементы проекта. Типовое проектное решение подразумевает некоторое количество инвариантов бизнес-процессов на малых предприятиях. Все возможные варианты не предоставляется возможным рассмотреть в силу высокой гибкости и адаптивности бизнес процессов малых предприятий. ERP-система для предприятий малого бизнеса должна учитывать присущие МБ особенности, в проекте должны быть учтены способы и варианты адаптации. Разработка проекта внедрения ERP-системы требует комплексного системного подхода. На сегодняшний день существуют типовые методики внедрения для крупных корпораций и среднего бизнеса, вендорами разработаны типовые отраслевые решения, предусматривающие обобщенные инварианты проектов.

Разработка типового проекта внедрения ERP-системы для МБ имеет практическую значимость для компаний-вендоров, их проектных групп. Разработка проекта внедрения с проведением сопутствующих исследований поможет компаниям-вендорам освоить новый рынок малого бизнеса или расширить уже существующий. Также практическая ценность имеется и для заказчиков: успешный опыт внедрения, наличие типового проектного решения способствует принятию управленческого решения.

Объект исследования - внедрение ERP-системы на предприятиях сектора Малый бизнес. Предмет исследования - типизация процесса внедрения ERP-системы для малого бизнеса. Целью работы является разработка проекта внедрения ERP-системы для малого бизнеса.

Для достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи, которые необходимо решить в ходе работы:

.        Осуществить критический анализ текущего состояния проблем разработки и внедрения проекта ERP-систем для предприятий малого бизнеса.

.        Проанализировать существующие информационные системы, адаптированные для российских пользователей и предназначенные для автоматизации бизнес-процессов предприятия: какие функциональные возможности представлены в разных информационных системах, какова стоимость лицензий, какие сложности во внедрении и сопровождении описанных систем.

.        Проанализировать проблемы внедрения ERP-системы предприятиями МБ, выделить риски, предложить мероприятия по устранению проблем.

.        Рассмотреть и проанализировать методики внедрения корпоративных информационных систем класса ERP применительно к предприятиям МБ.

.        Проанализировать перспективы внедрения ERP-систем малым бизнесом, сделать выводы о востребованности таких систем.

.        Разработать типовое проектное решение для предприятий самых крупных отраслей МБ.

.        Подготовить техническое задание проекта, подготовить проектное решение.

.        Оценить и спрогнозировать результаты внедрения ERP-системы.

.        Провести оценку эффективности внедрения ERP-системы на предприятии.

Планируемый результат будет представлен в виде экспертного заключения, совета по внедрению системы, прогноза ее устойчивости и финансовой рентабельности, эффективности использования на предприятии. Расширение деятельности ИТ-компаний от сегмента крупного бизнеса к сегментам малого и среднего бизнеса позволит скомпенсировать проседание рынка внедрения и сопровождения информационных систем, спровоцированных кризисом 2014-2016 гг.

Глава 1. Анализ проблем разработки и внедрения проекта ERP-систем для предприятий малого бизнеса

1.1    Аналитический обзор существующей литературы

Внедрению информационной системы предшествует исследовательская работа проектной команды, направленная на изучение деятельности организации-заказчика системы. Данная исследовательская работа формализуется и представляется в виде проектного решения. Проектное решение должно соответствовать ГОСТ 24.703-85 «Типовые проектные решения в АСУ. Основные положения» [1]. Но структура и характеристики самого проекта внедрения информационной системы разрабатываются индивидуально в зависимости от требований заказчика, проект внедрения так же должен соответствовать ГОСТ 34.601-90 «Автоматизированные системы, стадии создания» [2]. На настоящий момент существует несколько исследований и рекомендаций по разработке проекта внедрения ERP-системы. Отметим, что в основном исследования иностранного происхождения, т.к. данная область в России еще недостаточно изучена.

В следующих исследованиях рассмотрены проблемы разработки и внедрения информационных систем на предприятиях: «Choosing strategies for change» [3], «An empirical examination of effects of information systems integration on business process improvement» [4], «Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии» [5], «Внедрение информационных систем управления на предприятии» [6], «Внедрение ERP-систем. Основные ошибки» [7], «Выбор ПО для автоматизации управления» [8], «Эффект оКИСления» [9], «ERP-системы: трудности выбора и внедрения» [10], «Комплексная автоматизация управления предприятием: Информационные технологии - теория и практика» [11], «Управление внедрением информационных систем» [12], «Проектирование систем управления» [13], «Современные информационные технологии как фактор повышения качества управленческих решений и конкурентоспособности организаций» [14], «Корпоративные информационные системы: на российских предприятиях: в чём проблемы?» [15], «ERP системы» [16], «Обзор проектных документов при внедрении корпоративных информационных систем» [17], «Проектирование информационных систем» [18].

В области автоматизации бизнес-процессов предприятия существуют разнонаправленные исследования, применимые как для зарубежных рынков, так и для российского рынка. Отметим недостаточность изученности рассматриваемой области, применимой к отечественным практикам внедрения. Основные рекомендательные и исследовательские материалы предоставляются учебным центром SAP (САП СНГ), чаще данные материалы являются переводом на русский язык существующих иностранных публикаций, реже - это адаптированные к российскому рынку рекомендации, инструкции, исследования.

В рассматриваемой области глубоко изучены и исследованы проблемы автоматизации бизнес-процессов и пути их решения: «SAP Business One Emerges as the SMB ERP Solution to beat» [19], «Choosing strategies for change» [3], «An empirical examination of effects of information systems integration on business process improvement» [16], «Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии» [5], «Внедрение информационных систем управления на предприятии» [20], «Внедрение ERP-систем. Основные ошибки» [21], «Комплексная автоматизация управления предприятием: Информационные технологии - теория и практика» [11], «Выбор ПО для автоматизации управления» [8], «Эффект оКИСления» [22], «ERP-системы: трудности выбора и внедрения» [23], «Управление внедрением информационных систем» [12], «Проектирование систем управления» [13], «Современные информационные технологии как фактор повышения качества управленческих решений и конкурентоспособности организаций» [14], «Корпоративные информационные системы: на российских предприятиях: в чём проблемы?» [24], «Mouille C. Accenture Delivery Methods and Tools for SAP» [25], «ERP системы» [16], «Обзор проектных документов при внедрении корпоративных информационных систем» [17], «Проектирование информационных систем» [26].

Среди исследований, приводимых нами в данном обзоре, есть разные временные и географические локации. Так сравнительно свежие и, следовательно, более актуальные исследования: Research on SAP Business One implementation risk Factors with interpretive Structural model, Journal of Software Engineering and Applications, датируемый 2012 годом [19], Journal of Software Engineering and Applications, датируемый 2012 годом [19], Подолякин О.В., «Внедрение информационных систем управления на предприятии», статья датируется 2012 годом [16], ERP-системы: трудности выбора и внедрения, статья датируется 2012 годом [23], Башкатова Ю.И., Решетько Н.И., «Современные информационные системы как фактор повышения качества управленческих решений и конкурентоспособности организаций», статья датируется 2014 годом [14], Степанов Д.Ю. Обзор проектных документов при внедрении корпоративных информационных систем, статья датируется 2014 годом [17], Проектирование информационных систем: учебное пособие, датируется 2014 годом [26].

Применимо к нашей исследовательской работе будем считать более актуальными исследования и документы, которые описывают и изучают российскую проблематику, российский рынок, к ним относятся: ГОСТ 24.703-85 «Типовые проектные решения в АСУ. Основные положения» [12]; ГОСТ 34.601-90 «Автоматизированные системы, стадии создания» [2]; «Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии» [5]; «Внедрение информационных систем управления на предприятии» [20]; «Внедрение ERP-систем. Основные ошибки» [21]; « Комплексная автоматизация управления предприятием: Информационные технологии - теория и практика» [11]; «Выбор ПО для автоматизации управления» [8]; «Эффект оКИСления» [22]; «ERP-системы: трудности выбора и внедрения» [23]; «Управление внедрением информационных систем» [12]; «Проектирование систем управления» [13]; «Современные информационные системы как фактор повышения качества управленческих решений и конкурентоспособности организаций» [14]; «Корпоративные информационные системы: на российских предприятиях: в чём проблемы?» [24]; « Обзор проектных документов при внедрении корпоративных информационных систем» [17]; « Проектирование информационных систем» [18].

Учитывая тот факт, что отечественные вендоры перенимают успешный зарубежный опыт внедрения, именуемый «Best practice», учитывая немецкие корни информационной системы SAP Business One, будем считать, что зарубежные исследования и обзоры в данной области послужат надежным опытом при внедрении системы в пермском предприятии: Research on SAP Business One implementation risk Factors with interpretive Structural model, Journal of Software Engineering and Applications, место проведения исследования - Китай [19]; An Expert Estimator Tool to Estimate Project Cost and Risk with early stage of function points, Ajay Jaiswal, Meena Sharma, место проведения исследования - Индия [27]; Kotter, J. P. and Schlesinger, L.A. Choosing strategies for change, место проведения исследования - США [3]; Bhatt G. D.. An empirical examination of effects of information systems integration on business process improvement, место проведения исследования - Индия [16]; Mouille C. Accenture Delivery Methods and Tools for SAP, обзор составлен в Германии [25]. Таким образом мы видим, что зарубежные исследования были проведены в Германии, Индии, США и других странах.

Рост популярности ERP-систем, информатизация предприятий, тенденция к высокой степени автоматизации БП предприятий, и отсутствие типовых проектных решений для МБ обуславливают необходимость разработки типового проекта внедрения системы класса ERP для МБ.

1.2    Анализ проблем внедрения ERP-систем для малого бизнеса

Анализ проблем внедрения ERP-систем для малого бизнеса позволит спрогнозировать возникновение проблем, предпринять своевременные меры для их предотвращения. Риски проекта внедрения учитываются на стадии предпроектного обследования. При внедрении ИС класса ERP на предприятиях малого бизнеса неизбежно возникают сложности различного характера, например, психологическая неготовность персонала предприятия работать в новой ИС. Проблемы внедрения ERP-систем рассмотрены в статье [16]. Потенциальные проблемы приводят к возникновению рисков проекта, которые имеют вероятностную оценку, индикаторы.

Риски проекта внедрения - это вероятность наступления неблагоприятного для предприятия, проекта события: полного провала проекта, увеличение бюджета проекта сверх заранее установленного значения, выход продолжительности проекта за рамки графика, риск недостижения целей проекта. Согласно исследованию о результатах внедрения ERP-систем за 2015 год, 57% проектов внедрения имели затраты сверх заранее запланированных, 57% проектов фактически внедрялись дольше запланированного, 46% проектов имели отдачу на 50% меньше ожидаемой [28].

Выделим несколько групп проблем, называемых так же ограничениями, с которыми сталкиваются проектная группа внедрения, менеджмент и персонал предприятия при реализации проекта, выделим среди перечисленных проблем отличительные особенности, присущие МБ. Во-первых, выделяется группа технических ограничений, включающая недостаточную техническую базу предприятия: маломощные сервера, недостаток компьютеризированных мест для персонала, отсутствие локальной сети на предприятии. Для предприятия МБ наличие подобных технических ограничений может быть существенным барьером к внедрению ИС, т.к. стоимость устранения технических ограничений в конечном итоге войдет в стоимость проекта внедрения ERP-системы и значительно увеличит его. В то же время реализация проекта при наличии технических ограничений может послужить причиной неудачного исхода проекта.

Приведем пример, как маломощный сервер служит источником снижения прибыли компании. В высоко конкурентных областях, к которым практически всегда относятся предприятия МБ, время на обслуживание одного клиента является показателем эффективности бизнеса. Если проводимые в системе операции по калькуляции заказа, проведению согласований, выставлению счетов, подписанию и обмену документацией занимают продолжительное время, то клиент может уйти к конкуренту с более высоким показателем скорости обслуживания.

Следующий блок выделяемых проблем - финансово-экономические ограничения. Сюда входят ограничения касаемо бюджета проекта, когда в проект инвестируется сумма заведомо меньшая, чем реальная потребность для успешной реализации проекта. Недостаточное финансирование приводит к нехватке лицензий и, соответственно, вынужденному простою сотрудников. Кроме того, недостаточное финансирование ухудшает качество и количество оказываемых сторонними консультантами, программистами услуг. Иногда заказчики проекта отказываются от инструкций пользователя и проектных описаний в пользу экономии. Способ устранения этой проблемы - грамотное финансовое планирование, прогнозирование будущих затрат, контроль за исполнением этапов проекта.

Следующая группа проблем - структурные ограничения. Данный блок, в основном, касается необходимости реинжиниринга бизнес-процессов предприятия. Таким образом, процесс внедрения ИС будет происходить параллельно с процессом изменения бизнес-процессов. Внедрение ERP-системы открывает для пользователей новые функциональности, новые инструменты, автоматизирует операции, ранее выполняемые в ручную, сокращает время, выделяемое на выполнение операций. Следовательно, обязанности сотрудников могут быть пересмотрены, взамен уходящим атавизмам появятся новые продуктивные возможности системы. К организационным ограничениям относят [5] также психологическое неприятие сотрудниками новой ИС, т.е. неготовность сотрудников пересматривать алгоритмы выполняемых ими операций, неготовность обучаться и сталкиваться со сложностями в период опытно-промышленного тестирования ERP-системы. На сотрудников будет увеличена рабочая нагрузка, переход на новую ИС требует дополнительного внимания, терпения, мобилизации сил для запоминания алгоритмов выполнения операций. К структурным ограничениям относятся отсутствие необходимых знаний и навыков сотрудников, недостаточность квалификации и нежелание выполнять новые виды работ.

Все описанные ограничения в конечном итоге приводят к различного рода потерям проекта. Это финансовые потери от недостоверной, несвоевременно поданной информации в систему, снижение производительности труда, возникающие и незамеченные ошибки системы. Наличие описанных сдерживающих факторов будет тормозить процесс внедрения ИС, снижать эффективность проекта. Поэтому устранение проблем внедрения ERP-системы является залогом успеха проекта.

Выделим основные блоки проблем и представим совокупность проблем внедрения проекта в виде графа, изображенного на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Граф проблем проекта внедрения ERP-системы для МБ

Далее в работе будут подробно рассмотрены риски проекта, порожденные ограничениями проекта. Предложим классификацию проблем проекта внедрения ERP-системы на малых предприятиях, изобразим классификацию в виде таблицы, где у каждого рода проблем будет определена принадлежность классу.

Таблица 2.1. Классификация проблем внедрения ERP-систем

Следует выделить некоторые проблемы, присущие именно МБ. Технические проблемы легко решаемы в крупных организаций, когда покупка мощного сервера сравнимо малы в масштабах годового бюджета организации. Для малых организаций такие затраты оказываются существенными инвестициями во внутреннюю инфраструктуру. Еще одна проблема, характерная именно для МБ - это большие инвестиции в ИС на этапе старта проекта. Как правило, ERP-системы дорого разворачивать, дорогие лицензии, сопровождение и адаптация системы. В связи с этим вендоры в последние годы разрабатывают коробочные продукты, ориентированные именно на МБ. Внедрение такого коробочного продукта сокращает издержки на ППО, адаптацию и сопровождение.

Меры устранения и предотвращения проблем внедрения ERP-системы приведены отображены в последнем столбце таблицы 1.1. В зависимости от ограничений проекта, различных внешний условий реализации проекта меры могут быть приняты и учтены в плане-графике проекта внедрения ERP-системы.

.3      Методология внедрения ERP-системы для предприятий малого бизнеса

У вендоров за время существования на российском рынке скопился большой опыт практик внедрения ERP-систем. Накопленный опыт позволяет создать свою базу методик, инструментов, правил, которые способны обеспечить наиболее эффективную отдачу от проекта. Отметим, что накопленный опыт относится к крупным организациям из сектора большой бизнес, и на российском рынке мало примеров внедрения ERP-систем малым бизнесом. Таким образом, вендорами пока не созданы методологии для МБ. Рассмотрим известные методологии внедрения ERP и проведем анализ применимости методологий для МБ.

Выделяют две типовых методики внедрения ERP-систем [25]:

Методика стандартного внедрения проекта, в основе которой лежит каскадная модель жизненного цикла проекта. К стандартным методикам относятся методики: «on target», «Microsoft Business Solutions Partner Methodology», «Oracle Custom Development Method».

Методика быстрого запуска, в основе которой лежат принципы проектирования ПО Agile. К данной категории относятся методики: Accelerated SAP.

Таблица 1.2. Классификация методик внедрения ERP-систем

В таблице выше детализирована классификация методик в разрезе различных характеристик. Для предприятий МБ больше подходят методики «Быстрого запуска», т.к. они быстрее внедряются, быстрее происходит отдача от проекта реализованного по данным методикам. При больших инвестициях в проект внедрения ERP-системы для предприятия важна скорость возврата инвестиций, т.к. нарушается финансовая устойчивость. Для скорейшего возврата предприятия на прежний уровень финансовой устойчивости, ERP-система должна оправдать себя в короткие сроки.

Рис. 1.2. Полное внедрение и быстрый старт

На рисунке 1.2 отображены этапы полного внедрения и быстрого развертывания. Описания и предполагаемые результаты этапов рассмотрены в таблице 1.3. Основные этапы проекта внедрения ниже.

Таблица 1.3. Основные этапы проекта внедрения

Рассмотрим методики «быстрого запуска» подробно. Сопоставим требования/пожелания, выдвигаемые предприятием МБ к методике с характеристиками методики. Microsoft Dynamics Sure Step - методика «быстрого старта» проекта, основанная компанией Microsoft для внедрения ERP системы Microsoft Dynamics. Методика может быть использована в разных вариациях, включать в себя разные этапы классической развертывания.

Методика «точный бросок» нацелена на небольшие компании, внедряющие только основной функционал и планирующие рост до полноценной ERP-системы в будущем.«быстрый старт» для ERP-решения SAP Business One - это экспресс реализация проекта внедрения. Имеет полноценный аналог классического внедрения.

Сервисы быстрого запуска от Oracle - ориентированы на ПО Oracle, не применимы к другим решениям.

Выбирать методику рекомендуется по характеристикам:

·   размер проекта внедрения ERP-системы;

·        сложность и трудоёмкость функциональных областей, подлежащих автоматизации;

·        количество АРМ (автоматизированное рабочее место) предприятия;

·        количество участников проектной команды;

·        количество и разнообразие связей с внешними ИС.

1.4    Перспективы внедрения ERP-систем предприятиями малого бизнеса

Дадим определение малого бизнеса, принятого в Российской Федерации. Согласно п.1 ч.1 ст.4 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» в категорию микропредприятий входят организации со среднегодовой численностью до 15 сотрудников, в категорию малых предприятий входят организации со среднегодовой численностью до 100 работников.

С 4 апреля 2016 года согласно Постановлению Правительства РФ от 4 апреля 2016 г. N 265 «О предельных значениях дохода, полученного от осуществления предпринимательской деятельности, для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» предельные значения дохода, полученного от осуществления предпринимательской деятельности за предшествующий календарный год, определяемого в порядке, установленном законодательством Российской Федерации о налогах и сборах, суммируемого по всем осуществляемым видам деятельности и применяемого по всем налоговым режимам, для следующих категорий субъектов малого и среднего предпринимательства [27]:

·   микропредприятия - доход до 120 млн рублей;

·        малые предприятия - доход до 800 млн рублей;

·        средние предприятия - доход до 2 млрд рублей.

В 2012 году на российский рынок автоматизации бизнес-процессов малых предприятий вышел SAP с новым продуктом SAP B1. В планах немецкого разработчика отвоевать существенную долю рынка у 1С. По мнению разработчиков, внедрение SAP Business One выгодно даже малому бизнесу. На рисунке 1.3 отображены статистика и прогноз продаж ERP-системы SAP B1 в России. Прогноз учитывает финансово-экономическую ситуацию в стране и развитие рынка ИТ в России.

Рис. 1.3. Прогноз прибыли с продаж SAP B1

Экспертами ИТ-консалтинга отмечается рост спроса на ERP-системы для малого бизнеса, а так же рост спроса на облачные сервисы для бизнеса. «Системы класса ERP уже не означают многолетних внедрений и сложную инфраструктуру, неподъёмную для малых компаний. Использование «облачных» инфраструктурных решений предлагаемых, а также закупку лицензий на ERP по подписке позволяет без капитальных вложений начать использовать ERP систему за счет операционных средств, что несомненно способствует росту бизнеса, выходу на новый уровень, таких возможностей для роста еще 5 лет назад просто не существовало», - отмечает Юрий Шумаков, генеральный директор, Awara IT Solutions [29].

По мнению Максима Андреева, директора по бизнес-приложениям компании "Крок", растет интерес по отношению к облачным ERP-решениям в виде SaaS-услуги для бухгалтерского учета и финансовой отчетности: «Такие системы актуальны по большей части среди малого и среднего бизнеса» [29].

По мнению программиста ООО «Ситигрупп» г. Перми, Юлии Воробьевой, внедрение ERP-систем на малых предприятиях становится особенно актуальным. Наличие ERP-системы способно стать конкурентным преимуществом, т.к. повышается скорость обработки информации. Часто предприятия несут убытки из-за того, что используются низкокачественные самописные системы. Временной разрыв от момента, когда информация крайне необходима и до момента, когда информация может быть извлечена из самописной системы, иногда слишком велик.

Приведем анализ применимости ERP-систем для предприятий МБ. Из всего перечня ERP-систем выделим те системы, которые адаптированы для малого бизнеса, адаптированы к российскому законодательству и, соответственно, имеют русскоязычную интерпретацию:

·   «ГАЛАКТИКА-Старт» ( вендор - ЗАО «Галактика Центр»);

·        «Oracle JD Edwards EnterpriseOne» (вендор - Oracle Corporation) ;

·        «Microsoft Dinamics Nav» (вендор - Microsoft);

·        «SAP Business One» (вендор - SAP AG);

·        «1С:Предприятие» (вендор - ЗАО «1С»).

Проведем анализ перечисленных систем с помощью таблицы сопоставлений в разрезе критериев. Требования к критериям: критерий должен иметь однозначную интерпретацию, критерий должен быть выражен в числовом признаке, критерии должны охватывать разные характеристики деятельности предприятий.

Выделим и рассмотрим следующие критерии для сравнения ERP-систем: функциональность; использование облачных технологий; стоимость проекта внедрения; стоимость консалтинга; срок возврата инвестиций; адаптация под российские предприятия; интегрируемость; наличие CRM; дружелюбность интерфейса; масштабируемость; устойчивость поставщика системы на рынке ИТ [30].

Таблица 1.5. Сравнение ERP-систем для МБ

В таблице 1.5 приведено сопоставление ERP-систем, оценки по критериям проставлены экспертным путем на основе открытых данных о системах с официальных сайтов разработчиков и вендоров. Был выделен перечень из 10 критериев, один из которых - функциональность рассмотрен более подробно.

Самым дешевым внедрением характеризуется 1С предприятие, самым дорогим - OracleEdwards EnterpriseOne. Самым быстрым внедрением характеризуются Галактика-Старт, SAP B1, 1С: Предприятие.

Существует множество методов для анализа экспертных оценок и получения однозначного управленческого решения, в рассматриваемом исследовании - о внедрении определенной ERP-системы: построение функции полезности, целевой функции, Метод Анализа Иерархий (далее МАИ), метол «свертки», принцип Парето, лексикографический выбор, метод максимин.

1.5    Применение метода анализа иерархий для выбора ERP-системы

информационный система малый бизнес

Применение метода анализа иерархий при выборе ERP-системы предприятия позволит принять оптимальное решение, максимально приблизить предпочтения менеджеров, акционеров к возможностям системы. В процессе реализации метода происходит структурирование исходных данных, требований к системе, результат применения метода - однозначное решение о применении в эксплуатацию той или иной системы.

Перечислим ERP-системы, предназначенные для сектора МБ, которые имеют адаптацию к российским пользователям, широко распространены, перечень составлен по данным исследования Tadviser [31]:

Выделим наиболее распространенные (по количеству проектов) ERP-системы в РФ, согласно последним маркетинговым исследованиям портала Tadviser (09.2016):

·   1С: Предприятие (Вендор - ООО «1с»);

·        Галактика ERP (Вендор - ЗАО «Галактика-Центр»);

·        SAR ERP (Вендор - ООО «САП СНГ»);

·        Microsoft Dynamics Nav (Вендор - Microsoft);

·        Microsoft Dynamics Ax. (Вендор - Microsoft);

·        Oracle Applications (Вендор - Oracle);

·        Baan IV (Вендор - Baan);

·        ПАРУС (Вендор - ЗАО «Корпорация «Парус»);

·        БОСС-Корпорация (Вендор - ООО «АйТи»).

Метод анализа иерархий, разработанный Томасом Саати [32], направляет лицо, принимающее решение, по оптимальной ветк иерархии. Оптимальность для каждого исследователя разная - в засисимости от его предпочтений, ценностей, требований. На выходе метода исследователь получает оптимальное решение. Поэтому можно говорить о том, что МАИ сочетает в себе психологические аспекты принятия решения, реализованные в методе математическим аппаратом.

Проведем анализ предложенных Tadviser ERP-систем по критериям, которые выдвигает исследователь. Подчеркнем, что приводимый пример реализации МАИ основан на экспертных оценках, мнении исследователя. Критерии для оценки систем должны обладать свойством полноты или стремиться к нему, т.е. на основании критерий предложенных в решении мы должны получить достоверный результат. Критерии должны обладать свойством неизбыточности и минимальной размерности, так как с ростом числа критериев отмечается затруднения в принятии решений, кроме того критерии не должны дважды охватывать одну и ту же область рассмотрения. Критерии должны быть понятны лицам, которые выступают в роли экспертов, т.е. критерии подчиняются свойству действенности [33].

Для дальнейшего рассмотрения были выделены следующие критерии: наличие отраслевых решений (либо количество отраслевых решений), стоимость проекта внедрения, дружелюбность интерфейса, гибкость системы, продолжительность проекта внедрения, устойчивость вендора на рынке ИТ-консалтинга, срок возврата инвестиций.

Иерархия выбора ERP-системы для данного исследования выглядит следующим образом (см. рис. 1.4.):

Рис. 1.4. Иерархия выбора ERP-системы для предприятия

Для обоснования выбора ERP-системы используем МАИ. Система оценок в проводимом исследовании основывается на шкале Саати. Интерпретируем оценки, выставляемые по этой шкале: 1 - равноценность, 3 - умеренное превосходство, 5- сильное превосходство, 7- очень сильное превосходство, 9 - максимальное превосходство [34]. Возможно использование четных чисел, для определения промежуточные значения в сравнении.

На начальном этапе проведения МАИ перечислим критерии сравнения ERP-систем и расставим приоритеты для критериев, веса приведены в таблице 1.

Таблица 1.6. Веса критериев при выборе ERP-системы

По каждому критерию строится матрица парных сравнений ERP-систем, т. е. должно получиться семь матриц, каждая из матриц обладает оценкой согласованности, которая должна быть в пределах 20% . Оценка согласованности рассчитывается для определения уровни логичности, выявления ошибки эксперта. Матрица строится таким образом, чтобы в ней было учтено мнение эксперта о двух системах относительно друг друга в разрезе одного критерия.

В таблице 1.7 приведен пример матрицы парных сравнений, составленной на основе мнения и предпочтений эксперта по критерию «наличие отраслевых решений». Из таблицы следует, что SAP предпочтительнее, чем 1С: предприетие, т.к. обладает большим количеством отраслевых решений. По диагонали стоят единичные значения, так как каждая система равно предпочтительна относительно самой себя. По каждой колонке подсчитывается сумма значений, которая участвует в дальнейших расчетах. Вектор приоритетов, приведенный в последней колонке, - это рейтинг альтернатив, чем больше значение вектора, тем приоритетнее альтернатива.

Таблица 1.7. Матрица парных сравнений ERP-систем по критерию наличие отраслевых решений

В таблице 1.7. представлен итог сравнения альтернатив, в строки перенесены значения из вектора приоритетов для каждой альтернативы по каждому из рассматриваемых критериев. В итоговом столбце таблицы 1.7. обозначены приоритеты каждой ERP-системы, сумма всех приоритетов равна 100%. Из таблицы видно, что для исследователя в приоритете выбор системы SAP, так как она наилучшим образом отвечает требованиям и пожеланиям исследователя, а ее недостатки наименее критичны. На втором месте после SAP следует ERP-система Парус, иными словами, при отказе от внедрения системы SAP исследователю рекомендуется внедрение системы Парус, так как она оптимально отвечает требованиям.

Наименьшим приоритетом в рейтинге ERP-систем для исследователя обладает ERP-система BAAN, так как ее качества и характеристики наименьшим образом отвечают требованиям и пожеланиям заказчика, а ее недостатки являются наиболее критичными. Из анализа, проведенного на гипотетическом примере, основанном на экспертных оценках исследователя, следует, что исследователю рекомендовано выбрать для внедрения и использования ERP-систему SAP.

Таблица 1.8. Сравнительный анализ ERP-систем

Применение МАИ для выбора ERP-системы для предприятия является универсальным, так как исследователь вправе изменять оценки систем, менять перечень критериев для сравнения, а также менять список сравниваемых систем. К преимуществам использования МАИ для выбора ERP-системы относится способность метода решить многокритериальную задачу выбора, прозрачность логики решения на всех этапах алгоритма, легкость осуществления контроля за выставлением оценок.

К недостаткам предлагаемого метода относится его способность привести к неверному решению, когда исследователь ошибается в выставляемых оценках, а аддитивность оценок в итоговом рейтинге может быть представлена как аддитивность ошибок. Еще один недостаток - необходимость выставления точечных оценок, что увеличивает и усложняет трудозатратность метода. Устранение недостатков возможно при использовании модифицированных МАИ, невправленных на устранение того или иного недостатка. МАИ может быть использован менеджерами, акционерами, аналитиками для принятия управленческого решения о выборе ERP-системы предприятия.

Глава 2. Разработка проекта внедрения ERP-системы для малого бизнеса

В главе приведен проект внедрения ERP-системы, разработанный для предприятий малого бизнеса, рассмотрены бизнес-процессы ограниченного количества отраслей. Проект внедрения заключается в проведении мероприятий, направленных на принятие управленческих решений и внедрения системы. Проект внедрения сопровождается основным документом - проектным решением.

Типовое проектное решение - это некая основа, образец, «best practice», включающее стандартные этапы и элементы проекта. Типовое проектное решение подразумевает некоторое количество инвариантов бизнес-процессов на малых предприятиях. Все возможные варианты не предоставляется возможным рассмотреть в силу высокой гибкости и адаптивности бизнес процессов малых предприятий. ERP-система для предприятий малого бизнеса должна учитывать присущие МБ особенности, в проекте должны быть учтены способы и варианты адаптации. Разработка проекта внедрения ERP-системы требует комплексного системного подхода. На сегодняшний день существуют типовые методики внедрения для крупных корпораций и среднего бизнеса, вендорами разработаны типовые отраслевые решения, предусматривающие обобщенные инварианты проектов.

2.1 Стадии проекта, план-график проекта

Проект внедрения ERP-системы это комплекс последовательных мероприятий, формализованных и согласованных между заказчиком и подрядчиком, целью которых является внедрение ERP-системы на предприятии.

Проект внедрения ERP-системы происходит по этапам. Выделение стадий или фаз обусловлено необходимостью осуществления контроля выполнения этапов проекта и необходимостью выполнения взаиморасчетов с подрядной организацией.

Стадийность проекта формализуется и отображается в плане-графике проекта, придерживаться которому - одна из главных задач руководителя проекта. Одним из показателей успешности проекта является соответствие внедрения заявленным в плане-графике срокам. Иногда план-график проекта корректируется ввиду выявления ранее непредвиденных условий, необходимостей, например, выявление необходимости дополнительной разработки функциональности для предприятия.

Отметим, что для предприятий МБ выполнение дополнительной разработки, в основном, не требуется, т.к. вендоры предусмотрели в коробочных erp-продуктах отраслевые специфики деятельности предприятий МБ. Также, согласно методике внедрения быстрого старта, позволяется опустить этапы вывления требований. Формировании концепции. Если предприятие выбирает для внедрения коробочный продукт ERP-системы, то дизайн системы не предполагается изменять. Заказчик может сконфигурировать модульность системы по своему усмотрению, но не имеет возможности проводить дополнительные разработки.

Таким образом, следуя методике быстрого старта проекта, фактически, проект внедрения заключается в выявлении необходимости внедрения системы класса ERP, написании проектного решения, подготовке документации по проекту, развертывании системы, ввода в эксплуатацию. Методика выбора модулей системы для предприятий малого бизнеса будет рассмотрена в разделе 3.2. Методика выбора конфигурации ERP-системы.

Наличие стандартизированного проекта внедрения, предусматривающего инварианты отраслевых внедрений, способно облегчить, ускорить процесс внедрения, сэкономив подрядчику ресурсы на этапах формирования технического задания и формирования проектного решения.

Ниже в таблице 2.1. отображен стандартизированный перечень фаз и этапов проектов внедрения ERP-систем. Модифицируем перечень фаз и этапов проекта, адаптировав последовательность для предприятий МБ и для методики быстрого старта проекта. Перечень фаз и этапов отображен в таблице 2.2. Как видно из таблицы, количество фаз и этапов проекта существенно сократилось. Учитывая, что ПР и ТЗ могут быть использованы стандартные, то проект внедрения сводится к выбору системы, ее развертыванию и настройке.

К практике Best Practice относится формирование новых планов-графиков с сохранением старых вариантов. Новые графики отображают актуальные данные и управленческие решения, но в старых планах-графиках сохраняется информация о предыдущих решениях.

Таблица 2.1. Фазы и этапы проекта внедрения ERP-системы

План-график проекта формируется в целях осуществления эффективной реализации проекта. В результате планирования проекта создается календарный план-график, который позволяет учесть продолжительность проекта в целом, продолжительность каждой фазы и этапа, отобразить исполнителей работ, получить календарное расписание проекта.

К основным этапам создания плана-графика проекта относятся: выделение фаз проекта; выделение этапов проекта; выделение взаимосвязей между фазами и этапами (определение взаимного влияния); выделение сроков каждого из фаз и этапов.

Матрица ответственности - это табличное представление последовательности фаз и этапов проекта с назначенными ответственными исполнителями. Матрица ответственности служит наглядным представлением последовательности мероприятий и степени ответственности каждого из членов проектной команды.

Таблица 2.2. Этапы проекта внедрения ERP-системы по методике быстрого старта

В таблице 2.3. приведен пример матрица ответственности внедрения ERP-проекта для предприятий МБ.

Из приведенной матрицы ответственности видно, что на некоторых этапах выделено одно ответственное лицо, в то время как на других этапах ответственных лиц несколько. Реализация всех фаз, всех этапов - это завершение проекта.

Таблица 2.3. Матрица ответственности

К основам Best Ptactise разработки проекта внедрения относится принцип декомпозиции - то есть разбиения родительских мероприятий проекта внедрения на дочерние до тех пор, пока на каждую операцию нельзя будет назначить конечного исполнителя, определить время выполнения операции с высокой степенью определенности.

Работы, которые были подвержены декомпозиции, будут обладать иерархичной структурой, на верхнем уровне которой находятся родительские работы высокого уровня, самый низкий уровень иерархии - элементарные элементы, мероприятия. У каждой родительской работы может быть несколько дочерних работ, но у каждой дочерней работы - только одна родительская работа. На каждую элементарную работу назначается только один исполнитель. Уровень декомпозиции работ зависит от специфики проекта, но не рекомендуется делать слишком большое число уровней, чтобы избежать дублирования элементов, неоднозначности. План график должен быть ясным, прозрачным, легко интерпретируемым.

Типовой план-график проекта не варьируется в зависимости от отраслевой специфики деятельности фирмы, фазы проекта едины для всех, наличие или отсутствие фаз может завесить от методики запуска проекта.

Дата старта проекта совпадает с датой первой работы по проекту, дата окончания проекта совпадает с датой окончания последней проектной работы. Работы могут выполняться параллельно или последовательно, что отображается в плане-графике.

Рис. 2.1. Пример календарного планирования в MS Project

Для календарного планирования существует несколько программных продуктов, один из которых - Microsoft (далее MS) Project . На рисунке 2.1 приведен пример календарного планирования, реализованного с помощью MS Project.

2.2 Методика выбора конфигурации ERP-системы

Конфигурация ERP-системы - это набор взаимосвязанных компонент системы, объединенных в модули. Под модулем ERP-системы понимается комплекс программных интегрированных средств, объединенных по принципу общности автоматизируемого бизнес-процесса. Например, выделяют такие модули, как логистика, производство, финансы, HR и другие. Типовая конфигурация - это коробочный продукт, стандартное решение, предлагаемое вендором.

Рассмотрим некоторые типовые конфигурации ERP-систем, созданных и нацеленных для предприятий МБ.

Типовая конфигурация коробочной ERP-системы AVASystems, ERP-решение AVA ERP box. В систему входят модули кадры, документооборот, зарплаты, сборочное производство, поставки, договорная деятельность, финансы, продажи, управление проектами.система, коробочный продукт от разработчика SAP представлен SAP Business One, в систему входят модули: Закупки, Возможности продаж, Продажи, Сервис, Сборка, Расчеты, Финансы, Бизнес-партнеры, Запасы, MRP, Персонал и Администрирование [35].система от комапнии Micrisoft, NS Dynamics NAV, в нее входят модули: финансы и бухгалтерия, логистика, производство и операционная деятельность, управление продажами, управление проектами, бизнес аналитика и отчетность [36].

Внедрение нетипового продукта, конфигурируемого, обладает рядом преимуществ: гибкость настройки под желания заказчика, возможность сэкономить бюджет проекта за счет отказа от невостребованных на предприятии модулей. Задача конфигурации системы, выбора нужных модулей в таком случае становится актуальной.

Предложим методику выбора конфигурации ERP-системы для предприятий МБ. Особенностью выбора конфигурации является ограниченность бюджета проекта, потребность в быстром запуске проекта, отсутствие потребности в большом количестве модулей системы.

Методика выбора конфигурации состоит из трех этапов:

·              выявление потребности организации, формализация ограничений;

·              сопоставление существующих модулей системы потребностям;

·              наложение на модель ограничений, выделения приоритетных модулей.

Приведем пример, следуя методике, выделим предполагаемый перечень требований к системе и перечень ограничений.

Требования к системе:

·   наличие модуля «бухгалтерия» (расчеты с дебиторами/кредиторами, банкинг, зарплаты, бухгалтерская отчетность);

·        наличие модуля «управление продажами» (построение ценообразования, закупки, управление складом, контроль задолженности);

·        наличие модуля «финансы» (финансовая отчетность);

·        интегрируемость модулей между собой;

·        наличие модуля аналитики;

·        быстрота развертывания первых двух модулей;

Ограничения проекта: Бюджет 150 тыс. руб; Продолжительность проекта (до ввода в промышленную эксплуатацию) до 2 недель. Составим матрицу соответствия функциональные требования к системе - возможности системы, исходя из предпосылки, что система выбрана (см. раздел 1.5. данной работы).

Таблица 2.4. Соответствие функциональных требований к системе возможностям системы

Из приведенной выше таблицы видно, что, согласно требованиям предприятия, есть необходимость во внедрении модулей бухгалтерия, логистика и финансы, при этом наименьшая потребность наблюдается в модуле финансы - нужна только функциональность финансовая отчетность.

Следуя методике, наложим ограничения на проект, добавив в таблицу столбцы со временем и стоимостью внедрения каждого из модулей.

Сопоставление стоимости всех рекомендуемых к внедрению модулей с бюджетом проекта показало недостаточность бюджета, необходимость отказаться от одного из модулей. По временным ограничениям рекомендуемые модули полностью укладываются в ограничения проекта.

Таблица 2.5. Ограничения для модулей ERP-системы

*при последовательном внедрении модулей, при параллельном внедрении срок сокращается.

Для того, чтобы выявить модули, которые рекомендуется внедрить в рамках финансовых ограничений проекта, расставим приоритеты у рассматриваемых функциональности ERP-системы. Чем выше приоритет, тем важнее функциональная возможность для заказчика. Например, в рассматриваемом примере функциональность «расчеты с дебиторами/кредиторами» с приоритетом «1» важнее для заказчика, чем функциональность «банкинг» с приоритетом «2».

Таблица 2.6. Приоритеты функциональных возможностей системы

Из таблицы видно, что наименьшим приоритетом в рассматриваемом примере для заказчика обладает функциональность «финансовая отчетность» с приоритетом «10». Запишем в четвертой колонке в таблице выше нарастающий итог стоимостей модулей внедрения, при суммировании в порядке приоритетов модулей. При отказе внедрять модуль «финансы» бюджета проекта будет достаточно для модулей с наивысшими приоритетами. Таким образом, согласно предложенной методике, предприятию рекомендуется внедрить модули «бухгалтерия» и «логистика».

Автоматизируемые бизнес-процессы. Согласно данным Росстата за 2016 год, в России среди сектора малый бизнес преобладают организации с направлениями деятельности «Оптовая и розничная торговля», «операции с недвижимым имуществом», «строительство», «обрабатывающее производство». В предлагаемом стандартизированном проектном решении описаны бизнес-процессы организаций, осуществляющих деятельность в отраслях «оптовая торговля», «розничная торговля», «операции с недвижимым имуществом», «строительство». Таким образом, проектное решение охватывает бизнес-процессы 71% организаций сектора малый бизнес. Проектное решение может быть использовано большей частью организаций малого бизнеса в процессе внедрения ERP-системы. На диаграмме (рисунок 2.2) отображены доли каждой отрасли малого бизнеса.

Рис.2.2. Статистика МБ по видам деятельности за 2016 г.

Рассмотрим бизнес-процессы, которые могут быть автоматизированы ERP-системой в рамках отраслевых инвариантов. Следующие бизнес-процессы, могут быть автоматизированы в рамках проекта внедрения:

·      обработка заявки клиента;

·              управление персоналом;

·              заказ ТМЗ;

·              финансовая отчетность;

·              управленческая отчетность.

Взаимосвязь с другими функциональные информационными элементами предприятия: интеграция с другим программным обеспечением может быть реализована посредством использования стандартных средств, предусмотренных в ERP-системе.

Методология: автоматизация бизнес-процессов Компании с помощью ERP-систем, основывается на мировой практике «Best Practice» в сфере автоматизации управленческой, финансовой и производственной деятельности. Автоматизация основывается так же и на нормативно-методических документах руководства Компании. Кроме того, концепция отражает принципы реализации бизнес-процессов в различных отраслях. Нормативная документация предприятия это главный инструмент, обеспечивающий целостный подход к автоматизации бизнес-процессов.

Автоматизация бизнес-процессов на предприятии производится с целью сокращения многократно повторяющихся трудоемких операций, таким образом, повышается производительность труда, уменьшается трудоемкость выполняемых операций. Кроме того, автоматизация бизнес процессов на аналитическом уровне способствует быстрому принятию управленческих решений, обеспечивает качественный глубокий анализ данных, путем предоставления соответствующей отчетности.

Проект внедрения предполагается разделить на две составные части, разделенные по принципу реализации функциональности предприятия в системе. Первая часть проекта - фаза 1 «быстрый пуск», вторая часть проекта - фаза 2 «Полная реализация». Приведем развернутое описание фаз.

Фаза 1. «Быстрый запуск». Фаза «Быстрый запуск» предполагает стандартную реализацию возможностей, эти системные опции, разработанный с учетом международного опыта и лучших практик. Мировые стандарты в области управленческого, складского, финансового учета являются основой системы. «Быстрый запуск» внедрения, основанный на стандартной функциональности, позволяет реализовывать быстро и эффективно основные операции бизнес-процессов. «Быстрый запуск» позволяет снизить риски дублирования ручных и системных операций, а также позволяет получать необходимые отчеты из автоматизированных бизнес процессов.

Фаза 2. Полная реализация. Второй этап проекта включает в себя все процессы предприятия и функциональные требования внедрения, что позволяет обеспечить соответствие стандартам Общества. В ходе данной фазы предполагается передача системы в промышленную эксплуатацию, проведение обучения пользователей в соответствии с корпоративными стандартами.

В таблице 2.7. приведен типовой перечень реализуемых в системе ролей. Каждая роль содержит в себе ряд полномочий на выполнение транзакций и ограничений на ввод, изменение, проводку данных в системе.

Таблица 2.7. Перечень реализуемых ролей

Детальное описание функциональности системы. ERP-система это объединенное решение для интеграции на предприятиях, обеспечивающее управленческий контроль над всеми аспектами деятельности предприятия, увеличивающее степень прозрачности. Система охватывает ниже описанные аспекты деятельности [37]:

Финансовое управление. Данные раздел включает в себя инструментарий для оптимизации бизнес-процессов финансово-экономических и бухгалтерских служб (в том числе банкинг, управление денежными потоками, бухгалтерию, контроллинг).и управление продажами. Этот модуль создан для поддержки полного цикла продаж от поступления заявки от клиента до постпродажного сервисного обслуживания. CRM имеет множество востребованных функций, например, хранение обширной базы данных по клиентам, создание и аналитику по продажам, резервирование товара.

Сервисное обслуживание. Это постпродажные гарантийные обязательства предприятия. В модуль включен инструментарий для обработки, хранения информации, проведения аналитики в разных срезах.

Управление закупками. Модуль обеспечивает своевременную обработку информации по состоянию складов, предоставляет возможность прогнозирования потребности в ТМЦ, предоставлен инструментарий по отгрузке со склада и отгрузки на склад.

Управление запасами. Данные модуль более детально предоставляет информацию по расходованию ТМЦ, также предоставляется возможность прогнозирования потребности в ТМЦ, ведется учет по местам хранения ТМЦ, учет по комплектованиям и упаковкой ТМЦ.

Сборка. Это модуль для управления на производстве, включает инструментальный набор для учета материалов, трудозатрат на производстве, созданий спецификаций на производство, создание и реализацию заказов в производство.

Администрирование. Модуль обеспечивает административную работу предприятия, управленческую деятельность, предусмотрена возможность интеграции с приложения MS, Crystal Reports, отчеты поддаются персонализации, также предоставлены возможности конфигураций различных финансовых показателей, например, курсов валют, норм рентабельности, процентных ставок.

Для предприятий, функционирующих в России предусмотрена возможность интеграции с системами отечественных вендоров, например, 1С и Босс Кадровик, с различными терминалами, кассовыми аппаратами.

Перед разработкой проектного решения проводится предпроектное исследование. Предпроектное исследование проводится для формулирования целей предстоящего внедрения, выявления этапов, требующих повышенного внимания, для выработки соответствующей стратегии. Целесообразно провести обследование пользователей, изучить их информационные потребности, для этого необходимо:

·      до старта проекта внедрения и после завершения внедрения извлечь данные о типе информации, о манипуляциях с информацией в информационной системе;

·              выявить направления сопровождения пользователей;

·              выделить группы пользователей, описать специфику групп, описать информационные потребности групп пользователей;

·              описать необходимые проектные документы, включив в описание вид, тематику и глубину проработки;

·              описать потребности пользователей, требования к предоставлению информации;

·              описать основные характеристики будущей ИС (программно-техническое обеспечение, форматы представления информации, лингвистические средства и другие данные, необходимые для автоматизированной поставки информации пользователям ИС);

·              разработать план обучения пользователей, план перехода пользователей на новую ИС.

Подготовка опросников. Для выявления требований к программному обеспечению, ожиданий менеджмента предприятия от внедрения требуется провести опрос сотрудников и собственников предприятия. Гайд интервью для предпроектного обследования предоставлен в Приложении 1. Пример интервью, проведенного в рамках предпроектного исследования «Проекта внедрения SAP B1 на предприятии «УралТехПром» представлен в приложении 2.

2.3 Типовое проектное решение

Проектное решение - это основной документ проекта, описывающий ход выполняемых работ проекта внедрения, характеризующий функциональность внедряемых компонентов. Проектное решение содержит детализированное описание ролей проекта, бизнес-процессов заказчика, подлежащих автоматизации.

Типовое проектное решение - это макет документа, описывающий реализацию функциональных задач.

Настоящее Проектное решение содержит описание бизнес-процессов «TO BE» с учетом отраслевых инвариантов и подход к их реализации в информационной системе управления предприятием класса ERP, адаптивно к предприятиям МБ. Этот документ разъясняет необходимые бизнес-процессы и является основой для реализации системных настроек в ИС.

Цель документа. Настоящее проектное решение описывает реализацию функциональных задач, автоматизируемых в процессе внедрения ERP-системы.

Документы, на основании которых ведется проектирование. Здесь рекомендуется приводить список документов, в которых определены требования на разработку: техническое задание, приказы на запуск проекта с указанием функциональных рамок, Протоколы совещаний с уточнением функциональных рамок и т.п.

Организации, участвующие в разработке. Перечисляются организации, участвующие в разработке, включая субподрядчиков с указанием ответственных сотрудников и их контактов.

Стадии и ожидаемая длительность исполнения. Укрупненные стадии (вехи) и ожидаемая длительность исполнения, изложены в разделе 2.1. «План-график проекта».

Цели, назначение и области использования. Внедрение описываемого в настоящем Проектном решении программно-аппаратного комплекса обеспечит реализацию следующих целей:

·      выполнение автоматического сбора, формализации, накопления исходных данных для формирования производственной и финансовой отчётности;

·              обеспечение наглядности и информативности отображения показателей деятельности компании через структурирование данных в форме, требуемой пользователем;

·              повышение оперативности и качества принимаемых управленческих решений посредством устранения разнородности информации на различных уровнях;

·              повышения уровня управляемости предприятием посредством повышения уровня контроля изменения информации.

Нормативно-технические документы. Приводятся регламенты и нормативно-методическая документация (далее НМД) компании, в которых описаны автоматизируемые бизнес-процессы с указанием владельцев этих бизнес-процессов.

Описание бизнес-процесса. В разделе присутствует словесное описание каждого из автоматизируемых бизнес процессов To Be, предполагается описание процесса As Is, ожидаемые результаты.

Диаграммы бизнес процессов отображены в приложениях 3,4,5,6,7,8,9,10. Диаграммы описывают процессы обработки заявки клиента, продажи в розницу, оптовой продажи, заказа и покупки ТМЦ, исполнение заказа клиента, поставка товара. Диаграммы созданы при помощи инструментов bizage, bpmn modeler.

Приведем пример описания бизнес-процесса в случае автоматизации оптовой торговли. Автоматизации подлежит бизнес процесс «Обработка заявки покупателя». Бизнес процесс включает в себя полный цикл работ от обработки заявки клиента до отгрузки продукции клиенту. Бизнес-процесс 1. «Обработка заявки от покупателя». Исполнители: Директор, Менеджер, Кладовщик, Бухгалтер, Клиент.

Потоки управления с логическими условиями в данной модели БП выходят из операций, а не логических операторов:

·      логический оператор "Есть достаточно ТМЗ?":

o   условный поток (ИСТИНА), передающий управление операции "Согласовать договор";

o   поток управления по умолчанию (ЛОЖЬ), передающий управление операции "Проанализировать необходимость заказа ТМЗ".

·      логический оператор "Клиент оплатил?":

o   условный поток (ИСТИНА), передающий управление операции "Отгрузить клиенту товар";

o   поток управления по умолчанию (ЛОЖЬ), предполагающий выход из условия.

Остальные потоки управления являются безусловными, т.е. показывают порядок, в котором выполняются операции процесса.

Перечислим все бизнес-условия, присутствующие в в схеме бизнес-процесса:

.        Заявка от клиента проанализирована («да» или «нет»).

.        ТМЗ проанализированы в «1С: Предприятие» («да» или «нет»).

.        Соответствие ТМЗ проверено кладовщиком на складе («да» или «нет»).

.        Необходимость заказа недостающих ТМЗ проанализирована («да» или «нет»).

.        Недостающие ТМЗ заказаны («да» или «нет»).

.        Договор согласован («да» или «нет»).

.        Договор с клиентом подписан директором («да» или «нет»).

.        Договор с предприятием подписан клиентом («да» или «нет»).

.        Счёт выставлен («да» или «нет»).

.        Товарная накладная оформлена («да» или «нет»).

.        Сообщение кладовщику о необходимости отгрузки ТМЗ отправлено («да» или «нет»).

.        ТМЗ отгружены («да» или «нет»).

.        Товарная накладная передана клиенту («да» или «нет»).

.        ТМЗ списаны («да» или «нет»).

Построенная модель БП представлена в приложениях 3,4,5. В приложении 3 и 4 обозначен основной бизнес-процесс «обработка заявки от клиента». Диаграмма бизнес-процесса разбита на две части для удобства восприятия. В приложении 5 обозначен подпроцесс «Заказ ТМЦ». Диаграммы бизнес-процесса построены с помощью инструмента Bizagi Modeler.

Горизонтально обозначены пять дорожек, соответствующие исполняемых ролям: клиент, бухгалтер, кладовщик, менеджер, директор. Подпроцесс «Заказ ТМЦ» реализуется в рамках роли менеджер.

В списке отображена последовательность выполнения бизнес-операций, выполняемых в процессе «Обработка заявки клиента клиента».

Операции Бизнес-процесса:

.        Проанализировать заявки от клиентов

.        Проанализировать в «1С: Предприятие» имеющиеся в наличии товарно-материальные запасы (ТМЗ), необходимые для выполнения заявки

.        Проверить соответствие ТМЗ, найденных менеджером в «1С: Предприятие» для выполнения заявки, и имеющихся запасов на складе

.        Проанализировать необходимость заказа ТМЗ, при условии их недостаточности на складе

.        Заказать недостающие ТМЗ, необходимые для выполнения заявки

.        Оформить заявку.

.        Проанализировать цены поставщиков.

.        Выбрать поставщика.

.        Оформить заказ

.        Подписать договор.

.        Оплатить счет.

.        Отправить поставщику копию платежного поручения.

.        Принять ТМЗ на склад.

.        Подписать товарные накладные.

.        Оприходовать товар в 1С: предприятие.

.        Согласовать условия договора с клиентом.

.        Подписать договор с клиентом.

.        Подписать договор.

.        Выставить счёт клиенту.

.        Оформить товарную накладную для дальнейшей передачи её кладовщику.

.        Отгрузить ТМЗ со склада клиенту при условии поступления от клиента оплаты.

.        Передать товарную накладную на подпись клиенту.

.        Списать ТМЗ в «1С: Предприятие», использованные для выполнения заявки, после получения подписанной товарной накладной от клиента.

Основные технические решения. Раздел предполагает описание возможностей функциональной системы, комплекс технических средств и программное обеспечение. Например, для хранения информации применяется СУБД Oracle в конфигурации единственного экземпляра (single-instance) и с использованием транзакционной модели обработки данных OLTP (online transaction processing). Обработка информации осуществляется на серверах приложений в определенной конфигурации. Состав необходимых программных модулей сервера приложения:

Таблица 2.8. Состав необходимых программных модулей.

Для работы с Java-кодом используется Java-сервер. На Java-сервере должен быть установлен и настроен web-сервис Adobe Document Services (ADS).

Для организации обмена информации между системой и АРМ пользователя применяется следующее программное обеспечение:

·        на стороне клиента:

o     web-браузер MS Internet Explorer версии 7 и выше с плагином Access Platform Presentation Server Client for Windows версии не ниже 12.0;

·        на стороне сервера:

o     терминальный сервер Citrix Metaframe Server;

o     тонкий клиент, опубликованный на терминальном сервере.

Отправка электронных сообщений на АРМ осуществляется через корпоративный почтовый сервер Microsoft Exchange. Обмен данными с внешними информационными системами осуществляется через FTP-сервер на платформе Microsoft FTP Server.

Аппаратное обеспечение. Приложения ERP и СУБД Oracle размещаются на серверах высокого уровня готовности (High-End) модельного ряда Sun Fire 25K под управлением ОС Solaris 10 с использованием технологии виртуализации Solaris Zones. В целях предотвращения дефицита вычислительных ресурсов в конфигурации Solaris Zones не используется дифференцированное распределение процессорной мощности и оперативной памяти: всем виртуальным серверам доступны все процессора и ОЗУ физического сервера. Продуктивные системы и системы ландшафта сопровождениясистемыинсталлированы на разных физических серверах.

Характеристики продуктивного сервера системы:

·      тип процессоров -Dual Core x 1,8 ГГц;

·              количество процессорных ядер - 32 шт.;

·              объем ОЗУ - 288 ГБ.

Доступ пользователей. Все пользователи подключаются к системе по следующей web-ссылке: https://*** - доступ к терминальным серверам Citrix, из которых запускается клиент SAPGUI для подключения к системам.

Резервирование системы. Используемые сервера Sun Fire 25K и система хранения данных Hitachi Data Systems USP-V обладают внутренней отказоустойчивостью за счет резервирования аппаратных компонент, что обеспечивает в случае отказа продублированных модулей (CPU/RAM/HDD) осуществить переключение на резерв без останова всей системы (т.н. «горячее» резервирование). Резервирование инфраструктурных серверов на платформе Intel обеспечивается за счет их избыточности, а также использованием системы хранения данных NetApp с внутренней отказоустойчивостью (дублированием модулей).

Ландшафт подключен к Корпоративной системе резервного копирования. Резервному копированию подлежат файловые системы и база данных Oracle. Копирование базы данных рабочей системы производится в режиме online 1 раз в сутки. Копирование архива оперативных журналов продуктивной ERP-системы производится 6 раз в сутки.

Структура функционального элемента, перечень подсистем. Указывается общая структура, состоящая из блоков, модулей и подсистем с кратким описанием каждой подсистемы, ее назначению и основным характеристикам

Способы и средства связи для информационного обмена между компонентами подсистем. Описываются форматы, условия и способы информационного обмена между подсистемами и модулями внутри системы.

Взаимосвязь функционального элемента со смежными системами. Описываются форматы, условия и способы информационного обмена между подсистемами и модулями создаваемой системы и смежными системами-источниками или получателями. Обычно этот раздел берется из ТЗ, пункт " Требования к характеристикам взаимосвязей создаваемой системы со смежными системами ".

Концепция авторизации. Роли, полномочия, в случае SAP с точностью до транзакции. Описание форматов и способов передачи данных между блоками, которые должны быть описаны в предыдущем разделе.

Отчеты. Список, форматы, алгоритмы.

Интерфейсы с другими системами. Список систем, форматы данных, способ передачи и т.д.

Миграция данных. Указываются мероприятия по приведению информации к виду, пригодному для обработки в системе. В том числе указываются какие именно исторические данные необходимо загрузить в систему

Пользовательские интерфейсы. Пример: разработана форма такая-то для ввода такой-то информации. Далее картинка - как форма выглядит

Потоки данных внутри функционального элемента. Пример: Инвойс сканируется и заводится в таблицу (какую) системы VIM, далее проходит процесс авторизации и попадает в таблицу (какую) ERP.

Мероприятия по подготовке персонала. Раздел включает перечень руководств и инструкций пользователя, которые подготавливаются в процессе реализации проекта.

Технические требования к инфраструктуре. Система функционирует на инфраструктуре Заказчика. Для организации новых рабочих мест проводятся строительно-монтажные и пуско-наладочные работы, включая размещение оборудования, установка серверных приложений, установка клиентских приложений. По завершению перечисленных работ составляется акт приемки в опытную эксплуатацию. Дополнительные мероприятия. Все мероприятия, которые не вошли предыдущие пункты.

В главе разработано типовое проектное решение, включающее рекомендации к содержанию, примеры содержания, относительно нескольких инвариантов бизнес-процессов предприятий малого бизнеса. В главе описаны мероприятия, проводимые в ходе реализации проекта внедрения ERP-системы для малого бизнеса, составлен план-график проекта. Разработан и изложен метод, позволяющий сделать оптимальный выбор конфигурации ERP-системы. В главе рассмотрен типовой план-график проекта внедрения, отражающий внедрение проекта по «классической» методике. Предполагается, что при следовании методике «быстрого старта» из типового плана-графика необходимо убрать излишние этапы.

Разработанное типовое проектное решение может быть использовано предприятиями малого бизнеса для снижения временных, финансовых затрат, возникающих в процессе внедрения ERP-системы. Использование приведенного типового проектного решения возможно с условием его дополнения данными заказчика и подрядчика, информацией о специфичных чертах, характеристиках проекта.

Глава 3. Оценка эффекта от внедрения ERP-системы

.1 Эффекты от внедрения ERP-систем

Эффект от внедрения ERP-системы на предприятии можно оценивать в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

Возможные и наиболее частые эффекты от внедрения:

1.         Сокращение трудозатрат персонала на определенные операции. В этом случае предлагается производить сокращения численности персонала или перераспределять обязанности таким образом, чтобы оптимально и эффективно занять высвободившееся время.

2.         Эффект снижения зависимости от опытных специалистов, которые хорошо ориентируются в самописных системах предприятия. Переход на ERP-систему сопровождается повышением привлекательности предприятия как работодателя для специалистов, работающих в аналогичных ERP-системах. Работодатель становится менее зависимым от специалистов, которые ранее обладали уникальными знаниями по работе «самописных» в АРМ.

3.         Положительный экономический эффект от внедрения ERP-системы в виде повышения скорости обработки сделок предприятия, обслуживания клиентов, проведения транзакций операционной деятельности. Таким образом, может увеличиться скорость оборачиваемости активов, увеличиться количество клиентов предприятия.

4.         Процессный - внеэкономический эффект от внедрения системы, выраженный в повышении соответствия бизнес процессов предприятия целям и задачам деятельности предприятия. Этот эффект достигается за счет исчезновения побочных операций, существовавших ранее для удовлетворения второстепенных административных и производственных потребностей, например, сбор и анализ различной информации по персоналу, активам предприятия, различные сервисные функции. ERP-система сконцентрирована на операционной деятельности, но позволяет производить все необходимые второстепенные операции в короткие сроки с наименьшими трудозатратами.

5.         Эффект повышения управляемости, гибкости и мобильности бизнеса в результате делегирования полномочий, распределения ответственности между работниками, повышения тесноты связей и взаимодействий между работниками.

6.         Повышение прозрачности учета на предприятии. В результате чего повышается скорость и качество проводимого аудита.

7.         Повышение инвестиционной привлекательности предприятия, т.к. открытие и прозрачность данных способствуют принятию положительных инвестиционных решений.

8.         Улучшение имиджа предприятия за счет перехода предприятия на более высокую степень управляемости, организации. Улучшение имиджа в том числе повышает инвестиционную привлекательность, таким образом здесь можно говорить об увеличении нематериальных активах предприятия виде имиджа.

9.         Социально-экономический эффект, выраженный в увеличении или сокращении рабочих мест, за счет увеличении выпуска предприятия и/или сокращении административно-сервисной нагрузки для обслуживания нужд предприятия.

В предлагаемой методике оценке эффекта от внедрения ERP-системы необходимо сопоставить потребность в системе для предприятия с возможным эффектом от внедрения.

На рис. 3.1 изображены четыре возможных варианта потребности предприятия во внедрении ERP-системы. К категории низкой текущей и будущей потребности традиционно относят CRM-системы и системы автоматизированного документооборота. Это объясняется тем, что автоматизация CRM-блока и документооборота отдельно от основной ИС предприятия не принесет существенного удобства или выгоды. Потребуются дополнительные операции на загрузку и выгрузку документов, на выгрузку и анализ данных из CRM. Кроме того, эти два бизнес-процесса не отражают или отражают частично операционную деятельность предприятия, поэтому и потребность в них низкая.

К категории высокой текущей и будущей потребности относят системы класса ERP. Внедрение таких систем означает полную (почти полную) автоматизацию процессов, интеграцию основных блоков, оперативность поступления и обработки информации. Важно подчеркнуть, что блоки документооборота и CRM могут быть частями ERP-системы, если заказчик выберет соответствующую конфигурацию. Почему важно внедрять ERP-сегодня? Потому что экономический эффект наступит с момента ввода в эксплуатацию. Почему внедрение ERP-системы это стратегический шаг? Потому что ERP-система способна развиваться вместе с предприятием, законодательством и отраслью. Развитие происходит посредством обновления системы до новых версий с учетом законодательных изменений и посредством программной адаптации системы и ее функциональности под требования БП предприятия.

К категории высокой текущей потребности и низкой стратегической потребности относятся производственные системы класса MES, EAM, WMS. Обычно, производственные процессы, технологические цепочки стабильны. Поэтому внедрив такую систему один раз, предприятие избавляется от нужны постоянных корректировок данных и адаптаций системы. Однако, внедрения системы необходимо сегодня, чтобы оптимизировать производственное планирование, загрузку мощностей, складские запасы. Оптимизация перечисленных параметров напрямую способна существенно увеличить финансовое благосостояние предприятия.

К последней категории низкой текущей потребности и высокой стратегической потребности относятся системы KPI, BSC. Внедрение таких систем не способность в краткосрочной перспективе способствовать проведению изменений БП предприятия. Системы перечисленных классов основаны на аккумулирования данных для анализа для проведения медленных корректирующих изменений, для принятия стратегических управленческих решений. Такие системы напрямую не влияют на операционную деятельность, но служат основой для разработки будущей стратегии развития бизнеса.

На рисунке 3.2 приведено сопоставление систем разных классов в разрезе эффектов от внедрения. Производственные информационные системы имеют быстрый финансовый эффект от внедрения: станки оптимально загружены производственными операциями согласно производственному плану, присутствие сотрудников на рабочих местах оптимизировано согласно загрузке мощностей, отходы операций минимизированы, время на выполнение операций минимизировано, соблюдена приоритетность выпуска производственных заказов, оптимизированы и минимизированы складские запасы. Таким образом уменьшается потребность в ресурсах и увеличении выпуска продукции.

Рис. 3.1. Потребность предприятия в ERP-системе

Системы автоматизации докуметооборота напрямую, как правило, не влияют на операционную деятельность, но способны увеличить скорость согласования заказов, сделок и др. Системы CRM могут частично охватывать операционную деятельность, но их самостоятельное наличие не гарантирует успешную реализацию услуг и продуктов предприятия.

Стратегические системы типа KPI, BSC не имеют прямой материальной отдачи, внедрение таких систем является дополняющим фактором на пути к успешной автоматизации деятельности предприятия.

Внедрение системы класса ERP сопровождается и материальными и нематериальными эффектами. Направленность эффектов в большой степени зависит от конфигурации ERP-системы и предыдущего уровня автоматизации предприятия.

На сегодняшний день предложено несколько методик определения экономического (в том числе финансового) эффекта от внедрения ERP-систем. Поясним, чем финансовый эффект отличается от экономического, и почему понятие экономического эффекта шире по смыслу, чем понятие финансового эффекта. Экономический эффект от внедрения - это изменение хозяйственных и экономических, финансовых показателей деятельности предприятия, выраженных в изменении трудозатрат на реализацию процесса, изменение бизнес-процессов. Финансовый эффект - это количественное (денежное) измерение изменений деятельности предприятия, вычисляемое из годовой финансовой отчетности предприятия и сравниваемое с отчетностью предыдущих лет.

Рис. 3.2. Отдача от ERP-системы в сопоставлении с потребностью в системе

3.2 Методы оценки экономического эффекта от внедрения

Рассмотрим несколько методик оценки экономического и финансового эффекта.

Метод чистого приведенного дохода (NPV net present value) - в рамках этого подхода проект внедрения ERP-системы рассматривается как инвестиционный проект, доходность по которому вычисляется по внутренней норме доходности. В этом методе первоначальные и последующие вложения рассматриваются как отрицательные денежные потоки, последующие доходы или «положительные эффекты» рассматриваются как положительные денежные потоки. Все денежные потоки дисконтируются по внутренней         норме доходности. Нома доходности рассчитывается индивидуально, исходя из финансово-экономического положения в стране, регионе, отрасли, исходя из альтернативных вариантов вложения денежных средств, исходя из рисков проекта. Кроме того, в этом методе период дисконтирования определен как жизненный цикл ИС, т.е. существует необходимость ввода предпосылке об ограниченности жизненного цикла и прогнозирования его величины.

Метод определения срока возврата инвестиций (Payback, ROI) - это метод, имеющий цель определения периода, в течении которого инвестиции вернутся, т.е. определения окупаемости проекта. Данный метод подходит для основы для принятии решения о внедрении. В этом методе не учитывается дисконтирование, т.е. обесценивание денег во времени. Денежные потоки равны во времени, что является существенным недостатком метода.

3.3 Методы оценки процессного эффекта от внедрения

Метод информационной экономики (IE) - один из качественных методов определения направления для инвестирования денежных средств в информационную инфраструктуру предприятия. Метод основан на расстановке приоритетов в направлениях, чтобы направить ресурсы туда, где они будут иметь наибольшую отдачу. Отрицательная сторона данного метода - это приблизительность и субъективность расчетов, метод не основывается на конкретных показателях деятельности предприятия. Положительная сторона данного метода - это простота и оперативность расчета, наглядность и прозрачность.

Метод управления активами предприятия (portfolio management) - это качественный метод, предполагает постоянную оценку эффективности вложений средств предприятия, постоянное сопоставление между различными альтернативами для капиталовложений. Сравнение может быть произведено по критериям риска, доходности, скорости реализации и др. Этот метод реализуется с позиции собственника, поэтому направлен на минимизацию рисков.

Выделяют также вероятностные методы оценки эффективности, например, метод справедливой цены опционов. Данный метод предполагает построение системы сбалансированных показателей на основе финансовых показателей деятельности фирмы в результате внедрения ИС.

Рис.3.3. Сопоставление горизонта потребности в ИС с методом оценки эффекта от внедрения

На рисунке 3.3. произведено сопоставление методик оценки эффекта от внедрения информационной системы на предприятии с горизонтом планирования потребности в системе. На рисунке введены условные обозначения «Ф» - финансовые методики, «К» - качественные методики, «В» - вероятностные методики. Принадлежность методик к данным категориям была определена выше. Таким образом, из рисунка видно, что в краткосрочной перспективе для предприятия незначительно важны обслуживающие системы класса СRM или документооборот, и обслуживание системы можно измерить финансовыми методиками. В краткосрочной перспективе для предприятия более важным является внедрение систем для автоматизации производства (MES и др.), оценить эффект от внедрения таких систем можно качественными и финансовыми методиками. В долгосрочной перспективе предприятию менее важны системы для оценки и анализа потенциала, например KPI. Оценить эффект от внедрения таких систем можно вероятностными и качественными методиками. В долгосрочном планировании для бизнеса является приоритетным внедрение систем класса ERP. Оценка эффекта от внедрения таких систем производится комплексом методик - финансовыми, экономическими и качественными способами.

3.4 Разработка метода оценки эффекта от внедрения

Ни один из выше описанных методов в полной мере не описывает и не дает качественную оценку изменениям, происходящим на предприятии в результате внедрения ERP-системы. Каждый из описанных методов, традиционно принятых для произведения оценки от внедрения ИС, имеет определенную направленность: финансово-экономическую, процессную, вероятностную. Любое изменение, происходящее на предприятии, в конечном итоге имеет выражение в финансовых показателях.

Введем новое понятие оценки эффекта от внедрения информационной системы, основанной на Balance Score Card (BSC) -Net Score of ERP (NS-ERP) - индекс чистого эффекта от внедрения, учитывающего риски проекта внедрения, финансово-экономическую отдачу, необходимые инвестиции и процессные изменения на предприятии.

Метод расчета эффективности BSC [19] предназначается для инвестиционных проектов, оценки бизнеса в целом, но может быть применен для проектов в информационных технологиях, если рассматривать их с точки зрения инвестиционных вложений, повлекущих положительную отдачу в будущем. Необходимым требованием для применения метода является измеримость отдачи (результатов) от проекта. В традиционной интерпретации по методу BSC формируются стратегические карты. В карте указываются группы целей, соответствующие задачи, объекты и перспективы. Выделяют четыре категории целей, которые могут быть раскрыты и адаптированы в соответствии со стратегией предприятия:

1.         Финансовые цели: выручка, прибыль, активы, рентабельность, инвестиции и др.;

2.         Маркетинговые цели (клиенты и рынки): присутствие на рынке, целевая аудитория, повышение качества выпускаемого продукта, повышение качества обслуживания, «идеальный продукт», расширение доли рынка и др.;

3.         Бизнес-процессы: повышение качества внутренних процессов, уменьшение стоимости БП, времени БП, количества ошибок во время выполнения БП, рискованности и др.;

4.         Развитие: совершенствование и поиск новых технологий, развитие персонала и др..

Рис. 3.4. Метод оценки эффективности Balance Score Card

На предприятии все группы целей всегда являются взаимосвязанными и взаимозависимыми. При повышении «score» (счета) одной из групп, повышается счет другой группы в зависимости от силы взаимосвязи. Например, при повышении доли рынка предприятия, увеличивается выручка, увеличивается прибыли. Таким образом, увеличение счета маркетинговой категории приводит к увеличению счета финансовой категории.

Целью определения эффективности по методу BSC является определение последовательности действий - инициатив, наилучшим образом сказывающихся на увеличении совокупного score всех категорий целей.

При рассмотрении BSC в контексте информационных технологий в качестве объектов могут быть выбраны информационные системы, процессы управления в ИТ. Подчеркнем, что любые процессы, происходящие в ИТ предприятия выходят за рамки ИТ и требуют активного участия и интеграции других служб. Существенным минусом для применения BSC в ИТ является то, что ни одна из категорий явно не рассматривает. На рисунке 3.4. изображен метод BSC: в центре находится видение и стратегия, от центра отходят четыре направления целей. У каждой цели есть объекты, меры к принятию, задачи, инициативы.

На рисунке 3.5 изобразим разработанный нами метод NS-ERP. В центре рисунка находится ИТ-стратегия предприятия, которая соответствует бизнес-стратегии фирмы, от ИТ-стратегии отходит четыре группы целей. Первая группа операционных целей может включать повышение прозрачности данных, повышение оперативности предоставления данных, повышение качества предоставляемых данных, внедрение оптимальных технологий, т.е. технологий, отвечающим требованиям и возможностям предприятия. Вторая группа целей - инновационные цели, включает в себя обучение и развитие персонала, посредством перехода на новую систему, освоение новой функциональности, внедрение и поиск новых технологий, которые повышают качество обрабатываемых операций. К новым технологиям, например, можно отнести инструменты Business Intelligence (BI), позволяющие хранить, анализировать и визуализировать в удобной для пользователя форме большие объемы информации. К таким технологиям также относят инструменты удаленного доступа к ERP-системы (CISCO), позволяющие оперативно вносить изменения в данные, контролировать бизнес-процессы предприятия. К третьей группе целей относятся финансово-экономические цели - повышение выручки, увеличение прибыли, повышение рыночной стоимости компании, повышение цены акции и др. Достижение этих целей посредством внедрения ERP-системы происходит за счет уменьшения затрат на реализацию бизнес-процессов, увеличения количества одновременно реализуемых заказов и услуг, оптимизации складских запасов, оптимизации привлечения ресурсов на выпуск и др. Последняя группа целей включает цели пользователей системы, сюда входим удобство, дружелюбность системы, скорость реализуемых операций и достижение высокого качества создаваемых/извлекаемых в результате операции данных.

Рис. 3.5. Метод NS-ERP

Смысл описываемого метода NS-ERP заключается в разбиении целей на группы, выражение каждой цели в баллах, суммирование счета (score) и дисконтировании всего проекта по ставке доходности, с учетом первоначальных и последующих инвестиций, учетом рисков проекта. Таким образом, метод учитывает вероятностный подход, доходный подход и процессный подход. Опишем алгоритм расчета NS-ERP подробно, с данными на входе, источниками данных и данными на выходе алгоритма.

Рыночная стоимость компании определяется сравнительным, затратным или доходным методом. Если компания торгуется на рынке, то оптимально посчитать рыночную цену акции, умноженную на количество акций.

Определение горизонта планирования - жизненный цикл ERP-системы.

Определение средневзвешенной ставки WACC стоимости капитала.

Расчет инвестированного капитала - суммирование всех строк затрат. Первоначальные вложения отображаются со знаком минус, т.к. это отрицательный денежный поток.

Таблица 3.1. Итерация алгоритма метода NS-ERP

Формула эффекта от внедрения ERP системы, рассчитанная по методу NS-ERP, будет выглядеть следующим образом:

ERP=I0+

CF - денежные потоки фирмы, рассматриваемые в горизонте планирования.

CF=- I1-I2-In+ Score(internal target)*Pmarket + Score(users target)* Pmarket + Score(process)* Pmarket(internal target)= Score(bi)+ Score(accounting)(process)= Score(bp-jump)+ Score(information)+ Score(bp)

Таким образом, приведенный метод NS-ERP учитывает повышение рыночной стоимости компании за счет повышения ее нематериальных активов: улучшения бизнес-процессов, обучения сотрудников, внедрения новых эффективных технологий и др. Так же метод учитывает норму доходности, предъявляемую ИТ-проекту внедрения ИС класса ERP.

К минусам метода относится то, что некоторые оценки выставляются экспертным путем. Кроме того, метод имеет сложный и длинный расчет, имеет множество составляющих, данные к которым необходимо искать в разных источниках.

Заключение

В результате проведенной исследовательской работы была достигнута поставленная цель, был разработан проект внедрения ERP-системы для малого бизнеса. Был проведен критический анализ текущего состояния изучаемой области - разработки проектов внедрения ERP-систем для предприятий малого бизнеса. Были проанализировны существующие исследования, выявлена недостоточность научной базы для создания типового проекта внедрения. В работе проанализированы существующие ERP-системы, адаптированные для российских предприятий, нацеленные на автоматизацию бизнес-процессов малого бизнеса. Предложен метод анализ иерархий - как способ принятия управленческого решения о выборе к внедрению той или иной ERP-системы. В работе проанализированы проблемы внедрения ERP-систем, создана классификация проблем, предложены мероприятия по устранению проблем, которые могут быть учтены в плане-графике проекта внедрения.

В работе рассмотрены существующие методики внедрения корпоративных информационных систем, рассмотрена применимость методик к предприятиям сектора малый бизнес. Также проведен анализ перспектив внедрения предприятиями малого бизнеса систем класса ERP. Из анализа сделан вывод о востребованности систем, роста спроса в ближайшие годы.

В процессе исследования был разработан и предложен типовой проект внедрения ERP-системы для предприятий малого бизнеса, с учетом особенностей малых предприятий, описаны основные бизнес-процессы, даны рекомендации.

Проведена оценка эффективности внедрения ERP-системы на предприятии. Разработана и предложена авторская методика оценки эффекта от внедрения, учитывающая многие аспекты хозяйственной деятельности фирмы.

Расширение деятельности ИТ-компаний от сегмента крупного бизнеса к сегментам малого и среднего бизнеса позволит скомпенсировать проседание рынка внедрения и сопровождения информационных систем, спровоцированных кризисом 2014-2016 гг.

Прогнозируется, что внедрение ERP-системы (переход в опытно-промышленную эксплуатацию) на предприятиях МБ будет успешным, легко реализуемым. Внедрение ERP-системы позволит автоматизировать бизнес-процессы, повысить эффективность управление закупками, сбытом, кадрами, финансами, складами. Также после внедрения ERP-системы ожидается получение экономического эффекта в виде роста продаж за счет увеличения скорости обработки заявок, выставления счетов, ожидается увеличение оборачиваемости капитала за счет повышения эффективности управления закупками и складами, также ожидается уменьшение операционных расходов, связанных с транспортными расходами, расходами на хранение ТМЦ (товарно-материальных ценностей).

Использование разработанного проекта внедрения способно снизить издержки заказчика и подрядчика на выполнение работ по предпроектному обследованию, созданию проектного решения. В проекте рассмотрены инварианты бизнес-процессов трех отраслей (операции с недвижимостью, строительство, торговля), которые по данным исследования покрывают 71% деятельности всех организаций сектора МБ.

Апробация результатов исследования. Полученные результаты исследования докладывались автором на Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых с междисциплинарным участием "Математика и междисциплинарные исследования - 2016" (Пермь, 2016); Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов "Молодежная наука 2016: технологии инновации" (Пермь, 2016); I Международной научной конференции "Конвергентные информационные технологии" (Москва, 2016); Международной научно-практической конференции студентов и учащихся "Актуальные проблемы и перспективы развития потребительского рынка" (Пермь, 2016); XI Международной конференции "Российские регионы в фокусе перемен" (Екатеринбург, 2016); Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых с междисциплинарным участием "Математика и междисциплинарные исследования - 2017" (Пермь, 2017); Всероссийской научно-практической конференции "Автоматизированные системы управления и информационные технологии - 2017" (Пермь, 2017).

Список сокращений и условных обозначений

- enterprise resource planning.- Microsoft.

АРМ - автоматизированное рабочее место.

БП - бизнес-процесс.

ИС - информационная система.

ИТ - информационные технологии.

КИС - корпоративная информационная системы.

МАИ - метод анализа иерархий.

МБ - малый бизнес.

НМД - нормативно-методическая документация.

ППО - предпроектное обследование.

ПР - проектное решение.

ТЗ - техническое задание.

ТМЦ - товарно-материальные ценности.

Словарь терминов

Типовое проектное решение - это некая основа, образец, best practice, включающее стандартные этапы и элементы проекта. Типовое проектное решение подразумевает некоторое количество инвариантов бизнес-процессов на малых предприятиях.

Риски проекта внедрения - это вероятность наступления неблагоприятного для предприятия, проекта события: полного провала проекта, увеличение бюджета проекта сверх заранее установленного значения, выход продолжительности проекта за рамки графика, риск недостижения целей проекта.

Матрица ответственности - это табличное представление последовательности фаз и этапов проекта с назначенными ответственными исполнителями. Матрица ответственности служит наглядным представлением последовательности мероприятий и степени ответственности каждого из членов проектной команды.

Конфигурация ERP-системы - это набор взаимосвязанных компонент системы, объединенных в модули.

Модулем ERP-системы - комплекс программных интегрированных средств, объединенных по принципу общности автоматизируемого бизнес-процесса.

Типовая конфигурация - это коробочный продукт, стандартное решение, предлагаемое вендором.

Проектное решение - это основной документ проекта, описывающий ход выполняемых работ проекта внедрения, характеризующий функциональность внедряемых компонентов. Проектное решение содержит детализированное описание ролей проекта, бизнес-процессов заказчика, подлежащих автоматизации.

Типовое проектное решение - это макет документа, описывающий реализацию функциональных задач.

Метод управления активами предприятия (portfolio management) - это качественный метод, предполагает постоянную оценку эффективности вложений средств предприятия, постоянное сопоставление между различными альтернативами для капиталовложений.система - это объединенное решение для интеграции на предприятиях, обеспечивающее управленческий контроль над всеми аспектами деятельности предприятия, увеличивающее степень прозрачности.

Экономический эффект от внедрения - это изменение хозяйственных и экономических, финансовых показателей деятельности предприятия, выраженных в изменении трудозатрат на реализацию процесса, изменение бизнес-процессов.

Финансовый эффект - это количественное (денежное) измерение изменений деятельности предприятия, вычисляемое из годовой финансовой отчетности предприятия и сравниваемое с отчетностью предыдущих лет.

Метод управления активами предприятия (portfolio management) - это качественный метод, предполагает постоянную оценку эффективности вложений средств предприятия, постоянное сопоставление между различными альтернативами для капиталовложений.

Проект внедрения ERP-системы - это комплекс последовательных мероприятий, формализованных и согласованных между заказчиком и подрядчиком, целью которых является внедрение ERP-системы на предприятии.

Библиографический список

1.        ГОСТ 24.703-85 «Типовые проектные решения в АСУ. Основные положения».

2.      ГОСТ 34.601-90 «Автоматизированные системы, стадии создания».

.        Бушуева Л.И. Проблемы внедрения корпоративных информационных систем / Вестник научно-исследовательского центра корпоративного права, управление и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - М.: Москва, 2012. - 102 с.

.        Плешкова И.О. Анализ проблем внедрения ERP-систем / Материалы Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. Пермская государственная сельскохозяйственная академия имени академика Д.Н. Прянишникова. - 2016. - 54 с.

.        Ойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии . - Москва: Финансы и статистика, 1998. - 102 с.

.        Степанов Д. Ю. Обзор проектных документов при внедрении корпоративных информационных систем. Вопросы экономических наук. - 2014. - т.70, №6. - c.54-62.

7.      Мухтарова Г. Внедрение ERP-систем. Основные ошибки [Электронный ресурс] / Г. Мухтарова // Директор-инфо. - 2003. - № 36. - URL: http://www.cfin.ru/itm/kis/basic_ errors.shtml <http://www.cfin.ru/itm/kis/basic_%20errors.shtml>. (дата обращения: 10.02.2017)

.        Хапов Д.П. Корпоративные информационные системы: на российских предприятиях: в чём проблемы? / Д. П. Хапов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №4. - С. 138-140.

.        Кадушин А. Эффект оКИСления [Электронный ресурс] / А. Кадушин, Н. Михайлов // Директор информационной службы. - 2001. - № 7. - URL: http://www.osp.ru/ cio/2001/07/171840.html. (дата обращения: 09.12.2016)

.        Немытый Ю. Мелкий и мягкий/ Ю. немытый// Эксперт Урал. - 2007. - №21 (284). - С. 20.

.        Петров Ю.А. Комплексная автоматизация управления предприятием: Информационные технологии - теория и практика / Ю.А. Петров, Е.Л. Шлимович, Ю.В. Ирюпин. - Москва: Финансы и статистика, 2001. - 160 с.

.        Грекул В.И. Управление внедрением информационных систем: учебное пособие / В.И. Грекул, Г.Н. Денищенко, Н.Л. Коровкина. - Москва: Интернет-Университет Информационных Технологий; БИНОМ; Лаборатория знаний, 2008. - 239 с.

.        Подолякин О. В., «Внедрение информационных систем управления на предприятии»/ О. В. Подолякин // Проблемы развития территории. - 2012 - № 4 (60);

.        ERP-системы: трудности выбора и внедрения [Электронный ресурс] // «Энергополис». - 2012. - №7. - URL: <http://firstnewz.ru/articles/1226-erp-sistemy-trudnosti-vybora-i-vnedreniya.html>. (дата обращения: 10.02.2017)

.        Bhatt G. D. An empirical examination of effects of information systems integration on business process improvement / G. D. Bhatt // International Journal of Operations and Production Management. - 2000. - №11.

.        О’Лири Д. ERP системы/ Д. О’Лири - Москва: Вершина, 2004. - 260 с.

.        Ушаков К. Рынок ERP: к чему приведет кризис?/ К. Ушаков // Журнал "CIO". - 2009. - №7-8.

.        Филиппенко И. Выбор ПО для автоматизации управления / И. Филиппенко // Корпоративные системы. - 2001. - № 3. - С. 21-22.

.        Robert Kaplan and David Norton The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Harvard Business School Press, 1996) and The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment Harvard Business School Press, 2000

.        Оспанова С. Б. Проектирование систем управления / С.Б. Оспанова, А.А. Кайгородцев // Вестник КАСУ. - 2006. - №4. - С. 32-38.;

.        Мухтарова Г. Внедрение ERP-систем. Основные ошибки [Электронный ресурс] / Г. Мухтарова // Директор-инфо. - 2003. - № 36. - URL: http://www.cfin.ru/itm/kis/basic_ errors.shtml <http://www.cfin.ru/itm/kis/basic_%20errors.shtml>. (дата обращения: 10.01.2017)

.        Кадушин А. Эффект оКИСления [Электронный ресурс] / А. Кадушин, Н. Михайлов // Директор информационной службы. - 2001. - № 7. - URL: http://www.osp.ru/ cio/2001/07/171840.html. (дата обращения: 10.10.2016)

.        Михайлов А. Программная основа эффективного бизнеса. ERP - для малого и среднего бизнеса [Электронный ресурс] / А. Михайлов// Портал Газета.ru. - URL: <http://www.gazeta.ru/price_of_time/2012/04/26/4564569.html>. (дата обращения: 09.12.2016)

.        Иванов Р.В., Методики внедрения информационных систем // Вестник санкт-петербургского государственного университета информационных технологий, механики и оптики. - 2007. - С. 15-20.;

.        Заботина Н.Н. Проектирование информационных систем: учебное пособие/ Н.Н. Заботина - Москва: ИНФРА-М, 2014. - 330 с.

.        Собрание законодательства Российской Федерации, 2015

.        Плешкова И. О., Кушев В. О. // Российские регионы в фокусе перемен - 2016. Екатеринбург: Уральский государственный университет имени первого Президента России, Б.Н. Ельцина 2016.

.        «Эффект облака: ERP-системы уходят в отрыв» [Электронный ресурс] // Интернет-портал Хабрахабр. - Режим доступа: URL: <https://habrahabr.ru/company/it-grad/blog/307484/>. (дата обращения: 08.03.2017)

.        Плешкова И. О., Кушев В. О. Анализ применимости ERP-систем для малого бизнеса <https://publications.hse.ru/view/185025436> // Математика и междисциплинарные исследования - 2016. Пермь : Пермский государственный национальный исследовательский университет, 2016. С. 229-233.

.        Панова О. В. Сравнительный анализ решений бизнес-аналитики SAP для малого, среднего и крупного бизнеса [Электронный ресурс] / Портал Tadviser // Tadviser Tadviser. URL: <http://www.tadviser.ru/index.php/ERP> <http://www.tadviser.ru/index.php/ERP>. (дата обращения: 16.04.2017)

.        Обзор SAP B1 [Электронный ресурс] / Портал Tadviser // Tadviser Tadviser. URL: <http://www.tadviser.ru/index.php/ERP> <http://www.tadviser.ru/index.php/ERP>. (дата обращения: 20.04.2017)

.        Плешкова И.О. Применение метода анализа иерархий для выбора ERP-системы предприятия // Статья / международный научный журнал «Современный информационные технологии в ИТ-образовании» - 2016. Том 12, №2.

.        Саати Т. Л. Принятие решений. Метод анализа иерархий. - М.: Радио и связь, 1989. - 316 с.

.        Панова О. В. Сравнительный анализ решений бизнес-аналитики SAP для малого, среднего и крупного бизнеса [Электронный ресурс] / О. В. Панова// Портал SCI-Article. - URL: <http://sci-article.ru/stat.php?i=1449472170.html>. (дата обращения: 18.04.2017)

.        Портал Microsoft [Электронный ресурс] / Microsoft software. - URL: <https://www.microsoft.com/ru-ru/dynamics365/nav-overview>. (дата обращения: 18.04.2017)

.        ERP-системы: трудности выбора и внедрения [Электронный ресурс] // «Энергополис». - 2012. - №7. - URL: <http://firstnewz.ru/articles/1226-erp-sistemy-trudnosti-vybora-i-vnedreniya.html>. (дата обращения: 20.04.2017)

.        Портал платформы Elma BPM [Электронный ресурс] // Специализированный ИТ портал». - URL: <https://www.elma-bpm.ru>. (дата обращения: 22.04.2017)

.        Управлять бизнесом - теперь это просто [Электронный ресурс] // Портал SAP. - URL: <http://go.sap.com/cis/docs/download/2015/10/36702d7c-477c-0010-82c7-eda71af511fa.pdf>. (дата обращения: 25.04.2017)

Приложение A

Гайд интервью для предпроектного обследования

. Вводная часть:

1.1. Название организации;

.2. Миссия;

.4. Юридическая организационная форма;

.5. Положение на рынке (описать конкурентное окружение, сферы влияния);

.6. Траектория развития организации и отрасли, swat-анализ деятельности организации;

.7. Основные проблемы в операционной и административной деятельности;

.8. Цели автоматизации, способы достижения целей;

.9. Границы обследования предприятия, границы автоматизации;

2. Окружение предприятия:

2.1. Основные контрагенты (в том числе банки, поставщики и покупатели и др.);

.2. Недостатки и достоинства существующего положения дел, требования к новой системе;

3. Отделы внутри фирмы:

3.1. Организационная структура фирмы;

4. Описание существующей корпоративной информационной системы:

4.1. Техническое обеспечение, которое используется;

.2. Причины неиспользования информационной системы и ее возможностей, если такое наблюдается;

.4. Требования заказчика по интеграции с существующими автоматизированными системами;

.5. Входящие и исходящие документы для КИС.

5. Формулировка требований заказчика к будущей системе:

5.1. Объединение всех перечисленных требований и их описаний;

.2. Уточнение требований с помощью прототипов;

.3. Проверка требований на непротиворечивость друг другу, согласование и утверждение компромиссного варианта.

6. Предложения и рекомендации по результатам проведённого обследования.

Приложение Б. Интервью ООО «УралТехПром» предпроектного обследования, проведенного в ходе разработки проекта внедрения для малого бизнеса

. Вводная часть:

1.1. Название организации. ООО «УралТехПром»

.2. Миссия. Миссия компании - это предложение клиентам высококачественных товаров и услуг по доступным ценам, а партнерам - долгосрочных и взаимовыгодных отношений.

.4. Юридический статус. Общество с ограниченной ответственностью.

.5. Положение на рынке в описываемой отрасли. Сфера - оптовая торговля техническими изделиями. Конкуренты - три крупных торгово-производственных фирмы в Перми, соответственно, рынок делят четыре фирмы в разных долях. Количество клиентов измеряется в тысячах, постоянных клиентов - в сотнях. Поставщиков - несколько десятков организаций. Персонал: четыре менеджера по продажам, два директора, два бухгалтера, два кладовщика.

.6. Траектория развития организации и отрасли, swat-анализ деятельности организации. Развитие организации можно охарактеризовать словом стабильность, рынок сформирован, организация заняла определенную устойчивую нишу. В целом отрасль переживает спад в связи с финансово-экономическим кризисом в России (на момент 2016 г.). К сильным сторонам организации отнесем гибкость, мобильность в принятии управленческих решений и исполнении их. Директора являются собственниками, поэтому цели собственника и директора не идут в разрез. К слабым сторонам относится сравнительно (относительно конкурентов) небольшой размер оборотного капитала. Оборотный капитал подразумевает денежные средства и ТМЗ на складе.

.7. Основные проблемы в операционной и административной деятельности. Пристраивание бизнес-процессов предприятие на электронные торговые площадки. Проблема ведения управленческой отчетности: директор ведет разные таблицы с помощью средства MS Excel.

.8. Цели автоматизации, способы достижения целей. Цели проекта определены следующим образом:

·        повысить управляемость, эффективность и прибыльность бизнеса;

·        обеспечить всех оперативной, полной и достоверной информацией;

·        обеспечить технологическую основу для развития бизнеса.

1.9. Границы обследования предприятия, границы планируемой автоматизации. Планируется автоматизировать максимальное количество бизнес процессов, внедрив следующие модули: бизнес-партнеры, возможности продаж, продажи, расчеты.

2. Окружение предприятия:

2.1. Основные контрагенты (в том числе банки, поставщики и покупатели и др.). Основные поставщики - заводы РФ, предприятия, торгующие оптом техническими изделиями. Государственные контрагенты - ФНС, ПФ. Головные и дочерние организации отсутствуют. Партнеры отсутствуют. Банк - «ОАО Сбербанк России».

.2. Недостатки и достоинства существующего положения дел, требования к новой системе. Существующая на предприятии система автоматизации бизнес-процессов 1С склад и 1С бухгалтерия не охватывает управленческий учет. Кроме того, система медленная, долго реагирует на команды.

4. Отделы и их функции внутри фирмы.

4.1. Организационная структура фирмы. Предприятие состоит из следующих отделов (отметим, что отделы разделены логически, не формально):

·        отдел продаж;

·        бухгалтерия;

·        склад;

·        дирекция;

4.2. Основные функции каждого отдела:

функции отдела продаж:

.        поиск новых клиентов

.        продажа товара;

.        заказ товара у поставщиков;

.        формирование цен на продукцию;

.        ведение сопутствующей документации.

·        функции бухгалтерии:

o   ведение первичной документации;

o   контроль за движением денежных средств;

o   оформление платежных поручений;

o   ведение финансовой отчетности;

o   ведение отчетности для Федеральной налоговой службы;

o   проведение платежей в пенсионный фонд;

o   ведение платежей по текущим обязательствам;

o   архивация бухгалтерских документов;

·        функции отдела склада:

o   Хранение ТМЗ;

o   Принятие ТМЗ на склад от поставщика;

o   Отгрузка ТМЗ покупателю;

o   Проведение инвентаризации;

o   Списание ТМЗ со склада.

·        функции дирекции:

o   согласовывает и контролирует ценообразование;

o   осуществляет кадровую политику;

o   осуществляет контроль за финансовой деятельностью фирмы;

o   Осуществляет управленческий учет;

o   контроль за трудовой и производственной дисциплиной.

. Описание существующей корпоративной информационной системмы. На предприятии реализована и функционирует система 1С Торговля, 1С Склад, 1С Бухгалтерия. Реализованные модули интегрированы друг с другом, но могут работать и отдельно. На предприятии реализована типовая конфигурация системы 1С без дополнительных разработок. Перечисленные модули автоматизируют складской учет, бухгалтерию и торговлю.

5.1. Техническое обеспечение, которое используется. На предприятии используется 10 рабочих станций, сервер Микросервер / Intel Xeon E3-1220V3, принтеры, факс, реализована локальная сеть.

.2. Причины неиспользования технической базы. Все обеспечение используется, существует недостаток в функциональности используемого ПО. Зафиксирован недостаток мощности сервера.

.3. Недостатки и достоинства существующих корпоративных систем:

·        отсутствие полноценной модульности;

·        наличие ошибок в каждом обновлении программного обеспечения;

·        отсутствие подробной документации к обновлениям;

·        непредсказуемый результат установки обновлений.

.4. Требования заказчика к корпоративной информационной системе. Взаимодействие и интеграция с системами планируется. Необходимая функциональность должна быть реализована в SAP B1, бухгалтерская отчетность и управление кадрами останется в 1С;

.5. Входящие и исходящие документы для настоящей корпоративной системы. Входящих документов нет. Исходящие документы: входящие и исходящие счет-фактуры, налоговые отчеты, отчеты в пенсионный фонд, платежное поручение и т.д.

. Формулировка требований заказчика к будущей системе. Выбираемая ERP-система должна соответствовать следующим общим техническим требованиям (либо большинству из них):

·        возможность интеграции с большим числом программных продуктов сторонних вендоров;

·        обеспечение безопасности передаваемой и хранимой информации с помощью различных методов контроля и разграничения доступа к ресурсам. Требование поддержки электронной цифровой подписи;

·        необходима возможность масштабируемости для работы с маленьким и большим числом клиентских мест для обеспечения возможности развития системы;

·        реализация модульного принципа построения системы из необходимых блоков;

·        желательно применение двухзвенной или трехзвенной архитектуры информационной системы;

·        в набор СУБД, поддерживаемых выбираемой ERP-системой, обязательно должно входить распространенное в России ПО (например, MS SQL Server, Informix и др);

·        поддержка технологий распределенной обработки информации, технологий Internet/Intranet с возможностью работы через "тонкого клиента";

·        поддержка методов многоуровневого цифрового архивирования информации на различных носителях;

·        наличие аналитических возможностей для отчетности и встроенного инструментария, позволяющих самостоятельно наращивать функциональность установленной ERP-системы;

·        приемлемые эксплуатационные характеристики (дружелюбность интерфейса, интуитивная понятность системы, располагающий дизайн, легкость в обучении пользователей, легкость в администрировании).

6.1. Объединение всех критериев. Критерии и сопоставлении возможности ERP-системы критериям представлены в таблице сопоставлений. Было выделено четырнадцать основополагающих и первостепенных критериев к внедряемой корпоративной информационной системе. Требования выдвинуты к функциональности системы, к обеспечению безопасности, к вендору-поставщику системы, к техническим характеристикам ситсемы.

.2. Уточнение требований с помощью прототипов. Например, прототип ИС SAP B1 представлен триал-версией продукта на официальном сайте вендора. Триал-версия предоставляется по требованию потенциального заказчика вендором САП СНГ. Триал-версия позволяет реализовать полную функциональность системы, совпадающую с полной версией продукта, на срок 3 месяца, на бесплатной основе. На период пробного использования заказчику не доступна техническая поддержка, таким образом, возникающие технические вопросы возможно решить с помощью форума SAP B1 и своими силами.

.3. Проверка требований на непротиворечивость друг другу. Требования к программному продукту, выдвинутые руководством фирмы, не протеворечат друг другу, структурированы и последовательны, полностью совпадают с возможностями SAP B1.

7. Предложения и рекомендации по результатам проведённого обследования. Рекомендовано внедрять информационную систему SAP B1 на предприятии ООО «Пермтехпром», осуществить интеграцию с 1С «Склад» и 1С «Бухгалтерия».