Разработка практических рекомендаций и мероприятий по оптимизации процесса продаж банковских гарантий по Западно-Уральскому банку ПАО 'Сбербанк России'

Разработка практических рекомендаций и мероприятий по оптимизации процесса продаж банковских гарантий по Западно-Уральскому банку ПАО 'Сбербанк России'

Введение

Процесс продажи банковских гарантий отслеживается отделом управления малым бизнесом по Западно-Уральскому банку ПАО «Сбербанк России».

В центре внимания руководства банка находится достижение установленных плановых показателей по выполнению плана продаж. В текущих экономических условиях потеря каждого клиента и не достижение показателей может оказать влияние на прибыль и репутацию компании (потеря лидерских позиций).

При оптимизации бизнес-процессов организациям удается улучшить свою работу. Данный процесс позволяет уменьшить затраты, сократить производственный цикл, снизить количество управленческих ошибок.

Оптимизация процесса продажи банковской гарантии необходима в связи с тем, что клиентские менеджеры не достигают установленных показателей - по состоянию на 01.03.2015 года клиентские менеджеры выполнили план только на 78% (Таблица 1).

Целью выпускной квалификационной работы является разработка практических рекомендаций и мероприятий по оптимизации процесса продаж банковских гарантий по Западно-Уральскому банку ПАО «Сбербанк России».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

выбрать и описать основные теоретические подходы, необходимые для обоснования будущих разработок, а также методологию исследования;

описать текущий процесс продажи банковской гарантии и провести его анализ на детальном уровне;

определить проблемные места в процессе и потенциальные причины их возникновения;

предложить мероприятия по оптимизации процесса продаж банковских гарантий.

Объект исследования - процесс продажи банковской гарантии по Западно-Уральскому банку ПАО «Сбербанк России».

Предмет исследования - применение инструмента DMAIC для анализа существующих проблем в процессе продаж банковских гарантий, а также разработка практических рекомендаций для их устранения.

Методологической основой исследования служит процесс совершенствования деятельности DMAIC, являющийся составной частью концепции «шесть сигм».

В первой главе выпускной квалификационной работы рассматриваются основные теоретические основы для изучения данной темы. Первая глава состоит из трех параграфов. В первом параграфе описывается процессный подход, его сравнение с функциональным подходом, а также приведены основные методы совершенствования бизнес-процессов. Второй параграф посвящен к изучению процесса продаж, изучение каждой стадии данного процесса. В последнем параграфе данной графы исследуется такой инструмент «шести сигм» как DMAIC и написаны основные методы анализа бизнес-процессов. Приведено подробное описание каждой стадии данной методики, основные действия и результаты.

Вторая глава работы посвящена анализу процесса выдачи банковских гарантий в ПАО «Сбербанк России». Первый параграф направлен на исследование, как регламентирован процесс продажи банковских гарантий, на основе которой разрабатывается блок-схема для анализа текущего состояния процесса. Во втором параграфе рассматриваются основные виды банковских гарантий, предоставляемых в Сбербанке, и представлена сравнительная характеристика условий выдачи гарантий среди Сбербанка, Банка Москвы, ВТБ 24 и Ак Барс Банк. В третьем параграфе представлены начальные стадии DMA методики анализа DMAIC. На первой фазе происходит описание процесса продажи банковских гарантий, определение проблем, связанных с процессом, посредством проведения интервью у сотрудников и выявление основного показателя, критичного для качества. Вторая фаза посвящена детальному рассмотрению текущего состояния процесса продаж банковских гарантий, а также выявлению потенциальных причин возникновения основной проблемы процесса. В третьей фазе представлен анализ шагов процесса и определение коренных причин возникновения основной проблемы процесса.

Третья глава посвящена разработке карты будущего состояния процесса и рекомендаций по оптимизации текущего процесса продаж банковских гарантий. Заключительная стадия методологии DMAIC - Контроль (Control) - не представлена в работе, так как невозможно осуществить контроль над применением разработанных рекомендаций, поскольку практическая реализация данных рекомендаций остается на усмотрение руководства Управления малым бизнесом.

Глава 1. Теоретические основы процессного подхода и анализ инструмента концепции «Шесть сигм»

.1 Бизнес-процессы и подходы к их совершенствованию

Процессный подход представляет собой концепцию управления, которая была сформирована в конце 80-ых годов XX века. Данный подход представляет деятельность организации как набор взаимосвязанных процессов.

В современном мире есть огромное количество определений, что такое процесс. В стандарте ISO 9001 дается следующее определение этому термину: «Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». [ISO 9001:2015] Но в данном определении не упоминается такая важная составляющая как систематичность действий. Это означает, что действия процесса должны быть повторяющимися. Процессный подход применяется для формирования горизонтальных связей в организации. Структурные подразделения и сотрудники организации, которые участвуют в одном бизнес-процессе, могут самостоятельно согласовывать работу и решать появляющиеся проблемы без высшего руководства. Следствием этого является, что процессный подход обеспечивает быстроту решения возникающих вопросов и позволяет оказывать воздействие на результат.

Процессный подход, в отличие от функционального подхода, дает возможность сосредотачиваться на результатах работы организации в целом, а не на работе отдельных подразделений. Так как основным элементов в данном подходе является процесс, то в рамках процессного подхода организация рассматривается как комплекс процессов, а не подразделений. [Пинаев Д., 2015]

Процессный подход базируется на принципах. Использование этих принципов дает возможность увеличить эффективность работы, но для этого необходимо иметь высокий уровень корпоративной культуры. Данный факт можно объяснять тем, что в рамках процессного подхода работникам организации необходимо работать совместно, даже если они относятся к разным подразделениям. Работоспособность принципов процессного подхода будет зависеть от того, как удалось добиться слаженной совместной работы рабочего коллектива.

При использовании процессного подхода управления необходимо следовать следующим принципам:

.        Принцип взаимосвязи процессов. Организация - комплекс взаимосвязанных процессов. Любая деятельность, где происходит выполнение работы, является процессом. Все процессы должны быть связаны между собой.

.        Принцип востребованности процесса. У каждого процесса должны быть своя цель, а ее результат - востребованный. Должен быть внутренний или внешний потребитель у результата процесса.

.        Принцип документирования процессов. Необходимо документировать всю деятельность по каждому процессу. Эта процедура даст возможность стандартизировать процесс и иметь базу для изменения и модернизации процесса.

.        Принцип контроля процесса. У каждого процесса есть свое начало и конец, которые задают рамки процесса. Каждый процесс имеет идентификаторы (показатели), которые характеризуют сам процесс и его результаты.

.        Принцип ответственности за процесс. За процесс должен отвечать только один человек независимо от того, будут ли задействованы другие специалисты или сотрудники. [Муравьёва А.А., Пожидаев Р.Г., 2013]

Процессный подход имеет ряд ключевых показателей, без которых он не может использоваться в организации:

·        Вход процесса - элементы, которые изменяются в процессе выполнения действий. Например, материалы, оборудование, информация, работники и т.д.

·        Выход процесса - ожидаемые результаты после выполнений действий. Например, продукт, услуга или информация.

·        Ресурсы - элементы, которые обеспечивают выполнение действий. Главным отличием от входов - не изменяется в процессе выполнения действий. Например, оборудование, документация, финансы, инфраструктура и т.д.

·        Владелец процесса - человек, который имеет определенное количество ресурсов и ответственный за выход процесса.

·        Потребители и поставщики процесса. Каждый процесс должен иметь поставщиков и потребителей, так как поставщики предоставляют входные элементы, а потребители - выходные элементы. Поставщики и потребители могут быть как внутренними, так и внешними. Если нет поставщиков, то процесс невозможно будет выполнить, а если нет потребителя, то данный процесс не актуальный и не востребованный.

·        Показатели процесса - комплекс количественных и качественных характеристик, которые описывают процесс и его выход. [Шестакова С., 2007]

Благодаря тому, что формируются горизонтальные связи в деятельности организации, процессный подход имеет ряд преимуществ в отличие от функционального подхода. К данным преимуществам относится:

o   Направленность на выход процесса.

o   Увеличение эффективности работы организации.

o   Прозрачность действий.

o   Увеличение предсказуемости результатов.

o   Координация деятельности разных подразделений в пределах границ процесса.

o   Обнаружение возможностей для совершенствования процессов.

o   Ликвидация барьеров между подразделениями.

o   Устранение ненужных вертикальных связей.

o   Исключение невостребованных процессов

o   Снижение материальных и временных затрат. [Елиферов В., Репин В., 2011]

Для эффективного функционирования и реализации стратегии компании необходимо спроектировать основные бизнес-процессы в организации. Для этого существуют различные нотации, но наиболее популярными и удобными считаются следующие:

·        IDEF0 - методология моделирования, которая позволяет создать функциональную модель, где отображается структура и функции системы, а также потоки информации и материальных потоков;

·        Basic Flowchart - нотация, используемая для представления алгоритма выполнения процесса;

·        Cross Functional Flowchart - методология, применяемая для отображения алгоритма выполнения процесса с указанием исполнителей действий процесса;

·        Event Driven Process Chain (EPC) - нотация, используемая для представления алгоритма выполнения процесса, где для каждой функции могут быть определены начальные и конечные события, участники, исполнители, материальные и документальные потоки, сопровождающие её. [Пинаев Д., 2015]

Главным этапом формирования деятельности организации является определение и классификация бизнес-процессов, которые делятся на основные, вспомогательные и процессы управления.

Основные процессы - это все процессы, которые добавляют ценность. Кроме этого, основные бизнес-процессы обеспечивают связь организации с внешней средой. Примерами могут служить процессы производства, сбыта и снабжения.

Вспомогательные процессы - процессы, которые не добавляют ценность, но увеличивают стоимость изделия. Например, управление персоналом, техническое обслуживание оборудования, административно-хозяйственная деятельность.

Процессы управления - это процессы, которые охватывают комплекс функций управления, добавляющие цену. Их цель - выработка и принятие управленческих решений. Принятые управленческие решения могут распространяться как на всю организацию, так и на отдельные подразделения. Например, процесс стратегического и текущего планирования. [Шестакова Л., 2007]

Бизнес-процесс - это объект управления, осуществляющееся согласно «циклу Деминга» или цикл PDCA (Plan, Do, Check, Act). Данный цикл включает в себя 4 этапа:

1.      Plan - на данном этапе происходит планирование деятельности и распределение ресурсов

2.      Do - происходит выполнение процесса

3.      Check - анализируются показатели эффективности процесса

4.      Act - происходит корректировка процесса. [Шестакова Л., 2007]

Для эффективного функционирования бизнес-процессов необходимо их совершенствовать и модернизировать. Существуют различные методики совершенствования бизнес-процессов, но в рамках нашей работы рассмотрены основные из них:

.        Методика быстрого анализа решения (FAST)

Данный метод является прорывным и часто используется в организациях по всей Америке. Этот подход концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Методика быстрого анализа решения может использоваться к процессам любого уровня. Улучшениями применения FAST подходя являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3 месяца.

Основные этапы реализации FAST подхода:

·        Определение проблемы (процесса) и участников

·        Согласие руководителя на поддержание инициативы проведения FAST в отношении процессов, которые предполагается улучшить

·        Назначение команды FAST и подготовка наборов целей

·        Собрание команды FAST для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть такими, чтобы их полностью можно было внедрить в течение 3 месяцев.

·        Признание членов команды FAST ответственности за внедрение всех рекомендаций, переданных руководителю

·        Одобрение или отвержение предложенных рекомендаций руководителем

·        Внедрение одобренных решений в течение 3-х месяцев. [Харрингтон Дж. 2002]

2.      Бенчмаркинг процессов

Бенчмаркинг процесса - систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или схожие операции.

При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы определяются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которая функционирует лучше, чем организация, проводящая это исследование. После этого команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает процессы другой организации для того, чтобы определить, почему она функционирует лучше, чем процессы в исследуемой организации. Команда использует информацию для разработки и внедрения улучшенных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, и при этом, часто создавая процессы, которые оказываются лучше, чем любой из изучаемых ими раннее. Эта концепция проектирования процессов часто называется концепцией наиболее выгодного нацеленного на будущее развитие BFSS. (BFSS - решение, которое приводит к более выгодному перепроектированию предмета; представляет собой наилучшее сочетание требуемых затрат, длительности цикла внедрения, риска и результатов)

Основные 10 бизнес-процессов, которые становятся объектами бенчмаркинга:

o   Использование информационных технологий

o   Обучение и повышение квалификации рабочих

o   Управление отчетностью

o   Управление человеческими ресурсами

o   Поддержание удовлетворенности потребителей качеством сервиса

o   Улучшение показателей работы компании

o   Налаживание работы справочно-информационных центров

o   Управление бухгалтерским учетом

o   Управление оптимизацией процессов

o   Управление системой оплаты труда и поощрения

Проведение бечмаркинга включает пять основных стадий:

.        Планирование и определение характеристик для сравнения

2.      Сбор и анализ информации из внутренних источников

.        Сбор и анализ информации из внешних источников

.        Внедрения усовершенствований

.        Непрерывное совершенствование

3.      Перепроектирование процесса

Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Данных подход позволяет снижать затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. При перепроектировании процесса определение BFSS занимает от 80 до 100 дней. Правильно будет использовать этот подход для приблизительно 70-90% основных бизнес-процессов. Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.

При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния (as-is). После этого применяются следующие рационализирующие средства:

·        Устранение бюрократии

·        Анализ добавленной ценности

·        Устранение дублирования

·        Упрощение методов

·        Сокращение длительности цикла

·        Защита от ошибок

·        Модернизация процесса

·        Простой язык

·        Стандартизация

·        Партнерские отношения с поставщиками

·        Автоматизация, механизация, применение информационных технологий

.        Реинжениринг процесса

Реинжениринг процесса - наиболее радикальный из всех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку его успех основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. Такой подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Реинжениринг процесса позволяет снизить затраты и длительность цикла на 60-90%, а уровень ошибок на 40-70%. Данный подход часто применяют в том случае, когда процесс к настоящему моменту сильно устарел. Реинжениринг процесса является правильным шагом для 5-20% основных процессов, протекающих в организации.

Данный метод обеспечивает максимальные улучшения, но остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к улучшению бизнес-процессов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. По кроме этого, реинжениринг процесса может включать организационные изменения, что может привести к разрушению организации.

Процесс реинжениринга процесса для реализации BFSS состоит из четырех задач:

·        Задача №1. Анализ общей картины

·        Задача №2. Теория единиц

·        Задача №3. Имитация процесса

·        Задача №4. Моделирование процесса

Задача № 1. Анализ общей картины. Результаты данного процесса не должны противоречить стратегии и миссии компании. Они должны увеличивать возможности и положение организации на рынке. До начала разработки нового процесса, команде по улучшению процесса необходимо осознать, какие направления деятельности у компании, какие цели она преследует, как исследуемые процессы будут влиять на будущее банка и какие изменения обеспечат компании наибольшее конкурентное преимущество.

Когда вся эта информация изучена и проанализирована, то команда по улучшению проекта может представить модель, каким, по их мнению, должен быть процесс и как он должен работать. Команде необходимо выйти за рамки установившегося процесса, рассматривать все предложения, ограничения и предположения, раскрывать организационные и технологические структуры, ограничивающих процесс, разрабатывать способы их модернизации для разработки улучшенной модели процесса. Модель должна представлять собой то, что не делается. Описание данной модели занимает, как правило, 10-30 страниц, где рассматриваются все инструменты процессов, технологии, а также человеческие и организационные ресурсы, используемые при разработке нового процесса.

Задача № 2. Теория единиц. После того, как модель сформирована, команде по улучшению проекта следует обусловить необходимые действия в пределах процесса, где будет представлена полная картина с необходимых ресурсов на входе и заканчивая получение услуги потребителем.

При использовании «теории единиц» командой устанавливается минимальное количество элементов, которые необходимо совершенствовать. Для этого используются в основном четыре набора инструментов:

·        Инструменты процесса

·        Инструменты информационных технологий

·        Инструменты организационные

·        Инструменты персонала

После рассмотрения каждого вида инструмента и определения, как можно оптимизировать процесс для выполнения необходимой функции, полученный процесс сравнивается с моделью, сформулированной в Задаче 1. Если команда по улучшению процесса получает положительный ответ, то продолжают работу дальше. Если нет, то цикл продолжается до тех пор, пока не будет получен приемлемый ответ.

Задача № 3. Имитация процесса. После согласования проекта нового процесса с установленными целями в модели, создается имитационная модель, на которой проверяется, как будет действовать новый процесс. Если имитационная модель даст неудовлетворительные результаты или будет нестабильной, то команда по улучшению процесса возвращается обратно к Задаче 2, где разрабатывается и испытывается новая имитационная модель. Данный цикл повторяется до тех пор, пока не будет создана удовлетворяющая запросам и потребностям имитационная модель.

Задача № 4. Моделирование процесса. После утверждения того, что имитационная модель соответствует запланированной модели, реализуется теоретическая модель для подтверждения концепции. Проектирование нового процесса оценивается следующим алгоритмом:

o   Моделирование без помощи компьютера для доказательства актуальности проекта нового процесса

o   Пилотное моделирование в небольшой части организации для указания деталей концепции

o   Пилотное моделирование всего процесса в рамках небольшой части организации.

[Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., 2002]

Таким образом, получается, что наличие бизнес-процессов в организации играет важную роль. Для эффективного функционирования бизнес-процессов необходимо их постоянно модернизировать.

.2 Особенности процесса продаж

Продажа представляет собой сделку, происходящей между людьми, в которой каждый из участвующих имеет свою задачу и преследует свою цель; это деловая встреча, это коммерческая деятельность, где каждый отстаивает свой интерес, играет свою роль, использует свои возможности и обменивается услугой с партнером, прилагая все усилия для того, чтобы условия обмена в этой сделке были для него наиболее благоприятными.

В ходе процесса продажи необходимо выполнить ряд действий в определенной последовательности, целью которых является налаживание отношений с клиентом и продажа продукции.

Соблюдение определенных этапов процесса продажи способствует достижению четырех целей:

определение потребностей клиентов

понимание качества продаваемого товара или услуги

демонстрация клиентам продаваемого продукта и объяснение выгод, и пользу от его приобретения

проведение продажи продукции.

Рассмотрим подробно, как происходит процесс продажи, и из каких этапов состоит данный процесс:

После того как найден потенциальный покупатель происходит установление контакта с ним. Наиболее распространена практика телефонных звонков. По телефону можно узнать, нужен ли компании продукт, с кем можно обсудить этот вопрос и получить другую важную информацию, причем это гораздо дешевле, чем специально посылать представителя для переговоров.

Следовательно, основные причины проведения первого этапа процесса продажи - забота об эффективности и экономии. Идея личных контактов здесь в большинстве случаев непродуктивна, поскольку следует экономить время не только свое, но и клиента.

Второй этап - классификация перспективных покупателей, т.е. получение дальнейшей информации, которая будет важна при первой встречи с клиентом.

Данная информация узнается в ходе проведения первого телефонного звонка. Более того, это возможно узнать через сотрудников фирмы, торговых агентов, которые сотрудничали с данной компанией, опубликованные официальные годовые отчеты.

Агенту необходимо узнать информацию о финансовом положении его потенциального покупателя, кому необходимо делать предложение о покупке продукта, кому необходимо принимать участие во встрече, и кто принимает решение о совершение покупки. Более того, ему необходимо выяснить, какая проблема стоит перед покупателем, для того чтобы он смог заинтересоваться в нашем продукте и совершить покупку.

Третий этап - подготовка первого телефонного звонка. Торговый агент должен выяснить обстановку в компании потенциального клиента на данный момент: будет ли она благоприятной для получения положительного ответа в случае представления продукта и предложения приобрести его.

Затем он обязан точно определить проблемы компании, и в первую очередь то, как предлагаемый продукт может способствовать экономии ее средств: будут ли затраты ниже при сокращении персонала, будет ли новое оборудование или новый продукт более эффективными? В чем бы ни заключались проблемы, они должны быть идентифицированы и рассмотрены.

Четвертый этап - представление продукта. Обычно на демонстрацию отводится строго определенное время, поэтому надо использовать его эффективно. Лучший способ общения - слушать клиента, поощрять его высказывания, отвечать на его вопросы и понять сущность проблемы. Затем следует ознакомить клиента с обзором сведений о своей фирме, руководстве, разработке продукта.

После проведения обзора и объяснения, каким образом продукт может помочь в решении проблемы, необходимо представить преимущества продукта. Здесь все зависит от типа продукта, характера проблемы компании, времени и в некоторой степени от личности присутствующих.

Обычно деловые люди хотят сначала получить основную информацию, а затем, по мере роста интереса к продукту, они будут расспрашивать о дополнительных деталях. Это самая важная часть демонстрации, поскольку торговый агент пытается убедить потенциального покупателя, что продукт будет лучшим, более дешевым, чем другие, и принесет максимальное удовлетворение клиенту.

В этой части демонстрации следует подчеркнуть наиболее эффективные и позитивные стороны продукта, а иногда остановиться и на недостатках, особенно если клиент готов атаковать критическими вопросами (этим можно существенно снизить эффективность возражений).

Тем не менее, после демонстрации продукта клиент не всегда сразу дает положительный ответ, он может даже выдвинуть свои возражения. Результат демонстрации во многом определяется тем, насколько убедительны будут ответы на возражения. Если агент не сможет построить их в позитивной манере и преодолеть сопротивление, то не сумеет осуществить продажу. В некоторых случаях, принимая возражения клиента и допуская их справедливость, он все же сможет добиться успеха.

Пятый этап - завершение процесса продажи, если покупатель выразил намерение приобрести продукт или воспользоваться услугой. Он состоит в обсуждении деталей сделки, а затем в заполнении в контракте пунктов о цене, доставке, виде оплаты и других, необходимых для достижения соглашения между продавцом и покупателем.

Здесь очень важно убедиться, что договор заключен официально и по всем правилам, а в контракте отражены все пункты сделки. Нередко контракт связан с крупными суммами денег, поэтому должен содержать права и обязанности сторон. Иногда агент при его обсуждении может привлекать представителей юридического отдела своей фирмы.

Шестой этап - послепродажное обслуживание. Он необходим не всегда, а при продаже товара, который в процессе эксплуатации (после доставки и установки или монтажа) требует этого обслуживания. Оно может заключаться в специальных консультациях, наладке, устранении незначительных неполадок (не по вине поставщика).

Следовательно, агент по продажам не может терять контакта с клиентом, а должен убедиться, что продукт или услуга его фирмы не вызывают нареканий и действуют так, как было обещано. Это необходимо еще и потому, что клиент, будучи доволен приобретенным продуктом, в случае необходимости может дать хороший отзыв о нем.

Причем послепродажное общение не должно носить одноразовый характер. Агенту следует полностью убедиться в исправном функционировании проданного продукта, а если с ним возникают какие-либо сложности, он непременно должен обеспечить решение проблемы как можно быстрее и эффективнее. [Синго, 2006]

В зарубежной литературе приведена подобная схема процесса продаж, но существуют некоторые различия. Автор Дубинский приводит следующий алгоритм продаж: [Dubinsky, 1980]

Если сравнивать два данных подхода, то можно сделать вывод, что они очень схожи по содержательности этапов процесса продаж.

.3 Основные виды анализа бизнес-процессов и подходы к совершенствованию DMAIC

Существуют различные методы анализа бизнес-процессов. Авторы В. Елиферов и В. Репин приводят следующую классификацию данных методов:

Исходя из данной схемы, можно увидеть, что авторы делят виды анализа на качественный и количественный. Выделяют методы на основе субъективных оценок, которые были разработаны основоположниками методологии реинжиниринга процесса. Если рассматривать методы на основе графического анализа процесса, то они менее проработаны. Авторы предлагают свои способы анализа. Методы количественного анализа процессов более подробно разработаны в мировой практике. Большая их часть основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. [Елиферов В., Репин В., 2011]

Рис.1. Классификация видов анализа бизнес-процессов

Рассмотрим более подробно такой инструмент как DMAIC. При реализации проектов совершенствования по методике «Шесть сигм» используется поэтапный подход, называемый DMAIC. Каждая буква в названии DMAIC является первой буквой в названии соответствующего этапа:

•Define -Определение

•Measure -Измерение

•Analyze -Анализ

•Improve -Улучшение

•Control -Контроль

Каждый этап проекта характеризуется определёнными методами и результатами. Данный подход удобен тем, что у людей, реализующих проект, есть понимание, что нужно делать на каждом этапе и какого типа промежуточный результат должен быть получен. [Долженко, 2014]

Каждый из пяти шагов цикла имеет цели, служащие фильтром решения при поиске источников управляемых факторов и контрольных точек и поддерживают результаты процесса в желаемом диапазоне действий.

Фильтры решений процесса появляются последовательно.

.Исключение второстепенных проблем бизнеса и отношений

.Исключение факторов, которые не управляемы для анализа

.Исключение факторов, вносящих малый вклад в общую дисперсию

.Выявление факторов, влияющих на корректировку или на управление вариацией

.Управление повседневными или рутинными операциями для критических факторов

Первым этапом данной методике является фаза Определение (Define). На первом шаге данного процесса решаются следующие задачи:

.Установление задачи для команды.

.Обеспечение фокуса на потребителя.

.Определение постановки проблемы, подходящей для рабочих стандартов и наблюдаемого уровня достижений.

.Планирование общего проекта «Шести сигм».

.Установление целей совершенствования.

На этом этап команда работает над структурой проектного решения задания под присмотром руководителя и спонсоров-лидеров бизнеса. Постановка проблемы определяется целями совершенствования, задачами менеджмента, масштабом проекта, промежуточными результатами, составом команды и всеми ресурсами, нужными для его завершения. И руководитель, и спонсор-лидер бизнеса, должны формально одобрить проектное задание. Это дает команде полномочия для ведения проекта и помогает решать проблемы сбора данных или проведения пилотного эксперимента. Поскольку большинство проблем возникает на границах процесса, важно чтобы каждый владелец процесса согласовал задание проекта.

Спонсирующий проект лидер бизнеса должен организовать первоначальную встречу всех его участников: команды, руководителя, владельцев процессов и технических специалистов. В ходе встречи рассматриваются следующие вопросы:

•определение масштаба проблемы;

•понимание ее величины;

•установление ее важности;

•определение проблемы и условий дефекта в операциональных терминах;

•распределение ответственности за решение и внедрение.

Цель этого шага DMAIC - выработка проектного задания с четко сформулированной проблемой бизнеса, которую поручено решать проектной команде. Успешное завершение этого этапа дает целенаправленный проект, в котором требуемый уровень анализа достаточен для «Шести сигм», а некритические моменты бизнеса исключены. Основные работы выполняют команда проекта, которые могут быть одновременно и владельцами процесса, и руководителями.

Второй фазой данного метода является Измерение (Measure). Шаг «Измерение» показывает организации картину реального состояния ее рабочих процессов и дает материал для постановки и проблемы. Здесь выявляют критичные для качества характеристики, дефекты в процессе или в продукте, а также проверяется достоверность измерений. Разрабатывается модель процесса методами графического анализа. «Черный пояс» тщательно рассматривает процесс, чтобы разобраться в деталях при преобразовании входов в выходы. Он также создает логическую модель процесса, используя взаимосвязи измеряемых элементов для получения связей, количественно описывающих отношение показателей. Оцениваются все факторы, влияющие на выход, и их потенциальное влияние на виды дефектов.

Команда проекта изучает операции исследуемого бизнес-процесса. Команда рисует карту потока процесса, петли обратных связей, определяет контрольные точки для измерений и ищет свободных людей в группах организации. Затем команда выявляет логическую структуру проблемы путем анализа мер системы показателей. После установления логических связей между мерами результатов и мерами, критичными для удовлетворенности потребителей, команда сосредоточивается на управляемых факторах, выявленных в процессе анализа возможных дефектов.

Под руководством руководителя команда также исследует чувствительность измерительной системы с точки зрения ее способности выявлять отклонения, существенные для потребителей. Команда может улучшить эту систему, чтобы убедиться в ее пригодности, и приступить к сбору данных о текущем наборе показателей процесса.

Основные задачи шага «Измерение»- описание выходных факторов и формулировка основных гипотез о проблеме. Эти гипотезы должны учитывать реальную информацию, позволяющую оценить вклад каждого контролируемого фактора в общую вариацию в проблеме.

Основное внимание направлено на описание проблемы, которое включает:

•описание соответствующих бизнес - и рабочих процессов;

•установление измерений и анализ взаимосвязей между ними;

•связывание мер процесса с представлениями потребителя;

•выявление контролируемых параметров, воздействие на которые может стать составной частью решения проблемы;

•анализ измерительной системы и проверка ее «чувствительности» для выявления перемен, ожидаемых потребителями;

•изучение возможных видов и последствий отказов и анализ критичности этих отказов при их выявлении на выходы;

•накопление знаний для последующего, более детального анализа данных.

На этом этапе исследование проблемы принимает статический характер. Статический анализ выявляет ее коренные принципы, чтобы определить факторы, влияющие на вариацию, и какую долю общей вариации они объясняют. Статические инструменты можно использовать для вычисления доли вариации в общей проблеме каждого фактора. С помощью проверки гипотез устанавливаются факторы, вносящие различие в показатели процесса, и выявляются зависимости между факторами. Когда анализ завершен, выявляются доминирующие источники контролируемой вариации. Это помогает установить область, на которой надо сосредоточиться при построении окончательного решения на шаге «Совершенствование».

Третьей фазой методики DMAIC является Анализ (Analyze). Цель шага «Анализ» - это использование данные «Измерение», чтобы локализовать и оценить источники управляемой вариации и определить их коренные причины. Это делается преимущественно статическими методами и в основном командой проекта.

Данная фаза включает:

•оценивание различий между факторами и проверку гипотез на реальных данных;

•выявление вкладов каждого фактора в общую наблюдаемую вариацию;

•выявление влияние факторов на среднее и дисперсию отклика;

•установление того, все ли важные факторы учтены в анализе;

•расчет исходных показателей процесса и определение цены плохого качества.

Следующей фазой является Совершенствование (Improvement). Шаг «Совершенствование» сосредоточен на ранее согласованных возможностях улучшения бизнеса. Работа статистическая и выполняется в основном командой проекта. Она включает:

•выявление факторов процесса для решения статистической проблемы, сдвига среднего и (или) снижения дисперсии (или то и другое);

•демонстрацию способности управление процессом, задавая уровни этих параметров;

•перепроверку оптимального набора точек для непрерывного управления процессом;

•внедрение решения для получения устойчивых предсказуемых результатов с учетом возможных дефектов.

В ходе этого шага члены команды собирают и интерпретируют результаты эксперимента. Руководитель проверяет план и проведение эксперимента. Менеджмент одобряет инициативы и идеи. Владелец процесса оказывает команде проекта финансовую и практическую поддержку при проведении экспериментов, регулярно отслеживает развитие проектов и интерпретирует результаты анализа.

Задачей данного шага является выявление факторов, которые определяют статическую проблему, сдвиг среднего критических факторов к номиналу или сокращение вариации, чтобы удержать процесс в желаемых потребителем пределах. Устойчивые результаты достигаются при управлении выявленными критическими факторами таким образом, чтобы в дальнейшем обеспечить стабильное получение стандартных результатов.

Пилотный эксперимент перепроверяет факторы, влияющие на показатели процесса. Это помогает менеджменту изучить риски, сопряженные с полным штабным внедрением предлагаемых изменений процесса, и получить согласие рабочих, которые сначала увидят результаты улучшений в малом масштабе.

Последним этапом данной методики является фаза Контроль (Control). Работа, выполняемая на этом шаге, ложится на плечи владельца процесса и команды внедрения. Команда проекта поддерживает определение плана действий, обеспечивающих достижение целей проекта.

Действия команды на шаге «Контроль»:

•определение практических условий, гарантирующих «обслуживаемость» пространства решения;

•выявление потребностей в обучении цеховых рабочих, чтобы обеспечить стабильность характеристик процесса во всех сменах и на всех уровнях;

•«пока-ёкэ» - обеспечение гарантий защиты от влияния мелких ошибок на уровень показателей;

•подготовка статического контроля для поддержания оптимальных значений его критических параметров;

•перевод статических принципов на профессиональный жаргон цеха.

Цель шага «Контроль» - разработка и внедрение перемен для улучшения процесса на основе результатов шага «Совершенствование». Человеческий фактор процесса направлен на внедрение и управление переменами и в повседневной работе и достижение целей проекта перемен. Этот шаг также включает мониторинг процесса для сохранения дисциплины, необходимой при внедрении перемен, получении запланированных выгод и поддержании достигнутых показателей. [Харрингтон Дж, 2007]

В данной главе рассматриваются основные теоретические подходы к изучению бизнес-процессов и алгоритма продаж продуктов. Также здесь приведено подробное изучение методики DMAIC, на основе которой проведено исследование в работе.

Глава 2. Анализ процесса продаж банковских гарантий в ПАО «Сбербанк России»

.1 Порядок выдачи банковской гарантии в ПАО «Сбербанк России»

Для того чтобы предложить и продать банковскую гарантию необходимо иметь клиента. Бывают случаи, когда клиент сам обращается в банк с просьбой о ее выдаче. Но чаще всего, клиентские менеджеры (КМ) сами находят клиентов через имеющуюся базу данных. Она составляется на основе информации из сайта www.goszakupki.ru <#"895284.files/image002.jpg">

Рис.2. Динамика продаж банковских гарантий

Более того была проанализирована система AC «CRM-Корпоративный». Из данной системы было выявлено, что за 2015 год совершилось 2100 сделок на территории Пермского края, Республики Удмуртия и Коми, касающихся банковских гарантий. За 2015 год было заключено только 36% сделок от общего числа. На основе этих данных можно сделать вывод, что банк отказывает в одобрении получения банковской гарантии больше половине клиентов.

Результатом анализа данной программы стало выделение причин закрытия сделки. Больше 50% сделок закрылись по причине, что у клиента пропала потребность в продукте. Это, возможно, связано с большим сроком предоставления гарантии или сбором большого пакета документов.

Рис.3. Причины закрытия сделок

В рамках фазы «определение», необходимо составить план проведения интервью (Табл. 1).

Таблица 1. План проведения интервью

Для описания проблемы и потребности ее решения руководству Малого бизнеса, а также специалистам этого сектора было предложено в рамках интервью указать проблемные места процесса продаж банковских гарантий и предложить возможные решения данных проблем.

Определяя границы проекта, следует отметить, что в проект входит: процесс продажи банковских гарантий, начиная от поиска клиента и оканчивая подписанием и выдачей продукта клиенту.

Итак, опрошенные специалисты малого бизнеса назвали следующие проблемы, связанные с процессом продажи банковских гарантий:

.Большой пакет документов. Многие клиенты после получения перечня необходимых документов сразу отказываются от дальнейшего сотрудничества, так как они не готовы собирать столько документов и раскрывать весь свой бизнес (консолидированная группа, связанный бизнес, большое количество филиалов и других организаций), если это можно сделать в другом банке, где пакет документов меньше.

.Отсутствие структурированного пакета документов, так как каждая сделка индивидуальна. Клиентский менеджер начинает собирать не те документы, тем самым происходит разногласие между КМ и кредитным аналитиком. Как правило, затягивается срок получения банковской гарантии.

.Большой срок получения банковской гарантии. Срок получения гарантии зависит от разных параметров, но, как правило, гарантия необходима быстро и у клиента нет времени ждать, особенно если сделка уходит на андеррайтера.

.Высокие тарифы. Невыгодно получать гарантии на маленькие суммы. Установленная комиссия становится выгодной только при получении гарантии от 350000 рублей.

.Отсутствие знаний у клиентов о наличие различных видов банковских гарантий.

Кроме этого, опрошенные сотрудники предложили следующие варианты решения вышеописанных проблем:

.        Заполнение онлайн заявки на получение банковской гарантии в личном кабинете в СББОЛ, где клиент заполнит только начальную информацию.

.        Внедрение скоринговых гарантий для суммы до 1000000 рублей. Особенно востребовано это будет для тендерных гарантий. Услуга будет предоставляться онлайн и подписываться с помощью электронно-цифровой подписи.

.        Установление лимита для гарантии обеспечения участия, так как клиент участвует сразу в нескольких торгах/аукционах и для каждого раза ему необходимо заново получать банковскую гарантию, что является трудоемким и затратным во времени процессом.

.        Подписание рамочного договора, который облегчает получение банковских гарантий в будущем.

.        Уменьшение количества документов для банковских гарантий суммой до 500000 рублей.

.        Не проводить анализ финансово-хозяйственной деятельности компании, если банковская гарантия берется под вексель Сбербанка. Это возможно сделать, так как коэффициент 1:1,1.

.        Для уменьшения времени получения банковской гарантии, можно вынести часть текстовок на сайт Сбербанка, оставив только переменную часть, которая заполняется клиентским менеджером. Разработать данные формы отдельно для юридических и физических лиц.

.        Выделение отдельных андеррайтеров, которые будут заниматься только рассмотрением сделок получения банковской гарантии.

.        Для крупных корпораций РФ, такие как МРСК Урал, Транснефть, Лукойл и другие, создать специальные шаблоны договоров, которые будут предварительно согласованы с юридическими отделами Сбербанка и компании.

Цель проекта - оптимизировать процесс продажи банковских гарантий, чтобы повысить уровень продаж и облегчить процедуру данного процесса (уменьшение количества времени и упрощение процедуры).

Фаза DMAIC: Измерение (Measure)

После того как подробно описан процесс, необходимо выяснить возможные причины возникновения основной проблемы процесса - почему большой срок получения банковских гарантий? В методике «шесть сигм» принято использовать такой инструмент, как диаграмма Ишикавы, которая поможет отобразить отношения между проблемой и ее потенциальные причины.

Для выяснения возможных причин возникновения проблемы, сотрудникам сектора малого бизнеса, руководителям ВСП Сбербанка, кредитным аналитикам и клиентским менеджерам в рамках проведения полуструктурированного интервью был задан вопрос «Каковы основные причины низких показателей продаж банковских гарантий?».

Специалисты перечислили следующие причины:

Плохие знания у клиентских менеджеров о продукте

Неумение продавать данный продукт

Нарушение алгоритма продажи

Сложность определения пакета документов

Несвоевременное предоставление пакета документов от клиента

Несвоевременность принятия решения андеррайтером

Предоставление от клиента ложной документации

Клиент скрывает истинную схему бизнеса

Большой срок получения банковской гарантии

Необходимость сбора большого пакета документов

Невыгодные условия получения банковской гарантии (высокое комиссионное вознаграждение)

Неосведомленность клиента о наличии такого продукта как банковская гарантия

Разногласия между кредитным аналитиком и клиентским менеджером

Клиент обращается за банковской гарантией «в последний момент» и банк не успевает рассмотреть его заявку в срок.

Необходимо отсортировать полученные проблемы следующим образом:

.        Причины, связанные с сотрудниками Сбербанка:

·        Плохие знания у клиентских менеджеров о продукте

·        Неумение продавать данный продукт

·        Нарушение алгоритма продажи

·        Несвоевременность принятия решения андеррайтером

·        Разногласия между кредитным аналитиком и клиентским менеджером

.        Причины, связанные с Клиентами:

·        Несвоевременное предоставление пакета документов от клиента

·        Предоставление от клиента ложной документации

·        Клиент скрывает истинную схему бизнеса

·        Клиент обращается за банковской гарантией «в последний момент» и банк не успевает рассмотреть его заявку в срок

.        Причины, связанные с Процедурой:

·        Большой срок получения банковской гарантии

·        Необходимость сбора большого пакета документов

·        Нарушение алгоритма продажи

·        Сложность определения пакета документов

.        Причины, связанные с Маркетингом:

·        Невыгодные условия получения банковской гарантии (высокое комиссионное вознаграждение)

·        Неосведомленность клиента о наличии такого продукта как банковская гарантия

Фаза DMAIC: Анализ (Analyze)

Начальным этапом данной фазы является анализ шагов процесса. Построенную ранее блок-схему процесса выдачи банковской гарантии необходимо проанализировать на наличие шагов, которые не создают и не увеличивают ценности конечного продукта.

В процессе принято обозначать деятельность, которая создает или добавляет ценность как VA (value added). Действия, которые не добавляют ценности, но неизбежны по какой-либо причине, принято называть деятельностью, добавляющей ценность бизнесу в целом (BVA - business value added). Действия, которые не прибавляют ценности конечному продукту, но требующие время, ресурсы или пространство принято обозначать как NVA (non value added). Данную деятельность можно незамедлительно вычеркнуть из процесса.

На построенной блок-схеме текущего состояния процесса выдачи банковской гарантии красной рамкой отмечены проблемные места процесса.

На этапе «Поиск потенциальных клиентов» клиентский менеджер не может заинтересовать клиента данным продуктом или не проводит качественное информирование о банковских гарантиях, не рассказывает выгоды о получении БГ именно в Сбербанке. Итогом служит, что клиент получает банковскую гарантию в другом банке.

На шаге «Встреча, структурирование сделки, достижение договоренностей» сложно определить набор необходимых документов для анализа, особенно если встреча происходит без кредитного аналитика. Как следствие, из-за неправильного перечня документов затягивается срок получения банковской гарантии. Более того, многих клиентов «пугает» большой перечень необходимых документов, и на данном этапе они уже отказываются получать данную услугу.

На этапе «Сбор базового пакета документов» клиент затягивает с предоставлением документов в банк. Данная процедура может длиться долго, и, представив документы в последний момент, банк не успевает рассмотреть заявку в срок, установленным клиентом.

На шаге «Получение и изучение базового пакета документов» бывают случаи, когда клиент предоставляет недостоверную информацию, ложные документы. Для того чтобы разобраться кредитному аналитику в достоверности данных и проведение качественного анализа финансово-хозяйственной деятельности клиента потребуется больше времени.

Процесс «Клиент присылает дополнительный пакет документов» имеет схожую проблему, как и процесс «Предоставление базового пакета документов».

На этапе «Определение уровня принятия решения» срок предоставления банковской гарантии зависит от ее вида и требуемой суммы. Если сделка совершается на крупную сумму, то данная заявка уходит на одобрение к андеррайтеру, который принимает решение до 3-5 дней, что затягивает данный процесс, особенно когда гарантию необходимо выдать срочно (чаще всего это относится к тендерным гарантиям).

На шаге «Защита заявки кредитным аналитиком» выявляется схожая проблема с описанным выше процессом. Из-за того, что андеррайтер рассматривает заявки все по порядку, не фильтруя их по срочности, и особенно если сделка попадает на повторную защиту, то данный этап может занят продолжительное время.

На этапе «Подготовка документов согласно тексту банковской гарантии» сложность состоит в правильном составлении текста и утверждения его юридическими отделами банка и клиента.

Выявив слабые места процесса выдачи банковских гарантий, можно определить перечень проблем согласно ранее составленной диаграмме Ишикавы, которые необходимо решить на следующем этапе «Совершенствование» (Improve).

Основные причины:

Плохие знания у клиентских менеджеров о продукте

Неумение продавать данный продукт

Сложность определения пакета документов

Несвоевременное предоставление пакета документов от клиента

Несвоевременность принятия решения андеррайтером

Предоставление от клиента ложной документации

Клиент скрывает истинную схему бизнеса

Большой срок получения банковской гарантии

Необходимость сбора большого пакета документов

Клиент обращается за банковской гарантией «в последний момент» и банк не успевает рассмотреть его заявку в срок.

В данной главе рассматривается, как происходит продажа банковской гарантии в ПАО «Сбербанк России» на текущий момент. Подробно описаны предоставляемые виды банковских гарантий. Более того, в последнем параграфе данной главы приведены начальные шаги методике DMAIC, на основе которых был сделан вывод, что основная причина низких продаж банковских гарантий заключается в большом сроке ее получения.

Глава 3. Разработка практических рекомендаций для оптимизации процесса продаж банковских гарантий в ПАО «Сбербанк России»

.1 Фаза DMAIC: Совершенствование (Improve) и оценка нового состояния результативности

На данной фазе будут представлены варианты, как можно оптимизировать данный процесс, учитывая проблемы, которые были выявлены в прошлых фазах.

Проанализировав все проблемы, можно предложить следующие варианты оптимизации данного процесса:

.Заполнение онлайн заявки на получение банковской гарантии в личном кабинете в СББОЛ, где клиент заполнит только начальную информацию.

Как только у клиента возникает потребность в получении банковской гарантии, он заходит на сайт и заполняет заявку. Если служба безопасности дает согласие на получение банковской гарантии, то клиент приходит в банк и далее процедура выдачи банковской гарантии будет аналогичной схеме текущего состояния.

Данная процедура позволит пройти начальную проверку (верификатор), который определит, может ли данный клиент получить банковскую гарантию. Рассмотрение заявки будет происходить в течение дня. Более того, данное предложение поможет решить проблему определения базового набора документов, так как по предложенной анкете клиентский менеджер может заранее изучить потенциального клиента, знать его деятельность, схему бизнеса. Стоит отметить, что данная процедура будет доступна для тех, у кого есть доступ в СББОЛ, т.е. клиентам Сбербанка.

.Внедрение скоринговых гарантий для суммы до 1000000 рублей. Особенно востребовано это будет для тендерных гарантий. Услуга будет предоставляться онлайн, и подписываться с помощью электронно-цифровой подписи. Процесс продаж будет выглядеть следующим образом:

.Подписание рамочного договора, который облегчает получение банковских гарантий в течение 3-х месяцев после получения последней гарантии.

Если клиент получал банковскую гарантию, и не прошло еще три месяца с момента подписания сделки, то в последующем он может получать данный вид услуги в ускоренном виде при подписании рамочного договора.

Данное предложение подразумевает, что когда клиенту необходимо получить еще банковские гарантии, то он обращается в банк, проводится сбор минимального пакета документов и сделка рассматривается в кротчайшие сроки.

.Уменьшение количества документов для гарантий суммой до 350000 рублей.

Данная рекомендация представляет собой, что для получения банковской гарантии, клиенту необходимо предоставить минимальный пакет документов. В данном процессе не будет принимать участие андеррайтер. Срок получения гарантии будет зависеть от быстроты предоставления клиентом документов.

.Не проводить анализ финансово-хозяйственной деятельности компании, если банковская гарантия берется под вексель Сбербанка.

Клиент обращается в банк за банковской гарантией с желанием взять ее по вексель Сбербанка. В данном случае клиентский менеджер совместно с кредитным аналитиком рассматривает сделку и одобряют ее, если сумма банковской гарантии не превышает суммы векселя. Это возможно сделать, так как коэффициент 1:1,1. Например, если клиент берет банковскую гарантию суммой 100000рублей, то вернет банку 110000 рублей.

. Для крупных корпораций РФ, такие как МРСК Урал, Транснефть, Лукойл и другие, создать специальные шаблоны договоров, которые будут предварительно согласованы с юридическими отделами Сбербанка и компаниями. Это позволит сэкономить время, так как в настоящее время данный процесс занимает большое количество времени.

Процесс выдачи банковской гарантии будет схож со схемой предоставления банковской гарантии в текущий момент времени за исключением этапа «Подготовки текста согласно требованиям банковской гарантии».

Основываясь на все предложенные рекомендации, был составлен новый регламент продажи банковских гарантий по Западно-Уральскому банку ПАО «Сбербанк России», который позволяет сократить срок получения банковской гарантии.

На основе всех изменений есть возможность сравнить процесс продажи банковских гарантий до и после.

1.       Уменьшение количества времени получения банковской гарантии

Таблица 2. Сравнение сроков получения банковской гарантии

2.       Введение дополнительного сервиса

В рамках выпускной квалификационной работы были предложены такие услуги, как получение БГ онлайн или заполнение верификатора на СББОЛ для получения БГ. Данные нововведение позволяют потреблять данный продукт с удобством и «не выходя из дома».

3.       Введение дополнительных условий, облегчающих получение БГ

Было предложено ввести новые условия получения БГ, от которых зависел бы рассматриваемый пакет документов.

Заключение

Инструмент концепции «Шесть сигм» DMAIC позволил определить методологическую основу исследования для разработки проект по оптимизации процесса продаж банковских гарантий по Западно-Уральскому банку ПАО «Сбербанк России».

На первоначальных фазах проекта по оптимизации процесса продаж банковских гарантий было выявлено, что основной проблемой, связанной с процессом, является большой срок получения данного вида услуги. Для описания процесса были использованы блок-схемы, поясняющие последовательность действий клиентского менеджера в обращении клиента.

В рамках фазы «определения» было проведено интервью с работниками в данной сфере, а именно с руководителями отделений Сбербанков, клиентскими менеджерами и кредитными аналитиками. Данные сотрудники помогли выявить причины низких продаж банковских гарантий и оценить степень их важности в процессе. Выбор данного фактора зависел от степени важности этого показателя с точки зрения клиента.

При выполнении фазы проекта «измерение» была построена блок-схема процесса продаж банковских гарантий для детального рассмотрения текущего состояния данного процесса. После описания процесса на детальном уровне были выявлены потенциальные причины возникновения основной проблемы процесса - почему большой срок предоставления банковской гарантии? Для этого использовался такой инструмент «шести сигм», как диаграмма Ишикавы, отражающая отношения между следствием (проблемой) и его возможными причинами. Кроме определения потенциальных причин возникновения проблемы, построение данной причинно-следственной диаграммы позволило произвести сортировку и категоризацию этих причин.

Анализ шагов процесса является инструментом «бережливого производства» и начальным этапом фазы «анализ». На данном этапе был проведен анализ блок-схемы процесса выдачи банковских гарантий, где были определены проблемные места, вызывающие появление основной причины - большой срок получения банковской гарантии. Следующим этапом фазы «анализ» являлся выбор коренных причин возникновения проблемы, то есть причин, на устранение которых будет делаться упор на фазе «совершенствование».

В заключительной для данного проекта фазе DMAIC «совершенствование» приведены рекомендации, позволяющие сократить время получения банковской гарантии и облегчить данную процедуру. Для каждой рекомендации разработана блок-схема процесса и даны пояснения. Более того, был разработан новый регламент продаж банковских гарантий по Западно-Уральскому банку ПАО «Сбербанк России». Следуя данному регламенту, клиент может получить банковскую гарантию в течение одного дня.

бизнес банковский платеж авансовый

Список использованной литературы

Нормативные правовые акты

.        Регламент по порядку организации работы клиентских менеджеров с клиентами (Редакция 3) № 254-2-р / Утвержден Комитетом ОАО «Сбербанк России» по предоставлению услуг населению 15.02.2014.

.        Регламент по продаже кредитных продуктов (Редакция 2) № 2882-2-р

Специальная литература

3.      Бойко Г.А. Методология системы «бережливое производство» и возможности ее использования в коммерческом банке // Экономический вестник Ярославского университета. - 2014. - № 32. - С. 67-72.

.        Брю Г, Шесть сигм для менеджеров. - М.: Гранд, 2004. - 272 с.

.        Ватсон Г. Методология «Шесть сигм» для лидеров. М.: РИА «Стандарты и качество», 2006. - 107-134 с.

6.      Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 473 с.

.        Джордж М. «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.

.        Долженко Р.А. Сущность и оценка эффективности использования оптимизационных технологий «Лин» и «Шесть сигм». Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2014. - № 1. - С. 25-33.

.        Елиферов В., Репин В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 136с.

.        Жабреев В.С., Половова Т.Н. Модели процесса реализации «бережливого обучения + шесть сигм» // Вестник Южно-Уральского государственного университета. - 2014. - № 3. С. 119-123.

.        Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; Пер. с англ. - 4 изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 276 с.

.        Итикава А.TPM в простом и доступном изложении, М.: РИА "Стандарты и качество". - 2008. - 128 с.

13.    Луистер, Т. Бережливое производство. От слов к делу / Т. Луистер, Д. Теппинг. - М.: РИА «Стандарты и качество». - 2008. - 132 с.

.        Ковалева С.А. Современная система взглядов управления бережливым производством на предприятиях промышленности // Интеграл, № 6 (68). - 2012. - С.65-68.

15.    Кочетков В.И. Модели современной (бережливой) организации производства: Научный альманах. Выпуск 7. - М.: МАИ, 2006. - С. 53-71.

16.    Манн Д. Бережливое управление бережливым производством. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2008. - 208 с.

17.    Муравьёва А.А., Пожидаев Р.Г. Совершенствование бизнес-процессов: задачи будущих исследований // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2013. - № 2. - С. 145-152.

.        Панде П., Холп Л. Что такое «шесть сигм»? Революционный метод управления качеством/Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

.        Пинаев Д. Процессное управление: в чем сила? // Журнал «Босс». - 2012. - №3.

.        Рамперсад Х., Эль-Хомси А. TPS-Lean Six Sigma. Новый подход к созданию высокоэффективной компании. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2009 - 416 с.

.        Садретдинов Р.А. Перспективы внедрения методик бережливого производства в коммерческом банке // Каспийский регион: политика, экономика, культура. - 2012. - № 1. - С. 322-326.

.        Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 344 с.

23.    Толстых Т.О. Анализ и классификация инструментов оценки менеджмента качества // Регион: системы, экономика, управление. - 2008. - № 3. С. - 32-42.

24.    Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. - 109-119 с.

.        Харрингтон Дж., Эсселинг К.С. Оптимизация бизнес-процессов. - СПб.: Азбука, 2002. - 5-49 с.

26.    Хоббс П. Деннис, Внедрение бережливого производства. - Мн.: Гревцов Паблишер, 2007. - 352 с.

28.    Dubinsky, A. A factor analytic study of personal selling process // Journal of personal selling and sales management. - 1980. - Р. 26-33.

.        George M., Rowlands D., Kastle B. What is Lean Six Sigma? // McGraw-Hill Companies, New York, NY, 2003.

30.    Ingle S., Roe W. Six sigma black implementation // The TQM Magazine. - 2001. - Vol. 13. - No. 4. - P. 273-280.

31.    Klefsjo B., Wiklund H., Edgeman R.L. Six sigma seen as a methodology for total quality management // Measuring Business Excellence. -2001. - Vol. 5. - No. 1. - P. 31-35.

32.    Magnusson K., Kroslid D., Bergman B. Six Sigma - The Pragmatic Approach, Lund, Studentlitteratur, 2003.

.        Wan H-D, Chen F. F. Reconfiguration of manufacturing systems considering leanness and agility: In Proceedings of the IIE Annual Conference and Exposition, May 2004. - P. 1403-1407.