Применение СRМ (Community National Bank) систем на примере ПАО Сбербанка

Применение СRМ (Community National Bank) систем на примере ПАО Сбербанка

Применение СRМ систем на примере ПАО Сбербанка

Введение

Актуальность темы исследования.

Актуальность темы исследования заключается в том, что банковские услуги, благодаря развитию информационных технологий, постоянно совершенствуются и развиваются. Они охватывают все большее количество клиентов, которые используют данные услуги для личных целей. Это позволяем им проще совершаться операции по переводу и получению денежных средств, а также оплачивать различные платежи.

Исходя из того, что конкуренция в банковской секторе в части обслуживания частных лиц весьма высока, то технологии и качество услуг, которые оказывает коммерческий банк своим клиентам может стать для него серьезным конкурентным преимуществом.системы во всем мире активно внедряются в банковскую деятельности. Они позволяют упростить работу банка с клиентом, сделать ее удобной для обоих сторон, а также способствуют эффективности банковской деятельности.

Учитывая тот факт, что банковские услуги активно входят в обыденную жизнедеятельность каждого человека, данная тема является весьма значимой и актуальной на текущий момент времени.

Степень разработанности проблематики. Во множестве организаций отделы продаж, обслуживания и маркетинга, до сих пор, еще являются независимыми друг от друга, и по данной причине их данные о заказчике, очень часто, являются противоречивыми, а действия - несогласованными. Система CRM занимается упрощением координации действий разных отделов, обеспечивая их общей основой для взаимодействия с клиентами, предоставляя каждому из отделов доступ к всей информации о клиентах, что способствует наилучшему удовлетворению потребностей клиентов. CRM-система занимается сбором информации о рынке, необходимой компании, начиная с момента ее внедрения, и чем раньше организация начинает ее использовать, тем раньше начинает ежедневно получать подробную информацию о рынке, его тенденциях и потребностях. При этом, в отличие от любого заказанного или проведенного сотрудниками компании анализа, это будет достоверная информация о том, которые клиенты в каких ее продуктах заинтересованы. Она позволит не только точно планировать объемы продаж, но и своевременно улавливать рыночные изменения, которые приводят к формированию новых потребностей клиентов в будущем.

Среди авторов, которые занимались исследованием проблематики данной работы можно выделить таких ученых как Н.В. Калистратов, В.А. Кузнецов, А.В. Пухов, Р.Б. Васильев, Г.К Калянов, Г.А. Левочкина и др.

Цель и задачи исследования.

Целью исследования является определение рекомендаций для решения задачи развития информационных систем класса CRM в Банке (на основе известных методологий, методик и лучших практик).

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

Провести обзор теоретической составляющей исследуемой темы.

Исследовать организацию процессов развития CRM системы на практическом примере в Банке в рамках прохождения научно-исследовательской практики, для этого выполнить подзадачи.

Разработать рекомендации для решения задачи развития CRM в Банке.

Объект исследования - CRM системы в Банке.

Теоретико-методологическая база дипломной работы представлена теоретическими исследованиями и методическими разработками российских и зарубежных ученых в области организации и повышения эффективности CRM систем.

Информационно-эмпирическая база исследования. При написании дипломной работы был использован широкий круг источников: был проведен анализ литературы, анализ нормативно-правовой документации, изучения опыта работы. Практическая значимость работы заключается в возможности применения полученных в ходе исследования рекомендаций в процессе совершенствования системы CRM коммерческого банка «Сбербанк».

Структура работы.

Цель и задачи дипломного проекта обусловили выбор его структуры.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Во введении обоснована актуальность, намечена цель научного исследования, определены задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели.

В первой главе проведено исследование организации процессов развития CRM системы на практическом примере внедрения CRM системы в «Сбербанке».

Во второй главе приведена характеристика «Сбербанка» как объекта исследования.

В третьей главе разработаны рекомендации для решения задачи развития CRM в Банке.

В заключении сформулированы выводы, в основу которых легли материалы проведенного исследования.

. CRM-системы в банковском бизнесе

.1 История и развитие CRM

Что дешевле - поиск новых клиентов или сохранение уже имеющихся? Эта проблема в разные времена устранялась по-своему. Для примера нужно обратиться к истории. CRM-технология - это индивидуальное (персонифицированное) отношением к клиенту. Период становления этих отношений относится к началу зарождения рыночных отношений. Во времена штучного производства основной целью было сохранение имеющихся клиентов. Каждый ремесленник знал своих потребителей. Знал не только по имени или по родству, но и специфику требований каждого покупателя. Сапожник даже знал время, когда обувь придет в негодность и потребуется новая, а не только размер обуви своего клиента. Кондитер знал все семейные события и праздники в округе и готовил угощения, даже предоставлял кредит или рассрочку. Кузнец знал все лошадиные подковы в деревне, а также потребности клиентов в инвентаре. Такое сотрудничество давало стабильный спрос на товары, но также требовало качество услуги. Это была стоимость доверия и лояльность клиента. Предприятия хорошо знали своих потребителей и имели достаточное количество ресурсов, чтобы сориентировать свою продукцию именно на них.

В XX столетии - столетии массового производства - упор делался на новых потребителей. Рост промышленного производства и увеличение бизнеса предъявили другие требования к обслуживанию потребителя. Массовый продукт, стандарты обслуживания, массовый покупатель, стерли индивидуальность в подходе к клиенту, поставили всех в одну очередь за однотипным продуктом. Стало невозможным запоминать все пожелания клиента, а тем более сделать так, чтобы предложение было индивидуальным. Приходится смириться с этой ситуацией, если финансовые возможности не разрешают купить индивидуальность. Цена индивидуального подхода на много выше, чем стандартный подход к обслуживанию. Например, сравните стоимость заказа пальто в ателье и цены на рынке. Единственное, что могли позволить себе предприятия, которые ориентировались на желания клиента, - выделить общие группы покупателей с похожими потребностями и ориентироваться в своей деятельности на эти группы.

На рубеже XX-XXI столетия информационные технологии опять дают нам возможность ориентироваться главным образом на имеющуюся клиентскую базу. Вернуться к прошлому в новом виде позволило развитие информационных и вычислительных технологий, а также рост производительности офисной техники. Благодаря использованию компьютера, стало возможным хранить и обрабатывать большое количество персональной информации о покупателях, именно это и позволило снова заговорить о индивидуальном подходе. Но не только вышеуказанные условия стали решающими при определении "новых" условий во взаимоотношениях с потребителем.

Решающим фактором оказалась ситуация на рынке, которую можно сравнить с революционной. Компании в своем большинстве предоставляют похожие товары по одинаковой цене, произведенные по стандартным технологиям. Покупатель уже почти не реагирует на рекламу, наценка стремится к минимуму, при которой ценовая конкуренция уже практически не возможна. Выход из данной ситуации только один, сделать так, чтобы покупатели выбирали ваш товар не по цене, не за систему материальных бонусов, не под воздействием рекламы, а «по любви».

Если еще до недавнего времени слово "маркетинг" у многих вызывало ассоциации с рекламой или в лучшем случае с продвижением товаров на рынок, то сейчас уже многие организации начали даже понимать, в чем заключается разница между тактическим и стратегическим маркетингом, и поняли, насколько важна для них проблема постановки маркетинга.

Маркетинг должен отвечать на следующие вопросы:

· кто является потребителем товаров организации и какие конкретно продукты им нужны сейчас и будут нужны в будущем;

· где, в каком количестве, и по какой стоимости будут покупать товары компании;

· с кем компаниям придется конкурировать на рынке и какие у них рыночные преимущества;

· какие цели у компании, какой может быть программа их достижения и что и в какой последовательности нужно делать для успешного выполнения выбранной стратегии.

Одна из главных целей маркетинга - отслеживание изменений рынка и разработка стратегии правильного реагирования на эти изменения. Решение всех этих задач разрешает организации формировать программу своего развития, уточнять направление продвижения ее товаров, увеличивать качество работы с клиентами и свою устойчивость на рынке.

Ясна и понятна цель постановки маркетинга, но идти к ней можно по-разному. Обычно, крупные организации для определения такого пути приглашают консультантов - профессионалов, а вот средние и мелкие выбирают собственную колею. В чем-то ситуация с большинством таких организаций может считаться стандартной, и заключается она в том, что занимаются постановкой маркетинга они вслепую, совершая на этом пути много ошибок.

В середине 90-х гг. прошлого столетия у организовывающихся российских компаний, которые в настоящее время можно отнести к средним по российским меркам организациям, основой их благополучия являлись:

возможность эксклюзивной продажи / поставки / импорта / экспорта какого-либо товара, являющегося дефицитным для определенного рынка;· наличие эксклюзивной технологии или мощностей для производства некоторой ходовой продукции;

наличие стопроцентного спроса на товар (вследствие либо получение госзаказа, либо наличие связей в коммерческих компаниях и т. п.).

При наличии таких условий потребности в маркетинговых специалистах у компаний не было, потому что вопрос реализации продукции был наименее сложным. После постепенно конкуренция почти на всех рынках возросла, и в компаниях начали появляться маркетологи. На эти должности назначали либо вчерашних студентов, либо тех, кого в другом случае пришлось бы из компании просто уволить. Отдача от маркетинга на тот момент была очень низкой, чем от получения новой квоты на экспорт или нового госзаказа, поэтому такие решения были логичными.

Тем не менее ситуация продолжала неуклонно изменяться, и выиграли те, кто вовремя поймал момент, когда ключевым направлением в деятельности организации стал маркетинг. Именно эти организации стали лидерами российского рынка.

Первая российская реклама не была направлена на кого-то конкретно, потому что необходимой информации о потребителях товара не было. Поэтому на уровне интуиции принималось наиболее правильное решение - подать рекламу туда, куда ее все подают. Однако, даже если реклама на первое время и давала определенный результат, он быстро проходил, и увеличение рекламных бюджетов не улучшало результаты. Тем не менее, денег было еще довольно много, да и не видели большинство организаций других возможностей стимулирования продаж.

В основном, саму идею необходимости анализа рынка никто не ставил под сомнение, но было большое количество подходов к ее реализации. Выживать удавалось лишь тем компаниям, которые не делали ошибок на данном этапе.

Можно определить основные ошибки:

. От маркетолога требовали мгновенных результатов. Те, кто знают проблематику маркетинговых исследований, хорошо понимают, какое качество получалось у результатов.

. Страхуя себя, незнающий маркетолог предлагал обратиться в более профессиональное маркетинговое агентство, занимающееся исследованиями рынка. Обычно, уже сам этот факт вызывал большие сомнения в профессиональности маркетолога, а затраты на анализ руководству организации казались чрезмерно большими. Но даже если бюджет на анализ все таки выделялся, возникали еще 2 вида рисков:

отсутствие корректной постановки задачи маркетинговому агентству, что приводило к неправильным результатам;

отсутствие профессионализма у самого агентства, что можно было определить только при наличии серьезных навыков в маркетинговой области у самой компании.

. Результаты исследований считались правильными, только если совпадали с интуитивным пониманием рынка руководством организации или, наоборот, ни в малейшей степени не подвергались сомнению.

При проведении маркетингового анализа серьезная ошибка на любом этапе почти всегда понижает до нуля ценность конечных результатов, но нужно иметь силы это признать или хотя бы просто знать, что произошла такая ошибка. Очень часто, приняв неправильное решение на основе некорректных результатов или растратившись на маркетинговые исследования, которые не дали никакой отдачи, организации просто сходили с дистанции.

Компании, которые остались, начинали более рационально подходить к выбору сотрудника на должность маркетолога. Именно в такой период маркетологов оценивали не по должностям, занимаемые ими до этого, а по полученным результатам работы.

Профессиональный специалист, приходя в компанию, начинал с проверки текущей маркетинговой деятельности, вместе с тем перестраивая деятельность всей организации для ориентации на рынок. Самое главное, что искал такой специалист в новой организации, - это информация о работе организации с рынком, чтобы решить задачи маркетинга. Как правило, такой информации в наличии не было, и ее приходилось собирать по крупицам вы у сотрудников, у клиентов, у бухгалтеров.

В чем была причина ошибок?

. Реклама сориентирована не на ту аудиторию или применялся не тот рекламоноситель. Это значит, что компания не знала, на какую категорию зрителей ее необходимо направить.

. Анализ проведен некачественно или стоил очень дорого. А это свидетельствует об отсутствии запасных путей добывания информации о рынке.

. Результаты деятельности профессионального маркетолога не была быстрыми. Это свидетельствует о том, что он был вынужден заново собирать всю нужную информацию для принятия грамотных решений.

Если обобщить - не хватало нужной маркетинговой информации:

о конкретных клиентах компании;

о показателях реакции на применяемые рекламоносители;

об удовлетворенности клиентов текущими взаимоотношениями с организацией и чем конкретно их не устраивает компания.системы могут фиксировать все процессы, протекающие между сотрудниками компании и ее клиентами, управлять данными процессами и собирать информацию для увеличения их эффективности. Сбор информации о клиентах, их потребностях, о конкурентах и рынке в целом является лишь одной из задач, которые могут решать CRM-системы, но именно эту задачу они решают наиболее эффективно.

Причины этого в следующем:

сборе маркетинговой информации, осуществляемом непосредственно в процессе основной деятельности. Автоматизации CRM-системами большей части рутинных операций по сбору информации, которые осуществляются сотрудниками отделов продаж, сервисного обслуживания и (т. е. теми, кто в процессе работы получает необходимую информацию о рынке), поэтому им удобно использовать ее в своей работе.

в наличии единой базы данных по определенным правилам, определяемым потребностями организации. Установление таких правил и их выполнение обеспечивает возможность исследования информации именно таким образом, каким нужно для решения самых различных маркетинговых задач данной организации.

в объективности собираемой маркетинговой информации о спросе или отношении потребителей к товарам компании.

в разграничении прав доступа к информации или ее обработки. Это, пожалуй, самое значимое качество CRM-систем, поскольку от качества собранной информации зависит ее коммерческую ценность.

Стоит отметить, что потребность в сборе информации на сегодняшний день является одной из основных причин покупки CRM-системы каждой второй российской организацией.

Профессиональное применение CRM-систем разрешает автоматизировать такие ключевые для большинства кредитных учреждений бизнес-процессы, как маркетинг, продажи и сервисное обслуживание.

Некоторые недостатки качества обслуживания связаны с тем, что банковский персонал просто не успевает за стремительным расширением ассортимента предоставляемых услуг и их увеличивающимся объемом.

Для банковского рынка на сегодняшний день характерно стремительное развитие сферы потребительского кредитования, причем эта тенденция, скорее всего, сохранится и в будущем. При выдаче кредитов, как известно, главную роль играет количество предоставляемой информации о заемщике, его поручителях и созаемщиках (обеспеченность, благонадежность, личные данные). Такую информацию нужно собрать в едином хранилище данных, она должна быть легко доступной и читаемой, чтобы эксперты, инспекторы, бухгалтеры и бизнес-аналитики кредитного учреждения в любой момент могли ею воспользоваться.

Кроме этого, за последнее время наблюдается значительное увеличение банковской конкуренции, которая во многом определяется устойчивой тенденцией к слияниям и поглощениям кредитных учреждений. Причем благодаря объединению накопленного банками опыта, сокращению издержек и привлечению лучших менеджеров к работе во вновь созданном кредитном предприятии достигается синергический эффект. Поэтому остальным банкам приходится применять альтернативные способы повышения конкурентоспособности. Наиболее эффективный из них - это повышение качества и скорости обслуживания клиентов.

Американские специалисты по маркетингу считают, что есть факторы, которые положительно влияют на рост бизнеса (Рис. 1):

приумножение числа клиентов;

удержание уже имеющихся клиентов;

продвижение услуг и товаров компании на рынке;

удержание позиций в конкурентной среде.

Рисунок 1. - Главные факторы, определяющие рост бизнеса

Таким образом, можно сказать о том, что CRM-системы развивались вместе с информационными технологиями.

Профессиональное применение CRM-систем разрешает автоматизировать такие ключевые для большинства кредитных учреждений бизнес-процессы, как маркетинг, продажи и сервисное обслуживание.

Кроме этого, за последнее время наблюдается значительное увеличение банковской конкуренции, которая во многом определяется устойчивой тенденцией к слияниям и поглощениям кредитных учреждений. Причем благодаря объединению накопленного банками опыта, сокращению издержек и привлечению лучших менеджеров к работе во вновь созданном кредитном предприятии достигается синергический эффект. Поэтому остальным банкам приходится применять альтернативные способы повышения конкурентоспособности. Наиболее эффективный из них - это повышение качества и скорости обслуживания клиентов.

.2 Концепция CRM и заблуждения в этой сфере

Аббревиатура CRM может быть знакома многим, но четкого понимания того, что CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес-стратегия, есть не у каждого. Поэтому необходимо напомнить, что же это такое. Итак, CRM - это:

бизнес-стратегия, которая позволяет организации быть конкурентоспособной на рынке, сосредотачиваясь на потребностях клиентов;

стратегия, в основе которой лежит понимание поступков и потребностей клиентуры и, как следствие, привлечение новых и удержание имеющихся клиентов, а также укрепление их лояльности и удовлетворенности;

стратегия увеличения качества обслуживания, которая способствует повышению доли организации на рынке.

Переход на CRM будет требовать серьезной работы и абсолютно не рекомендует банкам технологически превышать свой эволюционный рост, приступив к внедрению CRM-решения без проведения качественного реинжиниринга бизнеспроцессов тех их отделов, которые непосредственно занимаются обслуживанием клиентов.

В другом случае резкая перемена привычного порядка вызовут естественное сопротивление банковского персонала, и вследствие недостаточного понимания CRM-концепции желаемый результат не будет достигнут.

Очень часто приходится сталкиваться с неким непониманием роли CRM-систем в банке. Ниже рассматриваются наиболее распространенные заблуждения.

Заблуждение 1: «CRM-система может привлекать клиентов».

На самом деле CRM - это не программное обеспечение, а стратегия. Поэтому ее установка и настройка совсем не гарантирует появления в банке новых клиентов. Тем не менее, увеличение клиентской базы все же возможно - в результате улучшения качества исследования информации, наиболее эффективных маркетинговых мероприятий (аналитическая составляющая CRM - «Analytical CRM»); улучшение качества сервиса, расширение каналов взаимодействия между банком и клиентом («Collaboration CRM»); автоматизация продаж, повышение оперативности работы («Operational CRM»).

Заблуждение 2: «CRM покрывает все потребности банка в автоматизации».система - это не автоматизированная система управления предприятием и не комплексная информационная система, а просто необходимый компонент программной ИТ-инфраструктуры банка. Говоря проще, это своего рода дверь, через которую клиенты попадают в банк (Рис. 2).

Рисунок 2. CRM-система - «дверь», через которую клиенты попадают в банк

И от того, насколько удобно она открывается, зависит эффективность работы банка.

ИТ-инфраструктура состоит из:

бэкофисных составляющих (АБС, OLAP-приложения, Data Mining, системы кредитования, системы розничных продаж, и т.п.), так и фронтофисные (CRM-систему, веб-сайт, сall-центр,). У каждого компонента есть своя роль, которая четко определена в соответствии с бизнес-процессами банка. Основной задачей ядра бэк-офиса - АБС - является реализация управления документооборотом и ведения учета (а это около 80 % всего объема бэк-офисных задач). А во фронт-офисе 80 % всех операций выполняет CRM-система - с ней интегрируются и др. его составляющие. Таким образом, только при комплексе программных средств достигается баланс.

Заблуждение 3: «CRM подходит только для крупных банков».

Полагаясь на мировой опыт, можно отметить, что определяющим при выборе CRM-системы считается не размер банка, а направление его развития и позиционирование на рынке, набор предлагаемых услуг и осознание надобности клиенто-ориентированного подхода. Очень многое зависит от профессионализма консультантов, которые внедряют систему, ведь то, насколько квалифицированно они смогут разобраться в специфике бизнес-процессов банка, на столько плодотворным будет внедрение и выполнение настроек системы, определяет его дальнейший успех.

Исходя из сказанного в данном подпункте, можно сделать вывод о том, что аббревиатура CRM может быть знакома многим, но четкого понимания того, что CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес-стратегия, есть не у каждого. Поэтому необходимо напомнить, что же это такое. Итак, CRM - это:

бизнес-стратегия, которая позволяет организации быть конкурентоспособной на рынке, сосредотачиваясь на потребностях клиентов;

стратегия, в основе которой лежит понимание поступков и потребностей клиентуры и, как следствие, привлечение новых и удержание имеющихся клиентов, а также укрепление их лояльности и удовлетворенности;

стратегия увеличения качества обслуживания, которая способствует повышению доли организации на рынке.

В вопросах применения CRM существует ряд заблуждений. Развенчание этих заблуждений должно способствовать их более активному внедрению, в связи с чем должно расти качество и эффективность оказываемых населению банковских услуг.

.3 Внедрение CRM и его преимущества

банк community national стратегия

В мировой практике одним из самых ярких примеров успешного внедрения системы CRM является проект, осуществленный в американском «Community National bank» (CNB), где были внедрены два модуля - «Продажи» и «Сервис». В результате сотрудникам этого банка стали доступны следующие возможности:

одновременный доступ к информации о клиентах;

группировка клиентов по видам продуктов, которые они приобретают, и предоставляемым услугам;

контроль всех обращений в сервисную службу и исполнение запросов в кратчайшие сроки;

выявление индивидуальных требований клиентов и применение их при предоставлении услуг.

Потребность банковского бизнеса в решениях для управления отношениями с клиентами очевидна. И средний по масштабам США «Community National Bank», имеющий 3 филиала, 7 тысяч клиентов и оборот 165 млн. долларов, - не является исключением. Его руководство стремится повысить эффективность работы своих сотрудников и увеличить ассортимент предлагаемых услуг. Созданный еще в 1878 году, этот банк был успешным на все свое существование. Чтобы удержать и еще более укрепить свои позиции, ему было необходимо сконцентрироваться на клиентах и их потребностях, увеличить удовлетворенность предоставляемыми услугами и активно применять возможности перекрестных продаж. Следовательно, назрела необходимость в систематизации данных о клиентах, их потребностях, историях заказов. Реализовать все это банку помогла система для управления отношениями с клиентами Microsoft CRM. Ее внедрение в главном офисе банка заняло около двух месяцев. За этот период были исследованы и настроены бизнес-процессы, произвелись нужные доработки в функционале и в экранных формах для ввода информации, подготовлены дополнительные отчеты.

Результат превзошел все ожидания банка - по отзывам его руководства, работа сотрудников стала более профессиональной. У каждого менеджера в среднем число клиентов, интересующихся предложениями данного кредитного учреждения, возросло до 23 (ранее их было всего 3). Уже за первую половину года было реализовано 57 % из почти 3,5 тысяч открытых в системе новых возможностей. Следующий этап проекта, скорей всего, - это интеграция Microsoft CRM с действующей в «Community National Bank» системой обслуживания кредитных карт.

Внедрение CRM-системы разрешает значительно повысить производительность работы банка благодаря:

выявлению наиболее прибыльных клиентов и проведению индивидуальных работ с ними для повышения качества их обслуживания;

получению топ-менеджментом в режиме реального времени необходимых аналитических отчетов, которые позволяют составить прогноз объемов продаж, рейтинга ключевых клиентов, определить часто покупаемые банковские продукты с указанием проблемных областей, провести анализ действий конкурентов, выполнить мониторинг эффективности деятельности менеджеров в области продаж и сервисной поддержки клиентов;

организации постоянного общения с клиентом для выяснения и анализа его предпочтений и дальнейшей реализации новых банковских продуктов и услуг;

ведению и контролю ключевых показателей по сотрудникам и клиентам банка (KPI-анализ и ABC-анализ), что обеспечивает принятие обоснованных управленческих решений;

использованию базы знаний по возникающим типичным вопросам и ответам на них, что ускоряет предоставление услуг;

возможности (благодаря четкой координации действий по обслуживанию клиентов между подразделениями) проследить всю историю отношений с клиентом, начиная от его привлечения и заканчивая последним коммерческим предложением, которое было ему направлено;

сокращению цикла продаж и увеличению числа успешных сделок - за счет использования мощных инструментов координации работы с потенциальными клиентами и автоматизации процессов продаж, подготовки коммерческих предложений и работы с заказами клиентов.

Таким образом, успешный опыт внедрения CRM-систем показывает, что использование подобных технологий способствует повышению эффективности деятельности, а также наращивает конкурентные преимущества. Внедрения новых технологий взаимодействия с клиентами позволяет увеличить производительность как отдельных работников банка, так и всей кредитно-финансовой организации в целом.

Вывод

В заключение первой главы дипломной работы можно сделать следующие выводы.

Профессиональное применение CRM-систем разрешает автоматизировать такие ключевые для большинства кредитных учреждений бизнес-процессы, как маркетинг, продажи и сервисное обслуживание.

Аббревиатура CRM может быть знакома многим, но четкого понимания того, что CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес-стратегия, есть не у каждого. Поэтому необходимо напомнить, что же это такое. Итак, CRM - это:

бизнес-стратегия, которая позволяет организации быть конкурентоспособной на рынке, сосредотачиваясь на потребностях клиентов;

стратегия, в основе которой лежит понимание поступков и потребностей клиентуры и, как следствие, привлечение новых и удержание имеющихся клиентов, а также укрепление их лояльности и удовлетворенности;

стратегия увеличения качества обслуживания, которая способствует повышению доли организации на рынке.

В вопросах применения CRM существует ряд заблуждений. Развенчание этих заблуждений должно способствовать их более активному внедрению, в связи с чем должно расти качество и эффективность оказываемых населению банковских услуг.

Успешный опыт внедрения CRM-систем показывает, что использование подобных технологий способствует повышению эффективности деятельности, а также наращивает конкурентные преимущества. Внедрения новых технологий взаимодействия с клиентами позволяет увеличить производительность как отдельных работников банка, так и всей кредитно-финансовой организации в целом

2. Исследование организации процессов развития CRM системы на

практическом примере внедрения CRM системы в Банке

.1 Общая характеристика Сбербанка, стратегия и элементы  бизнес-модели

ноября 1841 года российским императором Николаем I был подписан указ об учреждении в России сберегательных касс «для доставления через то средств к сбережению верным и выгодным способом». Эта дата стала считаться днем рождения Сбербанка.

Через несколько месяцев, 1 марта 1842 г., служащий Ссудной казны Николай Кристофари переступил порог только что открывшейся кассы в Петербурге. Он даже предположить не мог, что в этот момент становится первым клиентом финансового учреждения, история которого будет неразрывно переплетена с историей России.

Сбербанк является историческим преемником основанных указом императора Николая I Сберегательных касс, которые поначалу были лишь двумя маленькими учреждениями с 20 сотрудниками в Санкт-Петербурге и Москве. Затем они разрослись в сеть сберегательных касс, работавших по всей стране и даже в трудные времена помогавших сохранить устойчивость российской экономики. Позже, в советскую эпоху, они были преобразованы в систему Государственных трудовых сберегательных касс. А в новейшее время превратились в современный универсальный банк, крупную международную группу, чей бренд известен более чем в двадцати странах мира.

«Все только начинается», - любят говорить в Сбербанке. Но при этом помнят о своей истории - сложной, но богатой и интересной, как история страны.

Способность к переменам и движению вперед - признак отличной «спортивной» формы, в которой находится сегодня Сбербанк. Титул старейшего и крупнейшего банка России не мешает ему открыто и добросовестно конкурировать на банковском рынке и держать руку на пульсе финансовых и технологических перемен. Сбербанк не только шагает в ногу с современными тенденциями рынка, но и опережает их, уверенно ориентируясь в стремительно меняющихся технологиях и предпочтениях клиентов.

Сбербанк сегодня - это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье.

На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,7% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 января 2016 года).

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.

Сбербанк сегодня - это 14 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов.

Только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов - больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек.

Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.

Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля.

Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:

онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 13 млн активных пользователей);

мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 1 млн активных пользователей);сервис «Мобильный банк» (более 17 млн активных пользователей);

одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 86 тыс. устройств).

Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».

Среди клиентов Сбербанка - более 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 35% корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть - это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов.

На сегодняшний момент - это мощный современный банк, который стремительно трансформируется в один из крупнейших мировых финансовых институтов. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие. Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), Сбербанк представлен в девяти странах Центральной и Восточной Европы (Sberbank Europe AG, бывший Volksbank International) и в Турции (DenizBank).

Сделка по покупке DenizBank была завершена в сентябре 2012 года и стала крупнейшим приобретением за более чем 170-летнюю историю Банка. Сбербанк России также имеет представительства в Германии и Китае, филиал в Индии, работает в Швейцарии.

В июле 2014 года Сбербанк занял первое место среди банков Центральной и Восточной Европы, а также 33-е место в общем зачете в ежегодном рейтинге «ТОП 1000 банков» мира, опубликованных журналом The Banker. Кроме того, Sberbank online был признан лучшим розничным онлайн банкингом в странах Центральной и Восточной Европе по мнению журнала Global Finance, а также признан лучшим банком в России по итогам исследования, проведенного этим журналом в 2015 году.

В 2014 году DenizBank (Турция) был назван Самым инновационным Банком в мире на церемонии награждения BAI Innovation Awards.

Основным акционером и учредителем Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы.

Обыкновенные и привилегированные акции банка котируются на российских биржевых площадках с 1996 года. Американские депозитарные расписки (АДР) котируются на Лондонской фондовой бирже, допущены к торгам на Франкфуртской фондовой бирже и на внебиржевом рынке в США.

Сбербанк - это банк, который входит в ТОП-5 банков СНГ, а также является одним из крупнейших системообразующих компаний страны.

Сбербанк лидирует среди конкурентов по ряду показателей, а именно: территориальный охват, размер клиентской базы, объем активов, масштаб инфраструктуры, объем капитала, продолжительность нахождения на рынке банковских услуг. Такая уникальная позиция дает ряд преимуществ, которые Сбербанк эффективно использует в своей работе для опережения конкурентов.

В последний период времени Банк активно развивается, укрепляя свои позиции по всем характеристикам, а именно, имеет:

огромную клиентскую базу. Среди Клиентов Сбербанка присутствуют и розничные клиенты и юридические лица. Банк проводит эффективную работу с клиентами во всех сегментах (пенсионеры, студенты, сотрудники гос. сектора, индивидуальные предприниматели, крупнейшие холдинги и транснациональные компании) во всех регионах страны;

большой масштаб операций. Сбербанк лидирует как в показателях масштаба бизнеса, так и по размеру и качеству физической инфраструктуры;

огромный спектр финансовых услуг;

развитые промышленные технологии;

международное присутствие

слаженный коллектив и управленческие технологии.

Тем не менее, на сегодняшний момент. в Банке присутствует ряд проблем, без разрешения которых, говорить о полной реализации его потенциала развития нельзя. А именно:

Необходимость повышения эффективности использования важнейшего конкурентного преимущества Банка - клиентской базы и знаний о клиентах.

В первую очередь необходимо провести ряд работ по усовершенствованию программных и других средств по сбору, хранению и анализу клиентских данных. Требуется использовать актуальные способы и внедрить современные инструменты по анализу информации о Клиентах. Важно научиться извлекать новые знания из имеющихся данных для того, чтобы формировать индивидуальные предложения каждому Клиенту. В корпоративном бизнесе в свою очередь горизонты развития заключаются в совершенствовании навыков продаж, приобретении знаний и умений по эффективному менеджменту, улучшению качества облуживания Клиентов.

На данный момент наблюдается незначительный уровень перекрестных продаж, малый процент продаж, приходящийся на финансовые услуги, низкий уровень продаваемых продуктов и услуг на одного клиента.

Недостаточная надежность и масштабируемость процессов и систем.

Частые сбои в обслуживании Клиентов по причине плохо масштабируемой, разнородной, не достаточно надежной

ИТ-архитектуры ведут к появлению репутационных рисков, что снижает уровень лояльности клиентов к безналичным расчетам вообще и к Банку в частности.

Низкая зрелость управленческих систем и процессов.

Наличие серьезных резервов в повышении эффективности системы управления расходами.

Проанализировав сильные и слабые стороны, Сбербанк сформулировал приоритеты стратегии развития розничного бизнеса на следующие 5 лет:

повышение эффективности работы розничного направления Сбербанка.

увеличение надежности и поддержание качества процессов;

организационные изменения, касающиеся корпоративной культуры, а также принципов отбора персонала, адаптации и обучения сотрудников;

формирование позитивного клиентского опыта и создание предельно доверительных отношений с потенциальными и существующими клиентами Банка;

Главной задачей розничного бизнеса является построение глубоких доверительных отношений с клиентами.

Для достижения поставленных целей на протяжении 5ти лет, нужно решить четыре задачи по развитию бизнес-модели розничного бизнеса Сбербанка на рынке РФ (Рисунок 3):

Закрепить позиции лидерства Сбербанка в каналах массового привлечения клиентов.

В первую очередь необходимо развивать бизнес в части зарплатных проектов, пенсионных и социальных пособий. Важной задачей является привлечение Клиентов, осуществляющих платежи через терминалы обслуживания, в активных Клиентов Банка.

Сделать продукты Банка неотъемлемой частью ежедневной жизни клиентов.

Построить максимально глубокие отношения с клиентами за счет понимания их потребностей, внимания и индивидуального подхода.

В Сбербанке более 65 млн активных клиентов и все они уникальные.

Различные сегменты Банка: пенсионеры, студенты, более состоятельные клиенты, корпоративные клиенты имеют различные финансовые потребности. Это с одной стороны представляет возможности для развития специализированных моделей обслуживания и формирования точечных индивидуальных предложений, с другой стороны позволяет проводить анализ потребностей и корректировать общую продуктовую политику Банка. Также должны развиваться возможности по формированию персонализированных предложений для клиентов, адаптированных именно под их ситуацию и потребности.

Для решения данной задачи необходимо развивать системы управления взаимоотношениями с клиентами, а также расширять возможности по сбору, хранению и анализу информации о клиентах, в том числе так называемых супермассивов данных. Также важно правильно анализировать экономику взаимоотношений с каждым клиентом. Необходимо построить систему, позволяющую подходить к обслуживанию клиентов комплексно, успешно проводить перекрестные продажи продуктов и услуг. Данные изменения по планам увеличат в 2018 году количество продуктов в расчете на одного активного клиента на 70%.

Выстроить полностью бесшовное и качественное взаимодействие клиента и Банка через любые каналы.

Сбербанк предоставляет Клиентом большой выбор каналов, через которые Клиент может обслуживаться (отделение, банкомат, устройства самообслуживания, мобильный банк, интернет банк и др.).

Однако вне зависимости от выбранного канала Клиент должен получать идентичную информацию и одинаковый набор предлагаемых Банком продуктов и услуг, а также условий, по которым Банк предлагает свои продукты. Удаленные и цифровые каналы являются перспективными способами коммуникации с Клиентами, однако недостаточно надежными на текущий момент. Перед Банком стоит задача по усовершенствованию механизмов работы по всем перечисленным каналам, развитию новых и повышению качества работы уже используемых каналов обслуживания Клиентов. Планируется к концу 2018 года предоставить возможности Клиентам обслуживаться по большей части вопросов без посещения отделений Банка. Таким образом, большинство транзакций и треть продаж будут совершаться клиентами удаленно, что усилит нагрузку на удаленные каналы обслуживания, однако разгрузит работу отделений, что позволит почти полностью решить проблему очередей. Также ожидается рост числа транзакций на одного клиента почти вдвое.

Рисунок 3 - Основные элементы бизнес-модели

Таким образом, можно сделать вывод о том, что Сбербанк является крупнейшей банковской структурой на российском рынке. Клиенты Сбербанка - практически все жители России.

Эффективный менеджмент, который сейчас руководит банком стремиться сделать предприятие как можно более ориентированным на клиента. В связи с этим руководство банка стремиться внедрять в деятельность кредитно-финансовой организации самые современные технологии работы с клиентами.

.2 Ожидаемые результаты реализации стратегии и критерии успеха

Основные критерии результативности стратегии Банка в розничном секторе связаны с глубиной и качеством взаимоотношений с клиентами.

На ближайшие годы Банк планирует сместить акцент с привлечения новых клиентов на построение более эффективной работы с существующими клиентами, планируется до 2018 года повысить интенсивность взаимоотношений с активными клиентами в 2 раза.

Также Банк ставит перед собой задачу по увеличению доли продуктов на одного клиента, по расширению присутствия Банка по большинству направлениям рынка, по повышению доходов Банка от комиссионных выплат, а также по достижению положительных изменений в динамике по уровню лояльности клиентов.

В совокупности с усилиями по повышению эффективности работы это приведет к значительному улучшению показателей финансовой результативности розничного бизнеса Сбербанка (рис. 4).

Рисунок 4 - Метрики успеха стратегии Розничного бизнеса

Оценка, насколько выполнены цели по развитию взаимоотношений с Клиентами, будет проводиться по трем ключевым направлениям:

Доля рынка в объемах и прибыли.

Доля рынка в большинстве случаев должна возрастать или оставаться стабильной. Однако в случае отрицательного соотношения рисков и доходности Банк может пересмотреть уровень своего участия в том или ином бизнесе.

Глубина отношений с клиентами.

Удовлетворенность клиентов.

Одним из ключевых показателей удовлетворенности клиентов будет ответ на вопрос «Насколько вы готовы рекомендовать Сбербанк вашим друзьям или знакомым?» (при этом будет использоваться методология NPS (Net Promoter Score), которая фокусируется на разнице наиболее положительных и наиболее отрицательных ответов, не придавая значения нейтральным оценкам.). Цель Банка - обеспечить постоянное увеличение этого показателя и опережать по нему конкурентов.

Таким образом, определены цели и задачи Бизнеса, что соответствует первому шагу в последовательности действий, рекомендованной ITIL в Модель Continual Service Improvement (рис. 5)

Рисунок 5 Модель Непрерывного улучшения услуг (ITIL)

Таким образом, можно сказать, что основные критерии результативности стратегии Банка в розничном секторе связаны с глубиной и качеством взаимоотношений с клиентами.

На ближайшие годы Банк планирует сместить акцент с привлечения новых клиентов на построение более эффективной работы с существующими клиентами, планируется до 2018 года повысить интенсивность взаимоотношений с активными клиентами в 2 раза.

Также Банк ставит перед собой задачу по увеличению доли продуктов на одного клиента, по расширению присутствия Банка по большинству направлениям рынка, по повышению доходов Банка от комиссионных выплат, а также по достижению положительных изменений в динамике по уровню лояльности клиентов.

Вывод

В завершение второй главы дипломной работы можно сделать следующие выводы.

Сбербанк является крупнейшей банковской структурой на российском рынке. Клиенты Сбербанка - практически все жители России.

Эффективный менеджмент, который сейчас руководит банком стремиться сделать предприятие как можно более ориентированным на клиента. В связи с этим руководство банка стремиться внедрять в деятельность кредитно-финансовой организации самые современные технологии работы с клиентами.

Основные критерии результативности стратегии Банка в розничном секторе связаны с глубиной и качеством взаимоотношений с клиентами.

На ближайшие годы Банк планирует сместить акцент с привлечения новых клиентов на построение более эффективной работы с существующими клиентами, планируется до 2018 года повысить интенсивность взаимоотношений с активными клиентами в 2 раза.

Также Банк ставит перед собой задачу по увеличению доли продуктов на одного клиента, по расширению присутствия Банка по большинству направлениям рынка, по повышению доходов Банка от комиссионных выплат, а также по достижению положительных изменений в динамике по уровню лояльности клиентов.

. Разработка рекомендаций для решения задачи развития CRM в Банке

.1 Основные задекларированные высокоуровневые цели и направления развития CRM в исследуемом банке.

Со стороны руководства Банка были определены высокоуровневые цели внедрения и развития CRM-системы, которые могут быть разделены на пять взаимодополняющих групп:

Управление продажами. Прежде всего, CRM-система это главный инструмент менеджера по продажам банка. Именно в этой системе есть возможность планирования и выполнения всего процесса продаж. С помощью CRM-системы в рамках процесса продаж решаются такие задачи как увеличение доходности клиентов, предложение нового продуктового портфеля определенной группе клиентов, увеличение количества используемых продуктов, расширение клиентской базы и другие.

Повышение эффективности работы сотрудников. CRM-система помогает менеджерам банка построить последовательность выполнения своих задач наиболее эффективно. У Руководства по работе с клиентами появляется возможность отслеживать все действия менеджеров при помощи отчетности данных, полученных в CRM, анализировать и улучшать процессы продажи банковских продуктов.

Организация информации о клиентах. В CRM системе вся необходимая для привлечения и развития клиента информация доступна в одном информационном поле. Если в АБС дополнение атрибутов клиента, как правило, связано со значительными техническими сложностями, то в CRM доступна вся информация по Клиенту: финансовые показатели, знаменательные события, история коммуникаций, документооборот, историю обработки сервисных запросов и многое другое.

Оптимизация взаимодействия подразделений банка. Объединение информации в одной системе об истории коммуникаций Клиента через различные подразделения Банка позволит отслеживать все обращения и предлагать Клиенту соответствующий уровень обслуживания, а также обеспечить скорость и полноту хранимой информации.

Планирование и анализ продаж. Прежде всего, CRM-система позволит при планировании продаж будущих периодов проводить анализ количества потенциальных клиентов банка, оценивать вероятность соответствующих сделок, стадий переговоров и прогнозировать прибыль.

В результате проекта Развития CRM планируется достичь следующих преимуществ:

увеличения объемов кросс-продаж банковских продуктов - рост кредитного и депозитного портфелей.

повышения эффективности процессов прямых продаж во всех каналах (контакт центр, телемаркетинг (исходящий обзвон), отделения Банка).

повышения эффективности процессов обслуживания клиентов в ВСП (Внутренние структурные подразделения - офисы Банка).

создания единого представления о клиенте, его продуктовом профиле и истории взаимодействия.

увеличения эффективности процессов обслуживания во всех каналах (Контакт центр, офисы).

Исходя из сказанного, можно сделать вывод о том, что Сбербанк уделяет повышенное внимание вопросам внедрения CRM-систем в деятельность банка. Задачи внедрения подобных технологий включены в стратегию развития банка.

.2 Организация процесса развития CRM-системы в исследуемом Сбербанке (AS IS)

Для понимания, как построен процесс развития CRM-системы в исследуемом подразделении Сбербанка необходимо выполнить следующие задачи :

определить ответственные подразделения, их роли и функции в рамках задачи развития CRM;

описать схему организации релизов, принципы формирования объемов задач (их приоритизацию), установить наличие связи стратегий бизнеса и фактического вектора развития CRM-системы;

описать процесс реализации требований заказчиков к CRM-системе. Выполнение данной задачи необходимо для того, чтобы проследить, на основании каких факторов происходит фактическое развитие системы;

определить документы и артефакты, которые используются в рамках процесса;

перечислить задачи, которые решаются в рамках процесса развития CRM;

собрать информацию о способах и методах, применяемых в компании на данный момент для решения задачи развития CRM-системы;

проанализировать, выделить риски и недостатки в текущей схеме.

В настоящее время основные ответственные отделы (либо сотрудники, которые участвуют в процессах развития CRM-системы в Банке) :

Бизнес-заказчики. Каждый из бизнес-заказчиков своего направления (Активные продажи, Внутренние структурные подразделения, Телемаркетинг, контакт-центр) формирует требования к системе CRM, руководствуясь своими целями, интересами и частично реализовывает свои стратегии развития бизнеса.

ИТ (Отдел Развития CRM технологий). Сотрудники отдела осуществляют анализ, проектирование, разработку, тестирование и тех. поддержку CRM-решения согласно требованиям бизнес-заказчиков.

Ниже кратко описаны подразделения Банка, которые в той или иной мере задействованы на данный момент в процессах обслуживания Клиентов, автоматизированных с помощью CRM системы:

Направление развития активных продаж. Подразделение, которое отвечает за формирование маркентинговых предложений банка целевой аудитории и продвигает продукты через различные каналы продаж (такие как телемаркетинг, фронт-офисные подразделения, контакт центры и т.д.).

Контакт - центр. Подразделение банка, которое выполняет функцию по приему и обработке звонков Клиентов. На данный момент автоматизация CRM системой охватывает только процессы сервисного обслуживания и процессы продаж. Планируется автоматизировать процессы претензионного обслуживания.

Направление телемаркетинга. Подразделение, которое занимается донесением Клиентам информации о предложениях Банка на специальных условиях путем телефонных звонков. Подразделение получает всю необходимую входную информацию от направления «развития активных продаж», которое в свою очередь определяет по определенным правилам целевую аудиторию Клиентов, потенциально интересные Клиенту продукты Банка, а также формирует специальные условия.

Внутренние структурные подразделения. Фронт-офисы. Отделения Банка, в которых производится обслуживание Клиентов. В рамках внедрения автоматизированной информационной системы CRM на данный момент поддерживаются только процессы продаж.

Планируется автоматизировать процессы претензионного обслуживания.

По результатам исследования проекта Развития CRM в ходе практики была изучена схема организации релизов, которая помогает выявить, на основании каких принципов и факторов происходит фактическое развитие системы CRM. Схема представлена на рис. 6.

Рисунок 6 Схема организации релизов проекта Развития CRM Розничный

Между бизнес-заказчиками и подразделением, разрабатывающим CRM-систему, была согласована схема релизов, согласно которой в год разрабатывается и выводится в промышленную эксплуатацию 3 релиза. Емкость каждого релиза (количество требований) рассчитывается на основании фиксированного срока (4 месяца), фиксированного числа человеческих ресурсов, которые могут реализовать данные требования (исходя из планируемой оценки трудоемкости требований). Таким образом, из общего списка требований всех бизнес - заказчиков формируются и согласовываются границы каждого релиза, что определяет вектор развития CRM системы.

На текущий момент схема взаимодействия бизнес-заказчиков со стороны Банка и ИТ в рамках проекта внедрения и развития CRM розничный организована следующим образом( рис. 7):

Рисунок 7 Процесс реализации требований в рамках проекта «Развитие CRM Розничный» AS IS

Детальный анализ процесса и описание каждой функции приведен ниже в таблице 1.

Таблица 1. Описание процесса реализации требований заказчиков к CRM-системе

При обзоре текущей схемы организации релизов проекта «CRM Розничный» в исследуемом Банке, а также организации процесса реализации требований в рамках проекта «CRM Розничный» не обнаружены какие-либо определенные методы, применяемые для целенаправленного развития системы. Не смотря на наличие стратегий развития бизнеса (применительно к каждому направлению) единого понимания, как должна развиваться CRM система - в компании нет. Эволюция системы происходит неуправляемо, путем реализации тех или иных крупных и небольших доработок, поданных различными бизнес - заказчиками в некоторой заранее не упорядоченной последовательности. Не выявлено каких-то управляющих механизмов, способствующих организации процесса развития системы CRM.

Описанные в разделе специфика процесса Развития CRM системы в Банке соответствуют выполненному шагу «Оценка базового состояния» согласно модели Непрерывного улучшения услуг ITIL (рис. 8)

Рисунок 8 Модель Непрерывного улучшения услуг (ITIL)

Исходя из изложенного в данном подпункте дипломной работы, можно сказать, что при обзоре текущей схемы организации релизов проекта «CRM Розничный» в исследуемом Банке, а также организации процесса реализации требований в рамках проекта «CRM Розничный» не обнаружены какие-либо определенные методы, применяемые для целенаправленного развития системы. Не смотря на наличие стратегий развития бизнеса (применительно к каждому направлению) единого понимания, как должна развиваться CRM система - в компании нет. Эволюция системы происходит неуправляемо, путем реализации тех или иных крупных и небольших доработок, поданных различными бизнес - заказчиками в некоторой заранее не упорядоченной последовательности. Не выявлено каких-то управляющих механизмов, способствующих организации процесса развития системы CRM.

.3 Реализация развития CRM и выявление недостатков

Для определения задач по развитию CRM на период 2014-2018 годы была проведена проекция целей и задач бизнес-стратегии Банка на цели и задачи для развития CRM , результаты представлены в таблице 2.

Таблица 1. Проекция задач Бизнеса (согласно стратегии) на задачи CRM

Опираясь на данные, полученные в ходе исследования процессов развития CRM системы в Банке, определены следующие результаты (выявлены недостатки текущей организации процессов развития CRM):

В компании отсутствуют какие-либо определенные методы, применяемые для управления процессом развития системы CRM.

Эволюция системы происходит неуправляемо, путем реализации тех или иных крупных и небольших доработок, поданных различными бизнес - заказчиками в некоторой заранее не упорядоченной последовательности. Имеют место быть конфликты интересов разных бизнес - заказчиков, что приводит к рассогласованности автоматизируемых процессов в единой CRM системе.

Выявлено наличие бизнес - стратегий отдельных направлений бизнеса, однако при этом отсутствует какая-то взаимосвязь с единым вектором развития CRM системы, которой пользуются все направления бизнеса.

Задекларированные со стороны руководства Банка цели внедрения и развития CRM-системы являются абстрактными, не прозрачными и не измеримыми, а потому не могут быть достижимыми.

На данный момент невозможно оценить эффективность разрабатываемой CRM системы, и как следствие вложенные средства на внедрение и развитие CRM. Следствие данного наблюдения также является тот факт, что невозможно определить направления дальнейшего развития системы.

Бизнес-процессы в Банке не являются в достаточной степени удовлетворительными для внедрения CRM-системы как идеологии и инструментария построения отношений с клиентом. Бизнес - заказчики не ставят перед собой цели внедрять и развивать CRM как стратегию ведения бизнеса, а рассматривают CRM лишь как ПО, установив и настроив которое, они незамедлительно получат положительный эффект в виде повышения прибыли, снижения издержек и «мифического» роста лояльности клиентов.

Как итог, внедряемая CRM система не оправдывает ожиданий бизнеса.

Таким образом, можно судить о том, что существующие направления внедрения CRM-систем в Сбербанке не соответствуют потребностям клиентов банка.

В связи с этим представляется целесообразным проведение следующих мероприятий:

проведение опроса клиентов банка с целью выявления основных характеристик, которыми должна обладать CRM-система;

проведение анализу существующих CRM-систем в других банках, которым отдают предпочтения потенциальные клиенты Сбербанка;

составить программу внедрения системы, которая позволяла бы удовлетворить потребности клиентов.

Вывод

В завершение третьей главы дипломной работы можно сделать следующий вывод.

Сбербанк уделяет повышенное внимание вопросам внедрения CRM-систем в деятельность банка. Задачи внедрения подобных технологий включены в стратегию развития банка.

Исходя из изложенного в данном подпункте дипломной работы, можно сказать, что при обзоре текущей схемы организации релизов проекта «CRM Розничный» в исследуемом Банке, а также организации процесса реализации требований в рамках проекта «CRM Розничный» не обнаружены какие-либо определенные методы, применяемые для целенаправленного развития системы. Не смотря на наличие стратегий развития бизнеса (применительно к каждому направлению) единого понимания, как должна развиваться CRM система - в компании нет. Эволюция системы происходит неуправляемо, путем реализации тех или иных крупных и небольших доработок, поданных различными бизнес - заказчиками в некоторой заранее не упорядоченной последовательности. Не выявлено каких-то управляющих механизмов, способствующих организации процесса развития системы CRM.

Существующие направления внедрения CRM-систем в Сбербанке не соответствуют потребностям клиентов банка.

В связи с этим представляется целесообразным проведение следующих мероприятий:

проведение опроса клиентов банка с целью выявления основных характеристик, которыми должна обладать CRM-система;

проведение анализу существующих CRM-систем в других банках, которым отдают предпочтения потенциальные клиенты Сбербанка;

составить программу внедрения системы, которая позволяла бы удовлетворить потребности клиентов.

Заключение

Профессиональное применение CRM-систем разрешает автоматизировать такие ключевые для большинства кредитных учреждений бизнес-процессы, как маркетинг, продажи и сервисное обслуживание.

Аббревиатура CRM может быть знакома многим, но четкого понимания того, что CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес-стратегия, есть не у каждого. Поэтому необходимо напомнить, что же это такое. Итак, CRM - это:

бизнес-стратегия, которая позволяет организации быть конкурентоспособной на рынке, сосредотачиваясь на потребностях клиентов;

стратегия, в основе которой лежит понимание поступков и потребностей клиентуры и, как следствие, привлечение новых и удержание имеющихся клиентов, а также укрепление их лояльности и удовлетворенности;

стратегия увеличения качества обслуживания, которая способствует повышению доли организации на рынке.

В вопросах применения CRM существует ряд заблуждений. Развенчание этих заблуждений должно способствовать их более активному внедрению, в связи с чем должно расти качество и эффективность оказываемых населению банковских услуг.

Успешный опыт внедрения CRM-систем показывает, что использование подобных технологий способствует повышению эффективности деятельности, а также наращивает конкурентные преимущества. Внедрения новых технологий взаимодействия с клиентами позволяет увеличить производительность как отдельных работников банка, так и всей кредитно-финансовой организации в целом.

Сбербанк является крупнейшей банковской структурой на российском рынке. Клиенты Сбербанка - практически все жители России.

Эффективный менеджмент, который сейчас руководит банком стремиться сделать предприятие как можно более ориентированным на клиента. В связи с этим руководство банка стремиться внедрять в деятельность кредитно-финансовой организации самые современные технологии работы с клиентами.

Основные критерии результативности стратегии Банка в розничном секторе связаны с глубиной и качеством взаимоотношений с клиентами.

На ближайшие годы Банк планирует сместить акцент с привлечения новых клиентов на построение более эффективной работы с существующими клиентами, планируется до 2018 года повысить интенсивность взаимоотношений с активными клиентами в 2 раза.

Также Банк ставит перед собой задачу по увеличению доли продуктов на одного клиента, по расширению присутствия Банка по большинству направлениям рынка, по повышению доходов Банка от комиссионных выплат, а также по достижению положительных изменений в динамике по уровню лояльности клиентов.

Сбербанк уделяет повышенное внимание вопросам внедрения CRM-систем в деятельность банка. Задачи внедрения подобных технологий включены в стратегию развития банка.

Исходя из изложенного в данном подпункте дипломной работы, можно сказать, что при обзоре текущей схемы организации релизов проекта «CRM Розничный» в исследуемом Банке, а также организации процесса реализации требований в рамках проекта «CRM Розничный» не обнаружены какие-либо определенные методы, применяемые для целенаправленного развития системы. Не смотря на наличие стратегий развития бизнеса (применительно к каждому направлению) единого понимания, как должна развиваться CRM система - в компании нет. Эволюция системы происходит неуправляемо, путем реализации тех или иных крупных и небольших доработок, поданных различными бизнес - заказчиками в некоторой заранее не упорядоченной последовательности. Не выявлено каких-то управляющих механизмов, способствующих организации процесса развития системы CRM.

В связи с этим представляется целесообразным проведение следующих мероприятий:

проведение опроса клиентов банка с целью выявления основных характеристик, которыми должна обладать CRM-система;

проведение анализу существующих CRM-систем в других банках, которым отдают предпочтения потенциальные клиенты Сбербанка;

составить программу внедрения системы, которая позволяла бы удовлетворить потребности клиентов.

Список использованной литературы

Базаров Р. Мировой рынок CRM: результаты и прогнозы // CIO (Chief Information Officer), 2009, №6 (15 июня), стр. 27-39.

Бовин А.А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Бовин, Л.Е. Чередников, В.А. Якимович. - 2-е изд., стер. - Москва: Издательство «Омега-Л», 2013. - 415 с

Ванин А., Сумманен К. Банк, который всегда с тобой // Банковские технологии. - 2013. - № 4. - С. 46-52.

Васильев Р. Разработка ИТ-стратегии // Интуит, 2011. Режим доступа: <http://www.intuit.ru/studies/courses/473/329/lecture/8001>

Васильев, Р.Б., Калянов Г.К., Левочкина Г.А. Управление развитием информационных систем // Интуит, 2009. Режим доступа: <http://www.intuit.ru/studies/courses/532/388/info>

Вдовин И. А. COBIT 4.1 Российское издание, IT Governance Institute/ Перевод: Вдовин И. А., 2008 - 195 стр.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.:Гардарика, 2013. - 385 с.

Воеводская Н.Д. Новые банковские технологии // Банковские услуги. - 2013. - № 11-12. - С. 15-18.

Волков Д., Дроздов А. Управление ИТ на основе CobiT // IT Advisory. CISA, CISM KPMG, 2008. Режим доступа:

Володина В.Н. Об элементах стратегии разработки новых банковских продуктов (Введение в проблему) // Банковские услуги. - 2012. - № 10. - С. 18-19.

Воронцова Г.В. Основные направления оценки эффективности управленческих решений // Вестник СевКав ГТУ, серия «Экономика». - 2012. - № 2. - С. 15-25.

Гамидов Г.С. Классификационные признаки инноваций // Инновации. - 2012. - № 8. - С. 11-15.

Герасимов Б.Н., Павлович В.Е. Методология организации клиентоориентированного бизнес-процесса // Вестник ИНЖЭКОНа. Сер. Экономика, 2008, № 3, стр. 225-230.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 598 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИ, 2012. - 278 с.

Гринберг П. CRM со скоростью света. СПб., 2007.

Замышляева К.В. Повышение конкурентоспособности банковской сферы Российской Федерации на основе технологических инноваций. Автореф. дис. … канд. экон. наук. - СПб.: 2013. - 18 с.

Зараменских Е.П. Управление жизненным циклом информационных систем - Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2014 - 270 стр.

Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Воробьев В.П. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 365 с.

Инновационные риски: Лекция по специальности 060400 «Финансы и кредит» / В. В. Горшков, Е. А. Кретова. - С.-Петерб. гос. инженер.-экон. акад., 2013 - 63 с.

Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Мендели. - СПб.: Наука, 2014. - 435 с.

Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 343 с.

Калистратов Н.В., Кузнецов В.А., Пухов А.В. Банковский розничный бизнес // Издательская группа "БДЦ-пресс", 2006. Режим доступа:

Крючкова М.А. Роль концепции управления взаимоотношениями с клиентами в определении корпоративной стратегии зарубежных компаний в условиях мирового кризиса // Мировая экономика и международные экономические отношения, 2010, 2(63), стр. 346-350.

Ли К. Создание клиентской базы: пошаговое руководство по превращению контактов в деньги. Вершина, 2006.

Мак-Дональд М. Стратегическое планирова- ние маркетинга. СПб., 2000.

Маркетинг и продажи CRM. URL: http:// www.rbs-crm.ru

Мартиросян Д. Клиентский опыт. Оптимизация процессов // Конкурсная документация, 2015, стр. 1-17. Режим доступа: <http://sberbank.ru>

Подопригора В. Г. Герасимова Е. А. Конкурентоспособность бизнеса на основе клиенториентированного подхода (на примере банковского сектора) // Евразийский международный научно-аналитический журнал, Проблемы современной экономики, 2012, №3 (43)

Пожидаев М. Рынок CRM-систем // Ежемесячный журнал CNews, 2009. Режим доступа: <http://www.cnews.ru/reviews/free/hardnsoft/soft/crm.shtml>

Сергеева Т. В. Банковская конкуренция в Рос- сии: автореф. дис. … канд. экон. наук. СПб., 2003. С. 9.

ITIL v.3. 2011 Edition, OGC (Office of Government Commerce) // TSO - GB., 2011. F. The Loyalty Effect/ Reichheld F., Teal T. - Boston: MA, 1996 - p.36.

Приложение А

Описание рекомендуемого процесса реализации требований заказчиков к CRM-системе