Поиск оптимального решения в области преобразования текущих моделей бизнеса коммерческих (розничных) банков в новых рыночных условиях

Введение

Мировой финансовый кризис 2007-2009 гг. глубоко потряс всю мировую экономику и привел к коренным изменениям во всех сферах международных социально-экономических отношений. Банковская индустрия в целом и, в частности рынок розничных банковских услуг, не стали исключением, наиболее сильно пострадав в результате кризиса.

Несмотря на то что с момента начала финансового кризиса 2007-2009 гг. прошло уже более семи лет и в настоящее время мировой рынок финансовых услуг демонстрирует многочисленные признаки восстановления, включающие в себя общий рост деловой активности, увеличение спроса на кредитование как со стороны коммерческих организаций, так и со стороны домашних хозяйств, положительная динамика в объеме прямых иностранных инвестиций, многие банки и другие кредитные учреждения по-прежнему вынуждены бороться за сохранение прибыльности и обеспечение стабильности своего бизнеса в современных, крайне неопределенных, быстро меняющихся и высококонкурентных рыночных условиях. При этом по мнению многих экономистов и специалистов в области финансов, современные рыночные реалии, отличающиеся динамичностью и революционным характером изменений, высокими требованиями со стороны государственных органов регулирования к капиталу и показателям управления ликвидностью кредитных организаций, ростом потребительских ожиданий под воздействием распространения технологий и инноваций в повседневной жизни и другими тенденциями, оказывающими крайне негативное влияние на нормальное развитие бизнеса, носят отнюдь не временный характер, а вполне могут считаться «новой нормой», к которой банкам придется приспособиться, чтобы сохранить свой бизнес и просто «выжить».

Традиционные методы оптимизации бизнеса и снижения общих операционных затрат, которые часто сопровождаются сокращением числа сотрудников, закрытием филиалов и, как следствие, снижением качества обслуживания и скорости предоставления услуг, малоэффективны в современных условиях и, в лучшем случае, могут привести лишь в краткосрочной стабилизации бизнеса, а в худшем - к дальнейшему оттоку клиентов и неизбежному банкротству.

В данной ситуации актуальной становится задача поиска инновационных путей трансформации существующих бизнес-моделей всех типов кредитных организаций, в первую очередь - коммерческих (розничных) банков, что обусловлено не только их особым социально-экономическим значением для экономики любого государства и общества в целом, но и важнейшей ролью в качестве источника финансирования и обеспечения ликвидности самих банков. Оптимальным решением для коммерческих банков должно стать активное внедрение инноваций и информационных технологий в их операционные модели, что позволит автоматизировать процессы, увеличить общею эффективность, снизить издержки, при этом не только сохранить, но и значительно повысить качество обслуживания клиентов, их общую удовлетворенность и лояльность по отношению к банку, что в свою очередь, будет способствовать росту рыночной доли и общему развитию бизнеса.

В настоящее время еще не разработан единый, универсальный подход к трансформации бизнес-моделей коммерческих банков в посткризисный период, детально описывающий необходимые шаги и действия, которые банки должны предпринять, чтобы стать лидерами рынка в «эпоху дигитализации». Именно поэтому данные вопросы являются крайне актуальными и интересуют не только специалистов банковской сферы, но и представителей органов государственного регулирования деятельности финансовых организаций, частных инвесторов и международные консалтинговые компании.

В рамках настоящей работы также будет исследована проблема поиска оптимального решения в области преобразования текущих моделей бизнеса коммерческих (розничных) банков в новых рыночных условиях, а именно проведен комплексный анализ и обобщение существующих практических подходов и определены наиболее эффективные из них с точки зрения общих затрат, времени и сложности внедрения и потенциальной экономической выгоды от их реализации.

Основной целью данной работы является разработать комплексный подход и сформулировать ключевые рекомендации по дальнейшему развитию деятельности коммерческих банков, которые позволят достичь операционной и экономической эффективности в условиях неопределенности и нестабильности посткризисной экономики и активного усиления влияния инноваций и информационных технологий.

Следующие ключевые задачи были определены для достижения поставленной цели:

.        Определить наиболее значимые изменения и тенденции в развитии экономики на современном этапе и проанализировать их влияние на деятельность коммерческих банков;

.        Сформулировать основные рекомендации и ключевые направления развития деятельности коммерческих банков;

.        Рассмотреть имеющийся международный опыт в области создания новой, ориентированной на клиентов модели «цифрового» банка и охарактеризовать ее ключевые преимущества и возможные риски;

.        Разработать ряд рекомендаций и сформулировать «план действий», которые позволят коммерческих банкам стать успешными и эффективными в современных экономических реалиях.

Объектом исследования в настоящей работе являются общие аспекты деятельности зарубежных и российских коммерческих банков. В качестве предмета исследования выступают основные используемые бизнес-модели и пути их трансформации в посткризисную эпоху «дигитализации».

В основу теоретических исследований, проведенных в рамках данной работы, легли фундаментальные положения в области корпоративных финансов и финансового менеджмента, а также ключевые концепции развития рынка розничных банковских услуг, описанные в учебных пособиях, монографиях и статьях ведущих зарубежных и российских специалистов.

В качестве практической базы для настоящей работы были использованы публикации в периодических изданиях, статистические и аналитические материалы (Bloomberg, FactSet), финансовая отчетность ведущих коммерческих банков, существующие международные законодательные и нормативные акты в области управления капиталом и ликвидностью, информационные порталы в сети Интернет, а также личные исследования автора.

В результате исследования, проведенного в рамках настоящей работы, удалось более полно и четко охарактеризовать основные тенденции в развитии и ключевые элементы «цифровых» бизнес-моделей коммерческих банков, а также выработать ключевые принципы и рекомендации по достижению операционной и экономической эффективности в рамках трансформации.

Глава 1. Ключевые вызовы и движущие силы, определяющие перспективы развития коммерческих банков на современном этапе эпохи цифровых технологий

Вполне очевидно, что современной посткризисной экономике свойственные более быстрые темпы изменения, меньшая предсказуемость и ограниченные ресурсы, не позволяющие банкам совершать ошибки и принимать неоправданные, рискованные решения.

Многие банки еще до кризиса осуществили ряд мероприятий по сокращению затрат, оптимизации и рационализации балансовых показателей, а в некоторых случаях - попытались полностью изменить корпоративную культуры, обучив сотрудников ключевым принципам ориентированности на клиентов, результат и непрерывное совершенствование внутренних процессов. Однако для того, чтобы выжить в новых, жестких условиях, банкам необходимо будет коренным образом изменить существующий подход к ведению бизнеса, пересмотреть основополагающие принципы взаимодействия с клиентами, качественно реформировать свои продуктовые портфели и дистрибуционные модели.

Ключевым фактором успеха в трансформации бизнес-моделей коммерческих банков и адаптации к новым, более сложным и жестким условиям рынка является понимание основных движущих сил, которые оказывают непосредственное влияние на будущее банков.

По результатам детального изучения современных тенденций развития банковского сектора было выделено пять ключевых областей изменений, которые наиболее сильно повлияют на фундаментальные принципы деятельности кредитных организаций в ближайшее десятилетие и будут играть определяющую роль в разработке их кратко- и долгосрочных стратегий:

.        Ужесточение регуляторной среды и изменение культуры рисков;

.        Цифровая революция и экономика больших данных;

.        Меняющееся поведение, а также рост ожиданий и требований со стороны клиентов;

.        Рост конкуренции и выход новых игроков на рынок розничных банковских услуг;

.        Высокая скорость развития, динамичность и структурные сдвиги в развитии современных социально-экономических отношений.

Далее в работе будет приведен более детальный анализ каждой из пяти обозначенных выше движущих сил и определены ключевые аспекты их влияния на деятельность коммерческих банков.

(1)     Требования органов государственного регулирования, предъявляемые к деятельности коммерческих банков, как следствие последнего мирового финансового кризиса, не только резко возросли в количестве, но и стали значительно более бескомпромиссными и жесткими.

«Цунами» потерь, поразившее банковскую индустрию в результате финансового кризиса, вынудили коммерческие банки по всему миру распродать / списать беспрецедентно большое количество собственных активов (в общей сложности с начала 2008 г. стоимость активов, списанных крупнейшими банками составила более 1,3 трлн. долл. США − Рис. 1.1.), что в свою очередь привело к масштабным банкротствам, процедурам санации, национализации, и как следствие - к консолидации и сокращению общего числа участников на рынке банковских услуг.

Рисунок 1.1

Данные о кумулятивной сумме списаний активов крупнейших банков в период 2008-2013 гг. (трлн. долл. США)

В то время как банки продолжают бороться с тяжелыми последствиями финансового кризиса, инвесторы, рынки и в особенности государственные регуляторные органы и международные организации в стремлении предотвратить повторения ситуации 2007-2009 гг. осуществляют тщательный мониторинг и контроль над капиталом, показателями ликвидности и источниками фондирования банков.

Особую роль в развитии теории и практики антикризисного регулирования банковской деятельности играет Базельский комитет по банковскому надзору.

Базельский комитет в ответ на вызовы глобального финансового кризиса 2007-2009 гг. разработал новые положения по международной унификации требований к достаточности капитала банков и минимальным стандартам банковской деятельности, которые получили название Базель III.

Положения Базеля III, внедрение которых запланировано правительствами большинства стран, в том числе и России на вторую половину 2013 года, предлагают новые, более жесткие стандарты капитала и ликвидности кредитных организаций с целью усиления регулирования, надзора и риск-менеджмента в банковском секторе, выполнение которых обеспечит более высокое качество, устойчивость и прозрачность капитальной базы, а также осуществление достаточного финансирования в кризисных ситуациях.

Согласно Базелю III, коэффициент достаточности капитала первого уровня, т.е. отношение акционерного каптала, состоящего из собственных обыкновенных акций кредитной организации и ее нераспределенной, прибыли, к совокупным активам, взвешенным по уровню риска, был повышен до 4,5%. Доля специального буферного резервного капитала в совокупных активах банка была установлена на уровне 2,5%. В результате минимальные требования к базовому капиталу увеличились с 2% до 7%.

Минимальные требования к совокупному капиталу остались неизменны и составили 8% от совокупных активов. С учетом буферного капитала минимальный совокупный капитал должен будет составлять 10,5% от активов, взвешенных по риску. Дополнительно в периоды обострения кредитных рисков и возникновения потенциальных кризисных явлений предполагается формировать специальный контрциклический резерв в размере от 0% до 2,5% от базового капитала.

Более детальное описание новых нормативов и основных положений Базеля III представлены в Таблице 1.1.

Результатом всех перечисленных выше изменений стало то, что банки столкнулись с крайне жесткими условиями регулирующей среды, которые в сочетании с тенденциями по усилению защиты интересов клиентов и требованиями по обеспечению прозрачности налоговой политики, приводят к продолжающемуся росту издержек и возрастающему давлению на прибыль − и все это происходит в то время, когда эффективность и гибкость важны для банков как никогда и играют решающее значение для их будущего развития.

(2)     Цифровая революция и экономика больших данных, наконец, свершилась и обозначила начало эпохи активного развития дистанционного банковского обслуживания и глубоко понимания потребностей клиентов. Данная тенденция не только бросила вызов розничным банкам, поставив под угрозу их доходность и конкурентоспособность, но и одновременно открыла перед ними широкие возможности для трансформации ключевых принципов, лежащих в основе их бизнеса,и усовершенствования каждого этапа цепочки создания добавленной стоимости.

Однако важно понимать, что появление на рынке и активное продвижение цифровых финансовых услуг через мобильные каналы продаж не стало для банков полной неожиданностью, ведь их становление произошло не одномоментно, а медленно эволюционировало в течение последних 30 - 40 лет, пройдя в своем развитии следующие этапы:

·        1980 - 2000 гг. - «Дигитализация» платежей. В этот период активно внедрялись банкоматы (ATM), а банковские карты и телебанкинг заменили бумажный стандарт платежей, что открыло перед коммерческими банками новые возможности сокращения расходов и расширения клиентской базы за счет того, что банковские услуги стали доступны ранее не покрытым группам населения.

·        2000 - 2010 гг. - «Дигитализация» базовых банковских операций. За первое десятилетие 21-го века большинство клиентов банков получили возможность получать большой объем услуг, в основном услуг с низкой добавленной стоимостью, удаленно и в любое время, так как банки перешли на обслуживание в режиме «24/7».

·        2010 - 2015 гг. - Полная «дигитализация» банковских услуг с индивидуальным подходом к каждому клиенту. Коммерческие банки постепенно начинают формировать абсолютно совершенный, уникальный опыт предоставления услуг через «прямые» каналы продаж, такие как интернет-порталы банка и мобильные приложения. Данная модель дистанционного банковского обслуживания основана на тесном взаимодействии банка с клиентом, разработке и применении индивидуальных подходов, предоставлении полного спектра отвечающих исключительным потребностям клиента финансовых услуг, включая послепродажное обслуживание, высоком качестве и скорости сервиса.

По мнению экспертов, в ближайшие 5-10 лет объем транзакций, осуществляемых онлайн или через мобильные приложения, может достигнуть 60% от общего объема оказываемых услуг. При этом годовые темпы роста объема мобильных платежей в среднем составят 42%, а мобильных / бесконтактных транзакций в торговых точках - 34%. И уже сейчас наблюдаются значительные изменения в объемах транзакций, совершаемых через онлайн каналы и непосредственно в отделениях банков (Рис. 1.2).

Особого внимания заслуживает динами объемов Peer-to-Peer (P2P) платежей, средние темпы роста которых в 2014 г. составили 30%. При этом важно отметить, что большую часть Р2Р транзакций обрабатывают небанковские компании, такие как FI и PayPal, обеспечивая 48% и 46% от общего объема платежей соответственно, в то время как коммерческие банки значительно отстают по данному показателю.

Рисунок 1.2

Динамика изменения объемов услуг, оказываемых через «прямые» и «традиционные» каналы обслуживания, в период с 2005 по 2012 гг. (CAGR %)

Таблица 1.1.

Основные требования к достаточности капитала и минимальным стандартам

банковской деятельности, представленные в Базеле III

Другой не менее важной задачей, обусловленной развитием цифровых технологий и растущими требованиями клиентов, является усовершенствование методов и инструментов обработки и анализа массива клиентских данных, необходимых для обеспечения уникального клиентского опыта и сохранения конкурентоспособности в новых рыночных условиях.

Описанные выше тенденции, обусловленные динамичным развитием цифровых технологий, которые включают в себя повсеместное распространение и внедрение интернет-банкинга, облачных технологий, мобильных банковских приложений, бесконтактных платежей, виртуальных валют и многих других инновационных решений на рынке банковских услуг, ставит перед банками непростую задачу по трансформации существующих дистрибуционных систем, разработке новых продуктов, использованию более совершенных методов анализа данных, что, несомненно, потребует значительных финансовых вложений − а это весьма непростая задача в условия падения общей доходности и маржинальности банковской деятельности.

(3)     Меняющееся поведение, а также рост ожиданий и требований со стороны клиентов является третьей и одной из наиболее значимых движущих сил, рассматриваемых в данной работе и определяющих развитие коммерческих банков.

Потребители (в основном, домашние хозяйства / физические лица) уже привыкли взаимодействовать с различными поставщиками услуг в рамках инновационного подхода и клиентоориентированной сервисной модели, предлагаемой компаниями различных «нефинансовых» секторов, и теперь ожидают от банков такого же качества и скорости предоставления услуг.

Сущность клиентских запросов станет более сложной и многогранной, а ключевым критерием при выборе банковского провайдера станет соотношение цены и качества предоставляемых услуг, а также их потенциальная ценность для конечного потребителя. На решения и требования клиентов все сильнее будет воздействовать их личные предпочтения и желания. Что касается стоимости банковских услуг, то потребители стремятся приобрести базовые продукты по довольно низкой цене, и одновременно готовы заплатить дополнительную сумму за кастомизированные услуги, отвечающие их личным предпочтениям и требованиям (Рис. 1.2).

Клиенты ожидают высокой скорости предоставления услуг, более гибких инструментов и методов взаимодействия, а также прозрачности и защищенности операций. Однако в настоящее время лишь немногие банки готовы предоставить данный уровень сервиса (Рис. 1.3).

Более того клиенты в современных условиях в большей степени осведомлены и все чаще готовы сменить своего провайдера банковских услуг, основываясь исключительно на личных предпочтениях и требованиях, что еще сильнее осложняет задачу по сохранению / увеличению доходности и конкурентоспособности банков.

Рисунок 1.2

Динамика изменений и поляризации потребительских предпочтений

коммерческий банк финансовый цифровой

Рисунок 1.3

Соотношение предложения и спроса выборочных банковских услуг

(4)     Рост конкуренции и выход новых игроков на рынок розничных банковских услуг в последнее время становится все более актуальной угрозой для традиционных компаний розничного банковского сектора, ведь несмотря на сокращение числа участников рынка банковских услуг и общую консолидацию в индустрии в посткризисный период, проникновение новых инновационных бизнес-моделей из других секторов экономик, в частности из сектора розничных продаж, открывает перед «небанковскими» организациями новые возможности развития в области оказания населению цифровых финансовых услуг.

Яркими примерами таких компаний являются операторы мобильных платежей, такие как PayPal, Alipay и M-Pesa, которые набирают все большую популярность на быстрорастущих рынках развивающихся стран, что в большое степени обусловлено отсутствием качественных локальных традиционных платежных платформ и одновременно высоким спросом населения на электронные и мобильные платежи. А недавний выход компании Apple на рынок платежей обозначил революционный прорыв в области бесконтактных платежей, осуществляемых по средствам мобильных приложений. К числу «небанковских» организаций, предоставляющих населению цифровые финансовые услуги, помимо обозначенных выше компаний, также относятся некоторые крупнейшие автопроизводители, например, Toyota и Volkswagen, а также ряд финансовых дочерних подразделений транснациональных корпораций - General Electric, Caterpillar, Tesco, Target и др.

Более того, в то время, как традиционные розничные банки под давлением регуляторных органов вынуждены сокращать портфели услуг и отказываться от части активностей в пользу оптимизации своих балансовых показателей, менее контролируемые «небанковские» организации активно занимают их место, «отъедая» существенный кусок потенциальной банковской прибыли. Преимущества таких «небанковских» компаний подкрепляется их надежной репутацией, многолетней сервисной культурой, а также широким присутствием в разных географиях и развитой дистрибуционной сетью. Данные особенности и характеристики бизнес-моделей новый игроков в сочетании с современными трендами в области развития онлайн банкинга и «прямых» каналов обслуживания, позволяют им предоставлять услуги по ценам, ниже среднего рыночного уровня, что в свою очередь оказывает еще большее давление на доходность традиционных финансовых организаций и усиливает и без того интенсивную конкуренцию в индустрии.

(5)     Высокая скорость развития, динамичность и структурные сдвиги в развитии современных социально-экономических отношений наряду с изменениями в поведении потребителей, возросшей ролью компаний из развивающихся стран в международной корпоративной среде и неизбежными тенденции в области геополитики, которые, так или иначе, повлияют на глобальную конъюнктуру рынка финансовых услуг, - безусловно, также являются важными факторами формирования новых бизнес-моделей коммерческих банков.

Глава 2. Определение ключевых принципов, лежащих в основе успешной трансформации бизнес-моделей коммерческих банков в условиях «сетевой» экономики

.1 Анализ изменений основных финансовых показателей розничных банков в результате воздействия «движущих сил» современного рынка

Описанные в первой главе ключевые «движущие силы» и новые рыночные реалии в случае бездействия или промедления со стороны розничного банка, могут привести к тяжелым последствиям для бизнеса. Уже сейчас в деятельности банков наблюдаются негативные изменения, а их финансовая стабильность находится под угрозой, в частности неуклонно сокращается разница между процентными ставками по активным и пассивным операциям, усиливается ценовая конкуренция, растут общие операционные расходы и требования в области инвестиций в ИТ инфраструктуру. Все это, в свою очередь, приводит к снижению общей доходности и рентабельности розничных банков.

Согласно результатам исследования и анализа ключевых финансовых показателей крупнейших участников рынка розничных банковских услуг, операционная прибыль коммерческих банков за период 2008 - 2012 гг. сократилась в среднем на 40% (Рис. 2.1). Так падение общих объемов продаж и вынужденного снижения цен на продукты и услуги в результате усиления конкуренции привело к сокращению выручки на 15-25%. Ужесточение регуляторного надзора и требований к капиталу и резервам коммерческих банков увеличило соответствующие расходы примерно на 10-15%. Также произошел рост общих операционных расходов банка на 5-10%. Как следствие всех перечисленных выше факторов показатель рентабельности бизнеса розничных банков также сократился с докризисного значения 17-20% до 9-11% в 2011 г.

Рисунок 2.1

Динамика сокращения операционной прибыли коммерческих банков за период 2008 - 2012 гг.

2.2 Определению ключевых факторов успеха успешного развития деятельности розничного банка в средне- и долгосрочной перспективе

В рамках данной научно-исследовательской работы был проведен детальный анализ ключевых финансовых показателей крупнейших коммерческих банков и выявлены четыре основных «фактора успеха», способных обеспечить операционную эффективность и уникальные конкурентные преимущества банка в эпоху развития цифровых технологий и финансовых услуг:

.        Клиентоориентированность - проактивное взаимодействие с клиентами и предоставление услуг высокого качества, обеспечивающее достижение эффективных продаж через все доступные каналы (стратегия «мультиканальности»);

.        Эффективные и оптимизированные бизнес-процессы - разработка простых, понятных, прозрачных, быстрых, свободных от бумажного документооборота процессов, позволяющих предоставлять услуги без опозданий и ошибок;

.        Оптимальная организационная структура и эффективная операционная модель - создание и поддержка экономически эффективной, понятной, хорошо структурированной, «горизонтальной» модели организации бизнеса банка, с четким фокусом на продажи и услуги, небольшим количеством уровней между контактным персоналом (“Front Line”) и руководителями, минимальной степенью внутренней бюрократизации;

.        Хорошо развитые функциональные возможности и крепкий технических потенциал - обеспечение стандартизации и оптимизации поддерживающих / административных процессов, позволяющих банкам оптимизировать в совокупности все элементы своей операционной модели и достигать общей эффективности бизнеса.

(1)     Клиентоориентированность включает в себя пять ключевых аспектов, на которые коммерческим банкам следует обратить особое внимание, а именно: «сквозная» (“end-to-end”) эффективность, оптимизация филиальной сети, совершенствование онлайн услуг и функционала колл-центра, а также обеспечение мультиканальной дистрибуционной сети.

В современных условиях удобство - это ключевой фактор, определяющий выбор клиента в пользу того или иного банка. Именно поэтому коммерческим банкам необходимо прежде всего обеспечить эффективность продаж в основном за счет активного внедрения цифровых технологий и развития онлайн и мобильных платформ, иногда даже в ущерб традиционным каналам (т.е. в ущерб развития филиальной сети). При этом возможно перенять уже существующие мировые практики, используемые в нефинансовых компаниях, в частности - в крупных сетевых ритейлеров, таких как Amazon.com, Apple, Google.

Увеличение количества взаимодействий, осуществляемых через «прямые» каналы продажи (т.е. онлайн и мобильные каналы) позволит банкам лучше узнать своих клиентов и, тем самым, обеспечит возможность получить дополнительную прибыль за счет создания кастомизированных и более привлекательных предложений для отдельных групп клиентов. Более того реализация данной инициативы приведет к общему росту эффективности обслуживания и продаж в среднем на 15-20%. производительности Согласно исследованиям ожиданий и требований клиентов, наиболее

Эффективным инструментов стимулирования объема транзакций через «прямые» каналы может стать внедрение систем поощрения клиентов, например, за счет введения более высоких ставок по депозитам, оформленных через мобильные приложения и интернет порталы и одновременного повышения комиссионных сборов за операции, осуществленные в «физических» отделениях банка.

Особое внимание банкам следует уделить трансформации сети филиалов и отделений и разработать комплексную стратегию, направленную на сокращение общего числа офисов банка за счет оптимизации их местоположения и формата, на основе потребностей клиентов, а также на стимулирование продаж на местах путем перемещения простых, низкомаржинальных услуг в «прямые» каналы, сокращения числа административных процессов за счет их стандартизации, внедрения более совершенной системы контроля ключевых показателей операционной и индивидуальной эффективности (KPIs) в сочетании с активной программой внутреннего обучения сотрудников основам сервисной культуре и принципам клиентоориентированности.

Не менее важным фактором, влияющим на качество оказываемых услуг, является современная и эффективная система центров обработки вызовов, т.е. колл-центров. Все большее количество банков используют данный канал для удаленного обслуживания и индивидуальной поддержки определенных групп клиентов, в основном - состоятельных клиентов банка, обеспечивая высокое качество услуг 24/7.

(2)     Эффективные и оптимизированные бизнес-процессы должны быть обеспечены во всех сферах операционной деятельности банка как при разработке основных продуктов и услуг, так и при выполнении «не ключевых» административных функций, и сопровождаться автоматизацией, стандартизацией и централизацией процессов и функций.

Одним из наиболее перспективных направлений является автоматизация всего цикла операций по открытию расчетных счетов депозитного или кредитного счета, что позволит, согласно данным исследования лучших мировых практик, увеличить производительность, выраженную как количество обработанных заявок / открытых счетов на одного сотрудника (FTE), в среднем на 25%. Реализация данной инициативы значительно сократит объем ручных операций при оформлении кредитных карт и потенциально увеличит эффективность и производительность сотрудников более чем на 50%. Аналогичные результаты могут быть достигнуты и для процессов открытия депозитных счетов, вкладов и предоставления клиентам базовых инвестиционных услуг.

Реализация инициативы по автоматизации базовых бизнес-процессов розничных банков должна сопровождаться внедрением полноценной системы электронного документооборота и постепенного полного отказа от использования бумажных носителей. Также весьма важно правильно организовать систему управления запросами и равномерного распределения нагрузок между сотрудниками банка за счет простого и комплексного подхода к перенаправлению задач соответствующей функциональной группе сотрудников, который может быть реализован при помощи внедрения специализированного ИТ-решения, такого как Ticketing System, позволяющего автоматически регистрировать поступающие заявки, определять наименее загруженных на данный момент сотрудников и, соответствующим образом, переключать на них часть объема текущих задач.

Одним из наиболее актуальных, эффективных и популярных среди коммерческих банков решений по оптимизации операционных затрат является создание Общих Центров Обслуживания (ОЦО) и / или передача на аутсорсинг подрядным организациям части административных функций, находящихся в ответственности департамента по Управлению персоналом, Бухгалтерским / Налоговым учетом, Закупок и Логистики и др.

ОЦО − это организация (или отдельный департамент в рамках компании), которая консолидирует административные и транзакционные активности и процессы, не требующие принятия бизнес-решения и обладающие высоким потенциалом для стандартизации и автоматизации. Данное решение поможет упростить процессы, привести их к единому формату, сделать их более прозрачными и легко управляемыми, при этом у сотрудников банка высвободится часть рабочего времени и они смогут сосредоточиться на выполнении основных, приносящих прибыль задачах. Внедрение ОЦО позволит достичь 15-20% операционной экономии за счет стандартизации, автоматизации и централизации бизнес-процессов (в среднем потенциальная экономия составляет 10%), а также за счет непосредственного перевода этих процессов / функций в ОЦО, которое обычно располагается в регионе с более низкой стоимостью жизни / уровнем оплаты труда и отличается большей производительностью (дополнительная потенциальная экономия в среднем составляет 5%). На более поздних этапах оптимизации процессов возможна передача административных (поддерживающих) процессов на аутсорсинг, что позволит сократить издержки на 10-15 %. В итоге общая потенциальная операционная экономия за счет внедрения описанной выше инициативы достигает 15-30%.

Отдельно банкам необходимо рассмотреть возможность и потенциальные преимущества инициативы по внедрению единого, уникального идентификационного номера клиента для обеспечения непрерывного взаимодействия клиента с банком, его брендом, продуктами и услугами., а также увеличения объемов кросс-продаж, что крайне важно в условиях сокращения общей выручки розничных банков (в настоящий момент более 40% коммерческих банков до сих пор не реализовали потенциал данного решения).

(3)     Оптимальная организационная структура и эффективная операционная модель подразумевают, прежде всего, увеличение доли сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами банка и оказывающих персонализированные услуги.

Согласно лучшим мировым практикам, данная задача может быть решена за счет увеличения объемов продаж и скорости обслуживания через «прямые» каналы, что в свою очередь позволит достичь более высоких показателей эффективности и приведет к высвобождению сотрудников бэк-офиса, которые могут быть частично переаллоцированы на задачи, требующие прямого взаимодействия представителя банка с клиентом.

При этом важно сконцентрироваться на увеличении численности персонала, оказывающие специализированные, консультационные услуги, которые представляют высокую ценность для клиентов банка, и одновременно разработать подход по сокращению сотрудников, занятых в обработке стандартных, простых, некастомизированных запросов и «механических» транзакций (Рис. 2.2).

Рисунок 2.2

Соотношение количества специалистов банка по работе с клиентами и сотрудников бэк-офиса (2012-2014 гг.)

(4)     Хорошо развитые функциональные возможности и крепкий технических потенциал являются необходимым условием достижения банками операционной эффективности и обеспечения качественного, непрерывного обслуживания клиентов.

Одним из наиболее важных аспектов в данном направлении является разработка подхода к управлению сложностями ИТ-решений, которые напрямую связаны с размером и составом продуктового портфеля банка. Небольшой набор оказываемых услуг, с одной стороны, в значительной степени облегчает процедуру продажи как для клиентов, так и для сотрудников банка, а с другой стороны, позволяет сократить число внутренних поддерживающих процессов банка, а также рационализировать и упростить его ИТ-архитектуру. По результатам сравнительного анализа финансовых показателей ряда банков была выявлена закономерность, согласно которой банки, обладающие оптимальным, «не раздутым» портфелем услуг демонстрируют динамичные рост продаж и одновременное сокращение операционных затрат, что побуждает ведущие коммерческие банки проводить мероприятия по сокращению количества «старых», невостребованных услуг и концентрировать свои ресурсы продуктах, имеющих стабильно большой спрос у клиентов (Рис. 2.3).

Рисунок 2.3

Динамика изменения количества «активных» и «пассивных» продуктов крупнейших коммерческих банков (2012-2014 гг.)

Помимо рассмотренных выше ключевых «факторов успеха» и инициатив по достижению операционной эффективности и сохранению / увеличению рыночной доли в сфере розничных финансовых услуг коммерческим банкам также следует принять ряд действий по оптимизации процесса стратегического планирования и управления рисками.

В рамках первой инициативы ключевые изменения должны, в первую очередь, коснуться руководства / управляющего банка (CEO). Учитывая динамичность и высокие темпы изменений, характерные для современного этапа развития рынка розничных банковских услуг, топ-менеджменту банка важно сместить фокус с функции мониторинга и контроля процессов бизнес-планирования и направить свои усилия на управление ключевыми направлениями бизнеса, портфелем услуг и географией присутствия. При этом ключевыми критериями для принятия основных бизнес-решений и разработки стратегии развития являются показатели доходности и рентабельности банка, возможности финансирования и, что наиболее важно, соответствие регуляторным требованиям, законодательным нормам и соблюдение общего допустимого уровня риска.

Для осуществления перераспределения функционала и ответственности руководства банка необходимо разработать комплексный подход к стратегическому планированию, а именно: обеспечить четкое видение и понимание того, в каком направлении будет развиваться бизнес и индустрия в целом, какие географии будут обслуживаться, какие услуги предоставляться, кто будет являться целевой аудиторией, какие факторы будут оказывать влияние на общую эффективность бизнеса и величину рыночной капитализации, а главное, за счет каких ресурсов банк будет реализовывать свою стратегию. При этом горизонт планирования рекомендуется сократить до 3-5 лет, учитывая крайнюю волатильность и неопределенность современных экономических реалий.

Второй, не менее важной инициативой для сохранения эффективного, прибыльного бизнеса в современных условиях является обеспечение системы управления рисками и соответствием стандартам (compliance). Для этого коммерческим банкам, прежде всего, необходимо создать сбалансированный, единый для всех бизнес-подразделений подход к управлению рисками и соответствием стандартам. Более того, для обеспечения гарантии соблюдения всех установленных правил и процедур, в банке должна быть разработана и внедрена соответствующая комплексная система мотивации сотрудников и система измерения ключевых показателей эффективности (КПЭ). Должностные инструкции и стандарты операционной деятельности (СОП) должны содержать четкие указания / инструкции по соблюдению ключевых принципов управления рисками и соответствием стандартам.

И наконец, учитывая тот факт, что вероятность наступления рискового события не может быть полностью исключена, а лишь снижена до определенного уровня, перед коммерческими банками встает задача по внедрению коренных, качественных изменений непосредственно в функционал управления рисками. Стратегию управления рисками рекомендуется разрабатывать на средне- и долгосрочную перспективу с возможностью ее пересмотра и внесения изменений по мере необходимости, возникающей исходя из требований рынка, государственных регуляторов или бизнеса самого банка.

.3 Обзор наиболее вероятных сценариев развития и прогнозирование изменений ключевых финансовых показателей розничных банков на период до 2020 года

Современные экономические реалии и формирующиеся тенденции на рынке розничных банковских услуг, рассмотренные в первой главе настоящей работы, требуют от банков принятия незамедлительных решений по определению своих средне- и долгосрочных стратегий развития и непосредственной реализации необходимых мер по трансформации существующих бизнес-моделей.

Своевременная реализация описанных в предыдущем параграфе инициатив по общей оптимизации бизнеса и коренные преобразования текущих операционных моделей в рамках единой стратегии развития позволит коммерческим (розничным) банкам достичь не только качественных изменений, таких как рост лояльности клиентов, повышение качества обслуживания, общее укрепление бренда, но и ключевых количественных показателей успеха: сокращения прямых и косвенных затрат, увеличения доли рынка и маржинальности бизнеса, достижения докризисного уровня рентабельности (ROE).

Экономисты и ведущие специалисты банковского сектора предполагают, что при благоприятном развитии рыночных условий розничные банки потенциально могут достичь 20% уровня рентабельности бизнеса. Однако важно отметить, что диапазон возможных будущих значений ROE весьма широкий, и величина данного показателя для каждого отдельного банка индивидуальна и будет, главным образом, зависеть от общей стратегии банка и его операционной эффективности.

Основываясь на результатах анализа исторических, текущих и прогнозируемых значениях основных финансовых показателей 22 крупнейших банков Северной Америки с общим объемом активов более 50 млрд. долл. США, в данной работе рассматривается три потенциальных сценария развития для отдельных коммерческих банков в краткосрочной перспективе (3-5 лет) в зависимости от степени и масштаба трансформаций (Рис. 2.4):

.        Базовый сценарий - банк реализует лишь стандартные мероприятия по оптимизации своей операционной модели, упрощению / стандартизации бизнес-процессов, прямому сокращению затрат, что позволит выйти на докризисный уровень рентабельности (ROE) 11-12%

.        Оптимистичный сценарий - банк внедряет большую часть описанных выше инициатив по трансформации бизнес-модели в условиях дигитализации финансовых услуг, при этом показатель ROE в течение ближайших пяти лет может достигнуть 18-19%

.        Инновационный сценарий - банк, успешно реализует полный спектр описанных выше инициатив, становится «лидером» рынка, ориентированным на клиента и предоставляющим качественные, персонифицированные услуги через цифровые каналы продаж, что, в свою очередь, позволяет максимального значения ROE 24-25%.

При этом существует вероятность развития негативного сценария, при котором банк не предпринимает никаких усилий для трансформации бизнеса в новых условиях и тогда, показатель ROE может упасть до 4-8%.

Рисунок 2.4

Анализ динами и прогнозирование показателя рентабельности деятельности коммерческого банка (2000-2020 гг.)

Подводя промежуточные итоги, можно сделать вывод о том, что, несмотря на все трудности и неопределенности современного рынка, для того, чтобы противостоять существующим вызовам и предотвратить возможность развития негативного сценария, розничные банки вынуждены в кратчайшие сроки принять весьма смелые, отчасти революционные, бизнес-решения и обеспечить их эффективную реализацию. Банки должны научиться действовать проактивно и уже сейчас инвестировать многочисленные новые бизнес-возможности во всех областях операционной модели, включая общую систему управления организацией, персонал, ИТ инфраструктуру, инструменты и методологии. Любое промедление грозит непоправимыми последствиями для бизнеса банка и фактически может привести к полному прекращению его деятельности.

Глава 3. Определение ключевых характеристик будущего банковского ландшафта и основных принципов развития оптимальных «бизнес-моделей» коммерческих банков

Важно отметить, что на момент начала финансового кризиса 2007-2009 гг. лишь некоторые коммерческие банки уделяли должное внимание изучению современных тенденций в области развития «цифровых» финансовых услуг и анализу соответствия собственной модели бизнеса внешним условиям и требованиям. Однако в настоящее время, когда значительно ужесточились требования к структуре капитала и уровню ликвидности банков, возросла конкуренция на рынке розничных банковских услуг, а принципы клиентоориентированности и «дигитализации» услуг стали обязательными условиями для успешной деятельности банков, бездействие - равносильно «банкротству», именно поэтому коммерческие банки уделяют столь пристальное внимание ключевым тенденциям и возможным путям трансформации существующих бизнес моделей.

Прежде чем перейти к детальному описанию возможных типов инновационных «бизнес-моделей», хотелось бы предоставить краткий обзор уже существующих и наиболее многообещающих моделей, которые можно обобщить в шесть основных категорий / типов:

·        «Глобальные титаны и Региональные захватчики»

·        «Местные / локальные чемпионы»

·        «Агрессивные ритейлеры»

·        «Банки прямых продаж»

·        «Банки - специалисты»

·        «Премиальные банки»

Далее в работе будет рассмотрена каждая из перечисленных выше групп банков, а также выявлены и систематизированы основные преимущества, недостатки и потенциал развития их бизнес-моделей (Рис. 3.1.).

Рисунок 3.1

Анализ финансовых показателей шести основных групп банков

(1)     «Глобальные титаны и Региональные захватчики»

Банки такого типа обычно являются наиболее крупными игроками на рыке банковских услуг, чьи стратегии развития чаще всего ориентированы на осуществление сделок слияния и поглощения ( в среднем 2-3 сделки в год) как на глобальном, так и на региональном уровне. Этим объясняется наличие у них хорошо развитых интеграционных навыков, успешного опыта использования синергии и экономии на масштабах.

Также банкам данного типа присущи следующие характеристики:

·        Существенный размер бизнеса с годовой выручкой более 7 млрд. долл. США

·        Мощное глобальное и регионально влияние и обширное, многолетнее присутствие на рынке

·        Большие объемы инвестиций в экономику развивающихся стран

·        Решительное лидерство в области освоения новых перспективных областей и возможностей

·        Широкое использование офшоров и аутсорсинговых услуг

Настоящая бизнес-модель присуща следующим банкам: Citigroup, HSBC, BBVA, Banco Santander, UniCredit, Erste bank, KBC, Raiffeisen Bank и др.

(2)     «Местные / локальные чемпионы»

Банки данного типа все еще существуют и успешно развиваются, в основном, на крупных, сильно фрагментированных рынках. Большинство из них получают до 95% от общей выручки за счет предоставления услуг местному населению и ориентируются, прежде всего, на органические возможности роста, однако часть банков все же выбрали слияния и поглощения в качестве основной стратегии развития бизнеса.

К ключевым характеристикам данного типа бизнес-модели относится следующее:

·        Выдающаяся культура эффективности бизнеса, которая достигается не только за счет постановки четких и весьма амбициозных стратегических целей, оптимальной внутренней системы мотивации, но и благодаря талантливым руководителям, которые поступают в соответствии с провозглашенными принципами организации

·        Превосходно развитая сервисная культура, помогающая достичь высокого уровня удовлетворенности клиентов банка

·        Успешный опыт и навыки в области кросс-продаж, сегментации клиентов и глубокое понимание локальной специфики

·        Эффективная система контроля расходов и издержек, обеспечивающая банкам данного типа абсолютное лидерство и конкурентное преимущество в данной области

Данная бизнес-модель присуща следующим банкам: Wachovia Bank, Banco Popular, Fifth Third Bank, Svenska Handelsbanken, Wells Fargo и др.

(3)     «Агрессивные ритейлеры»

Основными качественными характеристиками этой бизнес-модели являются особый «агрессивный» настрой и ментальность «продавца розничной торговли». Проще говоря, банки данного типа имеют склонность к активным, рискованным, инновационным идеям и действиям и главным образом сфокусированы на достижении больших объемов продаж стандартизированных продуктов клиентам из массового сегмента.

В рамках данной группы можно выделить два подтипа бизнес-моделей:

.        Банки, относящиеся к первому подтипу, ориентированы в основном на активное развитие сети продаж, при этом, даже несмотря на абсолютно противоположные рыночные тенденции, они продолжают увеличивать количество своих отделений. Их успех в этой области объясняется тщательным выбором месторасположений, детальной проработкой интерьера отделений, продуманными часами работы и организацией локальных общественных мероприятий для привлечения наибольшего числа новых клиентов.

Данная бизнес-модель присуща следующим банкам: Washington Mutual, Commerce Bank, ICICI и др.

.        Банки, относящиеся ко второму подтипу, активно использую стратегию ценовой конкуренции, привлекая новых клиентов заманчивыми предложениями. При этом банки данного типа активно инвестируют в разработку инновационных продуктов и ИТ решений.

Данная бизнес-модель присуща следующим банкам: HBOS, Deutsche Postbank и др.

(4)     «Банки прямых продаж»

Представители данной банковской группы ориентированы на качественный маркетинг, передовые ИТ решения, простые и прозрачные бизнес-процессы. Они предоставляют довольно ограниченное число услуг, но при этом уделяю особое внимание их качеству и доступности.

К основным характеристикам данного типа бизнес-модели также относится следующее:

·        Крупные инвестиции для развития маркетинговой стратегии, методов и инструментов дистанционного банковского обслуживания (мобильный и интернет банкинг)

·        Единая ИТ-платформа, объединяющая все бизнес-процессы и позволяющая контролировать все расходы организации

·        Стандартизованные, автоматизированные бизнес-процессы, обеспечивающие значительное конкурентное преимуществ в области операционных затрат

·        Ориентированность на органический рост за счет активного развития «прямых» (цифровых) каналов обслуживания и продажа услуг по ценам ниже среднерыночных

(5)     «Банки - специалисты»

Банки данной группы обладаю существенным конкурентным преимуществом за счет предложения передовых, высококастомизированных продуктов и глубокого понимания рыночных сегментов. Они стремятся занять прочные позиции в определенных «нишевых» сегментах рынка розничных банковских услуг.

К основным характеристикам данного типа бизнес-модели также относится следующее:

·        Сильные навыки в области оценки риска

·        Тесное взаимодействие с клиентами

·        Освоение сегментов с высокой эластичностью спроса

·        Широкое использование принципов ОЦО

(6)     «Премиальные банки»

Банки данного типа, прежде всего, ориентированы на состоятельных клиентов, готовых платить больше за премиальные услуги, индивидуальный подход и популярный бренд.

Однако данная бизнес-модель оказалась наименее устойчивой к негативным последствиям кризисных явлений, продемонстрировав самые низкие темпы роста в период с 2008 по 2012 гг. Это позволяет предположить, что банки именно этой группы будут вынуждены внести наиболее кардинальные изменения в текущую модель ведения бизнеса, чтобы обеспечить в будущем стабильный рост выручки и сохранить и / или увеличить свою рыночную долю.

Наряду с описанными выше бизнес-моделями на рынке розничных банковских услуг будут происходить и более революционные изменения, которые с высокой степень вероятности приведут к формированию инновационных бизнес-моделей либо путем адаптации и эволюции принципов деятельности существующих участников рынка, либо путем проникновения на рынок розничных банковских услуг абсолютно новых игроков нефинансового сектора (Табл. 3.1.).

Данные инновационные модели можно условно разделить на три группы: узкоспециализированные («нишевые») поставщики цифровых финансовых услуг, универсальные цифровые банки и «гипермаркеты» цифровых банковских услуг.

(7)     «Нишевые» поставщики цифровых банковских услуг

Первый инновационный тип банка предположительно будет занимать сравнительно небольшую долю рынка (5-7%) и предоставлять уникальные, высоко персонифицированные цифровые финансовые услуги в области ипотечного кредитования, управления личными финансами и активами обеспеченных клиентов.

(8)     Универсальные цифровые банки

Рыночная доля универсальных цифровых банков составит приблизительно 15-20%. В их число могут войти несколько крупных и средних традиционных универсальных банков, которые решат инвестировать в трансформацию существующих каналов продажи в передовую, цифровую дистрибуционную сеть.

Также данная операционная модель окажется наиболее подходящей для небанковских организаций, стремящихся к проникновению на рынок розничных банковских услуг (Google, Apple iBank, Amazon.com).

(9)     «Гипермаркеты» цифровых банковских услуг

В качестве «банковских гипермаркетов» выступит лишь небольшое число традиционных универсальных банков и крупных ритейлеров, которые по оценкам экспертов, займут более 20% рыночной доли, и главным конкурентным преимуществом которых станет развитая инфраструктура, большая клиентская база в массовом сегменте, доступность финансирования и низкие цены без ущерба для качества и скорости обслуживания.

.2 Обзор методических рекомендаций по вопросу успешной трансформации и адаптации бизнес-модели розничного банка к современным рыночным условиям

Рассмотренные в данной работе «бизнес-модели будущего» не являются «ни взаимно исключающими, ни совместно исчерпывающими» (принцип MECE). Любой коммерческий банк под влиянием множества внутренних и внешних факторов может выбрать одну или несколько из предложенных выше моделей или и вовсе разработать собственную, уникальную концепцию развития. Единственное, что не поддается сомнению, - это необходимость незамедлительных перемен с одной только целью - «выжить» в новом, постоянно бросающем вызовы мире финансов.

Для успешной реализации поставленных стратегических задач банки в рамках программы трансформации, не зависимо от их текущих и целевых бизнес-моделей, должны выполнить набор следующих шагов:

.        Внимательно изучить и проанализировать текущие тенденции и основные «движущие силы» на рынке розничных банковских услуг

.        Определить и четко сформулировать основные стратегические цели и задачи, которые должны быть достигнуты в средне- и долгосрочной перспективе (т.е. выбрать «идеальную» целевую бизнес-модель)

.        Провести сравнительный анализ текущей и целевой бизнес-моделей и выявить основные «разрывы» (Fit / Gap analysis) во всех аспектах операционной модели банка, включающих в себя:

·        Бизнес-процессы и технологии

·        Организационную структуру, модель управления и персонал

·        Стратегию маркетинга и продаж

·        Стратегию управления дистрибуцией / каналами продаж

·        Менеджмент организации (корпоративная стратегия)

.        Разработать детальную «дорожную карту» внедрения целевой бизнес-модели, включающую в себя пилотные/тестовые и основные приоритизированные инициативы

.        Сформировать проектную команду, утвердить список участников Управляющего комитета

.        Разработать систему оценки эффективности проекта и его результатов (проектные КПЭ)

.        Назначить ответственных за управление изменениями, коммуникацию и общий мониторинг и контроль хода выполнения проекта (PMO and Change Management team)

Таблица 3.1.

Ключевые характеристики инновационных бизнес-моделей будущего

Заключение

Подводя итоги, необходимо еще раз подчеркнуть, что настала пора для больших перемен в компаниях банковского сектора, а, значит, медлить с трансформацией / адаптацией существующих бизнес-моделей больше нельзя. Современный рынок розничных банковских услуг крайне насыщен, а конкуренция как никогда сильна, что в сочетании с ужесточением регуляторных требований как на национальном, так и на международном уровне, активным развитием и проникновением цифровых технологий, а также с возросшими ожиданиями клиентов не оставляет коммерческим банкам никакого выбора: «Либо ты адаптируешься к новым условиям, либо выходишь из игры».

Для того чтобы успеть занять «свое место под солнцем», коммерческие банки вынуждены в кратчайшие сроки продемонстрировать стремление и готовность к переменам, разработав индивидуальную программу всесторонней трансформации бизнеса по четырем основным направлениям: продукты и услуги, клиенты, операционные процессы, организационная структура - с целью успешно справиться со всеми вызовами современной экономики.

Можно с уверенностью сказать, что грядущие изменения на рынке розничных банковских услуг являются крупнейшими за всю историю его эволюции. Совершенство в области операционной деятельности, выраженное в ее гибкости и эффективности, клиентоориентированность, внедрение цифровых технологий и использование принципа мультиканальности, а также качественное управление рисками станут ключевыми конкурентными преимуществами коммерческого банка, обеспечивающими неоспоримое лидерство в условиях «новых реалий бизнеса». Умеренные темпы внедрения изменений будут недостаточными для сохранения своих рыночных позиций в современных посткризисных условиях. Важно понимать, что на будущем в индустрии останутся лишь те коммерческие банки, которые вовремя смогут осуществить всестороннюю трансформацию своих бизнес-моделей.

Список использованной литературы

1.      Bank business models and the Basel system: Complexity and interconnectedness OECD Journal: Financial Market Trends 2014, Volume 2013/2

2.      Андрюшин, С.А. Базель - III - не панацея / С.А. Андрюшин //Национальный банковский журнал. 2010. № 11.

.        Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. Том 1, 2. - М.: Инфра-М, 2013

.        Кришнан М.С., Прахалад К.К. Пространство бизнес-инноваций: Создание ценности совместно с потребителем: Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишерз: Издательство Юрайт, 2011. - стр. 258

.        Кудрин А.: Банки - ключевое звено отбора качественных проектов модернизации, XIII банковская конференция «Банковская система России-2011», 16.03.2011

.        Мельников О. Н. Краевский И. С. Инновации на рынке управления активами // Креативная Экономика. - 2011. - № 10. - С 115-120

7.      «Анализ бизнес-моделей инвестиционных предпринимательских структур, специализирующихся на управлении активами физических лиц» «Экономика, предпринимательство и право» № 8 (8) за 2011 год <http://www.creativeconomy.ru/journals/epp/archive/15394/>, cтр. 14-20

.        Бюллетень банковской статистики за 2010 - 2014 гг., ЦБ РФ

.        Вестник Банка России за 2010 - 20114 гг., Центральный банк РФ

10.    Исследование компании Accenture за 2014 г. Financial Services Innovation Lighthouse

.        Исследование компании BCG за 2014 г. The Emerging Equilibrium in Banking

.        Исследование BCG за 2015 г. Creating Digital bank with a Human Touch

13.    Исследование Accenture за 2014 г. Banking 2020

.        Ассоциация российских банков - www.arb.ru

.        Банк международных расчетов - www.bis.org

16.    Всемирный банк - www.worldbank.org

.        Газета Ведомости - www.vedomosti.ru

18.    Журнал «Вопросы экономики» - www.vopreco.ru

.        Международный валютный фонд -www.imf.org

.        Федеральная резервная система США - www.federalreserve.gov

.        Федеральная служба государственной статистики - www.gks.ru

.        Центральный банк РФ -www.cbr.ru

.        Интернет-сайт Рейтинговое агентство «Эксперт РА»

24.    Информационный портал www.investopedia.com

25.    Информационно-аналитический портал www.factiva.com <http://www.factiva.com>

26.    Интернет-сайт компании SNL Financial: Business Intelligence Services