Агентская модель инновационного цифрового банка
Содержание
1. Подходы к решению вопроса филиальной сети. Возможности оптимизации издержек. Агентские модели
.1 Оптимизация филиальной сети с помощью информационных технологий
.2 Использование существующей филиальной сети другого бизнеса компании
.3 Агентская модель
. Препятствия развития, тенденции и перспективы модели
.1 Возможное сужение аудитории и тенденция к росту популярности цифрового банка
.2 Препятствия
.3 Состоятельность аудитории
.4 Цифровизация услуг в удаленных и слабозаселенных местах
Список использованной литературы
1. Подходы к решению вопроса филиальной сети. Возможности оптимизации издержек. Агентские модели
.1 Оптимизация филиальной сети с помощью информационных технологий
Одной из особенностей инновационного цифрового банка - это возможность использования бесфилиальной модели, однако, существуют банки, бизнес-модель которых не позволяет отказаться от филиальной сети. Такие банки могут ориентироваться на целевую аудиторию, заинтересованную и привыкшую к использованию филиалов, и зачастую желают ее сохранить. Для поддержания высокого уровня удовлетворенности клиентов в таком случае необходимо иметь широкую сеть дополнительных офисов, чтобы у клиента всегда был в пределах удобной доступности офис. Крупным банкам приходилось открывать еще больше офисов, чтобы распределить нагрузку между ними для поддержания комфортного для работы (персонала и клиентов) уровня. Однако движение в сторону инновационного подхода все равно позволит оптимизировать издержки (без перехода на полностью бесфилиальную модель).
Построение интеллектуальных систем отчетности позволит отслеживать эффективность работы отдельных офисов. Комплексные меры по введению и модернизации ИТ, в свою очередь, позволят снизить нагрузку на офисы. Так, введение цифровых каналов не заменят сеть офисов, однако заберут на себя часть трафика. Устройства самообслуживания, являющиеся, по сути, аналогом платформы онлайн-банка, будут эффективным способов повышения "рабочей мощности" филиала. Такая технология позволит заменить сотрудника банка, хотя, следует обратить внимание, что для оптимальной работы все равно необходим консультант, но в данном случае достаточно одного человека на несколько устройств. Автоматизация процессов позволит сократить время выполнения процессов, а, соответственно, ускорить работу менеджера, обслуживающего клиента, что повысить эффективность работы персонала [19], [29]. Существенное повышение эффективности работы добавит и объединение систем отдельных офисов в одну общую информационную сеть. Синергетический эффект этих действий с учетом ряда других мер, таких как интеллектуальное распределение очереди, позволяющее сократить среднее время ожидания, приведет к трем важным последствиям:
üЧасть клиентов вовсе лишаться необходимости посетить офис (так как воспользуется системами ДБО);
üУвеличится максимально возможное число обслуженных клиентов за счет установки устройств самообслуживания, имеющих доступ к информационной среде банка, без изменения площади офиса и без сильного увеличения штата;
üУвеличится эффективность работы персонала, что повысит число клиентов, обслуживаемых одним сотрудником за рабочий день, а, соответственно, при неизменным размере штата повысит скорость работы офиса в целом.
В результате такие меры, одновременно снижающие нагрузку на офисы и увеличивающие их "рабочую мощность", позволят снизить плотность покрытия филиалами, там, где это позволяет показатель доступности дополнительных офисов. Так, вышеописанные меры позволили Сбербанку начать оптимизировать филиальную сеть, учитывая не только географический фактор, но и финансовую выгоду расположения, и уже в 2015 году (начало программы оптимизации филиальной сети) банк упразднил 1277 точек при открытии 581 [3, с. 112].
Авторы исследования "The Bank Branch and Call Center Traffic Jam" также находят возможность оптимизации затрат по содержанию филиальной сети [17]. Выделяется успешный опыт использования цифрового банкинга (при этом важно не только само внедрение, но и определение и устранение барьеров, препятствующих популяризации этой технологи среди клиентов банка), позволивший сократить филиальную сеть и call-центр компании на 20%, что в американской практике для среднего банка сэкономило 70-80 миллионов долларов в год.
.2 Использование существующей филиальной сети другого бизнеса компании
В статье [22, с. 5-6] рассматривается другой подход к оптимизированному использованию филиальной сети. Авторы статьи находят выгодным использование дополнительных офисов у компаний - представителей бизнеса, предполагающего наличие широкой филиальной сети. В качестве примеров такого бизнеса приводятся следующие варианты:
·Сотовые операторы,
·Почтовые компании,
·Розничные сеты.
Такая модель находит применение в мировой практике, когда на базе таких компаний функционируют банки (как собственные, так и банки-партнеры). Авторы под розничными сетями подразумевают любую крупную сеть, однако, следует немного конкретизировать и сузить это определение. Следует исключить сети, торгующие в области FMCG. Дело в том, что поток клиентов таких магазинов достаточно большой, и обычно в таких магазинах кассовый сектор, несмотря на высокую пропускную способность, работает почти на максимум, поскольку его работу оптимизируют и стараются минимизировать простой. Получается, что времени для участия в процессе обслуживания клиентов банка просто не хватит, да и клиент, решающий банковский вопрос, в такой очереди может создать дискомфорт у людей, стоящих за ним для оплаты изначального продукта этого магазина, что негативно скажется на качестве обслуживания (клиентов, как и первого бизнеса, так и второго). Примером такой (неподходящей) сети может быть сеть продуктовых магазинов. Для оптимального совмещения бизнеса необходимо, чтобы у представителя филиальной сети был запас в обслуживаемой способности его точек. Тогда, содержание такой филиальной сети банка будет значительно дешевле, чем развертывание сети с нуля, и даже при невысокой отдаче она может быть эффективной.
Следует также оценить возможность применения и само применение такой модели на российском рынке. Все три варианта компаний присутствуют и, теоретически, могут быть использованы для вышеописанной модели.
·Сотовые операторы
Крупные сотовые операторы имеют достаточно широкую филиальную сеть. Следует добавить, что, например, в Москве рынок сотовой связи переполнен (компании могут только переманивать клиентов других операторов, новых найти будет крайне проблематично), что сильно снижает нагрузку на офисы. Так, такие компании уже извлекают дополнительную прибыль за счет многочисленных точек обслуживания: сотовые операторы занимаются продажами неширокого ассортимента электронных устройств (по большей мере мобильных телефонов, планшетов и навигаторов). Помимо этого, нельзя не обратить внимание на ряд других преимуществ, которые имеют сотовые операторы. Во-первых, крупные игроки этого рынка уже имеют огромную клиентскую базу по основному бизнесу, что создает достаточно существенный канал привлечения клиентов. К тому же, учитывая достаточно небольшое число игроков на рынке сотовой связи, банк, открытый на базе сотового оператора, не будет незнакомым клиенту, и узнаваемость бренда будет высокой, что может повысить эффективность рекламной кампании такого банка. Во-вторых, обычно современные сотовые операторы уже имеют определенную IT-инфраструктуру и опыт использования систем дистанционной работы, что может благоприятно повлиять на сложность развертывания систем для банковского бизнеса. В-третьих, учитывая рынок, на котором эти компании представлены, они могут использовать развернутую для задач основного бизнеса сеть связи для обеспечения взаимодействий банковского бизнеса.
·Почта
Как и на рынке сотовых операторов, почтовый рынок предполагает наличие достаточно широкой сети точек обслуживания. Следует обратить внимание, что с падением спроса на бумажные отправления нагрузка на отделения в некоторой мере снизилась. Отказ от них невозможен, поскольку спрос на пересылку посылок у физических лиц остается. Так, если оптимизация издержек на содержание этой сети посредством сильного сокращения количества представительств неэффективна, то возможно использование этого преимущества (большая филиальная сеть) для развертывания банковского бизнеса по исследуемой выше модели.
·Розничные сети
Учитывая введенное дополнение к определению подходящих сетей, можно исключить продуктовый ритейл. Хорошим примером будут компании сотовые ритейлеры. Это компании, продающие некрупную технику (средства связи, планшеты, фотоаппараты, ноутбуки, накопители и т.д.), а также услуги различных операторов. Примерами таких компаний являются Связной, Евросеть, Ноу-Хау и т.д. Помимо этого, в такую классификацию можно добавить сети АЗС. По своей сути это компании, имеющие точно также большое количество своих представительств (самих АЗС), и как таковой большой нагрузки на кассы там тоже нет. Пока машина заправляется, люди ждут в торговом зале, либо вовсе в машине. При этом у крупных сетей большой поток клиентов уже обеспечен. Многие игроки пользуются этими фактами и продают на АЗС сопутствующие товары, кофе, снеки и другой неширокий ассортимент товаров, а некоторые игроки вовсе открывают магазины на базе АЗС. Более того, имена многих крупных игроков достаточно известны, что может аналогично случаю с сотовыми операторами упростить процесс развертывания бизнеса.
Таким образом, эффективное использование преимущества в виде широкой филиальной сети основного бизнеса будет предоставление банковских услуг, используя опыт обслуживания и поддержки клиентов основного бизнеса, опыт использования подобных IT-систем, известное имя компании. При этом серьезный акцент делается на цифровой банкинг. Если существенная доля клиентов будет решать свои вопросы (заключать договоры, проводить операции и т.д.) не дистанционно, а в офисах компании, то офисы не справятся с такой нагрузкой и пострадают оба бизнеса. Часть обращений (не преобладающая) приходится на представительства материнской компании, при этом в отделениях предлагается широкий спектр услуг. Более того, такие отделения могут стать местом расположения аппаратов самообслуживания, при этом менеджеры отделений выступают в роли консультантов, необходимых при организации работы таких аппаратов. В такой ситуации описываемое преимущество может стать серьезной и хорошей предпосылкой открытия банковского бизнеса.
Анализируя используемость такого подхода на российском банковском рынке, следует заметить, что можно рассматривать не только рынок РФ в целом (соответственно компании, работающие по всей стране), но и региональный. Отсутствие филиалов в других регионах, в большей степени не испугает клиента: почти все клиенты взаимодействуют с банком в своем регионе, а даже в исключительных случаях, когда клиенту понадобится банковская поддержка вне домашнего региона, он сможет воспользоваться дистанционной поддержкой или решить вопрос посредством цифрового банкинга, ведь модель предполагает серьезный акцент на обе эти услуги. Поэтому для обзора был взят ряд крупных федеральных компаний (см. Рисунок 2. Количество отделений исследуемых компаний в России) и компаний, специализирующихся на московском рынке (см. Рисунок 1. Количество отделений исследуемых компаний в Москве). Рассмотрение федеральных компаний на московском рынке будет актуально по вышеописанной причине. Также были добавлены для сравнения два крупных банка: Сбербанк и ВТБ 24, причем первый считается банком, с наибольшей филиальной сетью.
Рисунок 1. Количество отделений исследуемых компаний в Москве
Рисунок 2. Количество отделений исследуемых компаний в России
Таким образом, видно, что количество отделений взятых компаний и рыночная специализация может позволить развертывание банка по описываемой модели: все взятые компании могут работать на московском рынке и все кроме BP и Ноу-хау на федеральном. Однако, на практике ситуация иная: ряд компаний в той или иной степени присутствует на рынке (см. Таблица 1. Задействованные филиалы в банковском бизнесе), но по тем или иным причинам не подпадает под понятие эффективного использования этой модели.
Два из трех крупных сотовых операторов решили развернуть банковскую деятельность. В случае с компанией МТС банк открыт на собственной лицензии и входит в ТОП-50 российских банков по размеру активов, что показывает некоторый финансовый успех. Тем не менее, в банковских целях открываются новые независимые отделения, а отделения сотового оператора используются лишь выборочно (в крайне небольшом количестве). Выходит, что банк не использует преимущество широкой филиальной сети в своей модели. Сотовый оператор Мегафон, в свою очередь, больше подходит для примера, подходящего под анализируемую модель. Банк не имеет своей собственной лицензии и работает по лицензии другого некрупного банка, но для предоставления банковских услуг компания предлагает воспользоваться любым офисом сотового оператора. С этой точки зрения, компания максимально старается использовать имеющиеся у нее преимущества. Оператор привязал банковский счет к мобильного счету, что позволяет привлекать клиентов за счет большой базы активных клиентов сотового оператора и создавать кобрендинговые продукты. Однако отмечается ненадежность построенной системы (невозможность совершить операции в разные промежутки времени и т.д.) и среднее качество работы мобильного банка, что противоречит выделенным критериям. банк бизнес цифровизация аудитория
Среди ритейлеров только одна крупная компания открывала банк по этой модели - Связной Банк был открыт, как реорганизация другого банка (Промторгбанка), однако, в 2015 году банк лишился лицензии.
Среди исследуемых известных сетей АЗС нет практики развертывания полноценного банка по описанным критериям. Некоторые АЗС предлагают банковские продукты, но это по большей части кобрендинговые карты банков с этими сетями АЗС. Несмотря на то, что Лукойл размещает банкоматы и устройства самообслуживания банка-эмитента карты на своих АЗС, а BP предлагает продукт под своим именем и со своими условиям, но инфраструктура полностью основного банка, в т.ч. каналы обслуживания, этот подход не соответствует предложенной модели.
Таблица 1. Задействованные филиалы в банковском бизнесе
Всего филиалов основной компанииИз них задействованы в банковской деятельностиНезависимых банковских отделенийМТС (Москва)44876Мегафон (Москва)3453450Мегафон (РФ)428242820Почта России (РФ)419015391335
Почта России - крупнейшая почтовая компания РФ в 2016 году приступила к организации банковской деятельности на основе купленной доли другого банка. Компания имеет почти 42 тысячи отделений, распределенных по всей стране, что, разумеется, создает преимущество, но предлагать банковские услуги абсолютно во всех отделениях, скорее всего, не получится. В своих филиалах компания размещает отделение банка (окно обслуживания, занимающееся банковскими вопросами), что в ряде случаев может не позволить сделать размер отделения и технологический фактор. Так на территории России почти 13% отделений почты являются представительством банка. При этом модель банка более консервативна, серьезный акцент делается на физическое взаимодействие, а функционирование банка идет параллельно основному бизнесу. Нынешняя ситуация аналогична простой аренде площадей у почты под банковское представительство, а бизнес-модель компании ориентирована на более пожилое поколение: акцент делается на пенсионные услуги. Объединение ИТ-системы, проведение необходимой инфраструктуры, активное развертывание устройств самообслуживания и развитие систем ДБО (аналогично тому, что сделал Сбербанк) позволило бы компании расширить свою целевую аудиторию и увеличить эффективность использования выявленных преимуществ компании. Тем не менее, модель этого банка полноценно и объективно проанализировать сейчас достаточно проблематично, поскольку банк только открылся и находится на начальной стадии работы. Если банку удастся решить вопрос слабого технологического развития в отдаленных регионах и тем самым повысить доступность своих услуг в отдаленных местах (где они, возможно, будут вовсе монополистами), создать эффективную, общую для всей банковской сети, ИТ-инфраструктуру, в том числе сделать удобный и функциональный цифровой банк, интегрировать свои услуги с возможностями материнской компании (самой почтой), совместить обслуживание клиентов почты и клиентов банка и найти способ размещения и работы устройств самообслуживания в местах, где невозможно сделать полноценное отделение, но услуги были бы востребованы, то, в таком случае, эффективность этой модели будет использована на максимум, что должно привлечь новых клиентов и, возможно, сократить средние издержки по обслуживанию клиента.
Таким образом, ни одна из компаний не использует эффективно свои преимущества при развертывании банковского бизнеса. Компании, функционирующие как банки, либо не используют широкую филиальную сеть компании, либо не могут предоставить высокое качество обслуживания клиентов, необходимую поддержку и т.д., либо бизнес вовсе не смог долго просуществовать.
.3 Агентская модель
Авторы другой статьи выделяют ряд элементов, необходимых для развертывания бесфилиальной модели, в том числе построение агентской сети [25, с.4]. Так как для бесфилиальной модели свойственно отсутствие представительств, у клиента нет возможности в физическом взаимодействии с банком (только дистанционно). Всеми продуктами банка он может воспользоваться по цифровым каналам. Необходимости в предоставлении паспортных данных тоже нет: он первоначально заключил и подписал договор с банком. Тем не менее, у клиента остается необходимость во внесении наличных и снятии их со счета. Пока рынок не перешел на безналичный расчет (что в ближайшем будущем не предвидится), переводами с других банковских счетов ограничиться не получится. В таком случае, банку необходимы агенты.
Агент - сторонняя компания, в данном случае имеющая филиальную сеть, которая реализует продукты банка и осуществляет его физическое взаимодействие. В данном случае все взаимодействие ограничивается только внесением и выдачей наличности (cash-in/cash-out agents). Поскольку основное взаимодействие по-прежнему осуществляется по цифровым каналам, количество операций требующего физического присутствия крайне не велико в общей доле операций. Открытие своих отделений в таком случае крайне не эффективно. Использование инфраструктуры других компаний - более эффективное обеспечение взаимодействия [28, с. 2]. Компания-агент получает вознаграждение за проведение агентских операций, тем самым получая дополнительный доход на факте наличия филиальной сети. Учитывая, что критерии к филиальным сетям таких компаний аналогичны критериям, выделенным в предыдущем пункте, можно заметить, что количество подходящих компаний достаточно велико, а возможные для использования филиальные сети широки.
В результате, банк вместо открытия собственных отделений, эффективность которых будет крайне низкой (поток не многочислен, а затраты идут на целое отделение), может выстроить агентскую сеть, заключив соглашение сразу с рядом подходящих компаний. В итоге, при относительно не больших затратах на обеспечение таких операций банк будет иметь достаточно большое количество представительств, опережая другие банки, имеющие собственные сети. Бесфилиальный банк может выстроить более широкую сеть агентов (по количеству точек), чем даже наиболее крупные банки (в случае РФ - Сбербанк уже будет проигрывать против агентских соглашений всего с несколькими компаниями), что повысит качество обслуживания клиентов при сохранении одного из преимуществ модели - экономии на развертывании и поддержании сети.
Тем не менее, есть иной взгляд такой подход по обеспечению сети. Авторы статьи "The Early Experience with Branchless Banking" издания CGAP находят возможным в будущем изъяном такого подхода необходимость поддерживать ликвидность своих агентов [22, с. 14]. Чтобы у агентов была финансовая возможность выполнить запросы клиента по снятию денег, авторы предлагают совместное использование агентских сетей. Таким образом, ликвидность отдельных агентов будет объединена для поддержания работоспособности обслуживания клиентов всех участвующих банков. При этом территориальное преимущество (при эксклюзивных договорах с компаниями агентами в регионе с низкой плотностью подходящих агентских сетей) уже не будет преимуществом в такой ситуации, а в основу конкуренции встанут финансовые и другие характеристики продукта.
Совместное использование канала - существующая практика на банковском рынке. Так, многие банки, не имеющие широкой сети отделений и большого количества банкоматов, объединяются в группы (несколько сопоставимых банков) и используют сети банкоматов совместно. В итоге, у компаний нет необходимости в закупке нового дорогого оборудования и поддержания огромной сети аппаратов. Практика совместного использования ресурса у крупных игроков, являющихся основными конкурентами, также присутствует среди российских компаний: два крупных сотовых оператора - Билайн и Мегафон - тестируют совместное использование базовых станций. Так что совместная поддержка агентов имеет место быть, однако, следует оценить эту необходимость.
Снятие наличных - это в любом случае конкретная операция для банка. Банку выгоднее, когда наличные никто не снимает, поэтому создает антистимулы для этого. Большая часть банков на стандартных тарифах ставят некрупное ограничение по снятию наличных (больше с комиссией), причем в некоторых случаях не только за период времени, но и за один раз. Тарифы с увеличенными ограничениями стоят дороже. В итоге получается, что и у клиента есть стимул не снимать крупные суммы, тем более за один раз, и банк получает компенсацию при существенных снятиях. Более того, ряд крупных банков ставят ограничение на снятие наличных "без предупреждения": если клиент хочет снять крупную сумму, он должен заранее об этом сказать и указать отделение, где он будет это делать.
В крупных городах крупные компании-агенты и так поддерживают необходимую ликвидность, поскольку она им необходима для основного вида деятельности. Учитывая, что нынешняя практика показывает, что инновационные банки нацелены на городское население, проблема с ликвидностью не так значима. Проблемой остается обеспечение отделений в слабозаселенных местах, где нет крупных компаний, поддерживающих нужную ликвидность, и частота вывода средств не так высока, чтобы обеспечение отделений было эффективно с экономической точки зрения. По сути, в таких местах, исходя из нынешних тенденций, есть возможность открытия только у ПочтаБанка. При этом частота снятия крупных сумм там будет крайне низкой (низкая плотность населения, низкие доходы, слаборазвитые рынки и отсутствие необходимости в единомоментном наличии крупных сумм денег). В таких местах у людей элементарно не будет возможности потратить эти деньги, а там, где такая возможность есть (в районных центрах и других, более крупных, поселениях), будут и компании, имеющие необходимую ликвидность для вывода требуемых сумм. В таких, отдельных случаях, банк может сильнее ограничить размер снятий денег и делать вывод существенных сумм по заявке. Учитывая имеющуюся инфраструктуру компании, она может эффективно обеспечить выполнение таких заявок. Позже, когда другие банки проявят интерес к таким рынкам, они могут, как было предложено в модели, заключать агентские отношения именно с почтой, что может помочь в решении вопроса текущей ликвидности и вопроса обеспечения выплат по запросу.
2. Препятствия развития, тенденции и перспективы модели
.1 Возможное сужение аудитории и тенденция к росту популярности цифрового банка
Следует также оценить сложности и препятствия, возникающие при проведении такой оптимизации и модернизации. Исследования компании RealityMine показывают тренды использования того или иного способа взаимодействия с банком [26]. Данный анализ показывает популярность платформы онлайн-банкинга среди всех возрастных групп (даже старших) (см. Рисунок 3. Популярность разных способов взаимодействия с банком разных возрастных групп (на основе данных RealityMine)), однако, в данном случае более показательным будет оценка популярность именно мобильного банка. На рисунке отчетливо проглядывается ниспадающий тренд популярности, показывающий, что технология по большей мере может ориентироваться на более молодое поколение. При этом молодое поколение активно использует мобильный банк (почти половина респондентов). Другое исследование показывает, что мобильный банк - это вовсе наиболее предпочтительное средство взаимодействия с банком (см. Рисунок 4. Количество операций, проводимых в месяц через различные каналы взаимодействия с банком (Bain&Company))[17].
Рисунок 3. Популярность разных способов взаимодействия с банком разных возрастных групп (на основе данных RealityMine)
Рисунок 4. Количество операций, проводимых в месяц через различные каналы взаимодействия с банком (Bain&Company)
Из выше сказанного можно сделать следующий вывод: с большей цифровизацией услуг банк ориентируется на более молодую аудиторию, что вполне логично, поскольку молодежь больше вовлечена в современные технологии и лучше в них разбирается. Получается, что максимально инновационный банк, который к тому же работает по бесфилиальной модели, существенно урезает свою целевую аудиторию. Однако такая ситуация имеет место быть лишь в нынешний момент. Одной из четырех выделенных авторами статьи сил, делающих описываемый подход популярным, являются демографические изменения [27, с. 7-8]. С взрослением населения новые поколения будут вовлечены в современные технологии не меньше, чем нынешнее. Из этого можно сделать вывод, что, несмотря на нынешнее сужение целевой аудитории, через некоторое время наиболее доходные для банка группы населения будут предпочитать только цифровое взаимодействие. Дальнейшее взросление населения будет все сильнее и сильнее популяризовать инновационный подход.
На российской практике крупнейший банк страны уже отмечает тенденцию к тому, что люди, предпочитающие именно консервативное взаимодействие, отказываются от посещения отделений (до минимального количества) в сторону цифровых каналов [12] (см. Рисунок 5. Тенденция изменения предпочтений потребителя (Сбербанк)). Так, количество операций, совершенных через мобильное приложение этого банка в 2015 году было почти в 4 раза больше по сравнению с предыдущим годом (более 24 миллионов операций в 2015 году). Количество пользователей онлайн платформы увеличилось слабее, но рост все равно значителен: более чем в полтора раза (с 19,4 до 29,2 миллионов активных пользователей) [3, с. 83-84].
Рисунок 5. Тенденция изменения предпочтений потребителя (Сбербанк)
Данный вывод дополняется исследованием "Customer Behavior, Experience and Loyalty in Retail Banking" компании Bain [16]. Анализ показывает склонность к использованию только цифровых или только нецифровых взаимодействий ряда стран (см. Рисунок 6. Распределение людей по строгим и не строгим предпочтениям (Bain&Company)). На диаграмме можно заметить, что даже сейчас количество людей склонных к только консервативному взаимодействию крайне не велико. Более того, авторы этого же исследования подчеркивают более высокую склонность к смене банка у группы приверженцев консервативного взаимодействия (через отделения).
Рисунок 6. Распределение людей по строгим и не строгим предпочтениям (Bain&Company)
.2 Препятствия
На основе данных исследований компаний RealityMine [26] и Nielsen [20] можно проанализировать причины, тормозящие популяризацию технологии.
Основной причиной неиспользования мобильного банка пользователи называют сомнения в безопасности (см. Рисунок 7. Основные препятствия в использования мобильного банка (на основе данных Nielsen и RealityMine)). При этом вопрос безопасности упоминается в большом количество исследований и статей, затрагивающих описываемый подход и модели [15], [22, с. 11], [24].
При этом следует сразу заметить, что доля людей, не доверяющих безопасности соединения, растет с возрастом, из чего можно сделать вывод, что с взрослением населения значимость этой проблемы будет уменьшаться (нынешнее младшее поколение имеет большее доверие, а те, кто займут их место через несколько лет, будут иметь туже склонность).
Можно выделить ряд существующих мер, видимых пользователю:
ØИдентификация по номеру (для онлайн-банка);
ØПроверка пароля;
ØСканирование отпечатка пальца (для мобильного банка).
Интернет банк считается достаточно безопасным вариантом. Для идентификации в такой системе помимо знаний кодов доступа потребуется ввести одноразовый СМС-код, отправляемый системой банка на телефон пользователя. То есть для доступа к системе необходим доступ к мобильному телефону.
Рисунок 7. Основные препятствия в использования мобильного банка (на основе данных Nielsen и RealityMine)
В случае с мобильным телефоном ситуация иная. Следует заметить, что существуют видимые пользователю меры защиты (по сути те, в выполнении которых он сам принимает участие или выполнение которых видно ему) и невидимые (программные методы защиты). Пользователь в большинстве случаев не сможет объективно оценить качество программной защиты и может полагаться на видимые ему методы. Так, существенная программная оптимизация систем защиты, повышающая надежность мобильного банка, может не повлиять сильно на пользовательское доверие к системе - он просто не увидит этих изменений.
Можно выделить ряд функций, желаемых пользователями:
ØРаспознавание лица;
ØРаспознавание голоса;
ØСканирование сетчатки глаза;
ØСканирование отпечатка пальца.
Выходит, эти функции повышают субъективное доверие пользователя к безопасности, однако надежность дактилоскопического сканнера в смартфоне зависит от его типа. Эксперты замечают, что дешевые сканнеры старого поколения, которые устанавливали во многие смартфоны раньше, не надежны и могут быть обмануты недоброжелателем, другие датчики, в свою очередь, имеют большую степень надежности. Тем не менее, большинство пользователей не будут видеть разницы в этих технологиях, и их оценка безопасности будет аналогичной в обоих случаях, когда реальная надежность систем различна. Система распознавания лица, встроенная во флагманский смартфон 2017 года, была так же уязвима и требовала программных доработок.
Так что в вопросе безопасности проблемой будет отсутствие абсолютной взаимосвязи между реальной надежностью системы безопасности мобильного банка и ее субъективного восприятия пользователем. При этом, скорее всего пользователь будет предпочитать более простые методы идентификации (пользователю куда проще и комфортнее быстро приложить палец к датчику нежели рутинно вводить множество паролей).
Возможная оптимизация - взаимодействие с сотовыми операторами. Так, сотовый оператор может идентифицировать номер телефона пользователя, если тот подключен к мобильному интернету (этого же оператора). Такая технология используется для идентификации пользователя в личном кабинете сотового оператора. Иной подход - создание специального приложения непосредственно на SIM-карте телефона [27, c. 12]. Это, к слову, еще одно возможное преимущество компаний сотовых операторов, развертывающих банковский бизнес. Однако, учитывая небольшое число крупных федеральных операторов, обслуживающих основную долю населения в России, договорное взаимодействие банков с представителями рынка мобильной связи не будет затруднительно.
.3 Состоятельность аудитории
В статье 2008 года дается прогноз, что мобильный банк будет востребован по большей части малоимущим населением [22, c. 14] (этот вопрос позже рассматривался на примере систем электронных денег [23]). В качестве основной причины такого факта выделяется то, что первые инновационные игроки на рынке не будут сильно стараться дифференцировать свой продукт, поскольку будут, по сути, монополистами. Так, они, по большей мере, будут стараться занять высокие позиции на рынке предложения таких услуг и закреплять эти позиции. В то время как игроки, пришедшие позже (как раз изначально консервативные игроки, которые решили двигаться в сторону инновационного предложения), могут столкнуться с такой проблемой, что рынок уже почти весь занят. В итоге, дабы не конкурировать с закрепившимися на рынке игроками, им придется просто расширить границы рынка и привлечь новую, ранее не имеющие банковских продуктов, категорию малоимущих клиентов. В другой статье показывают достаточно неплохой потенциал такого перехода (популярность неконсервативного подхода среди бедного населения высока): в 2008 году почти треть клиентов Кенийской системы электронных денег прежде не использовала какие-либо банковские продукты (похожая ситуация с южноафриканской компанией), а расходы четверти клиентов филиппинской системы менее пяти долларов в день [27, c. 4].
Так насколько этот пессимистичный прогноз сбылся и имеет быть в российских реалиях и как вовлечены группы людей с высоким доходом в именно цифровое взаимодействие?
Максимально инновационные банки, бренды и компании, работающие на банковском рынке, ориентируются, по большей части, на молодую аудиторию с небольшими и средними доходами (исходя из предлагаемых продуктов), в то время как не все более консервативные игроки этого рынка вовсе нацелены на эту возрастную группу из-за невысокой маржинальности продуктов. Тем не менее, некоторые традиционные представители рынка все равно заинтересованы в этой аудитории, понимая ее важность в будущем. При этом, как было обнаружено в предыдущих пунктах, люди, предпочитающие цифровое взаимодействие, менее склоны к смене банка, в связи с чем, консервативным банкам, желающим двигаться в инновационную сторону и только приходящим на рынок инновационных услуг, находящим привлечение этой аудитории одним из приоритетных направлений, придется создавать существенные конкурентные преимущества (ценовые, в том числе демпинг, и неценовые), чтобы переманить клиентов других банков.
В целом по рынку, продукты, имеющие цифровые составляющие, создаются для различных аудиторий, в том числе и состоятельных. На рисунке (см. Рисунок 8. Популярность разных каналов взаимодействия с банком среди групп с различными годовыми доходами (RealityMine)) можно увидеть тренд популярность тех или иных методов взаимодействия исходя из среднегодового дохода американцев [26]. Можно заметить, что мобильный банк, действительно, имеет более высокую популярность среди менее доходного населения, однако, с ростом дохода популярность мобильного банка не имеет тенденции к стремительному падению. Показательным здесь будет и тот факт, что популярность онлайн банка возрастает (а популярность отделений, по большей части, уменьшается) с ростом дохода. Падение популярности у группы с наибольшим доходом может быть обусловлено другими методами решениями банковских проблем. Так, такие люди обычно предпочитают привилегированные пакеты услуг, предполагающие наличие персонального менеджера для решения банковских вопросов (взаимодействие может осуществляться через него, а не через ДБО). Помимо этого, взаимодействие с банком в таких ситуациях могут брать на себя личные бухгалтеры/финансисты этих семей.
Рисунок 8. Популярность разных каналов взаимодействия с банком среди групп с различными годовыми доходами (RealityMine)
В итоге и мобильный банкинг, и онлайн-банкинг может быть интересным продуктом для людей в большей степени не зависимо от их доходов (в развитых странах Азии, например, 61% людей используют мобильный банк, как показали исследования, используемые в прогнозах Сбербанка [21, c. 6]), однако, авторы статьи верно предсказали, что переманивание клиентов для позже прибывших игроков будет не простой задачей. Такая тенденция может создать очень серьезную конкурентную борьбу. Учитывая рост популярности цифрового банка, взросление населения вовлеченного и предпочитающего именно инновационные подходы работы (с течением времени доля таких людей будет все больше и больше, поскольку рождающиеся сейчас люди будут не меньше вовлечены и заинтересованы именно инновационными продуктами), банки которые не смогут осуществить переход к новой модели или начнут движение к переходу очень поздно могут потерять существенную долю своих клиентов и лишиться высоких позиций на рынке.
.4 Цифровизация услуг в удаленных и слабозаселенных местах
Цифровой банк - выгодный способ предоставления банковских услуг в удаленных местах, где традиционным банкам сложнее разворачивать свою деятельность и открывать филиалы, заключают авторы статьи про банковскую систему Пакистана, где, как раз, немало слабозаселенных мест с колоссально низким предложением банковских услуг [30, c. 4]. Однако в таком случае возникает вопрос оценки эффективности работы и цифрового банка: развертывание работы, рекламной компании, построение дополнительных ЦОД, подготовка инфраструктуры может не окупиться, учитывая высокую стоимость (из-за удаленности мест и слабой местной инфраструктуры) и меньшее количество потенциальных клиентов.
Этот вопрос актуален и для России. Однако исторически сложилось, что в РФ есть две компании, обладающие широчайшей филиальной сетью по всей стране. Так, Почта России имеет почти 45 тысяч филиалов по всей стране, в том числе и в слабозаселенных местах. 27% отделений Сбербанка расположены в малонаселенных и экономически слаборазвитых регионах [3, с. 112]. Банк, в свою очередь, централизует свою ИТ-инфраструктуру и, к тому же, предлагает аналогичные Москве и другим крупным городам цифровые каналы. Экономическая эффективность развертывания таких систем в таких регионах, возможно, будет ниже (соотношение доходов к затратам может быть меньше из-за меньшего числа клиентов), однако, как расширение целевой аудитории (по сути выход на новый рынок) это может быть выгодно для банка, который исчерпал возможности по эффективному расширению клиентской базы на прежнем рынке. Так, две вышеупомянутые компании имеют достаточно серьезную инфраструктуру, Сбербанк к тому же успел реорганизовать ИТ-среду, что повысит эффективность его работы в таких регионах. Экономическую целесообразность выхода крупных банков на такие рынки можно проследить по стоимости продуктов таких банков на двух разных рынках. Банк не перекладывает на клиента никакого ценового бремени: цены, условия обслуживания и лимиты абсолютно идентичны. В результате, такие издержки могут окупиться для банков с развернутой и мощной инфраструктурой.
Однако, интересной будет и ситуация с именно цифровыми банками. В ранее описываемых пунктах уже было выделено конкурентное преимущество агентской модели на таком рынке. К тому же, такой способ взаимодействия интересен и клиенту: ему не надо ехать в далекое отделение банка [27, с. 13]. Но тут, разумеется, важна инфраструктура и клиента, например возможность выхода в интернет, если речь о онлайн банке. Опять же, сотовые операторы и тут могут выявить для себя преимущество: сеть их базовых станций достаточно велика, а нагрузка на станции, расположенные в слабозаселенных местах может быть не максимальной. Запас мощности может быть использован для передачи информации в интересах банковской деятельности. При недостаточной инфраструктуре клиента возможно некоторое подобие агентского взаимодействия (в дополнению к традиционной агентской модели): распределение сети устройств самообслуживания, например, в почтовых отделениях, где сотрудники почты могли бы после определенного обучения выступать и в роли консультантов для работы с этими устройствами. Модель совместного использования агентской сети, упоминавшаяся ранее, пригодна и для этой ситуации в плане совместного построения и обеспечения инфраструктуры.
Так что, несмотря на возможные экономические барьеры выхода на рынки в малонаселенных и экономически слаборазвитых регионах, это решение может быть выгодным для банка, обладающего выстроенной инфраструктурой, или цифровых банков либо за счет цифровых каналов (при условии наличия необходимой инфраструктуры у самого клиента), либо за счет инфраструктуры таких компаний, как Почта России (что, к слову, может стимулировать и ее развитие), либо за счет совместных агентских сетей (если это будет экономически целесообразно, в том числе, с точки зрения развития самого конкурента и возможного оттока клиентов в пользу конкурента) с другими банками, если те также заинтересованы в этом рынке.
Список использованной литературы
1.Burns M., du Toit G., Customer Behavior, Experience and Loyalty in Retail Banking // Bain&Company. 2015
2.Burns M., du Toit G., Schofield M, de Gooyer C. The Bank Branch and Call Center Traffic Jam // Bain&Company. 2016
.Designing a sustainable digital bank // IBM. 2015
.Dias J., Patnaik D., Scopa E., & van Bommel E. Automating the banks back office // Digital McKinsey. 2012
.Digital Deposits: Mobile Banking Around the World // Nielsen. 2016
.Implementation Status of Sberbank Group Strategy 2014-2018 [Электронный ресурс] // URL: http://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/investor-presentation . (Дата обращения 22.04.2017)
.Ivatury G., Mas I. The Early Experience with Branchless Banking // CGAP. 2008
.McKay C., Pickens M. Branchless Banking 2010: Whos Served? At What Price? Whats Next? // CGAP. 2010
.Mobile Money: Banking Bliss, or Cyber Concern? // Nielsen. 2016
.Mroueh M. Branchless Banking Africa, the Middle East & Pakistan // TSYS. 2013
.Online and Mobile Banking Trends // Realitymine. 2015
.Pickens M., Porteous D., Rotman S. Scenarios for Branchless Banking in 2020 // CGAP. 2009
.Pickens M., Porteous D., Rotman S. Use of Agents in Branchless Banking for the Poor: Rewards, Risks, and Regulation // CGAP. 2006
.Saha A. Business Process Management for Successful Core Banking Implementations // Cognizant. 2012. p 2-5.
.Shabib-ul-Hasan S., Naz H. Branchless Banking: "A Substitute for Hawala Systemin Pakistan" // International Journal of Scientific & Engineering Research. 2012. Vol. 3
.Spaulding E. How Digital Technology Is Remaking the Bank Branch // Bain&Company. 2016