Организиция маркетинговой службы туристического предприятия

Организиция маркетинговой службы туристического предприятия

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра международного туризма и менеджмента

БАКАЛАВРСКАЯ ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Организиция маркетинговой службы туристического предприятия

Работу выполнила

Н.С. Габадзе

Научный руководитель доцент, доктор геогр. наук

М.Л. Некрасова

Нормоконтролер доцент, доктор геогр. наук

М.Л. Некрасова

Краснодар 2015

ВВЕДЕНИЕ

Основной задачей развития туризма в Российской Федерации является формирование современной маркетинговой стратегии продвижения туристического продукта на внутреннем и международном рынках.

Маркетинг в туризме - это система управления и организации деятельности туристских компаний по разработке новых, более эффективных видов туристско-экскурсионных услуг, их производству и сбыту с целью получения прибыли на основе повышения качества туристского продукта и учета процессов, которые протекают на мировом туристском рынке.

При росте и постоянном изменении туристского рынка конкуренция чрезвычайно высока. В условиях усиления конкуренции компании вынуждены сосредотачивать внимание на удовлетворении потребностей клиентов. У компаний, которые не делают этого, нет будущего. Именно поэтому индустрия путешествий нуждается в возрастающем числе профессионалов маркетинга, понимающих ее глобальные проблемы и способных реагировать на растущие потребности потребителей выработкой творческих стратегий, основанных на хороших знаниях маркетинга. Для достижения положительного маркетингового эффекта необходима тесная координация маркетинга различных организаций и предприятий. Поэтому концепция маркетинга в туризме носит более чем где-либо, целостный и всеобъемлющий характер.

Объектом исследования является ООО «STAR Travel» в г. Краснодаре.

Предметом исследования является процесс организации службы маркетинга на туристском предприятии ООО «STAR Travel».

Цель дипломной работы - является разработка рекомендаций о том, как сделать маркетинговую работу управляемой, прозрачной и ощутимо полезной для достижения стратегических целей туристским предприятием.

Задачи дипломной работы:

− изучить современное состояние туристского рынка России;

− охарактеризовать маркетинговую систему туристского предприятия;

− рассмотреть особенности организации маркетинговой системы туристского предприятия ООО «STAR Travel»;

− выявить проблемы постановки маркетинговой службы на туристском предприятии.

В работе была использована литература по маркетингу, включая учебные и методические пособия, статьи, в том числе работы Бриггс С., Дурович А.П., Бурлина М.В., Ванеева И.В., Зайцева К.В., Замятина Н.В., Костромитина И.А., Леготина И.М., Шкарпета Е.А., Иванов Л.А., Медведев П.М., Котлер Ф., Друкер П.Ф.

Методами исследования дипломной работы являются эмпирические и практические методы сравнения, системного и комплексного анализа, исторический, социологический и экспертный.

Дипломная работа имеет свою новизну. Автор впервые для туристского предприятия ООО «STAR Travel» предложил подробный алгоритм организации маркетинговой службы. Проведена оценка работы туристской фирмы с целью практической характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз среды, разработаны анкеты.

Дипломная работа включает введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения. Общий объем дипломной работы составляет 86 листов. Список литературы включает 23 источника. Работа содержит три рисунка и включает шесть таблиц.

1.  ЭВОЛЮЦИЯ РОССИЙСКОГО ТУРИСТСКОГО БИЗНЕСА

.1 Современное состояние туристского рынка России

В настоящее время мировой туризм является одной из наиболее динамично развивающихся сфер международной торговли и услуг. Всемирной туристской организацией при ООН (ЮНВТО) в 2011 г. в мире было зарегистрировано 846 млн. прибытий туристов, а поступления от международного туризма достигли 733 млрд. долл. США. В результате сформировался мировой туристский рынок, в котором участвуют практически все страны.

Современный рынок туристических услуг − это мощная индустрия, являющаяся одной из ведущих и наиболее динамичных отраслей экономики, и за быстрые темпы туризм признан экономическим феноменом столетия.

Эффективное управление национальным туристическим продуктом в России и рост возможностей его продвижения на мировой рынок определяются балансом въездного и выездного туризма, поскольку именно в этой сфере сконцентрированы все условия для роста национального туристического потенциала и формируется устойчивая база оценки российского туризма.

Число поездок россиян за рубеж в 2014 году составило 45,88 млн, что на 15% меньше, чем годом раньше, сообщает Ростуризм

С целью туризма в 2014 году было совершено 17,6 млн поездок, что, по данным статистики, всего на 4% меньше, чем в 2013 году. Интересно, что итоги года оказались лучше, чем можно было ожидать, учитывая ситуацию на рынке выездного туризма. Многие крупные туроператоры по выездному туризму в конце 2014 - начале 2015 года говорили о спаде в 50-60% от прошлогодних объемов. Тем не менее, общий выезд с целью туризма упал лишь на 4%. Это говорит о том, что часть туристов, уйдя от туроператоров, переориентировалась на самостоятельную организацию отдыха.

Совокупный выездной поток с целью отдыха вырос на 21%. Вместе с тем, отмечается снижение на 36% туристского потока в Польшу, что связано с уменьшением числа коммерческих поездок российских граждан в Польшу по туристской визе. Растёт число выездов россиян с целью туризма в страны пляжного отдыха: Египет (39%), Болгарию (17%), Турцию (30%), Кипр (33%). Значительно выросло число посещений россиянами Греции (23%). Продолжает расти популярность Таиланда − туристский поток увеличился на 60%; Китая (рост на 26%). На 70% увеличилось количество туристов, посещающих Вьетнам. Продолжает оставаться популярным у российских граждан отдых в Финляндии (рост на 17%), Франции (на 23%), Италии (на 36%), Испании (на 29%), Австрии (на 44%), Чехии (на 31%), Великобритании (на 30%).

Основной целью выезда российских граждан за границу является досуг и отдых - 64,1%, 23,6% отправляются за границу к родственникам и знакомым, 9,4% совершают выезд за рубеж с деловыми и профессиональными целями. Поездки за границу являются дорогостоящей услугой, что сказывается на продолжительности совершаемых туров. На одну-две недели выезжают по туристским путевкам 48,3% россиян, до 1 месяца - 3,4%, более 1 месяца - менее 1%.

В настоящее время Россия находится в состоянии высокой конкурентной борьбы за потребителя со странами Западной Европы (Франция, Италия, Испания), Прибалтикой, Польшей, Чехией, Венгрией и Словакией. Кроме того, эти страны имеют ряд географических преимуществ, что делает дешевле авиаперелет и упрощенный визовый режим.

Туризм занимает первое место в мире среди всех остальных секторов экономики по количеству рабочих мест. Если в 2000 г. в сфере туризма было занято 115 млн человек, то прогнозируется, что в 2020 г. в мире будет создано 550 млн рабочих мест.

Анализируя ситуацию в России можно отметить, что для нее, как и для многих европейских стран, характерны тенденции урбанизации, высокого уровня образования, большого количества праздничных дней, повышенного интереса россиян к жизни людей в других странах. Все эти объективные факторы обеспечивают хорошие перспективы для выездного туризма. Однако сдерживающим фактором для развития выездного туризма является низкий уровень жизни основной массы населения страны. Если в ближайшие годы станет возможным переломить эту негативную тенденцию и стимулировать рост доходов, то выездной туризм ожидает существенный подъем.

Дальнейшее развитие въездного туризма невозможно без активного продвижения национального российского туристического продукта на международном рынке, без формирования за рубежом образа России, как страны, благоприятной для туризма. Задача продвижения российских регионов и региональных туристических продуктов должна стать приоритетной в существующей системе народного хозяйствования.

В ближайшие 2016-2017 гг. туризм будет основным источником создания новых рабочих мест в ряде регионов мира. Планируется дальнейшая дифференциация предложения туристского продукта, имеющая целью все более крупный охват потребителей с различными возможностями и потребностями. Продолжится дальнейшее развитие сосредоточение денежных масс, создания крупных интернациональных организаций и корпораций, сохранится направление интеграционных процессов в индустрии туризма и сервиса.

Специалисты Всемирной торговой организации, рассматривая возможности России в качестве туристского центра, среди наиболее важных факторов развития туризма в нашей стране называют политическую стабильность и экономический рост. На данный момент по перспективе предлагаемого туристского продукта Россия становится одной из доминирующих стран, соответственно, при установлении нормальных тарифов, развития инфраструктуры и рациональной рекламной политики на всех сегментах индустрии туризма.

.2      Портрет потребителя туристских услуг

Существует ряд основных факторов, которые оказывают влияние на туристский спрос, а, следовательно, и на туристский рынок. Спрос на туризм, как и на другие продукты, обусловлен покупательской способностью потребителей - наличием у населения денежных средств и желанием их потратить на путешествия. Основными факторами выступают изменения в покупательском поведении, уровень доходов населения, принадлежность к определенной расе, пол, образование, род занятий, мнения, мода, время, обычаи, привычки и традиции, образ жизни. Этот список не включает всего множества разнообразных факторов, влияющих на туризм, но перечисленные являются основными, на которые менеджеры туризма должны обращать внимание при составлении маркетинговых планов.

Портрет потребителя услуг − это портрет типичного представителя некоторой группы (сегмента) людей, которые являются потенциальными или реальными потребителями определенного товара (услуги), и которому присущи, помимо собственных личных качеств и признаков, качества и признаки, наблюдающиеся у каждого члена указанной группы (сегмента). Этими общими чертами может быть что угодно: характер, образ мышления, интеллектуальный уровень, финансовое положение.

Отношения к отдыху изменялись постепенно из столетия в столетие. Новый потребитель стремится больше потреблять, но теперь - по мере удовлетворения первостепенных потребностей. Он больше ориентируется на впечатления, познание, наслаждение, самовыражение и в меньшей степени - на материальные ценности. Потребитель тур услуг, в своем большинстве уже побывавший за границей и имеющий представление о качественном обслуживании, искушенный, более информированный, требовательный, критически относящийся к предлагаемым ему товарам и услугам, избалованный заграничным изобилием, жаждущий разнообразия впечатлений и удовольствий, активный, независимый − изменяет свое поведение и на туристском рынке. Вышеупомянутые изменения в общественной психологии потребления оказали влияние на стереотипы поведения потребителя на рынке туристских услуг.

На российском рынке сформировался новый тип потребителя, которого отличают следующие психолого-поведенческие особенности:

− высокий уровень информированности;

− высокая требовательность к комфорту и качеству услуг;

− индивидуализм;

− экологизм сознания (осознание хрупкости окружающей среды и ее неразрывного единства с человеком);

− спонтанность решений;

− мобильность;

− физическая и умственная активность на отдыхе;

− стремление получать от жизни калейдоскоп впечатлений.

Располагая информацией о типе личности человека, можно сделать выводы о его отличительных психологических характеристиках, но нельзя узнать о его деятельности, интересах и убеждениях. При разработке маркетинговой стратегии товара (услуги) менеджеры стремятся вскрыть взаимосвязи между товаром (услугой) и определенным образом жизни.

Агентство маркетинговых исследований Profi Online Research провело опрос среди жителей российских городов − милионников, выяснив, как наши соотечественники предпочитают отдыхать, какие туристические агентства знают, как выбирают туры, куда ездят, где обычно останавливаться во время отдыха, какой тип отдыха предпочитают.

Исследование показало достаточно высокую степень осведомленности россиян о туристических операторах, которые работают на отечественном рынке, что свидетельствует, как минимум, об интересе, проявляемом жителями крупных городов к путешествиям и отдыху, который можно заказать через такие организации.

Выяснилось, что более чем половине участников исследования известен такой туроператор как «Tez Tour». Cо значительным отставанием от лидера (по уровню знания с подсказкой), второе место занял «Натали Турс». О нем оказались осведомлены около 1/3 опрошенных. На третьем месте - «Пегас Туристик»: его знают немного более 1/4 респондентов.

Наши соотечественники продолжают осваивать туристические ресурсы стран, в которых можно отдохнуть за сравнительно небольшие деньги. Речь здесь, в первую очередь, идет о таких государствах, как Турция и Египет. Неудивительно, что компании, занявшие первое и третье места в рейтинге туроператоров, активно работают именно с этими странами. Четвертое место разделили операторы «Нева» и «Мостравел»: первый сотрудничает преимущественно с курортами Восточной Европы, второй, также, как и туроператоры-лидеры - в основном с Турцией и Египтом. Многие участники исследования указали, что также знают «Пилигрим-тур» (15%), «Инна тур» (12%), «Зевс-Трэвел» (9%) и др.

Данная динамика позволяет сделать выводы о наиболее посещаемых странах российскими туристами, а также позволит определить ориентир для развития и продвижения наиболее востребованных направлений, рисунок 1.

Рисунок 1- Статистика выезда российских граждан за рубеж 2012-2013гг.[21]

На данном рисунке представлены соотношения наиболее посещаемых стран. В целом же, по данным Ростуризма, общее число выезжающих за рубеж в 2013 году увеличилось на 13%, по сравнению с аналогичным периодом 2012 года. Значительно увеличился поток туристов в Таиланд и Грецию, а общее количество выезжающих в Китай наоборот сократилось.

Такое изменение туристических потоков демонстрирует влияние не стабильной политической обстановки, сложившейся на ближнем востоке. Также, стоит отметить общее увеличение количества выезжающих: это также указывает на повышение платежеспособности населения.

2. МАРКЕТИНГОВАЯ СИСТЕМА ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Определение маркетинговой системы

Применять отдельные инструменты маркетинга не так уж и сложно. Например, проведение маркетингового исследования не считается тяжелой для выполнения задачей, особенно для людей, имеющих соответствующую квалификацию. Фактически достаточно поговорить по телефону или встретиться с определенным числом клиентов и правильно интерпретировать то, что они скажут. В крайнем случае можно заказать исследование специализированной исследовательской фирме.

Но одно-единственное маркетинговое действие, даже очень качественно реализованное, вряд ли сможет решить все проблемы предприятия в условиях постоянной конкуренции. Учитывая, что на рынке постоянно происходят изменения, бизнесу для выживания и развития необходимо прилагать регулярные маркетинговые усилия - проводить исследования, рекламные кампании, вводить новые продукты. И именно здесь - при постановке маркетинговой работы на поток - у бизнеса могут возникать проблемы, если работой изначально не управлять системно.

У руководителей современных российских предприятий сложилось мнение, что для успеха бизнеса креативность более важна, чем система. Например, реклама «с изюминкой» дает больше, чем точное позиционирование. Но современный бизнес - это не периодические поединки, а постоянная позиционная война по широкому фронту. Поэтому побеждают в ней не герои, а те, кто постоянно выигрывает в мелочах. На длительных временных отрезках мелкие выигрыши складываются в крупное стратегическое преимущество. Именно такое преимущество и дает системный подход к маркетинговой работе.

Системный подход к управлению маркетингом заключается в следующем:

маркетинг рассматривается и управляется как бизнес-процесс;

у маркетинга есть ожидаемый результат, а для выполнения маркетинговой работы выделяются ресурсы - временные, финансовые, людские;

ресурсы поддаются планированию, а результат - прогнозированию;

маркетинговые инструменты выполняются в определенной временной последовательности, соблюдение которой позволяет добиться максимальной эффективности маркетинговой работы;

результаты маркетинговой работы используются для управления бизнесом и позволяют повысить его финансовые результаты.

Маркетинговая система - это люди, технические средства и правила поведения сотрудников предприятия, позволяющие организовать бизнес-процессы по взаимодействию предприятия с рынком так, чтобы бизнес становился более эффективным, в том числе окупал саму маркетинговую систему.

Во взаимодействии с рынком можно выделить бизнес − процессы по сбору и обработке маркетинговой информации, принятию и реализации маркетинговых решений.

Маркетинговая система имеет два компонента: физическую и регламентную. Физическая компонента - это сотрудники, которые выполняют маркетинговую работу, и те ресурсы, которые требуются для выполнения данной работы. Регламентная сторона - это правила, по которым отдельные люди и компоненты бизнеса взаимодействуют между собой в процессе выполнения маркетинговой работы. Эти правила могут быть зафиксированы письменно в виде регламентов, инструкций, методик, положений о подразделениях. Они могут также существовать только в виде устоявшихся отношений, но при этом воспроизводиться через традиции работы, когда новые сотрудники обучаются неписаным правилам поведения от старых сотрудников.

Однако указанные компоненты - это только внешние признаки маркетинговой системы. Основным же критерием наличия маркетинговой системы будет устойчивый полезный эффект от ее работы. Если в бизнесе нет никаких документов со словом «маркетинг» и никто персонально не отвечает за исследования, но бизнес постоянно в курсе событий на рынке и принимает адекватные решения, значит маркетинговая система существует и она эффективна. Напротив, если есть регламенты (которые не исполняются) и укомплектован штат отдела маркетинга (который делает непонятно что), то маркетинговой системы нет.

По моему убеждению, главное в маркетинговой системе - наличие эффективных производственных отношений, позволяющих согласовывать между собой результаты маркетинговой работы и управление деятельностью бизнеса. Именно это является ключевым моментом в достижении финансового результата.

Если маркетинговая работа выполняется системно, то руководитель бизнеса четко понимает, каких результатов можно ожидать от маркетинга, какие ресурсы необходимо выделять под маркетинговую работу, в какой последовательности выполняются отдельные маркетинговые действия.

Полезные результаты, которые дает существование маркетинговой системы, следующие:

выбор наиболее ликвидных и рентабельных товарных позиций, отказ от менее ликвидных и рентабельных;

повышение удовлетворенности клиентов за счет улучшения их обслуживания;

выход на новые рынки (в товарном и географическом аспекте) раньше конкурентов;

повышение качества существующей продукции;

выбор оптимальной цены продукции (или услуг);

точное ценообразование и минимизация товарных запасов;

грамотное позиционирование;

повышение эффективности рекламы;

повышение качества работы товаропроводящей сети.

Перечисленное позволяет максимизировать результаты работы предприятия с точки зрения финансовых показателей.

Не будем утверждать, что все эти результаты можно получить только при наличии маркетинговой системы. Можно и без нее, но тогда результаты обойдутся дороже (потребуется больше времени, денег и людей), а их качество будет ниже. Маркетинговая система окупает себя при условии, что она правильно выстроена.

Возможна и противоположная ситуация, когда на предприятии отсутствует маркетинговая система.

Внешние признаки этой проблемы таковы:

менеджеры бизнеса, включая непосредственно отвечающего за маркетинг, не способны четко ответить на вопрос, зачем нужен маркетинг, или не могут принять единую точку зрения по данному вопросу;

поскольку четкого представления о том, в чем заключается функция службы маркетинга, на предприятии нет, маркетологам начинают навязывать всевозможные задачи, которые не имеют никакого отношения к маркетинговой работе, - организовывать работу туристского агентства, бронировать билеты на самолет;

маркетинговые разработки не оказывают влияния на поведение предприятия на рынке;

управленческие решения принимаются без учета рыночной информации, могут противоречить очевидным рыночным фактам, и в результате предприятие терпит убытки;

руководство не понимает, каких результатов следует ожидать от маркетинга и какие ресурсы выделять под него;

отдел маркетинга то создают, не имея четкого представления о том, чем он должен заниматься, то ликвидируют, когда не видят (или не способны увидеть) результатов его работы, причем ситуация периодически повторяется;

неэффективное расходование средств на маркетинговую работу: выполняется ненужная или малополезная работа, а то, что действительно необходимо, не делается.

В итоге предприятие шаг за шагом теряет свои позиции, и в то время как конкуренты реагируют на изменение рынка и уже действуют, руководители предприятия, вместо того чтобы предпринимать четкие действия, ведут бесконечные споры о том, что и как делать. Главная причина такой ситуации - плохое управление маркетингом.

.2 Маркетинг как бизнес-процесс

Маркетинговый процесс можно описать как последовательность следующих пяти бизнес-процессов:

. Сбор данных о рынке.

. Подготовка маркетингового заключения.

. Принятие управленческого решения.

. Реализация решения.

. Оценка эффекта решения.

С точки зрения информационных потоков идеально работающая маркетинговая система включает следующие бизнес-процессы:

. Предприятие собирает данные о рынке. Результат бизнес-процесса: отфильтрованная, проверенная информация в необходимом объеме, влияющая на принятие маркетинговых решений.

. Собранные данные анализируются и обрабатываются, подготавливается маркетинговое заключение. Результат бизнес-процесса: проект маркетингового управленческого решения, основанный на информационных данных по рынку.

. Принимается управленческое маркетинговое решение. Результат бизнес-процесса: письменное или устное распоряжение соответствующим службам, обязательное к исполнению. Пример: приказ разработать новый продукт, утвердить медиа-план, изменить условия договора с дилерами.

.Управленческое решение реализуется. Результат: готов экспериментальный образец нового продукта, рекламная кампания реализуется по утвержденному медиа-плану, все дилеры подписали договор на измененных условиях.

. Фиксируются и анализируются последствия управленческого решения. Результат бизнес-процесса: начало сбора информации под следующее управленческое решение.

Однако в российской практике при реализации схемы возникают проблемы. Главная проблема - отсутствие преемственной связи между бизнес-процессами: результат предыдущего бизнес-процесса не принимается во внимание при последующих действиях. Так, заключение маркетологов может основываться не на фактических данных по рынку, а на том, во что хочет верить заказчик работы или сами исполнители.

При принятии же управленческих решений не учитываются результаты сложных и долгих исследований. Наконец, на практике реализуется не принятое решение, а то, что удобнее делать исполнителям. И если последняя проблема может быть результатом низкой исполнительской дисциплины (что с маркетингом не связано), то прочие являются показателем дефектности маркетинговой системы предприятия.

При отсутствии системности в работе маркетингового звена предприятие не сможет выпустить конкурентоспособный товар, даже если каждый участник процесса выполняет свою часть работы качественно.

Как избежать ошибок при постановке маркетинговых исследований на практике.

Если исходить из этапов взаимосвязи бизнес-процессов, то напрашивается следующий порядок постановки маркетинговой работы:

. Организация сбора маркетинговой информации.

. Организация аналитической работы.

. Привязка маркетинговых решений к результатам исследований.

На самом же деле для того, чтобы выполнить постановку маркетинга на предприятии в наиболее короткие сроки и с минимумом ошибок, нужно выстраивать процесс в обратном порядке.

Ключевое звено в данной цепочке - принимаемые маркетинговые решения. Поэтому для постановки маркетинга на предприятии необходимо действовать следующим образом:

. Провести аудит маркетинговых решений.

. Выстроить процесс выполнения маркетинговых исследований в соответствии с принятыми или предполагаемыми для принятия решениями, организовать аналитическую работу.

. Для того чтобы проводить маркетинговые исследования, своевременно собрать данные надлежащего качества и в надлежащем объеме.

Принятие управленческого решения - это самостоятельный бизнес-процесс. Маркетинговые решения принимает генеральный директор предприятия, коммерческий директор или директор по маркетингу.

При принятии управленческих решений соблюдается определенная форма: они принимаются на совещаниях, совещания проводятся регулярно и в определенном составе. Поэтому решения принимаются периодически и зависят от степени влиятельности мнения отдельных сотрудников. Решение может быть принято как на демократической основе, когда оно является результатом голосования, так и авторитарно, если это решение исключительно руководителя. Но это крайние случаи: как правило, у подчиненных есть определенное влияние на руководителя, хотя решения он принимает сам.

При принятии решения используется разносторонняя информация о проблеме. Для принятия правильного решения необходима информация, поступающая от разных служб - не только от службы маркетинга, но и от финансовой, кадровой, производственной служб. Информация от каждой из служб либо налагает ограничение на возможные решения проблемы, либо открывает новые возможности, либо помогает выявить приоритетные варианты решения проблемы.

Результат управленческого решения - это устный или письменный приказ (распоряжение) подчиненным, выполнение которого позволит решить задачу. Чтобы приказ был выполнен, он должен быть адресован конкретным сотрудникам, должен определять конкретные сроки выполнения задач и конкретный результат, который должен быть достигнут. За каждую задачу обязан отвечать только один руководитель, который обладает соответствующими полномочиями и контролирует необходимые ресурсы.

Можно классифицировать маркетинговые решения. Такая классификация решений нужна потому, что для поддержки каждого вида решения требуется выполнение отдельного вида маркетинговых исследований. А каждый вид исследований предполагает свою степень точности данных, свой способ их обработки и представления в отчете. Все эти факторы определяют затраты и подготовительные мероприятия. Например, для принятия решения по ценообразованию в бизнесе требуется три дня работы маркетолога, а для того, чтобы обосновать принятие решения о снятии товара с производства, маркетологу нужно работать две недели.

Конечно, все виды маркетинговых решений перечислить невозможно даже в управлении самым стабильным бизнесом всегда остается достаточно места для творческой деятельности. Руководителю бизнеса позволено предпринимать нестандартные ходы, и чтобы их просчитать, могут потребоваться нестандартные исследования. Но 95% принимаемых решений - стандартные, они относятся к изменению элементов маркетингового комплекса: цены, характеристик продукции (или услуги), рекламной кампании и методов сбыта продукции. Основные виды маркетинговых решений приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные виды маркетинговых решений

Задача	Маркетинговое решение
1	2
Изменение цены на товары	Цену можно поднять, опустить или оставить на прежнем уровне
Система скидок	Виды скидок, их размер, за что и по каким правилам клиент (или дилер) получает скидку или лишается ее
Модификация (улучшение характеристик) товара или услуги	Какие характеристики продукции должны быть улучшены. Какое значение характеристики можно считать идеальным. Сюда же можно отнести предоставление клиентам дополнительных услуг, которые позволят выиграть у конкурентов
Снятие товара с производства	Срок снятия товара с производства. Политика снабжения запчастями и обслуживания товаров длительного пользования, эксплуатируемых потребителями, но снятых с производства
Начало разработки нового товара (услуги)	Товар по замыслу (т. е. какую потребность клиентов удовлетворяем). Предложения по желаемым характеристикам товара и сопутствующим услугам
Принятие медиа-плана	Перечень СМИ и других рекламных инструментов (например, щиты, рассылки). Стоимость отдельных инструментов. Привязка рекламных инструментов к календарю
Создание регионального представительства	Зона ответственности представительства. Перечень контрольных показателей работы представительства. Значения контрольных показателей в период начала работы
Изменение условий дилерского договора	Выполняемые дилером функции. План продаж на календарный период. Схема предоставления дилерской скидки и компенсация за выполняемые функции
Постановка маркетинговых целей	Объем продаж в натуральных и денежных показателях и доля рынка по основным целевым рынкам (товарным, географическим). Задачи подразделениям и сотрудникам, выполнение которых необходимо для достижения поставленных маркетинговых целей

Несколько слов о качестве принимаемых управленческих решений. Итоговая оценка за качество выставляется на расчетном счете предприятия. Можно выделить основные принципы, соблюдение которых позволяет получить более качественное решение:

все менеджеры, влияющие на принятие решения, должны владеть исчерпывающей и всесторонней информацией по проблеме (не только маркетинговой, но и финансовой, производственной, кадровой и т. д.);

к принятию решения надо готовиться заблаговременно;

число менеджеров, участвующих в принятии решения, надо ограничить теми, чье участие действительно полезно;

принимаемым решением должно четко определяться, кто, что, к какому сроку и как должен сделать;

если для принятия решения необходимы исследования, то следует четко и подробно формулировать исследовательскую задачу в письменном виде.

Для обоснования каждого вида решения необходимо исследование, выстроенное по определенной схеме. Конечно, было бы преувеличением утверждать, что в разных бизнес-схемах для одного и того же решения нужна одна и та же информация. Тем не менее 90 − 95% информации, необходимой для принятия того или иного маркетингового решения, зависит исключительно от вида решения.

Чтобы получить максимально качественное результирующее решение, необходимо заблаговременно обеспечить отвечающих за решение менеджеров информацией, поддерживающей данную разработку. Поскольку у каждого менеджера своя логика принятия решения, менеджер должен сообщить соответствующим службам, какая именно информация ему нужна.

Взаимодействие лиц, принимающих решение, с не маркетинговыми службами более-менее отлажено. Конечно, здесь тоже могут возникнуть проблемы, но производство, бухгалтерия, финансовая часть - давно существующие службы, поэтому здесь информационные потоки отлажены. Что же касается ошибок, которые допускаются при постановке задач маркетологам, то они весьма многочисленны и требуют особого рассмотрения.

Для маркетологов формулировать задачу необходимо следующим образом. Формулировка должна быть такой, чтобы исполнитель четко понимал, что именно от него требуется и чего ему делать не нужно, при этом в методах решения задачи исполнитель должен быть ограничен минимально.

Чем точнее сформулированы вопросы к исследованию, тем выше будет качество работы и меньше ее конечная стоимость. Иногда кажется, что вопросы исследования настолько понятны, что особо тратить время на формулировки не стоит. Это иллюзия. Ничтожная экономия времени на данном этапе приводит к многократным перерасходам времени и денег в дальнейшем. Возможности для непонимания и ошибок есть всегда - достаточно упустить детали или заменить слово синонимом.

Срок исполнения и список менеджеров, которые должны получить результаты, позволяет решить проблему неэффективных совещаний. Методы стоит указывать только в том случае, если их соблюдение принципиально для постановщика задачи.

Важным моментом является выбор консультантов по проблеме, особенно для технически сложных продуктов. Маркетолог - это специалист по добыванию и обработке информации, он может каждый месяц работать над новым продуктом, поэтому физически не может владеть полной технической информацией о каждом товаре. Консультантам по проблеме необходимо сообщить о том, что они являются консультантами, а также учитывать то, что они должны располагать временем и возможностями для консультаций маркетолога. При необходимости следует оформить соответствующий приказ, подразумевающий мотивацию и санкции. Для сложных видов исследований может потребоваться сформировать рабочую группу.

На техническом задании (ТЗ) должны стоять подписи обеих сторон - постановщика задачи и исполнителя. В таком случае ТЗ служит своего рода внутренним договором. Подобное оформление ТЗ, с одной стороны, повышает уровень исполнительской дисциплины, с другой стороны, создает относительную стабильность условий выполнения задачи для исполнителя, что позволяет ему достичь высокой производительности в работе.

Для типовых, повторяющихся задач данную форму можно сократить или изменить. Но если маркетинг на предприятии находится в стадии становления, то такая форма - единственный способ сократить непроизводительную трату ресурсов.

За каждое принимаемое маркетинговое решение должен отвечать определенный сотрудник или коллегиальный орган. Коллегиальным органом, принимающим решение о постановке маркетинговых целей, может быть, например, стратегический комитет. Органом, принимающим решение о начале разработки новых товаров, может быть, например, технический комитет.

Следует также помнить, что информация о проблеме в ходе ее сбора, обработки и восприятия неизбежно искажается лицом, ответственным за реализацию маркетинговых решений. Поэтому желательно закрепить за различными подразделениями предприятия отдельные маркетинговые функции. Тем самым постепенно будет снижаться степень искажения информации и повышаться качество реализации маркетинговых решений.

Система принятия маркетинговых решений на предприятии - это набор правил, определяющих, как часто принимается то или иное решение, какие сотрудники участвуют в его принятии, какое подразделение или сотрудники отвечают за его исполнение.

Необходимо обсудить систему со всеми менеджерами, которых она касается, и зафиксировать ее письменно. Полезно также приказом директора утвердить «Положение о маркетинговой службе предприятия» Приложение А. На среднестатистическом российском предприятии культура принятия маркетинговых решений отсутствует. Например, многим менеджерам «старой закалки» удобнее считать, что достаточно один раз принять правильное маркетинговое решение, чтобы предприятие получило конкурентное преимущество на неопределенно долгое время. Но в современном мире окружающая среда изменяется постоянно, поэтому коррекция собственной маркетинговой стратегии также должна стать постоянным процессом. Следовательно, маркетинговые решения необходимо принимать с определенной регулярностью.

Не все маркетинговые решения могут быть приняты сразу по схеме «подготовка информации» à «обсуждение» à «отдача приказа на исполнение». Часто бывает полезно разбить процесс выработки решения на несколько частей. После сбора информации для первой части решения следует уточнить, имеет ли смысл продолжать дальнейшую работу и в каком направлении.

Таким образом, принятие решения становится многоступенчатым, когда очевидна экономия времени и сил при разделении его на несколько этапов. Многоэтапность принятия решения следует соответствующим образом отражать при постановке задачи по предоставлению информации, которая ставится отделу маркетинга и другим службам предприятия.

.3 Управление маркетинговой системой предприятия

Управление маркетинговой системой предприятия держится на маркетинговых показателях, которые позволяют планировать и оценивать работу маркетолога или службы (отдела) маркетинга.

Основная цель маркетинга - помощь в достижении целей предприятия через изучение рынка и воздействие на него. Поэтому очень сложно заниматься маркетингом, если у бизнеса нет четко сформулированных целей.

Одним из первых вопросом о целях бизнеса и их взаимосвязях задался Питер Друкер. Этот ученый и менеджер − практик уже в 1950-х гг. рассматривал взаимосвязь целей бизнеса, утверждая, что гармонично развивающееся предприятие должно сбалансировать экономические, социальные, производственные и другие цели, а также увязывать между собой цели стратегические и оперативные. С середины 1990-х гг. в мире растет популярность концепции «управления на основе сбалансированной системы показателей» (авторы - американцы Р. Каплан и Д. Нортон). По мнению некоторых авторов, эта концепция управления бизнесом, по сути, аналогична французской концепции tableau de bord, которая появилась еще в 1930-х гг.

Управление на основе сбалансированной системы показателей показывает практическую пользу для бизнеса.

. Существует семь основных областей, в которых можно ставить цели перед бизнесом. Эти области таковы:

рыночное положение (маркетинг и сбыт);

инновации;

производительность и добавленная стоимость;

материальные и финансовые ресурсы;

работа и обучение менеджеров;

работа рядового персонала и отношения с ним;

ответственность перед обществом.

. Однобокость постановки целей опасна. Если перед бизнесом ставить только краткосрочные финансовые цели (например: объем чистой прибыли за год), то все ресурсы предприятия очень быстро переключаются на достижение этих целей. В итоге стареют производственные фонды, уходят ценные кадры, снижается эффективность работы по НИОКР. В долгосрочном плане крен в сторону максимизации годовой прибыли приводит к следующему: по всем показателям (кроме финансовых) бизнес становится настолько неудачным, что в результате падает прибыль.

. Повышение показателей в одних целевых областях неизбежно ведет к снижению показателей в других целевых областях. То же самое справедливо для краткосрочных и долгосрочных целей: они взаимосвязаны.

. Таким образом, в самом названии концепции управления «сбалансированная система показателей» самое важное слово - именно «сбалансированная». Искусство управления бизнесом состоит в таком балансировании показателей, в результате которого все целевые показатели максимально быстро сдвигаются в желаемую сторону.

В маркетинговой области следует ставить перед бизнесом цели, касающиеся:

доли рынка (в том числе в разрезе регионов, продуктов и сегментов рынка);

объема продаж (в том числе в разрезе регионов, продуктов и сегментов рынка);

маржинальной прибыли;

маржинальной прибыли по новым продуктам;

узнаваемости и имиджа бренда;

удовлетворенности клиентов;

NPV по продуктовым группам (NPV (Net Present Value - англ.) - чистая приведенная стоимость денег.

Доля рынка - это объем продаж предприятия, деленный на общий объем продаж на рынке. Долю можно считать в денежных единицах, а можно - в натуральных единицах. У более дешевого товара больше доля в натуральных единицах, меньше - в деньгах; у более дорогого товара - наоборот.

Долю следует считать для определенного сегмента рынка. Существует множество разных критериев и методов сегментирования.

Согласно работе С. Дибба и Л. Симкина можно определить наиболее распространенные критерии ограничения рыночного сегмента, по которому корректно будет рассчитывать долю рынка:

разные классы продукта;

география;

стоимость продукта;

область применения и способ употребления продукта.

Объем продаж - это наиболее часто встречающийся целевой показатель. Как и долю рынка, его можно измерять как в натуральных единицах, так и в денежном выражении. Выполнение задач по объему продаж обеспечивает бизнес достаточным количеством доходов (но не прибыли), из которых можно формировать расходную часть бюджета. Если предприятие действует на разных сегментах рынка, то спады на одних сегментах могут компенсироваться выигрышами на других. Объем продаж лучше считать по сегментам, как и долю рынка.

Поскольку одна из важнейших целей бизнеса - приносить прибыль, объем маржинальной прибыли должен планироваться. Маржинальную прибыль можно рассчитать, например, так: объем продаж продукции (услуг) за какой-либо период за вычетом прямых издержек на производство продукции. Классической ошибкой многих российских бизнесов является ситуация, когда цель по объему продаж заменяют собой цель по маржинальной прибыли. Сначала такие цели ставятся на уровне топ − менеджеров, а затем без изменений передаются в отдел сбыта и доводятся до каждого менеджера. В такой ситуации о прибыли предприятия никто не думает и работает в убыток. Необходима постановка целей по маржинальной прибыли (и привязка части зарплаты продавцов к ней), что позволяет совместить цели бизнеса (прибыльность) и цели продавцов (увеличение зарплаты). Аналогично двум предыдущим показателям, маржинальная прибыль может рассчитываться по географическим, продуктовым или другим сегментам рынка.

Данную цель надо ставить в тех отраслях, где происходит опасность устаревания продуктовой линейки бизнеса в целом. В этой ситуации надо стимулировать появление и запуск на рынок новых продуктов, именно для этого и предназначен показатель маржинальной прибыли по новым продуктам. Методика его расчета такая же, как и для маржинальной прибыли.

Показатель узнаваемость и имидж продукта (или предприятия) нужен для измерения эффективности рекламной деятельности предприятия. Поскольку на рекламу тратятся определенные средства, разумно требовать какого − то результата. То есть, ставя цель по узнаваемости и имиджу бренда и добиваясь ее выполнения, происходит повышение эффективности расходования рекламных средств.

Все подходы к вопросу об эффективности рекламы можно разделить на две группы: применение сложных моделей и увязка рекламы с объемом продаж (реже - с прибылью). Обе точки зрения ошибочны.

Во-первых, об экономико-математических моделях. Для расчета эффективности рекламы учитываются доли рынка, доли в рекламном голосе, качество рекламных материалов и прочие факторы, причем все это связано посредством интегралов и логарифмов. Проблема таких моделей в том, что они прекрасно все объясняют в теории, но для практического их применения требуется точный подсчет большого числа параметров, что требует огромных финансовых средств и времени квалифицированных специалистов.

Второй вариант, наоборот, слишком прост. Эффективность рекламы в данном случае принимается как отношение объема продаж к затратам на рекламу. Однако на большинстве рынков между рекламным воздействием и фактом покупки проходит значительный период времени. При этом неизвестны ни сами интервалы, ни распределение клиентов по «скорости реакции на рекламу».

Реклама должна выполнять две задачи, причем выполнение обеих можно измерить при помощи четких и понятных показателей:

. Обеспечить узнаваемость продукта (или фирмы).

. Добиться формирования нужного имиджа продукта (фирмы), т.е. обеспечить нужное позиционирование.

Что касается первой задачи, то, расходуя деньги на рекламу, можно добиться того, что процент людей, знающих фирму (или продукт), растет. Узнаваемость измеряют в процентах, причем можно выделить как минимум три вида узнаваемости:

первое спонтанное знание бренда;

неподсказанное знание бренда;

подсказанное знание бренда.

Вторая задача рекламы более важна, чем первая. На рынке фирму и ее продукт могут знать все, но главный вопрос в том, что именно при этом думают. Позиционирование - это оценка товара (или фирмы) по некоторым важным для него (нее) показателям в сравнении с конкурентами. Все средства рекламы, рекламные макеты, фирменный стиль должны быть направлены на то, чтобы через максимально короткий промежуток времени потребители сказали: «Да, эта компания надежнее других на рынке». Цели должны ставиться по определенным показателям имиджа.

Разрабатывая систему показателей для оценки имиджа бизнеса необходимо учитывать три важных момента: во-первых, показателей не должно быть слишком много - 5−7 самых важным; во-вторых, каждый показатель должен восприниматься клиентами однозначно; в-третьих, похожие показатели необходимо объединять в один.

Удовлетворенность клиента является смежным показателем с имиджем продукта и фирмы. Необходимо периодически измерять удовлетворенность и ставить цели по ней. Причем для измерения и целеполагания на 90% применимы те же принципы, что и для имиджа:

общая удовлетворенность - это сумма удовлетворенности соотношением цены и качества продукции, удовлетворенности сервисом, удовлетворенности по прочим аспектам работы предприятия;

удовлетворенность измеряется при помощи опросов клиентов. Здесь лучше использовать 5-балльную шкалу. Ответы потребителей можно оцифровать так: «-2», «-1», «0», « + 1», «+2»;

аспекты сотрудничества с предприятием, по которым проводится опрос, должны однозначно пониматься клиентом и их не должно быть много (не более 5-6);

общую удовлетворенность можно подсчитать, взвесив оценки по разным аспектам работы с предприятием.

Существуют два отличия измерения удовлетворенности от измерения имиджа:

если имидж можно измерять не только у ваших покупателей, но и у тех, кто у вас ничего не покупает, то удовлетворенность можно измерять только у тех, кто с вами взаимодействует;

в отличие от имиджа, цели можно ставить по всем аспектам удовлетворенности.по продуктовым группам - это финансовый термин, означающий чистую прибыль от какого-либо проекта, приведенную к настоящему времени. Проектом может быть: строительство здания, покупка нового оборудования, выпуск какого-либо продукта или продуктовой группы и т. д. Принцип приведения денежного поступления к настоящему моменту заключается в том, что для денежной суммы, планируемой к поступлению в будущем, рассчитывается сумма, которая была бы ей эквивалентна в настоящем.

Когда складываются NPV от всех существующих и разрабатываемых продуктов, можно узнать, сколько денег гарантированно принесет в будущем весь бизнес. Если данный показатель снижается, это означает, что продуктовая линейка стареет, существующие продукты теряют рынок, а новые не появляются. Если показатель растет, это говорит о том, что бизнес стабилен не только в настоящем, но останется стабильным и в будущем. Данный показатель напрямую связан со стоимостью бизнеса, и его необходимо рассчитывать в планах работы.

Цикл постановки и реализации маркетинговых целей включает следующие этапы:

оценка текущего положения и собственных возможностей;

постановка целей;

разработка стратегий для достижения целей;

реализация стратегий и получение обратной связи в ходе выполнения поставленных целей.

Оценка рыночной позиции и возможностей предприятия имеет структуру, которая представлена в Приложение Б, рисунок Б.1. Структура является идеальной. При адекватном наполнении она позволяет учитывать все важные моменты на рынке и ставить измеримые и стимулирующие цели по всем целевым показателям.

Постановка маркетинговых целей бизнеса зависит от его масштабов. Самое главное здесь то, чтобы цели были достижимыми и стимулирующими. Цели должны быть увязаны по продуктам и учет при их постановке возможностей предприятия и пожеланий акционеров.

Следующим этапом идет разработка и реализация функциональных стратегий предприятия, которые должны постоянно контролироваться и корректироваться.

Через 6 − 12 месяцев с начала реализации плана наступает момент подведения промежуточных итогов и корректировки стратегии. Этот момент надо использовать для:

анализа хода реализации функциональных стратегий; определения того, что удалось и чего не удалось сделать, каковы причины отклонений;

обновления маркетинговой информации, корректировки представлений о рынке;

корректировки маркетинговых целей (в сторону увеличения или уменьшения), возможно, для постановки новых целей, если поставленные цели уже достигнуты;

корректировки функциональных целей согласно новым маркетинговым целям;

корректировки функциональных стратегий согласно новым функциональным целям;

повторения процедуры согласования требуемых и доступных ресурсов, балансировки различных целевых показателей;

утверждения новых маркетинговых и функциональных целей и новых функциональных стратегий.

Таким образом, на последнем этапе цикла планирования предприятие фактически возвращается к первому этапу и начинает все заново: вновь собирает и оценивает информацию, ставит цели, согласует их между собой.

.4 Сущность работы маркетолога туристского предприятия

Работа маркетолога состоит из двух основных частей - анализа и сбора маркетинговой информации.

Для качественного анализа информации необходимо умение мыслить системно. Анализу информации предшествует ее предварительная обработка - систематизация и сведение в таблицы. Для выполнения этой работы достаточно быть аккуратным и уметь работать с компьютером. Качество работы аналитика во многом зависит от врожденных способностей.

В отличие от анализа, сбор информации в основном представляет собой различные технические приемы. А все технические приемы поддаются освоению и наработке. Здесь нужны некоторые навыки, такие как наблюдательность, хорошая память, умение расположить к себе людей.

В процессе сбора информации можно выделить следующие этапы: выбор источников информации, получение информации из источника и проверка ее достоверности. Необходимо знать основные плюсы и минусы источников информации.

. Государственная статистика. Сборщиком, обработчиком и владельцем государственной статистики являются Госкомстат и Крайкомстаты - соответственно государственный и краевые, областные комитеты государственной статистики. Безусловным преимуществом этого источника информации является огромный объем самых разнообразных данных. Органам государственной статистики обязаны давать информацию все предприятия. Поэтому сбор статистических данных охватывает 100% территории и 100% предприятий Российской Федерации. Информация из органов государственной статистики стоит в несколько раз дешевле по сравнению с аналогичной информацией, которую могут предоставить коммерческие фирмы.

Серьезный недостаток при работе с Госкомстатом - неповоротливость всей системы государственной статистики. Актуальные данные получить практически невозможно. Такие данные мало полезны для оценки текущей ситуации. Она пригодна, если необходимо проследить долговременные тенденции и сравнении разных регионов России. Заказ исполняется медленно и с оформлением большого количества документов.

. Таможенная статистика. Таможенная статистика нужна тем предприятиям, которые ведут свой бизнес в масштабах всей России. Сразу оговорюсь: сотрудники Государственного таможенного комитета обязаны действовать так, чтобы информация об экспортно-импортных операциях не выходила за пределы комитета. Тем не менее не составит особого труда найти через Интернет предложения компакт-дисков с базой данных по таким сделкам.

Актуальность данных составляет примерно 1,5 месяца. Достоверность информации ставится под сомнение благодаря объективным и субъективным причинам.

Наиболее важный показатель - объем импорта или экспорта по отдельным товарным позициям. Другая важная информация - о фирмах-импортерах. Существует возможность определить наиболее сильных игроков на внутреннем рынке и цены, по которым они закупают товар, если принимать во внимание, что для этих целей в некоторых случаях могут создаваться отдельные юридические лица. Такая информация может быть полезна при изучении принципиально нового рынка.

При работе с таможенной статистикой полезно уметь рассчитывать искомые показатели по косвенным данным (например через комплектующие). Безусловный плюс таможенной статистики - очень четко проработанная классификация товаров.

Единственный минус работы с таможенной статистикой в том, что база данных представляет собой длинный файл с десятками тысяч записей за каждый квартал. Поэтому для получения конечного результата придется затратить много времени на механическую работу - поиск в базе строчек с информацией о нужных сделках, обработку найденных строчек и т. д.

. Другие базы данных. Помимо базы данных из Государственного таможенного комитета, для получения информации о конкурентах или клиентах можно использовать базы данных различных государственных органов. Некоторые из них широко рекламируются в Интернете. Своя база данных есть в каждом регулирующем, лицензирующем, надзорном или еще каком-либо органе, в который предприятие принудительно подает сведения о себе. Эту базу данных можно получить как в точечном виде (т.е. об отдельных предприятиях), так и в обобщенном. Иногда это довольно легко сделать, иногда труднее, в достаточно редких случаях это не удается.

. Фирмы-консультанты. Общение с фирмами − консультантами, выполняющими маркетинговые исследования, сводится к тому, что они предоставляют заказчику готовый ответ на поставленные вопросы. Если какая-либо фирма заказала внешнему контрагенту маркетинговое исследование, то в ходе его выполнения могут появляться полезные промежуточные данные. Если знать какие именно данные у консультанта есть можно их выкупить. При согласии фирмы-консультанта информация обойдется не очень дорого.

. Личное общение с клиентами. С клиентом можно встречаться у него в офисе, на выставке. С ним также можно общаться по телефону или в магазине, где он покупает продукцию. Для массовых продуктов, таких как шоколад или сигареты, подойдет любое место, поэтому сигаретные компании иногда проводят опросы на улице. Следует грамотно составить анкету.

Выставка хороша тем, что информация на ней может быть получена быстро и стоить недорого. Организация общения с клиентом на выставке требует минимума вашего времени и усилий: клиенты сами подходят, главное - успевать задавать вопросы и записывать ответы.

Наиболее информативны встречи с клиентом в офисе, возможно даже и у самого клиента. Для клиентов нужен какой-то понятный повод для встречи: наиболее естественно узнавать информацию в процессе презентации продукции или при обсуждении условий поставки и оплаты.

Правила разговора с покупателями по телефону - те же, что и при личных встречах. Однако при разговоре по телефону будет меньше времени на фиксацию ответов. При личной встрече клиент видит, что вы ведете записи, и старается делать паузы, а разговор по телефону больше напоминает живую беседу. Поэтому здесь особенно важно подготовить такую анкету, для заполнения которой необходим минимум усилий.

. Личное общение с конкурентами. В последнее время в России появился ряд работ по конкурентной разведке, где рассматриваются технические и этические аспекты данного подхода. Важны два момента: тщательная подготовка легенды и внимательность. Полезно сходить в офис конкурента, если есть такая возможность. На столах лежат какие-то документы, на стенах развешены экспонаты «наглядной агитации» - все это надо фиксировать. На заводах «старой закалки» часто встречаются стенды, где указаны объемы продаж за несколько лет - бесценная информация для определения доли рынка. В некоторых дистрибьюторских компаниях в отделе продаж вывешены месячные планы продаж (где отмечается степень выполнения планов по неделям) по всем продавцам.

Помимо количественной информации, визит в офис к конкуренту даст вам информацию качественную. Какова квалификация маркетологов и продавцов у конкурента? Каково отношение к маркетингу на предприятии? Каков уровень организации коммерческой службы? На все эти вопросы невозможно ответить, не побывав у конкурента. В этом случае полезным будет участие в выставке.

. Рекламные материалы конкурентов. Еще один метод сбора информации - внимательное изучение рекламных материалов конкурентов. Конкуренты могут раскрыть о себе информацию, которую не должны были бы раскрывать. Важная информация попадает в рекламные материалы регулярно.

. Планы развития крупных контрагентов. Этот источник полезен для производителей промышленной продукции. Если предприятие-потребитель промышленной продукции по масштабу своего бизнеса превышает некий критический предел, то в его недрах периодически подготавливается и утверждается документ, который называется «План развития», «План реконструкции». Имея на руках такой документ, можно прогнозировать объем рынка, планировать продажи и даже ставить задачи торговому персоналу.

. СМИ. К сообщениям СМИ следует относиться с осторожностью. У современного журналиста при его перегруженном графике работы далеко не всегда хватает времени разобраться в проблеме. Поэтому иногда в материалах СМИ встречаются серьезные фактические ошибки. В большей степени можно доверять специальным источникам, в меньшей степени - различным изданиям, ориентированным на широкий круг читателей. Во многих журналах, таких как «Эксперт», периодически публикуются различные обзоры рынка с конкретными цифрами. В СМИ можно найти интервью с отраслевыми экспертами, которые высказывают свое мнение о рынке. В такие интервью периодически попадают вполне четкие количественные данные о рынке, например, общие объемы продаж. Не менее важны и экспертные мнения о том, какие на рынке происходят процессы, какие наметились тенденции, какие существуют глубинные механизмы. Всю эту информацию полезно использовать при прогнозировании.

Собирая информацию о конкурентах, всегда следует анализировать, как эта информация попала в СМИ. Здесь важно различать виды СМИ. Если информация из газеты или журнала общей направленности, то она попала туда в результате пиар-деятельности самого конкурента. Информация в специализированных изданиях более серьезна, поскольку здесь более активную позицию могут занимать журналисты. Будучи знакомы с тематикой, они активно задают вопросы, при этом сами начинают глубже разбираться в изучаемом вопросе.

. Интернет. Интернет как источник получения информации довольно сильно переоценивается. Если начать изучать проблему, еще не зная адресов тех сайтов, на которых помещена действительно содержательная информация, то поиск этих сайтов отнимет довольно много времени.

Про достоверность информации в Интернете можно сказать то же, что и про бумажные СМИ: есть сайты «общей направленности», специализированные сайты и сайты предприятий. Но, к сожалению, сайты предприятий-конкурентов менее информативны, чем печатные издания этих же предприятий, по той причине, что сайты общедоступны и на них редко размещают действительно важные сведения.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СИСТЕМЫ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «STAR TRAVEL»

.1 Характеристика деятельности ООО «STAR Travel»

Общество с ограниченной ответственностью «Туристическая компания «STAR Travel» действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», Федерального закона «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» и иного законодательства Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

ООО «STAR Travel» - ведущий молодежный туристический оператор России. Компания основана в 1995 году и в настоящий момент имеет собственные представительства в 18 городах России и договоры о сотрудничестве более чем со 100 ведущими вузами страны.

Основные направления деятельности и услуги компании:

− повышение доступности молодежного и образовательного туризма в Российской Федерации;

− авиабилеты ведущих авиакомпаний мира, в том числе авиабилеты по специальным тарифам для студентов и преподавателей;

− развитие рынка электронных билетов и онлайн − сервисов в России;

− образовательные программы за рубежом (языковые курсы, среднее образование, высшее образование, постдипломное образование и др.);

− организация студенческого отдыха по программе «Work and Travel» USA;

− приключенческие, экскурсионные и пляжные туры, а также горящие туры;

− оформление международных студенческих (ISIC) и преподавательских (ITIC) удостоверений;

− услуги для самостоятельной организации путешествий: бронирование мест в гостиницах и хостелах по всему миру, бронирование трансферов из аэропортов, аренда автомобилей, оформление страховки, визовая поддержка и др.

Заботясь о безопасности путешествий, ООО «STAR Travel» ведет активную общественную деятельность. Компания инициировала создание Комитета по образовательным поездкам и детскому туризму в рамках Ассоциации туроператоров России (АТОР) и интенсивно работает над развитием туристической отрасли России и закреплением юридических норм в области молодежного и образовательного туризма.

В регионах России имеет 24 отправляющих офиса. Помимо России «STAR Travel» работает на Украине, в Белоруссии и Польше.

Специализируется по девяти направлениям: Турция, Египет, Тунис, Греция, Индия, Таиланд, Вьетнам, ОАЭ и Индонезия.

Агентство находится в довольно развитой части города. Предприятие арендует помещение под офис в многоэтажном здании, по соседству с различными организациями. Внутри помещения имеются места для отдыха посетителей, предоставляются различные брошюры, проспекты и фотографии предлагаемых туров. За три года у компании наблюдается заметный рост валовой выручки и увеличение количества клиентов. Выручка в 2014 году по сравнению с 2013 годом выросла 26,45%, согласно таблице 2.

Таблица 2 - Динамика продаж за 2012-2014 гг.

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год	Прирост к 2014 году
Валовая выручка (в млн рублей)	31,98	46,41	58,69	26,45%
Количество клиентов	520	677	780	15,21%

Обращаясь в туристическое агентство ООО «STAR Travel», клиенту в первую очередь объясняют, какие услуги он приобретает и как ими воспользоваться, а также гарантии и обязательства агентства и свои права.

К дополнительным услугам относятся: услуги по организации экскурсий, услуги по страхованию, услуги гидов, гидов-переводчиков, услуги перевозки туриста от места его пребывания в страну (место его временного пребывания) до места размещения и обратно (трансфер).

Но фирма занимается не только отдых-турами, также, она специализируется преимущественно на обучении за рубежом, а именно изучение иностранных языков, например, на Мальте, в Испании, Греции, Турции, Великобритании и других странах, таблица 3.

Таблица 3 - Ассортимент и цены предоставляемых услуг (составлено автором)

Вид предоставляемых услуг	Стоимость, тыс. руб	Страна пребывания, континент	Изучаемый язык
Образование за рубежом Молодежная каникулярная программа	41,2	Великобритания,КанадаСША, Новая Зеландия, Австралия,Мальта,ЮАРИрландия	Английский
	110,9	Испания	Испанский
	34,9	Франция	Французский
	41,1	Италия	Итальянский
	49,6	Германия, Швейцария	Немецкий
Академический семестр	180,7	Великобритания, Канада, США, Новая Зеландия, Австралия, Мальта, Ирландия	Английский
	177,5	Испания	Испанский
	161,7	Китай	Китайский	Франция	Французский
	43,9	Италия	Итальянский
	56,6	Чехия	Чешский
	88,1	Германия, Швейцария	Немецкий
Туристические путевки	20,5	Центральная Америка
	45	Африка
	51	Азия
Программа W&T	18,9	США

ООО «STAR Travel» - это в первую очередь компания для студентов. Поэтому обучение за рубежом представлено 250 языковыми школами в 25 странах мира. Все учебные заведения имеют аккредитацию в международных образовательных организациях и соответствуют самым высоким мировым стандартам в области образовательных услуг.

Каждый студент может выбрать любую форму обучения: изучение языка во время каникул или академический семестр/год, стандартный или интенсивный курс обучения, занятия в мини-группе или индивидуальное обучение. Существуют также программы подготовки к международным экзаменам и к поступлению в зарубежные ВУЗы.

Студенты могут совмещать учебу с отдыхом, хобби или спортом. Для этого также разрабатываются специальные программы.

Такой широкий ассортимент и возможность выбора любой формы обучения, подкрепленные эффективностью обучения и высоким уровнем обслуживания, делают компанию ООО «STAR Travel» привлекательной для клиентов.

Обучение за пределами России - очень важное и ответственное решение. Именно поэтому фирма проводит для школьников, студентов, а также их родителей презентации разных языковых школ, организует встречи с их представителями - преподавателями из Чехии, США, Канады и других стран, где можно получить ответы на все интересующие вопросы. Присутствующие могут убедиться не только в качестве обучения, но и в безопасности пребывания в другой стране.

Такая уверенность потенциальных клиентов является залогом успеха самой компании. В сфере продвижения обучения языковых программ ООО «STAR Travel» предпочитает личный контакт.

Как указывалось, программа «Work&Travel» - одно из приоритетных направлений деятельности компании. На данный момент программа является самой популярной среди студентов всего мира. При участии в ней учащийся имеет право получить визу в США на пять месяцев, по которой он может быть официально трудоустроен на территории страны и не ограничивать себя в путешествиях во время летних каникул.

.2 Особенности постановки службы маркетинга в организационной структуре туристского предприятия ООО «STAR Travel»

Программа деятельности руководителя туристического предприятия ООО «STAR Travel» по постановки службы маркетинга в организационной структуре предприятия следующая:

Организация рабочего места:

− стол и кресло;

− компьютер с выходом в Интернет;

− телефонный аппарат;

− принтер и сканер;

− книжный шкаф;

− организация подписки на СМИ по специальности;

− организация покупки справочно-учебной литературы.

Определение степени маркетинг ориентированности компании. Придя на новое рабочее место, вы должны понять степень маркетинг ориентированности компании, чтобы знать, как действовать на первых этапах.

На сегодняшний день все еще много российских компаний находятся под директивным управлением руководителя, который является одновременно и собственником, и управленцем, и маркетологом. Все решения принимаются только им, сотрудники при этом имеют очень малую степень свободы действий.

Второй тип компаний, к которым относится ООО «STAR Travel» является промежуточным, то есть существует чёткое разграничение обязанностей между отделами, есть топ − менеджеры, но все они подчиняются напрямую генеральному директору и не взаимодействуют между собой.

Функции управления маркетингом. Разработка стратегии управления маркетингом должна осуществляться в соответствии с теми функциями, которые выполняет маркетинг. Эти функции таковы:

− информационно-исследовательская функция. Сбор вторичной и первичной информации, ее систематизация, анализ, выделение тенденций, сегментирование рынка, выделение целевых сегментов, расчет объема рынка предложения. Контроль результатов комплекса маркетинга.

− планирование ассортимента и цены. Анализ внутренней среды компании, расчет численных показателей максимального объема производства, планирование товара и связанного с ним предложения, расчет цены, планирование оптимального набора товарных позиций для достижения оптимального развития бизнеса.

− сбыт и реализация. Выбор каналов сбыта. Сбыт товаров через торгово-распределительную сеть. Складирование. Транспортировка. Торговая отчетность. Анализ динамики сбыта. Определение торговых бюджетов и квот. Планирование товарооборота по ассортиментным позициям (маркам, сортам и т. п.). Связь с торговыми организациями. Мотивация торгового персонала, система набора и управления торговым персоналом.

− маркетинговые коммуникации. Позиционирование. Расчет экономической эффективности, бюджета рекламы, акций, стимулирования сбыта, PR и мерчандайзинга. Создание интегрированной системы маркетинговых коммуникаций, медиапланирование, проведение коммуникационных мероприятий и их контроль.

Выбор структуры будущей маркетинговой службы, определение штатного состава исходя из функционала маркетинга. В каждом конкретном случае руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет ее место в оргструктуре предприятия.

Рассмотрим некоторые варианты построения структур службы маркетинга ООО «STAR Travel», исходя из того, что ее основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.

) Организация по видам продукции. Полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.

В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные способы деятельности за исключением рекламы, выставок и паблик-рилейшенз, которые закрепляются за отдельным менеджером.

) Организация по рынкам. Под термином «рынок» может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по ее использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы и т.д.

) Организация по территориям. Считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между потребителями незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них.

Проведение набора и анализа вторичной информации, выявление слабых мест работы с рынком. Утверждение у руководства списка и приоритетов работы с болевыми местами. Все маркетинговые проекты будут начинаться с анализа вторичной информации. А именно, это:

газеты и журналы о бизнесе;

− новостные сайты;

− отраслевые газеты и журналы;

− отраслевые сайты;

− отраслевые выставки.

Вторичная информация собирается для оценки эффективности маркетинговой деятельности ООО «STAR Travel», определения ее возможностей.

Рисунок 2 - Штатный состав ООО «STAR Travel» исходя из функционала маркетинга (составлено автором)

Слабые места работы ООО « STAR Travel» с рынком:

недостаток действий по формированию имиджа компании на Краснодарском рынке туризма;

финансовая и программная зависимость от материнского предприятия в г. Москва;

слабая развитость маркетинговых исследований потребностей потенциальных клиентов;

практически не рекламируются образовательные туры и туры для отдыха.

Определение модели финансирования маркетинговой деятельности. Изначально ООО «STAR Travel» выбирает модель издержек, так как не может точно сказать, сколько денег понадобится, до тех пор, пока на предприятии не создали первый маркетинговый проект. После чего можно переходить к бюджетной или сетевой бюджетной модели.

У туристического предприятия ООО «STAR Travel» сетевая бюджетная модель финансирования . Субъектами ответственности являются управляющие по программам.

Объектами финансирования в данной модели являются различные маркетинговые программы:

− целевые программы;

− программы по товарам и услугам;

− программы по отдельным сегментам рынка;

− программы по функциям маркетинга.

Составление плана работы на полугодие. Создание плана работы - первейшая задача директора по маркетингу. Обычно план сразу делается в программе управления проектами, например MS Project. Создавая в этой и подобной ей программах план, вы автоматически получаете бюджет.

. Создание обобщенной программы.

. Создание плана работы с помощью компьютерной программы управления проектами.

. Определение приблизительного бюджета на основе сетевой модели.

. Утверждение плана работ у руководства.

Программа состоит из двух частей. Есть пункты, направленные на организацию маркетинговой службы, и пункты, направленные на организацию деятельности на рынке. Все это потом надо отражать в плане.

Обобщенная программа на полугодие ООО «STAR Travel»

) окончательно утвердить и ввести в действие все административные документы, регламентирующие деятельность маркетинговой службы: Положение о маркетинговой службе, должностные инструкции всех сотрудников, штатное расписание;

) создать, отладить и утвердить технологическую схему работы по подготовке любого рода маркетинговых планов, внедрить автоматизацию подготовки и контроля маркетинговых проектов с помощью программы MS Project;

) перевести все внутреннее взаимодействие службы на систему сетевой групповой работы с помощью программы MS Outlook;

) создать и провести рекламные кампании по продвижению туристических услуг;

) провести все контрольные мероприятия по достижениям целей различных маркетинговых проектов;

) создать стратегический маркетинговый план на 2016 год;

) создать и внедрить концепции внешнего оформления, модифицировать и упорядочить фирменный стиль;

) провести маркетинговые исследования и анализ вторичных данных для создания системы маркетингового прогнозирования;

) ввести постоянную поддержку системы маркетинговой информации:

− база данных по рекламе в прессе;

− новости от конкурентов;

− действующие рекламные акции (сроки, условия, участники).

) завершить создание базы данных по нашим постоянным клиентам (номер дисконтной карты, фамилия, имя, отчество, адрес, телефон. В дальнейшем - пол, образование, семейное положение и т. п.);

) провести ряд работ для улучшения деятельности информационно− справочной службы.

. Создание Положения о маркетинговой службе фирмы, согласование его с руководством и топ − менеджментом. Расчет заработной платы сотрудников маркетинговой службы. Порядок внедрения новой системы оплаты труда.

Положение о маркетинговой службе туристического предприятия ООО «STAR Travel» представлена в приложение А.

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. На туристическом предприятии ООО «STAR Travel» главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга следует считать:

. Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции на кратко−, средне- и долгосрочные периоды.

. Осуществление поиска потребителей основных видов продукции предприятия, выявление основных причин отказа от заключения договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчетов с потребителями и освоение новых рыночных ниш.

. Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность, паблик-рилейшенз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.

В Соответствии с этим критериям фонд заработной платы службы маркетинга в целом должен формироваться в соответствии со следующей формулой:

ФЗП = Бтар. +(Пнад.+ Ппрог.) × К1 × К2 (1)

где, Бтар. − базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием. Базовый оклад предлагается установить в размере 20-40% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты труда.

Пнад. − персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы. Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от Бтар.

Ппрог. − денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени.

При определении размера вознаграждения за точность прогноза необходимо по каждому виду продукции или группе изделий установить интервал прогнозных значений (минимум − максимум).

К1 - относительный коэффициент, отражающий фактическое привлечение потребителей, заключивших договор на поставку продукции предприятия.

Величина коэффициента может быть увеличена/уменьшена в зависимости от категории привлеченного потребителя: новый/старый (известный/ранее сотрудничающий).

К2 - относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной и PR-стратегий и участия в их осуществлении.

Величина этого коэффициента определяется волевым решением вышестоящего руководителя, но в заранее оговоренном интервале, например 0,9-1,1, который доводится до сведения всех сотрудников служб

Порядок внедрения новой системы оплаты труда. При подготовке приказа о внедрении новой системы необходимо оговорить, что в этот период (ориентировочно первые три месяца) значение Ппрог будет учитываться при расчете ФЗП только для премирования. В случае же неправильного прогноза депремирования применяться не будет, но информация о его возможных размерах будет доводиться до сведения всех сотрудников службы маркетинга. Естественно, сотрудники вашей службы должны быть детально ознакомлены с разработанными коэффициентами и сроками внедрения новой схемы.

Ну а потом, примерно полгода будет необходимо приучать своих служащих к этой новой системе оплаты труда. То есть, вы деньги даете по старому, а бумажки прописываете по-новому, чтобы они чувствовали, как это происходит и кто за что получает.

.3 Документарное обеспечение работы маркетинговой службы

Как и любая другая деятельность, маркетинговая работа туристского предприятия должна оформляться определенными документами. Перечень документов, которые действительно необходимы для документарного оформления маркетинговой работы включает следующие документы:

) техническое задание на разработку маркетингового исследования;

) методика маркетингового исследования;

) календарный план и бюджет маркетингового исследования;

) анкета;

) отчет о проведении маркетингового исследования;

) месячный план работ;

) медиа-план;

) годовой план исследования;

) годовой план рекламы и продвижения;

) бриф на разработку рекламы;

) маркетинговая стратегия.

Первые пять пунктов включают документы, необходимые для организации проведения маркетингового исследования.

. Техническое задание на разработку маркетингового исследования. Техническое задание - это документ, в котором в краткой и понятной форме фиксируется суть задачи, которая поставлена маркетологу, и даются указания по ее выполнению. Данный документ включает ряд разделов:

. Цель исследования - с какой целью проводится маркетинговое исследование, что предполагается сделать на его основе.

. Задачи исследования - необязательный раздел, в нем раскрываются основные проблемы, требующие изучения.

. Вопросы исследования - на эти вопросы по итогам работы должны быть даны ответы, которые позволят заказчику правильно принять управленческое решение. Ответив на все вопросы исследования, и сгруппировав ответы в логическую последовательность, получается отчет по исследованию.

. Объект исследования - какие участники рынка, или какие рыночные явления изучаются, т. е. применительно к чему или кому получаются ответы на вопросы исследования.

. Сроки исследования.

. Заказчик исследования - клиент, которому необходимо предоставить результаты.

. Методы исследования - необязательный раздел. Лучше, если маркетолог не будет ограничен в методах работы, а указывать только методы выполнения поставленной задачи.

. Консультанты по проблеме - конкретные лица, к которым можно обратиться с вопросами.

Техническое задание (ТЗ) - документ, регулирующий отношения между потребителем результатов маркетингового исследования и исполнителем. ТЗ - это подробная письменная формулировка задачи, которая согласована. После согласования (и, возможно, подписания) ТЗ служит руководством к действию.

В Приложение В, таблице В.1 представлен пример технического задания на разработку маркетингового исследования отношения потребителей к туристской фирме ООО «STAR Travel».

Методика маркетингового исследования. При выполнении маркетингового исследования совершается определенное количество действий, которые увязаны между собой логически и во времени. В итоге мы получаем ответы на вопросы исследования. Для многих типовых или несложных маркетинговых исследований, при правильной формулировке вопросов и четком определении объектов исследования, очевидности источников информации, последовательность действий ясна: изучение вторичных источников, опрос потребителей, оформление отчета. В такой ситуации не требуется письменного составления методики - можно сразу переходить к планированию.

На первый взгляд, 90% маркетинговых исследований предполагают выполнение одних и тех же этапов: сбор информации из вторичных источников; разработка анкеты или другого способа сбора информации; проведение интервью с потребителями, конкурентами или экспертами; анализ собранной информации и написание отчета. Различия кроются в содержании этапов, длительности и сложности исследования, помимо этого, крайне важна правильная последовательность вопросов.

В исследованиях со сложной и неясной структурой проблемы иногда полезна разработка методики как отдельного документа. Это позволяет оптимизировать процесс исследования. Документ, который мы получаем в результате, можно назвать методикой исследования. Методику можно изобразить в виде блок-схемы. Пример составления методики маркетингового исследования в виде блок-схемы представлен в Приложение В, рисунок В.1.

Прежде чем разрабатывать методику, необходимо четко представлять, какой именно результат должен быть получен (просто «обзор информации по проблеме», принятие определенного вида управленческого решения и т. д.) и какова будет степень его точности. Исходя из этого, можно приблизительно определить, на какие вопросы надо получить ответы, какие источники информации придется изучить, какой объем информации потребуется для выполнения задачи, в какой логической взаимосвязи и временной последовательности будут осуществляться действия. Определите ключевые вопросы и те варианты ответов, которые делают всю дальнейшую работу бесполезной или заранее понятной. Соединив воедино все сказанное выше, вы получаете некий алгоритм действий, который и является методикой.

Составление методики полезно для того, чтобы зафиксировать порядок действий при поручении вопроса кому−то другому. Если исследование планируется через какое-то время выполнить повторно, то нет гарантии, что будущий исследователь так же легко определит список источников и начнет работу в правильной последовательности. Результаты исследований, проведенных по одной методике, можно сравнивать и делать выводы. Что касается результатов, полученных по разным методикам, то сравнивать их некорректно.

Календарный план и бюджет исследования. При выполнении ТЗ совершается определенный набор действий. Каждое из этих действий связано с денежными затратами, безусловно, имеет определенные временные рамки и чаще всего связано с другими действиями, выполняемыми в определенной последовательности. Если определить все эти показатели по каждому действию, то станет понятны временные и финансовые затраты на проведение всего исследования, т. е. календарный план и бюджет исследования. Это важно и постановщику задачи, и организатору работы, и непосредственным исполнителям - для контроля и самоконтроля.

Финансовые затраты спланировать проще, временные - сложнее. Наиболее типичные ошибки при планировании времени:

не учитывать «время на раскачку» - при начале любого нестандартного проекта люди действуют не очень слаженно, какое-то время уходит на притирку, поиск правильного способа действия и налаживание коммуникаций. Эти временные затраты неизбежно надо закладывать в проект;

недооценивать время на различные согласования (договоров, документов, действий, макетов и т. д.), особенно если согласование этого документа с данным участником происходит впервые;

не учитывать время на установление нормальных рабочих отношений с теми внешними источниками информации, которые вы планируете привлечь;

не учитывать различия в темпах работы разных людей. Хотя в идеале разные люди за одну и ту же работу должны получать равное вознаграждение, в реальности приходится мириться с тем, что некоторые люди работают быстрее, другие - медленнее;

не учитывать, что помимо исследования маркетолог может выполнять другую работу - различные «срочные задачи» и функциональные обязанности.

Календарный план подписывается исполнителем и постановщиком задачи. Этот документ служит основанием для планирования и контроля сроков работ, в Приложение В, таблице В.2 приведен пример календарного плана исследования.

Анкета - это технический инструмент для получения информации во время массовых опросов. Пример анкеты по исследованию отношения потребителей к туристской фирме ООО «STAR Travel» представлена в Приложение В.

Отчет о маркетинговом исследовании - это документ, в котором кратко описан ход проведения исследования и приведены его результаты. Отчет - это материальный результат работы маркетолога-аналитика, который предъявляется заказчику исследования.

Можно выбрать в качестве оптимальной структуры отчета следующую:

. Краткая формулировка поставленной задачи (основные пункты ТЗ -предполагаемое решение, объект, вопросы исследования).

. Методика работы: генеральная совокупность, выборка, как собирались данные, как верифицировались, как обрабатывались.

. Оценка рисков и ограничений исследования: неучтенные в исследовании факторы и явления, влияние которых может существенно отразиться на выводах и рекомендациях.

. Ход работы: какие данные реально были собраны, что было получено в результате их обработки.

. Выводы, т. е. ответы на вопросы исследования.

. Рекомендации, т. е. проект управленческого решения.

Таким образом, фактические результаты работы - это выводы и рекомендации. Предыдущие разделы нужны для того, чтобы заказчик вспомнил формулировку цели работы и понял, как именно были получены результаты. Таким образом, менеджер, принимающий решения, не просто видит итоги работы, но и понимает, откуда они взялись, это вызывает больше доверия к результатам.

Выводы и рекомендации часто путают. Выводы - это новая информация, полученная о рынке. Рекомендации - это предложения относительно того, какие действия следует выполнять различным подразделениям в связи с появившейся информацией.

Основные требования к отчету о маркетинговом исследовании:

. Отчет должен быть представлен в виде единого документа.

. Отчет должен иметь заголовок, кратко отражающий его суть и содержание, и четкую структуру (желательно ту, которая описана выше).

. При подготовке отчетов следует стремиться к максимальной краткости, сохраняя при этом существенную информацию.

. Необходимо указывать дату (период) выполнения исследования и фамилии реальных исполнителей (либо название фирмы).

Для отчетов по маркетинговым исследованиям полезна процедура их защиты. Тем самым повышается понимание результатов исследования и сократите сроки их подготовки.

План маркетинговой работы. Как и любая другая, маркетинговая деятельность должна планироваться, и планы должны фиксироваться на бумаге. План маркетинговой работы - это документ, в котором указаны ожидаемые полезные результаты работы и сроки их получения. В плане работ совмещаются проектные действия (исследования), функциональные действия (например, регулярное размещение рекламы или мониторинг цен конкурентов) и рекламные проекты.

План работ можно составлять на отдельного человека или на весь отдел маркетинга. Этот документ служит основанием для оценки работы маркетологов, для выделения им ресурсов и для планирования деятельности других подразделений. План подписывается постановщиком задачи и исполнителем.

Обычный горизонт планирования деятельности - от квартала до полугода. Планирование на месяц часто бывает слишком коротким, поскольку многие исследования длятся более месяца. А планирование более чем на полгода часто не имеет смысла, за этот промежуток времени возникают новые исследовательские и рекламные задачи, что требует корректировки плана.

В некоторых случаях из плана маркетинговой работы можно выделить медиа-план (описывает только рекламную кампанию), план проведения маркетинговых исследований, план производства рекламно−информационных материалов, регламент проведения регулярных исследований. Такое разделение имеет смысл, если за выполнение каждого из этих планов отвечает конкретный человек или подразделение.

Бриф на разработку рекламы. Бриф на разработку рекламы - это аналог технического задания на проведение маркетингового исследования. Бриф максимально подробно описывает требования к рекламным материалам - целевую аудиторию, основные рекламные образы, слоганы, требования к цветовой гамме, предполагаемые ощущения у потребителя рекламы и т. д.

При разработке рекламных материалов специализированной фирмой бриф должен включаться в договор в качестве приложения. Как правило, у солидных рекламных предприятий существует своя форма брифа.

Но ту же практику имеет смысл применять и при постановке задачи по разработке рекламы внутри предприятия. Для этой цели предложен пример формы брифа в Приложение В, таблица В.3 , которая может применяться как для создания рекламной концепции, так и для частных задач (разработка аудио- и видеороликов, дизайна листовок или щитов) и т. д.

Маркетинговая стратегия. «Маркетинговая стратегия предприятия» - это название письменного документа, в котором ставятся цели бизнеса и определяются действия по их достижению. Соответственно, три основных раздела документа «Маркетинговая стратегия предприятия» будут содержать:

. Описание рынка в разрезе продуктов: сегодняшние рыночные показатели, прогноз изменений у потребителей, планы конкурентов и т. д.

. Цели по рыночным показателям через прогнозируемый промежуток времени.

. План действий по достижению целей: ассортиментная политика (т. е. запуск новых продуктов или отказ от старых продуктов), описание ценовой политики, организационных изменений, разработки новых видов продукции. План должен определять сроки, бюджет мероприятий, ответственных за их выполнение и содержать прогноз ожидаемого эффекта от выполнения мероприятий.

Маркетинговая стратегия, возможно, наиболее важный документ, который определяет судьбу предприятия на ближайший период: куда двигается предприятие, во что обойдутся планируемые действия и какой они принесут эффект.

В процессе подготовки маркетинговой стратегии можно выделить следующие шаги:

. Проведение маркетинговых исследований по отдельным продуктам.

.Сведение воедино данных по разным продуктам; выявление возможностей, связанных с явлением синергии.

. Оценка ресурсов предприятия.

. Целеполагание.

. Разработка функциональных стратегий и обратная корректировка.

.4 Проблемы постановки маркетинговой службы на туристическом предприятии

Следует понимать принципиальное различие в ходе развития маркетинговой функции в России и на Западе. На Западе это развитие длилось годы и десятилетия. Существенные подвижки происходили, когда западной фирме грозил крах, только тогда происходили какие-то изменения в способе работы и вводились новые функции. Накопленные за десятилетия эволюции изменения были проанализированы, так появился маркетинг как научная дисциплина и как набор практических приемов.

Многие проблемы постановки службы маркетинга связаны именно с неизбежностью такого «ускоренного» развития. Существуют типичные проблемы, связанные с выполнением любой работы − неправильный подбор людей, ошибка при составлении графиков, выход за рамки бюджетов, неверные технологии и т.д. маркетинговый служба туристический

Остановимся на тех проблемах, которые наиболее характерны именно для ситуации постановки маркетинговой службы ООО «STAR Travel»:

. Отсутствие волевой поддержки и обратной связи с руководителем.

. Несоответствие полномочий и ответственности.

. Смежные службы перекладывают на маркетинг свою работу.

. Непонимание коллегами сути маркетинговой работы.

. Нетерпеливость и непонимание реальных сроков выполнения задач.

. Проблема первоначальных инвестиций в новые направления.

. Маркетолог задеваете интересы других людей.

. Отсутствие обратной связи и волевой поддержки от руководителя. Постановка маркетинга - сложный проект с неоднозначным содержанием работы: нельзя на все сто процентов угадать полный список изменений в организации. Поэтому важно постоянно сверять результаты работы с планами и ожиданиями. Если обратной связи нет, то возникает риск того, что делается совсем не то, что требуется заказчику работы. Если руководитель не оказывает нужной поддержки, необходимо требовать ее, иначе нельзя добиться результатов, которых ожидают.

. Несоответствие полномочий и ответственности. Некоторые руководители считают, что если они платят маркетологам, то они целиком и полностью отвечаете за результат работы. Маркетинговая служба создается в целях повышения прибыли предприятия. Однако если маркетинговая служба контролирует только процесс выполнения исследований и рекламу, то требовать от нее ответственности за прибыль и объем продаж нельзя. Не возможно отвечать за результат, на который влияет кто-то, не подконтрольный маркетологу. При этом, с одной стороны, идет критика за плохие результаты, с другой стороны, не получают ни ресурсов, ни распорядительных полномочий.

. Смежные службы перекладывают на вас свою работу. Работа движется быстро, пока маркетолог добиваетесь результатов силами своих подчиненных и в рамках имеющегося у него бюджета. Но часто возникают нестыковки в отношениях со смежными службами. Причина проста: у бизнеса появилось новое измерение деятельности (маркетинг), а взаимодействие с другими службами не организовано. Выход в данной ситуации - сразу же обращаться к руководителю с требованием об изменении режимов работы смежников так, чтобы, наример, юридическую работу, относящуюся к маркетингу, выполняли юристы, а не маркетологи.

. Непонимание коллегами сути работы маркетолога. Люди, с которыми приходится взаимодействовать для достижения поставленной задачи, могут не понимать задач маркетолога, методов, терминологии. Отчасти они не могут в этом разобраться из-за отсутствия той специфической профессиональной подготовки, которая есть у маркетолога, отчасти - из-за отсутствия времени и перегруженности своими задачами. В результате коллегам может казаться, что их заставляют делать бессмысленные вещи. Из-за этого просьбы могут выполняться неправильно или даже игнорироваться (вплоть до открытого саботажа). Эту проблему можно решить, если маркетолог постарается «объяснять сложные вещи простыми словами», т. е. использовать при разговорах с коллегами минимум профессиональной терминологии.

. Нетерпеливость и непонимание реальных сроков выполнения задач. Коллеги или руководители могут требовать, чтобы работа была выполнена «быстро, качественно и дешево». Например, на исследование требуется 1 месяц, а маркетолога просят выполнить его за 1 неделю. Такая ситуация связана еще и с уверенностью (отчасти справедливой) многих руководителей в том, что давление на подчиненных позволяет ускорить выполнение работ. Другая причина - исследовательская работа стороннему наблюдателю часто представляется намного более простой, чем она есть на деле, многие подводные камни и скрытые работы просто не видны. Достаточно эффективный метод - представить исследование в виде набора операций, интуитивно понятных неспециалисту: изучение вторичной информации, поиск респондентов, проведение интервью. В этом помогают методики и календарные планы выполнения исследований.

. Проблема первоначальных инвестиций в новые направления. Приступая к постановке маркетинга, ранжируются бизнес-процессы, которые необходимо поставить на предприятии, по степени важности. Осуществив постановку бизнес-процессов первоочередной важности, можно перейти к постановке следующих по важности бизнес-процессов. Для постановки новых бизнес-процессов необходимы новые ресурсы (прежде всего люди). Но именно на этом этапе и возникают сложности: руководству начинает казаться, что проблема может быть решена и без выделения дополнительных ресурсов. Наилучший выход в этой ситуации - настоять на временном решении: на ограниченный период принимается сотрудник по контракту или выделяется временный бюджет. Не исключено, что в итоге потребность в данном бизнес-процессе отпадет или его осуществление можно будет поручить уже существующим сотрудникам. При другом развитии событий к сотруднику привыкнут и перевод его в штат превратится в формальную операцию.

. Конфликт с интересами других людей. Маркетинг нужен для того, чтобы бизнес улучшал свои рыночные позиции, причем не только объем продаж (который автоматически растет на растущем рынке), но и долю рынка, продажи новых продуктов и т. д. Иными словами, маркетинг требует активной позиции предприятия на рынке. Но, внедряя маркетинг, маркетолог меняет суть происходящих на предприятии процессов, т.е. он неизбежно изменяет привычный ход работы других людей, затрагиваете их интересы, как личные, так и профессиональные. Проблема столкновения интересов может стать очень серьезным препятствием в его работе. Но если уж конфликты неизбежны, то их можно и нужно сглаживать.

Во-первых, стараться вырабатывать решения совместно с заинтересованными лицами, это значительно снижает сопротивление. Существует множество вариантов участия коллег в маркетинговых решениях: от чисто формального обсуждения с коллегой проблемы без принятия во внимание его точки зрения (только для того, чтобы у него осталось ощущение участия в решении вопроса) до действий при полном консенсусе. В последнем случае есть опасность, что достижения захотят присвоить себе другие. Необходимо искать нужный баланс, сообразуясь с характером деятельности и обстановки в бизнесе.

Во-вторых, ситуацию можно смягчить, если действия несут какие-либо личные выгоды окружающим.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Служба маркетинга в туризме - это система управления и организации деятельности туристских компаний по разработке новых, более эффективных видов туристско-экскурсионных услуг, их производству и сбыту с целью получения прибыли на основе повышения качества туристского продукта и учета процессов, которые протекают на мировом туристском рынке.

Маркетинг необходим туристским фирмам, так как их деятельность в условиях рынка и конкуренции всегда связана с большим или меньшим финансовым риском, степень которого особенно возрастает во внешнеэкономической деятельности, в том числе и в области туризма. В наши дни каждое туристское предприятие несет материальную ответственность за собственные убыточные операции. Таким образом, вопрос предпринимательского риска должен быть в центре внимания любой туристской фирмы, снижение этого риска может быть достигнуто только путем максимально точного использования концепции маркетинга.

Для достижения поставленных целей фирма должна осуществлять ряд маркетинговых мер: разрабатывать различные маркетинговые планы, назначать группы для разработки программы деятельности фирмы, разрабатывать совместные меры по продвижению продукта на туристском рынке, апробировать новые товары, услуги и т.д.

И, наконец, следует отметить, что служба маркетинга играет очень важную роль в формировании успеха деятельности фирмы, поэтому маркетинговые приемы должны активно использоваться в туристских фирмах, непринятие во внимание такого важного структурного элемента, как маркетинговая деятельность неприемлемо в современных условиях индустрии туризма, развивающейся столь быстрыми темпами. Это может привести к банкротству или поглощению компании.

В ходе работы была проанализирована туристическая организация ООО «STAR Travel». Рассмотрены направления деятельности компании. Было выявлено, что фирма активно развивается в городе Краснодаре. За три года у компании наблюдается заметный рост валовой выручки и увеличение количества клиентов. Выручка в 2014 году по сравнению с 2013 годом выросла 26,45%. Но также было отмечено, что у компании слабо развита служба маркетинга, маленькое количество таких элементов продвижения, как реклама и стимулирование продаж; а мероприятия по продвижению направлены в основном лишь на один туристский продукт - программу «Work and Travel».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Издательство Экономика». - 2001.

Бриггс С. Маркетинг в туризме / С. Бриггс. − К.: Знания-Прес, 2005.

Бурлина М.В. Туризм и культурное наследие: Межвузовский сборник научных трудов / М.В Бурлина, 2007

Басовский Л.Е. Маркетинг: учебное пособие /Л.Е Басовский − М.: «ИНФРА-М», 2004.

Власова И.Б. Основы туристской деятельности / И.Б. Власова. − М.: Российский Международный институт туризма, 2012.

Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности / В.Г Гуляев.−М.:1996.

Друкер П. Ф. Практика менеджмента / П.Ф Друкер. − М.: 2003.

Енджейчик И. Современный туристский бизнес. Экостратегии в управлении фирмой / И. Енджейчик. - М.: Финансы и статистика, 2003.

Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе / М.А. Жукова. - М.: Кнорус, 2005.

Зорин И.В. Энциклопедия туризма / И.В. Зорин. - М.: Финансы и статистика, 2006.

Иванов Л.А. Книга директора по маркетингу / Л.А Иванов. − СПб.: 2007.

Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления / В.А Квартальнов. − М.: Финансы и статистика, 2002.

Крэнделл Р. 1001 способ успешного маркетинга, даже если вы ненавидите продавать / Р. Крэнделл. − М.: 2001.

Каурова А.Д. Организация сферы туризма / А.Д. Каурова. - СПб.: Герда, 2004.

Леготина И.М. Реклама в социально-культурном сервисе и туризме: Учебно-методическое пособие / И.М. Леготина. −М.,2004

Медведев П.М. Организация маркетинговой службы с нуля / П.М Медведев. − СПб.: 2006.

Маркетинговые исследования онлайн [Электронный ресурс]: Статья: «Где путешествуют россияне». - Режим доступа: http://profiresearch.ru/ - дата обращения 21.04.2015.

Ополченов И.И. Маркетинг в туризме: Обеспечение рыночной позиции: учебное пособие / И.И Ополченов. - М.: Советский спорт, 2006.

Попова Р.Ю. Маркетинг, реклама и информация в туризме / Р.Ю. Попова.− М., 1997.

Раис Э. Позиционирование. Битва за узнаваемость / Э.Раис. − СПб.: 2004.

Статистические показатели поездок граждан Российской Федерации [Электронный ресурс]: - Режим доступа: http://www.russiatourism.ru/ - дата обращения 7.04.2015.

Чеботарь Ю.М. Туристический бизнес: Практическое пособие для турфирм и их клиентов / Ю.М. Чеботарь. - М.: Мир деловой книги, 1997.

Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт / В.С. Янкевич. - М.: Финансы и статистика, 2008.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Система принятия маркетинговых решений на предприятии

Утверждаю:

Генеральный директор

ООО «STAR Travel»

Мороз Татьяна Валерьевна

.05. 2015 г.

Положение о маркетинговой службе (фрагменты)

. Общие положения

.1. Маркетинговое подразделение является самостоятельным структурным подразделением ООО «STAR Travel» возглавляется директором по маркетингу.

.2. Маркетинговая служба создается для содействия подразделениям Компании в увеличении объема оптовых и розничных продаж путем выявления и оценки потребностей потребителей и проведения практических мероприятий для удовлетворения этих потребностей, определения характера этих мероприятий, координации деятельности Компании в этой области и в результате создания предпосылок для увеличения прибыли.

.3. Руководителем маркетинговой службы является директор по маркетингу, он назначается и освобождается от должности генеральным директором Компании.

.4. Структуру и штат маркетинговой службы комплектует руководитель маркетинговой службы, а утверждает генеральный директор Компании, исходя из условий и особенностей деятельности Компании на рынке, а также объема работ, возложенных на маркетинговую службу.

.5. Маркетинговая служба руководствуется в своей деятельности стратегическим планом развития Компании, действующим законодательством Российской Федерации, указами Президента Российской Федерации, решениями Правительства РФ и другими нормативными актами, а также приказами и распоряжениями по Компании, настоящим Положением и приложениями к нему.

. Цели

.1. Создание и поддержание системы маркетингового планирования, маркетингового контроля; координация маркетинговых действий подразделений по проникновению на целевые рынки; выходу на лидирующие позиции на этих целевых рынках; расширению доли рынка, контролируемой Компанией.

.2. Содействие подразделениям Компании в создании и поддержании обоснованных предпосылок увеличения прибыльности от продаж.

.3. Участие в создании и модификации системы информации для понимания у руководства Компании ситуации на рынке.

.4. Выделение конкурентных преимуществ Компании и создание программы по их дальнейшему формированию и поддержанию.

.5. Участие в совершенствовании сбытовой структуры и системы маркетингового управления.

Эти цели определяют круг задач, описанных ниже.

. Задачи

.1. Исследования и прогнозы:

.1.1) создание и поддержка информационных потоков для получения комплекса маркетинговой информации, включая рыночную информацию о предъявляемых покупателями требованиях к товарам, продающимся в магазинах Компании, и к самим магазинам;

.1.2) исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на эти товары, конкурентной среды;

.1.3) разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребностей различных групп активных и потенциальных потребителей.

.2. Планирование:

.2.1) разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга исходящей из корпоративных целей Компании и группы компаний «...», включая сегментирование рынка и выявление целевых сегментов, проникновение на них, формирование, расширение спроса в этих сегментах на товары, предлагаемые магазинами Компании, отстройка от конкурентов магазинов;

.2.2) создание системы координации маркетинговой деятельности подразделений Компании и содействие им в применении разработанного согласно п. 2.1;

.2.3) создание и поддержание информационной системы, позволяющей сформировывать и поддерживать конкурентные преимущества товаров, предлагаемых магазинами Компании;

.2.4) подготовка предложений по развитию системы сбыта, содействие магазинам Компании в их применении.

.3. Продвижение:

.3.1) содействие подразделениям Компании в создании комплексной системы управления развитием и совершенствованием сервиса;

.3.2) содействие подразделениям Компании в создании комплексной системы развития магазинов как существующих каналов сбыта и их модификации;

.3.3) координация деятельности сбытовых подразделений Компании в области применения комплекса маркетинга;

.3.4) поиск и помощь в реализации возможностей объединения программ продвижения товаров, предлагаемых магазинами Компании и других торговых фирм.

.4. Коммуникация:

.4.1) планирование, разработка и координация выполнения всего объема необходимых маркетинговых коммуникаций: организация рекламных кампаний, акций Public Relations, стимулирования сбыта товаров для всех подразделений Компании либо содействие подразделениям Компании в проведении подобных коммуникационных мероприятий. 3.5. Маркетинговый контроль:

.5.1) разработка системы контрольных маркетинговых показателей;

.5.2) организация получения информации по этим показателям;

.5.3) создание предложений по коррекции краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной маркетинговой стратегии Компании на основании получаемых сведений.

.6. Бюджет маркетинга:

.6.1) разработка бюджета маркетинговых мероприятий;

.6.2) разработка и содействие по внедрению системы контроля экономической эффективности маркетинга в подразделениях Компании.

. Функции

.1. Для решения задачи «Исследования и прогнозы»:

.1.1) получение и обработка данных, касающихся потребительских свойств товаров, позиционирования магазинов, удовлетворенности потребителей ассортиментом, уровнем обслуживания и другими конкурентными преимуществами;

.1.2) получение данных о потребностях и нуждах потенциальных, активных покупателей товаров, предлагаемых Компанией; и посетителей магазинов Компании;

.1.3) сбор, систематизация и анализ всей вторичной коммерческо-экономической информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта; создание информационно-статистического банка данных по маркетингу; поддержание единого банка данных товаров; мониторинг цен и других важных конкурентных преимуществ основных прямых конкурентов;

.1.4) сбор, систематизация и анализ первичных данных о рынке сбыта, определение основных тенденций на рынке;

.1.5) определение географического размещения потенциальных потребителей и их особенностей в зависимости от такого размещения;

.1.6) определение социально-демографической структуры рынка потребителей;

.1.7) определение основных поведенческих характеристик потребителей: их отношения к товарам и услугам Компании; градация и ранжирование их нужд;

.1.8) определение психографических характеристик потребителей: их отношения к порядку получения информации, ранжирование их отношения к СМИ и различным носителям рекламы;

.1.9) определение критериев, выбор наиболее выгодных Компании сегментов потребительского рынка и создание предложений по порядку работы с ними;

.1.10) сбор, систематизация и анализ первичных данных по конкурентной среде, анализ сильных и слабых сторон конкурентов;

.1.11) анализ конкурентоспособности товаров и услуг Компании, сопоставление их потребительских свойств, цены, издержек с аналогичными показателями конкурентов;

.1.12) определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке;

.1.13) анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на товары и услуги, предоставляемые Компанией, и соотношение спроса и предложения на конкретные виды этих товаров и услуг;

.1.14) выявление взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

.1.15) расчет емкости рынка товаров и услуг Компании;

.1.16) разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов по платежеспособному спросу на новые и существующие товары и услуги Компании;

.1.17) проведение тестирования услуг, рекламы, акций Public Relations, стимулирования сбыта и сбор данных о реакции потребителей на это тестирование.

.2. Для решения задачи «Планирование»:

.2.1) разработка и содействие в организации выполнения для Компании в целом и в подразделениях Компании, занятых закупочно−сбытовой деятельностью, долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного стратегического и оперативного маркетингового планирования;

.2.2) анализ текущей маркетинговой ситуации, уяснение корпоративных целей;

.2.3) систематизация первичной и вторичной маркетинговой информации и анализ возможностей и угроз в текущей маркетинговой ситуации;

.2.4) определение базового и целевого рынка, создание предложений по предварительному позиционированию товаров и услуг Компании;

.2.5) самостоятельное создание и содействие в создании силами подразделений долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных маркетинговых планов для каждого сегмента целевого рынка, включающие в себя планы формирования, поддержания и расширения спроса на товары и услуги Компании;

.2.6) создание комплекса маркетинга, включающего в себя создание стратегии организации продаж; выявление мотивации потребителей целевого рынка и создание концепции маркетинговых коммуникаций; организация совместно с заинтересованными подразделениями Компании планирования ценообразования; планирование каналов сбыта;

.2.7) анализ и прогнозирование объемов продаж, уровня и качества конкурирующих товаров и услуг, их преимуществ и недостатков по сравнению с товарами и услугами Компании; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей;

.2.8) участие в согласовании планов начала продаж новых товаров и оказания новых услуг, участие в формировании годовых, квартальных и месячных номенклатурных планов сбыта.

.3. Для решения задачи «Продвижение»:

.3.1) содействие всем подразделениям Компании, в том числе магазинам, в выработке единой сбытовой политики;

.3.2) содействие в модификации методики реализации товаров и услуг через магазины и другие существующие каналы сбыта;

.3.3) содействие подразделениям Компании в создании методики и проведении пробных продаж новых и модифицированных товаров и услуг;

.3.4) изучение, анализ маркетинговой эффективности каналов сбыта, используемых Компанией, создание предложений по увеличению этой эффективности, содействие в реализации этих предложений;

.3.5) участие в разработке совместно с соответствующими подразделениями Компании руководств, правил и другой документации для потребителей.

.4. Для решения задачи «Коммуникация»:

.4.1) изучение и использование передового опыта маркетинговых коммуникаций в стране и за рубежом;

.4.2) разработка и участие в разработке сбытовыми подразделениями Компании системы маркетинговых коммуникаций (реклама, Public Relations, стимулирование сбыта) для каждого сегмента целевого рынка, включающей по необходимости: рекламу при помощи средств массовой информации (газет, телевидения, радио); организацию и подготовку статей и информации для журналов, газет, радио; подготовку сценариев для рекламных роликов, фильмов; осуществление наружной, световой, электронной рекламы, рекламы на транспорте, прямой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами); медиапланирование; организацию участия Компании в выставках; подготовку необходимых документов и материалов; организацию других мероприятий по формированию, поддержанию и расширению потребительского спроса на товары и услуги, предлагаемые Компанией;

.4.3) создание системы разработки, формирования и продвижения фирменного стиля Компании, включая места продажи, систему телефонной информации и Интернет;

.4.4) участие в разработке интернет − проектов Компании;

.4.5) организация получения информации и анализ эффективности маркетинговых коммуникаций, их влияния на сбыт, информированности потребителей о товарах и услугах Компании; разработка предложений по формированию, поддержанию и расширению спроса;

.4.6) создание рекомендаций по проведению тестирования услуг, рекламы, акций Public Relations, стимулирования сбыта, анализ данных о реакции потребителей на это тестирование и выработка рекомендаций по модификации медиапланирования.

.5. Для решения задачи «Маркетинговый контроль»:

.5.1) определение и помощь подразделениям в определении списка контрольных показателей маркетинга, но каждому виду планирования, целевому сегменту;

.5.2) создание предложений и участие в отслеживании контрольных показателей маркетинга в сбытовых подразделениях Компании;

.5.3) разработка предложений по ликвидации экономически необоснованных маркетинговых расходов;

.5.4) создание предложений и участие в проведении ревизии маркетинга в сбытовых подразделениях Компании;

.5.5) контроль функционирования дисконтного проекта и других долгосрочных проектов по стимулированию сбыта;

.5.6) подготовка предложений и рекомендаций по номенклатуре товаров и услуг Компании исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка, спроса на конкретные виды товаров и услуг;

.5.7) совместно с заинтересованными подразделениями организация сбора первичных сведений о недостатках в обслуживании потребителей; учета рассмотрения претензий по поводу качества товаров и предоставляемых услуг.

.6. Для решения задачи «Бюджет маркетинга»:

.6.1) получение данных по планированию целевой прибыли на основании прогноза общего объема рынка товаров и услуг, прогноза доли рынка Компании, прогноза объема продаж, установления продажной цены, расчета суммы поступлений от продаж, расчета суммы переменных издержек, определения постоянных издержек, расчета части валовой прибыли для покрытия расходов на маркетинг и извлечения дохода, расчета суммы целевой прибыли, расчета суммы возможных затрат на маркетинг;

.6.2) создание маркетингового бюджета;

.6.3) анализ эффективности затрат на маркетинг.

. Структура маркетинговой службы

.1. Структура маркетинговой службы создается исходя из существующей структуры Компании, ее корпоративных целей, стоящих перед маркетинговой службой задач и может изменяться, если изменяется структура Компании либо изменяются задачи, стоящие перед маркетинговой службой.

.2. Оптимальная структура маркетинговой службы должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство, минимизировать координационные проблемы; обеспечивать мобильность маркетинговой службы, мотивированность сотрудников и реализацию их творческого и профессионального потенциала.

.3. Оптимальная структура и штатное расписание маркетинговой службы строится и видоизменяется также исходя из состояния конкуренции, внешних каналов сбыта, числа и величины рынков, числа и структуры потребностей, покупательной способности потребителей, правовых норм, политических и общественных отношений, величины Компании, ее рыночного опыта, числа и разнородности предлагаемых Компанией товаров и услуг, квалификации сотрудников, финансового потенциала, имеющихся каналов сбыта.

.4. Структурно маркетинговая служба состоит из отделов, каждый из которых решает определенные задачи, обрисованные в настоящем Положении.

.5. Отдел возглавляется руководителем отдела, который подчиняется руководителю маркетинговой службы, назначается и увольняется генеральным директором Компании с ведома и согласия руководителя маркетинговой службы и руководствуется в своей деятельности стратегическим планом развития Компании, действующим законодательством Российской Федерации, указами Президента Российской Федерации, решениями Правительства РФ и другими нормативными актами

.6. Имея в виду эти вышеприведенные задачи, предполагается, что маркетинговая служба будет состоять из следующих отделов: исследований и планирования (для решения задач «Исследования и прогнозы», «Планирование»), маркетингового контроля (для решения задач «Маркетинговый контроль», «Бюджет маркетинга»), коммуникаций (для решения задач «Продвижение», «Коммуникация»).

.7. Порядок взаимодействия сотрудников маркетинговой службы с остальными подразделениями Компании осуществляется согласно представленной далее главе «Взаимоотношения маркетинговой службы с другими подразделениями».

.8. Кадровый состав отделов указан в штатном расписании маркетинговой службы.

.9. Должностные обязанности сотрудников отделов логически вытекают из задач, которые решает отдел, и регулируются Положением об отделе, должностными инструкциями сотрудников, распоряжениями по Компании и маркетинговой службе.

. Взаимоотношения маркетинговой службы с другими подразделениями и должностными лицами

Порядок предоставления данных и материалов, срок предоставления которых указан «по мере необходимости» либо «по мере создания», регламентируется распоряжениями генерального директора Компании на основании служебных записок руководителей подразделений.

Генеральный директор компании

Информация	Срок предоставления
Получает
Планы работ маркетинговой службы	Еженедельно устно на совещании руководителей отделов, письменно - по запросу
Документы для принятия решения в соответствии с действующими внутренними нормативными документами
Планы и другие документы по маркетинговой деятельности	По мере создания
Отчет по плану работ, включающий контрольные показатели: доля рынка всего и по каналам распределения, увеличение объема продаж, экономическая эффективность маркетинга	Ежеквартально, не позднее 15-го числа первого месяца нового квартала
Выдает
Утвержденные планы работ, отчеты и другие утвержденные документы	В течение 5 рабочих дней со дня поступления на утверждение
Приказы и распоряжения по компании	В течение 2 рабочих дней со дня подписания
Указания маркетинговой службе по осуществлению намеченных в планах целей и задач	Ежеквартально, не позднее 15 дней со дня получения отчетов
Требования к маркетинговой службе по вопросам контрольных показателей	Ежеквартально, не позднее 15 дней со дня получения отчетов

. Контрольные показатели

Контрольными показателями являются своевременность и полнота исполнения планируемых задач. Контроль осуществляется непосредственным вышестоящим руководителем.

. Права

.1. Действуя в пределах своей компетенции от имени руководства Компании, представлять Компанию в других учреждениях и организациях, совершать хозяйственные операции и заключать договоры без доверенности, а также выдавать доверенности сотрудникам маркетинговой службы на совершение хозяйственных операций.

.2. Координировать и направлять деятельность всех структурных подразделений Компании в области маркетинга, изучения спроса потребностей и конъюнктуры рынка, организации маркетинговых коммуникаций.

.3. Требовать и получать от подразделений Компании представления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию маркетинговой службы.

.4. Вносить генеральному директору предложения по укреплению маркетинговыми кадрами подразделений Компании.

.5. В рамках своей компетенции поощрять работников, входящих в маркетинговую службу подразделений, за достижение высоких показателей в их работе

.6. Руководитель маркетинговой службы пользуется и другими правами, изложенными в должностной инструкции (приложение 1).

. Ответственность

.1. Руководитель маркетинговой службы несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей перед генеральным директором Компании.

Согласовано:

Директор ООО «STAR Travel» Мороз Татьяна Валерьевна

Подготовил:

Директор по маркетингу ООО « STAR Travel» Лебедева Наталья Сергеевна

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Маркетинговые цели предприятия. Описание продукта:

. Основные сегменты рынка, критерии сегментирования.

. Важнейшие различия между сегментами. . Описание сегментов рынка:

. Объем рынка (в денежном выражении и в натуральных показателях).

. Объем продаж продукта (в денежном выражении и в натуральных показателях).

. Доля продукта на рынке (в деньгах и в натуральных показателях).

. Уровень цен на рынке.

. Маржинальная прибыль от продаж продукта.

. Внешние факторы, влияющие на рынок: их состояние сейчас и в будущем.

. Описание ведущих конкурентов:

) общее количество конкурентов. Сколько конкурентов контролируют 80% сегмента. Кто лидер на этом сегменте рынка;

) качественные показатели работы конкурента:

объем продаж, динамика продаж;

рентабельность;

) система управления бизнесом конкурента:

описание отдела сбыта конкурента - количество сотрудников, их профессиональный уровень, уровень текучки, система мотивации;

описание отдела маркетинга конкурента - количество и квалификация сотрудников, основные задачи, система управления и вознаграждения;

ключевые персоны конкурентов - должности, стаж, уровень образования, профессиональный уровень;

прочие сильные и слабые стороны конкурента;

принадлежность конкурента к холдингу. Профиль холдинга, основные направления развития. Влияние холдинга на бизнес конкурента;

скорость принятия ключевых решений в бизнесе;

) маркетинговый комплекс конкурента:

продукт и его особенности;

дополнительные услуги, в каком виде они предоставляются;

система ценообразования;

рекламная кампания - общий бюджет, медиа-план, основные рекламные ходы;

позиционирование продукции конкурентов;

существующая система распределения продукции;

) ключевые факторы успеха на данном рыночном сегменте;

) барьеры вхождения на рынок для аутсайдеров. Вероятность их преодоления. Кто может преодолеть их в ближайшем будущем.

. Описание потребителей и их поведения:

) общее количество потребителей. Сколько потребителей создают 80% спроса;

) количество закупок в год (или за другой период);

) процедура выбора продавца и товара;

) описание «закупочного центра» - кто принимает решения о покупке и какие именно решения, в какой последовательности эти люди взаимодействуют;

) степень влияния покупателей на переговорах о цене и покупке;

) неудовлетворенные требования и нужды покупателей.

. Удовлетворенность клиентов данного сегмента сотрудничеством с бизнесом.

. Узнаваемость продукта. Имидж продукта.

. NPV от продукта на прогнозируемый период. . Описание бизнеса:

. Технологическая база предприятия - возможности, ограничения.

. Кадровый потенциал - возможности, ограничения.

. Финансовые ресурсы - возможность брать кредиты.

. Инновационный потенциал предприятия - наработки в области НИОКР, возможности, ограничения.

. SWOT-анализ - субъективная оценка сильных и слабых сторон (контролируемых аспектов), возможностей и угроз (неконтролируемых аспектов) бизнеса.

Рисунок Б.1 - Схема оценки текущего положения и собственных возможностей предприятия (составлено автором)

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Пример анкеты по исследованию отношения потребителей к туристской фирме ООО «STAR Travel»

Уважаемый клиент туристской фирмы «STAR Travel» мы просим Вас ответить на несколько вопросов нашей анкеты. Это займет не более 5−7 минут Вашего времени. Ваши ответы помогут нам работать качественно.. Что для Вас является главной причиной обращения в туристическую компанию? (несколько вариантов ответа)

1.	Известность компании	4.	Прошлый опыт обращения в эту компанию
2	Реклама компании в СМИ	5.	Конкретное предложение , заинтересовавшее вас
3.	Рекомендации друзей, знакомых	6.	Цена, стоимость поездки
		7.	Другое (что именно)

. Какие туристические компании Вы знаете? (от 1 до 6 )

1.4.
2		5.
3.		6.

. Из каких источников Вы чаще всего получаете рекламную информацию о туризме? (можно выбрать несколько вариантов)

1.	Телевидение	6.	Радио
2.	Интернет	7.	Уличная (щитовая реклама)
3.	Реклама в транспорте	8	Почтовая рассылка рекламы
4.	Журналы и газеты	9.	Раздача рекламных листовок на улице
5.	Выставки(какие?)	10.	Другое

4. Если вам требуется информация по туристическим компаниям и поездкам, кто обычно занимается этим поиском?

1.	Вы сами	4.	Друзья, знакомые
2.	Ваш супруг(а)	5.	Сотрудники, Подчиненные
3.	Ваши родственники (кто)	6.	Другие:

. Какие печатные СМИ вы используете для получения информации по туристическим компаниям и поездкам?

1. Общие и деловые газеты/журналы :

2.Развлекательные газеты:

3.Специализированные туристические издания:

4.Газеты рекламных объявлений :

5.Другие газеты/журналы :

6. Не использую печатные СМИ для получения информации по туристическим компаниям

. Используете ли Вы Интернет при поиске информации о туристических компаниях и поездках?

1.

Да

2.

Нет

. На каких сайтах в Интернете Вы осуществляете поиск информации о туризме ?

1.	Сайты по туризму :
2.	Сайты конкретных туристических компаний :
3.	Поисковые системы:
4.	Другое:

. Желаете ли Вы дальше пользоваться услугами ООО «STAR Travel» ?

1 - Да

2 - Нет

. Порекомендовали бы Вы данную туристскую компанию своему окружению (родственники, друзья, коллеги) ?

1 - Да2 - Нет

. Какие дополнительные услуги Вы бы хотели получать в ООО «STAR Travel»?

1 - бонусная система скидок;	3 - Интернет-рассылка;
2 - смс-рассылка;	4 - проведение акций, розыгрышей;
	5 - Другое________________

Спасибо за ответы!

Таблица В.1 Пример технического задания на разработку маркетингового исследования отношения потребителей к туристской фирме ООО «STAR Travel»

Этап исследования	Содержание этапа исследования
1.1. Постановка целей	Основные цели - выявление отношения покупателей к фирме и на этой основе выбор самых привлекательных ceгментов рынка, а также оценка соответствия текущей и потенциальной маркетинговой деятельности фирмы поведению покупателей, делающих рыночный выбор
1.2. Постановка основных задач	Для реализации исследовательского замысла необходимо: - разработать систему оценочных критериев, характеризующую деятельность фирмы; - определить мнения потребителей о выделенных критериях деятельности фирмы с учетом их важности для потребителей; - измерить эмоциональные ощущения потребителей, лежащие в основе их отношения к фирме; - выявить ближайшие намерения потребителей фирмы; - сравнить отношение потребителей к фирме ООО«STAR Travel» с отношением к ее конкурентам и к «идеальной» фирме; - разработать рекомендации по использованию результатов исследования
2. Формирование гипотезы	Предполагается, что анализ собранной информации позволит выявить основную категорию клиентов компании.
3. Определение источников информации	В данном исследовании используется главным образом первичная маркетинговая информация, основанная на данных выборочного обследования постоянных клиентов туристической фирмы ООО «STAR Travel»
4. Методы сбора первичной информации	Метод сбора первичной информации - опрос. Основной рабочий инструмент исследования - специально разработанная анкета. Анкетный опрос осуществляется в ходе выборочного исследования и является одним из основных методов получения достоверной информации о потребителе.
5. Методы обработки и анализа полученной информации	Методы сбора первичной информации - опрос, специально разработанная анкета, вторичная информация - статистические данные.
6. Программируемый результат исследования	В результате исследования должны быть получены группы (сегменты) потребителей, характеризующиеся определенным отношением к деятельности фирмы, а также выявлены факторы, устанавливающие это отношение
7. Сроки и период исследования	Опрос проводился в течение 17 дней в офисе фирмы ООО «STAR Travel» Данные получены при помощи телефонной связи, а также непосредственного контакта с потребителями

Рисунок В.1 - Методика маркетингового исследования в виде блок-схемы (составлено автором)

Таблица В.2 - Пример календарного плана исследования (составлено автором)

№	Название работы	Длительность
1	Начало проекта	-
2	Выбор системы	15
3	Приобретение программного обеспечения	7
4	Составление проекта сети	7
5	Приобретение компьютеров и сетевого оборудования	15
6	Обучение администратора и программиста	30
7	Монтаж локальной сети	20
8	Установка ПО на компьютеры	5
9	Установка сетевого ПО, настройка сети	25
10	Ввод начальных данных в информационную базу	40
11	Обучение персонала	30
12	Передача в эксплуатацию	5
13	Конец проекта	-

Таблица В.3 - Пример формы брифа (составлено автором)

Название компании-Заказчика	Информационная составляющая
1	2
Ответственный за заполнение брифа	ФИО Должность Контактный телефон Контактный e-mail
Реализуемые товары, оказываемые услуги и их описание
Особенности товара, услуги
В чём конкурентное преимущество Вашего предложения?
ФИО Руководителя Заказчика