|
Год
|
Событие
|
|
1992
|
Сформировалось Малое частное предприятие «АТОС»
|
|
1996
|
Сформирован департамент Внешнеторговой деятельности
|
|
1998
|
Сформирован департамент Оптовой торговли стройматериалами
|
|
2000
|
Сформирован департамент Строительно-ремонтных работ
|
|
2001
|
Сформирован департамент Производства полиграфической продукции
|
|
2003
|
Сформирован департамент Производства сувенирной продукции
|
|
2005
|
Сформировано Управление интеллектуальной собственностью
|
|
В рамках Международного делового форума «Инвестиции в Украину»
предприятие «АТОС» стало лауреатом рейтинга «Кращі підприємства України»
|
|
Сформировано Направление по реконструкции и развитию объектов
недвижимости
|
|
2006
|
Сформирован АРТ-департамент
|
|
Создан департамент Рыбного хозяйства
|
|
Создано инновационное направление (финансирование перспективных
научных разработок)
|
|
2007
|
Изготовлена и проходит апробацию говорящая игрушка «Мишка Кузя»,
успешная презентация которой прошла в рамках празднования 15-летия Компании
|
|
Издана в типографии «АТОС» книга Аркадия Инина «Подарок»
|
|
В Харьковском академическом театре оперы и балета состоялся
праздничный концерт, посвященный 15-ти летию компании «АТОС»
|
В настоящий момент компания «АТОС»
работает по следующим основным направлениям:
) Внешнеторговые операции:
Таможенное оформление без
ограничений по:
- категориям товаров в
соответствии с ТН ВЭД СНГ;
- видам транспорта;
- региону
деятельности;
- видам таможенных
операций.
) Управление интеллектуальной
собственности:
- выявление, регистрация,
введение в хозяйственный оборот, защита объектов интеллектуальной
собственности;
- авторское право.
) Производство полиграфической продукции:
- производство полиграфии
любого уровня сложности;
- производство
картонной упаковки;
- производство
сувенирных наборов спичек и рекламных спичек;
- производство
пазлов.
) PR-департамент:
- дизайн-бюро;
- разработка
рекламных кампаний и PR-проектов.
) Департамент рыбного хозяйства и
рыборазведения:
- экология;
- охрана окружающей
среды;
- развитие рыбного
хозяйства.
) Департамент сувенирной продукции:
- футболки, шарфы;
- футбольная
атрибутика, значки.
«АТОС» СЕГОДНЯ - ЭТО:
- мощное объединение 8
департаментов;
- более 100 человек
работников;
- разнообразные
направления деятельности;
- постоянный рост
объемов продаж;
- развитие новых
направлений.
Направление полиграфической
деятельности компании «АТОС» сформировалось в 2000 году. С этого момента и до сегодня
пройден путь от небольшого дизайн-бюро и участка шелкотрафаретной печати до
полноценного производителя всевозможной полиграфической продукции.
Полиграфическое подразделение
компании «АТОС» обладает всем необходимым оборудованием для производства полиграфической
и сувенирной продукции.
Участок prepress:
На данном этапе проверяется макет на
предмет всевозможных ошибок и подготавливается для печати офсетным способом.
Изготовление цветопробы по желанию заказчика, а так же lay out proof для
конечного утверждения макета в печать.
Участок офсетной печати:
Печать от формата А3 до А2, на
мелованной, офсетной бумагах и картоне до толщины 0.45 мм. с скоростью
2000-7000 оттисков в час. Производится печать пантонами, металлизированными и
люминисцентными красками.
Шелкотрафаретный участок:
Нанесение терки на спичечный
коробок, УФ-лак + глитер, в перспективе развитие участка для печати на
всевозможных поверхностях - дерево, пластик, металл, картон и т.д. различными
видами красок.
Нанесение УФ-лака форматом А3 и А2.
Участок порезки и высечки:
Высечка практически любой
конфигурации форматом 520х750 мм.
Переплетный участок:
Скрепка, навивка спирали, поклейка
любой сложности, листоподбор, мягкий и твердый переплет, фальцовка, биговка, нумерация.
Участок по упаковке в термоусадочную
пленку.
Типография производит следующие виды
полиграфической продукции:
- рекламная
полиграфия (буклеты, листовки, календари карманные и настольные, плакаты и
т.д.)
- картонная упаковка;
- книжная и журнальная
продукция;
- сувениры (магниты;
сувенирные наборы спичек; пазлы; подарочные пакеты.).
. Разработка миссии
компании
Миссия - это то, чем компания хочет
стать в долгосрочной перспективе. В основном миссия включает причину
существования организации и основные специфические цели компании.
Миссия компании МЧП «АТОС»:
Авторитет на рынке полиграфии и сувенирной продукции!
Творческий подход к каждому клиенту!
Огромный опыт производства продукции любого уровня сложности!
Сильная и слаженная команда!
Компоненты миссии:
- основные продукты и
услуги, виды деятельности;
- убеждения и
ценности;
- конкурентное
преимущество;
- сотрудники.
3. Пять сил Портера
Один из самых известных инструментов
в этой области - это модель анализа отрасли, предложенная М. Портером и
получившая наименование «Модель 5 сил конкуренции» («5 Force»). Согласно этой концепции, прибыльность
той или иной отрасли определяется складывающейся конфигурацией «5 сил»
конкуренции: «власти» поставщиков, «власти» клиентов, «власти»
товаров-заменителей и барьеров входа в отрасль (смотри рисунок 3.1).
Рисунок 3.1 - Пять сил, определяющих
конкуренцию в отрасли
Применим данный инструмент для
рассматриваемой компании «АТОС» (сотри таблицу 3.1).
Таблица 3.1 - 5 сил Портера для МЧП
«АТОС»
|
Новые конкуренты
|
|
|
Барьер для входа новых конкурентов на рынок достаточно высок -
это связано с тем, что для украинских компаний отсутствуют пошлины на ввоз
сырья. «+»
|
|
|
Поставщики
|
Конкуренты
|
Потребители
|
|
Сырье закупается за границей и цены на него зависят от курса
иностранной валюты. «+/-»
|
Много конкурентов: на рынке существует здоровая конкуренция, но
рынок полиграфических услуг и сувенирной продукции очень емкий и по этому у
каждой компании есть свой более или менее постоянный объем заказов. «+»
|
Нет постоянных потребителей, индивидуальные заказы «-»
|
|
Товары-заменители
|
|
|
Электронные и аудио носители информации «+»
|
|
4. SWOT-анализ
В условиях нестабильности внешнего
окружения, риска и неопределенности возникает проблема своевременной адаптации
субъекта хозяйствования к внешним изменениям, при этом учитывается, что внешняя
среда очень динамичная. И поскольку процесс взаимодействия предприятия с
внешней средой имеет перманентный характер, тогда для обеспечения стойкого
функционирования предприятия возникает необходимость предвидения его развития в
долгосрочной перспективе. Прогнозирование развития предприятия будет
содействовать поддержке баланса по отношению к внешнему окружению. Таким
образом, проблему успешного функционирования в условиях динамизма внешнего
окружения могут решить только те предприятия, которые имеют четкие ориентиры на
будущее и направлены на поиск долгосрочных конкурентных преимуществ. В
современном мире, доказано, что успех деятельности предприятия определяется тем,
насколько успешно данное предприятие внедряется во внешнее окружение и
приспосабливается к нему. С этой целью зарубежными фирмами используется система
стратегического управления.
Задание стратегического управления
состоит в обеспечении своевременной адаптации предприятия к изменениям во
внешней среде и нивелирование его негативного влияния. К тому же надо иметь во
внимании, что динамизм внешнего окружения обуславливает как новые возможности
для предприятия (благоприятные условия), так и новые трудности, которые
ограничивают его деятельность. В связи с этим для выживания и успешного
функционирования предприятия в будущем надо прогнозировать, какие угрозы могут
возникнуть и какие новые возможности могут завязаться для предприятия.
Таким образом, в условиях нестабильности
внешней среды главные факторы успеха предприятия перемещается из внутренней во
внешнюю среду. Потенциал предприятия, его сильные и слабые стороны также
определяют возможность его успешного функционирования на рынке.
Для изучения внешнего окружения и
внутренней среды предприятия в системе стратегического управления используются
такой управленческий инструмент как SWOT-анализ (первые буквы английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - угрозы). SWOT-анализ предусматривает
проведение исследований внешней и внутренней среды предприятия. В результате
SWOT-анализа менеджер получает информацию для генерации альтернативных
стратегий развития предприятия.
В процессе SWOT-анализа определяется
угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде, а так же
сильные и слабые стороны, которые имеет предприятие.анализ как управленческий
инструмент имеет такие особенности:
- является начальным
этапом стратегического планирования для большинства функционирующих
предприятий;
- выступает составным
этапом в процессе разработки стратегий;
- предвидит общее
изучение внутренней и внешней среды;
- является
информационной причиной для формулирования стратегических проблем и
альтернативных стратегических решений предприятия;
- В центре внимания
стратегического анализа находятся факторы, которые максимально влияют на
конкурентную позицию предприятия, его конкурентные преимущества (это
потребители, поставщики, конкуренты);
- предвидит такую последовательность
факторов внешнего окружения: исследования изменений фактора 
анализ
состояния факторов выявление
характера влияния на предприятия оценку влияния на
предприятия прогнозирования
возможных последствий влияния фактора в будущем;
- допускает широкое
использование метода экспертной оценки;
Весьма важно то, что SWOT-анализ
выступает основой для генерации стратегий предприятий.
SWOT-анализ для МЧП «АТОС»
представлен в таблице 4.1.
Таблица 4.1 - SWOT-анализ для МЧП
«АТОС»
|
Сильные стороны
|
Внутренние факторы (взгляд со стороны клиентов)
|
Слабые стороны
|
|
1. Высокий финансовый потенциал (компания развивается) 2. Высокий
имидж предприятия 3. Высокая квалификация персонала 4. Передовая технология,
современное оборудование 5. Высокий уровень сервиса
|
|
1. Неэффективная система сбыта 2. Низкий уровень организации
маркетинговой деятельности 3. Высокие затраты 4. Неэффективная система
управления (трудности в оформлении заказа)
|
|
Возможности
|
Внешние факторы (взгляд компании)
|
Угрозы
|
|
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Возможность
расширения производства, сбыта
|
|
1. Высокие налоговые ставки 2. Появление новых конкурентов 3.
Увеличение темпов инфляции 4. Неблагоприятная политика правительства
|
Выделив важные факторы для
рассматриваемой компании, рассмотрим их попарно (сильные стороны и угрозы,
возможности и слабые стороны и т.д.) и сформируем необходимые мероприятия (смотри
таблицу 4.2).
Таблица 4.2 - Мероприятия,
вытекающие из SWOT-анализа
|
Внешняя среда Внутренняя среда
|
Возможности 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2.
Возможность расширения производства, сбыта
|
Угрозы 1. Высокие налоговые ставки 2. Появление новых
конкурентов 3. Увеличение темпов инфляции 4. Неблагоприятная политика
правительства
|
Поле СиВ Продвижение имеющейся и новой продукции на новые
рынки или сегменты рынка за счет сильных сторон, вследствие, увеличится объем
продаж.
|
Поле СиУ Использование низкой цены (за счет высокого
финансового потенциала) и высокого уровня сервиса, как преимуществ в
конкурентной борьбе
|
|
Слабые стороны 1. Неэффективная система сбыта 2. Низкий уровень
организации маркетинговой деятельности 3. Высокие затраты 4. Неэффективная
система управления
|
Поле СЛВ За счет возможности расширения производства и сбыта
продукции можно повысить уровень организации маркетинговой деятельности
|
__________________
|
5. Матрица «БКГ»
Анализ своего портфеля должен помочь
многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками
товара, на которых она представлена. В общем случае задача заключается в
классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым
измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы.
Для этой цели разработаны различные
методы анализа с применением матриц. Наиболее популярные из них: метод
Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемого «матрицей рост-доля рынка»
В матрице БКГ используются два
критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности
и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора
конкурентоспособности.
Компания МЧП «АТОС» является
многопрофильной (смотри рисунок 5.1).
Рисунок 5.1 -
Направления деятельности МЧП «АТОС»
Для построения матрицы
БКГ для компании «АТОС» воспользуемся данными из таблицы 5.1.
Таблица 5.1 - Показатели
деятельности МЧП «АТОС»
|
Направление деятельности
|
Объем продаж, тыс. грн.
|
Годовой темп роста, %
|
Доля рынка, %
|
|
|
Полиграфия
|
910
|
13
|
0,7
|
Звёзды
|
|
Издательство
|
180
|
15
|
0,2
|
Вопросы
|
|
Сувенирная продукция
|
900
|
17
|
0,9
|
Звезды
|
анкетирование портер рынок
сегментация
Матрица БКГ для рассматриваемой
компании представлена на рисунке 5.2.
Рисунок 5.2 - Матрица БКГ для МЧП
«АТОС»
Типология рынков товара
Можно выделить четыре группы рынков
товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и
финансовым потребностям.
- «Дойные коровы»
(«медленный рост / высокая доля»): товары, способные в принципе дать больше
денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником
финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная
стратегическая цель - «сбор урожая».
- «Собаки» или
«мертвый груз» («медленный рост / малая доля»): самая неприятная позиция на
рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют
мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном
завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым
расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это
деинвестирование и в любом случае скромное существование;
- «Знаки вопроса» или
«проблемные дети» («быстрый рост / малая доля»): товары этой группы требуют
значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении,
чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется.
Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по
циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива - увеличить долю
рынка или деинвестировать;
- «Звезды» («быстрый
рост / высокая доля»): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют
значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей
конкурентоспособности дают значительную прибыль; по мере созревания рынка
сменяют предыдущих «дойных коров».
6. Сегментация рынка
Сегментация основана на разнообразии
потребностей потенциальных покупателей, которые составляют рынок. Выявление
неоднородности потребителей заставляет фирмы модифицировать свои предложения
применительно к каждому сегменту. Обычно сегментацию рассматривают как
расчленение рынка.
Социально-демографическая.
Социально-демографическая
сегментация базируется на следующей гипотезе: именно различия
социально-демографических профилей определяют различия в искомых достоинствах и
в предпочтениях покупателей.
Это с очевидностью наблюдается во
многих секторах. Мужчины и женщины обладают различными потребностями в
отношении таких товаров, как одежда, головные уборы, косметика, драгоценности и
т.д.; аналогичны различия в отношении молодых и пожилых, людей с высокими и
низкими доходами, городских и сельских семей и т.д. Социально-демографические
критерии, таким образом, используются в качестве индикаторов потребностей.
Наиболее употребительными
переменными социально-демографической сегментации являются местоположение, пол,
возраст, доход, общественный класс, т.е. сведения, легкодоступные в развитых
странах.
Социально-культурная сегментация,
или сегментация по стилю жизни.
Социально-культурная сегментация
исходит из идеи о том, что лица, сильно различающиеся в
социально-демографических терминах, могут демонстрировать весьма схожее
поведение, и наоборот. Задача заключается в создании более человечного образа
покупателей, который не исчерпывается только их социально-демографическим
профилем, но несет также информацию об их системе ценностей, активности,
интересах и мнениях. Сегментация по стилю жизни, называемая также
психографической, пытается идти еще дальше, в область мотиваций и
индивидуальности в аспекте потребления. Таким образом, стиль жизни используется
как индикатор индивидуальности.
Концепция стиля жизни строится
вокруг трех уровней анализа, с различной степенью приближения по отношению к
акту покупки:
- на самом стабильном и
неизменном уровне располагаются индивидуальные личностные ценности, т.е.
твердые и стойкие убеждения в том, что определенный образ жизни или
определенная жизненная цель лучше, чем другие.
- на промежуточном
уровне находится совокупность деятельности, интересов и мнений, свойственных
личности, демонстрирующая ее систему ценностей и более близкая к акту покупки.
- на периферийном
уровне находится совокупность приобретенных и потребленных товаров, которая
является мимолетным отражением двух предшествующих уровней.
Стиль жизни человека является
взаимодействием этих трех уровней: группа лиц со схожим поведением на всех трех
уровнях является однородной с точки зрения стиля жизни. Таким образом, стиль
жизни - это глобальный продукт системы ценностей личности, ее отношений и
активности, а также ее манеры потребления. Он описывает сущность жизни группы
людей и отличает ее от других групп.
Большинство эмпирических исследований
стиля жизни касались анализа активности, интересов и мнений (поэтому они
получили название АИМ) и в меньшей степени - системы ценностей:
- активность личности - ее
характерное поведение и манера проводить время;
- интересы личности -
ее предпочтения и то, что она считает для себя важным в окружающей среде;
- мнения - касаются
идей личности, того, что она думает о себе, об окружающей среде, политике,
промышленности, экологии и т.д.;
- главные
социально-демографические характеристики - фазы жизненного цикла семьи, доход,
образование.
В таблицы 6.1 можно найти
переменные, которые обычно составляют часть анализа стиля жизни.
Таблица 6.1 - Переменные сегментации
по стилю жизни
|
Активность
|
Интересы
|
Мнения
|
Социально-демографический профиль
|
|
Работа Хобби Социальная жизнь
|
Семья Дом Работа
|
0 себе Социальные проблемы Политика
|
|
Отпуск Удовольствия
|
Объединения Развлечения
|
Деловая жизнь Экономика
|
Профессия Семья
|
|
Клубы Объединения Покупки Спорт
|
Мода Питание Средства информации Достижения
|
Образование Товары Будущее Культура
|
Жилище Местоположение Размер города Жизненный цикл семьи
|
На основе полученных данных по этим
переменным строятся профили, или стереотипы поведения, которые могут
представлять собой как общие профили определенных подгрупп в определенной
стране, пригодные для товаров любого типа, так и специальные профили, пригодные
только для определенных товаров или товарных категорий.
Рассмотрим сегментацию для двух
направлений деятельности компании «АТОС» (смотри таблицу 6.2).
Таблица 6.2 - Критерии сегментации
|
Критерий сегментации
|
Полиграфия
|
Сувенирная продукция
|
|
Географический
|
г. Харьков, Харьковская область
|
|
Демографический
|
В основном средние и малые компании, государственные заказы; в
редком случае - частные лица
|
Средние и крупные компании, личные заказы
|
|
Психографический
|
Деловые люди, руководители компаний, заботящиеся о своем имидже
и об имидже компании
|
Новое направление деятельности
компании «АТОС» производство игрушки Мишка «КУЗЯ». Сегментация потребителей для
данного товара представлена в таблице 6.3 и таблицу 6.4.
Таблица 6.3 - Критерии сегментации
для нового товара
|
Критерий сегментации
|
Мишка «КУЗЯ»
|
|
Географический
|
г. Харьков, Харьковская область (в перспективе выход на другие
регионы и Украину в целом)
|
|
Демографический
|
Семьи с детьми в возрасте до 8 лет
|
|
Уровень дохода
|
Средний и выше среднего
|
|
Психографический
|
Родители работающие, не безразличные к своему ребенку и
стремящиеся его всесторонне развивать
|
Таблица 6.4 - Расширенная
сегментации по стилю жизни
|
Активность
|
Интересы
|
Мнения
|
Социально-демографический профиль
|
|
Работающие, но уделяющие время своей семье
|
Семья - на первом месте
|
Обеспечение семьи занимает не мало важно место в жизни
|
Средние доходы
|
|
Свободное время стараются провести в кругу семьи
|
Детские центры, бассейны, детские игровые комплексы
|
Деловая жизнь Экономика
|
Семейные с детьми в возрасте до 8 лет
|
|
Всей семьей делают покупки, посещают детские заведения
|
Следят за здоровьем Активные по образу жизни
|
Имеют образование (чаще всего высшее)
|
Морально и культурно воспитанные
|
. Фокус-группа
Компания МЧП «АТОС» планирует
выпускать новый вид продукции: мягкие сердца (валентинки или просто)
музыкальные. Покупатель такой валентинки может приобрести классическое сердце -
со стандартным текстом и музыкой о любви (разные сердца для парня и девушки),
или же необычное сердце, то есть у покупателя будет возможность самому записать
поздравления и пожелания (сердце-валентинка с записывающим устройством).
Единственный недостаток необычного сердца - относительно высокая цена.
Цель фокус-группы: определить
целевую аудиторию потребителей такого товара, нужен ли такой товар, сколько
потенциальные потребители готовы заплатить за него.
Сценарий фокус-группы:
Целевая аудитория - молодые люди
разного пола от 16 до 25 лет.
В 6-ти фокус-группах приглашено
принять участие по 5 девушек и 5 парней. Парни и девушки опрашиваются в
отдельных фокус-группах. В первой фокус-группе молодые люди в возрасте от 16 до
18 лет. Во второй - от 19 до 22 лет. В третьей группе - от 23 до 25 лет.
1) вводная беседа;
2) разминка;
) глубинное интервью;
Вопросы интервью:
- что Вы обычно
дарите на 14 февраля, 8 марта и дни рождения своим любимым?
- дарили ли Вы мягкие
игрушки? (Какие или почему нет?)
- как Вы относитесь к
говорящим и музыкальным игрушкам? (нравятся ли они Вам?)
- купили бы Вы мягкое
сердце - поздравляющее и музыкальное?
- какое оно должно
быть что бы Вы захотели его приобрести, подарить?
- что должно быть
внутри: какая музыка, слова?
- сколько Вы готовы
заплатить за такой сувенир?
- хотели бы Вы
подарить сердце, в котором могли записать свои поздравления собственным
голосом?
- сколько Вы готовы
заплатить за такой сувенир?
- считаете ли Вы, что
цена 200 грн. это дорого для такого сердца?
8. Анкетирование
Компания «АТОС» планирует выпускать
мягкую игрушку «Мишка Кузя», который будет обладать следующими характеристики:
- мягкая, пушистая средних
размеров игрушка симпатичная на внешность;
- рассказывает
интересно озвученные сказки в течение 10 часов;
- рассказывает 500
поговорок;
- рассказывает
детские стихотворения;
- поет детские
песенки в течение 5 часов;
- рассказывает азбуку
на русском, украинском и английском языках;
- имеет встроенное
легкое и удобное управление;
- удобная и быстрая
смена батарейки.
Планируется провести опрос с помощью
анкетирования для того, чтобы определить будет ли она востребована такого рода
игрушка и какими дополнительными характеристиками она должна обладать.
Целевая аудитория: мужчины и
женщины, у которых есть дети до 6 лет. Место проведения опроса: в развивающих
центрах для детей в возрасте до 6 лет; бассейны для детей до школьного
возраста; в детских садах.
Пример анкеты приведен в Приложении
А.
Главное из анализа анкет:
Опрошенные респонденты хотят купить
игрушку своему ребенку.
- наиболее важными
характеристиками при покупке игрушки для респондентов являются качество игрушки
и цена. На третьем месте - ее размер;
- респонденты
заинтересованы в том, чтобы развивающая игрушка была многофункциональной (учила
азбуке, счету, пела песни, разговаривала и т.п.)
9. Стратегия
ценообразования для нового товара Мишка «Кузя»
Компания МЧП «АТОС» выпускает на
рынок новый товар - развивающую игрушку - Мишка «КУЗЯ». Ее планируют сделать
брендом. Для достижения поставленной цели политика в сфере ценообразования
должна быть направлена на доступность данной игрушки для широких кругов
населения. В данном случае компанией была выбрана стратегия ценообразования на
основе дифференциации. Предполагается, что непосредственно сама игрушка будет
продаваться по ценам, доступным для семей со средним уровнем дохода, а
аксессуары к игрушке будут распространяться по несколько завышенным ценам
(аксессуары будут подчеркивать абсолютную индивидуальность игрушки среди
аналогов игрушки).