Вдосконалення стратегії маркетингу у зовнішньоекономічній діяльності

ВСТУП

Для кожного підприємства, що розвивається рано чи пізно настає момент, коли його починає не задовольняти характеристики вітчизняного ринку, політичний клімат чи економічні умови в державі, тому само собою виникає питання виходу підприємства на зовнішні ринки. Для України це доволі актуальне питання, але нестача фінансових засобів, ганебний стан основний засобів, невідповідність продукції міжнародним стандартам, а також застарілість технологій, є для багатьох підприємств, одними з основних причин, що перешкоджають виходу на закордонні ринки. Але в Україні існують підприємства, продукція та послуги яких є конкурентноздатними не тільки на вітчизняному ринку, а потенціал виробництва перевищує внутрішні потреби країни. Тому для збільшення обсягу продажу продукції та більш ефективного використання виробничих потужностей цим підприємствам необхідно шукати нові ринки збуту.

Підприємство, що вирішило вийти на іноземний ринок, необхідно взяти до уваги існування безлічі обмежень і перешкод у міжнародній торгівлі - як у країні, на ринок якої воно збирається вийти, так і в своєму власному. До таких обмежень належать: митні тарифи (фіскальні і протекціоністські), валютний контроль із боку держави, ряд нетарифних бар'єрів.

Маркетинг на міжнародній арені є дуже складним, тому що охоплює не тільки збут, але й інші сфери діяльності підприємства, в тому числі виробництво, НДВКР, постачання, фінанси і т.п., крім того тут необхідне глибоке розуміння соціально-економічних та національно-культурних умов, що склалися в країні, де підприємство наміряється здійснювати свою діяльність. Можуть мати місце різниця в каналах розповсюдження, методах транспортування та зберігання, законодавчому та юридичному забезпеченні, митних правилах.

Всі ці особливості значно підвищують загальний комерційний ризик підприємницької діяльності на міжнародному ринку. Тому підприємству необхідно дуже ретельно обміркувати стратегію виходу на зовнішні ринки.

Вагомий вклад в дослідження проблем міжнародного маркетингу і розробку питань присвячених стратегіям виходу підприємств на зовнішні ринки внесли такі учені-економісти як: Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, К. Омає, М. Портер та інші.

Серед учених ближчих в своїх дослідженнях до реалій країн з перехідною економікою можна виділити: Р. Багиева, С. Алексуніна, С. Півоварова, Р. Васильева, В. Рибалкина Н. Куденко і багато інших. Для багатьох компаній було б прийнятне обслуговування ємкого внутрішнього ринку і уникнення величезної кількості проблем, які виникають при виході і роботі на зовнішніх ринках.

Отже, основною метою дипломної роботи є теоретичне узагальнення та практичне вдосконалення стратегії маркетингу підприємства на зовнішньому ринку.

Досягнення зазначеної мети передбачає вирішення низки завдань:

– визначення суті маркетингової стратегії,

–          охарактеризувати маркетингові стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок,

–          проаналізувати сучасний стан та проблеми розвитку маркетингу на вітчизняних підприємствах,

–          провести аналіз досліджуваного підприємства,

–          дати оцінку стратегії підприємства та особливості її реалізації на зовнішньому ринку,

–          розробити напрямки вдосконалення стратегій маркетингу зовнішньо-економічної діяльності підприємства,

–          охарактеризувати охорону працi та навколишнього середовища на підприємстві.

Об’єктом дослідження є стратегія міжнародного маркетингу підприємства як унікальний план дій, який визначається конкретними обставинами і показує шлях до досягнення цілей підприємства на зовнішньому ринку через вибір відповідного зарубіжного ринку, форми виходу на ринок, розроблення відповідного комплексу маркетингових інструментів, системи координації діяльності та контролю ефективності.

Предметом дослідження є сукупність теоретичних та практичних заходів, пов’язаних із розробленням методології аналізу ефективності стратегії міжнародного маркетингу підприємства.

Методологічну та теоретичну основу проведення дослідження становлять наукові положення сучасного міжнародного маркетингу, теоретичні розробки вітчизняних та зарубіжних учених з проблем ефективності маркетингової діяльності. Крім того, автором використовуються методи історизму і порівняння, функціонально-системний метод, метод динаміки , графічний і табличний методи.

Практичне значення одержаних результатів дослідження полягає у можливому застосуванні розробленого автором комплексного методу оцінки ефективності стратегії маркетингу в роботі відділів маркетингу багатьох українських державних та комерційних підприємств.

Теоретичне значення одержаних результатів полягає в тому, що основні висновки дипломної роботи можуть бути застосовані для удосконалення викладання нормативних курсів “Управління зовнішньоекономічною діяльністю”, “Міжнародний менеджмент”, “Міжнародний маркетинг”, при підготовці навчальних та методичних посібників.

Мета та завдання дослідження обумовили структуру дипломної роботи. Робота складається із вступу, чотирьох розділів, висновку, списку використаної літератури та додатків.

У вступі обгрунтовано актуальність теми дослідження, показано ступінь розроблення теми, зв’язок роботи з науковими програмами і темами, визначено об’єкт, предмет, мету і завдання дослідження, наукову новизну одержаних результатів та їх практичне значення. В першому розділі «Теоретико-методологічні основи стратегії підприємства на зовнішньому ринку»розглядаються положення, які становлять теоретичні засади оцінки ефективності стратегії міжнародного маркетингу підприємства. Автором досліджено особливості і нові тенденції розвитку маркетингу в умовах глобалізованого ринку, виявлено характерні риси міжнародної маркетингової стратегії, визначальні показники та фактори її ефективності, а також узагальнено наукові підходи до оцінки ефективності стратегії міжнародного маркетингу.

В другому розділі «Аналіз діяльності підприємства на зовнішньому ринку» на прикладі діючого підприємства розглянуто та проаналізовано маркетинговий комплекс підприємства, проведена оцінка стратегії підприємства та особливості її реалізації на зовнішньому ринку.

Третій розділ «Вдосконалення стратегій маркетингу зовнішньо-економічної діяльності підприємства» присвячено питанням вдосконалення маркетингових досліджень на підприємстві, наведено нові підходи до цього питання.

У четвертому розділі «Охорона працi та навколишнього середовища» проаналізовано управління охороною праці на підприємстві, висвітлено основні заходи по охороні праці та техніці безпеки, розкрито основні заходи по охороні навколишнього середовища.

У висновку сформульовані основні висновки і пропозиції за результатами дипломного дослідження.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА НА ЗОВНІШНЬОМУ РИНКУ

1.1 Сутність стратегії маркетингу

Формування маркетингових стратегій - один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу маркетингу. Здійснення маркетингових аналізів для подальшої розробки цілей, опрацювання стратегій, приводить до найкращих результатів. Це досить складна річ в умовах постійної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ маркетингу, накопичення і розгляд даних усіх результатів про діяльність підприємства, важливо проводити на динамічній основі.

Дотримання основних вимог до маркетингового аналізу (точність, послідовність, системність виконання) дає змогу на кожному відрізку часу мати необхідну інформацію для контролю або коригування маркетингової стратегії. Існує доволі багато визначень маркетингової стратегії серед яких: Маркетингова стратегія - основа дій фірми в конкретних ринкових умовах, що визначає способи застосування маркетингу для розширення цільових ринків та досягнення ефективних результатів.

Маркетингова стратегія - маркетингові заходи компанії зі сталого просування своїх товарів на ринок, включаючи визначення цілей, аналіз, планування маркетингових заходів, моніторинг [52, c.123].

Стратегія маркетингу - раціональна, логічна побудова, керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає до себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та рівню витрат на маркетинг.

Але найбільш розгорнутою та доречною для сучасних умов України є наступна трактова цього поняття: стратегія маркетингу - формування та реалізація цілей та задач підприємства-виробника та експортера по кожному окремому ринку (сегменту ринка) та кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства. Розробляється на основі дослідження та прогнозування кон'юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів та представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою організація розраховує вирішити свої маркетингові задачі.

За визначенням американських дослідників, питома вага маркетингової стратегії в загальній стратегії фірми становить близько 80%. У процесі формування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи: вхідні елементи - це ті фактори, аналіз яких передує розробленню маркетингової стратегії, тобто фактори маркетингового середовища і цілі фірми; вихідні елементи - це стратегічні рішення щодо маркетингового міксу, тобто комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові - товар, ціну, збут та просування. Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємо узгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

Маркетингова стратегія підпорядкована корпоративній стратегії діяльності фірми. Її вибір залежить від багатьох зовнішніх та внутрішніх факторів, найбільш важливими серед яких є: фактори, що характеризують стан галузі та умови конкуренції в ній, та фактори, що характеризують конкурентні можливості фірми, її ринкову позицію і потенціал. Стратегію можна розглядати як комплексний план для здійснення місії підприємства. По формі стратегія - це один з управлінських документів, що може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описань і т.п. За змістом стратегія - це сукупність дій для досягнення цілей організації.

При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил (постачальники найбільш важливих ресурсів, покупці, конкуренція між продавцями всередині галузі, товари-субститути, потенційні продавці даного товару), масштаби діяльності конкурентів [32, c.55].

Вибір маркетингової стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентні переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів. Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій.

Далі розробляється базова маркетингова стратегія - довгостроковий план підприємства, він не повинен бути розписаним детально, тому що вона може бути спростована якимись не передбаченими подіями у зовнішньому середовищі. Тому базова довгострокова стратегія не є чимось, що визначається раз і назавжди та ніколи не змінюється. Вона повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства.

При розробці базової стратегії керівництво приймає рішення про степінь глобалізації діяльності компанії з урахуванням таких факторів, як обсяг місцевого ринку, гострота конкуренції на ньому, степінь глобалізації діяльності конкурентів, наявність у компанії ресурсів та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях. Аналіз портфеля підрозділів фірми - остання ступінь перед прийняттям рішень про вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва. За думкою І. Ансоффа є декілька відмітних ознак стратегії:

- процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією, зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст та укріплення позицій фірми;

-       сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку; роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на визначених ділянках чи можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні з прийнятою стратегією;

-       необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток;

-       в ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів, тому необхідно задовольнятися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи;

-       при появі біль точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії, тому необхідний зворотний зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії [9, c.102].

Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:

1) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;

) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світі нових обставин. На стадії стратегічного планування визначаються стратегії підприємства (на рівні корпорації) шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідженню зовнішніх та внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством.

За Мінцбергом виділяють п'ять класифікацій стратегії:

- стратегія як план - свідомий стратегічний процес, який підкреслює логічну та структурну послідовність подій;

-       стратегія як хитрість - представляє собою специфічну програму, тактику чи маневр для того, щоб випередити конкурентів;

-       стратегія як модель під нею можна розуміти певну послідовність в поведінці, їй можна знайти раціоналістичне пояснення;

-       стратегія як позиція - відноситься до вибору позиціонування організації в межах відповідної галузі господарства, в більш широкому стратегічному контексті позиціонування представляє собою рівновагу між організацією та тим середовищем, де вона веде господарчу діяльність;

-       стратегія як перспектива - тут мова йде про перспективу з позицій компанії чи корпоративне уявлення про навколишнє середовище, в такому вигляді стратегія може виникати з певного набору нематеріальних цінностей компанії, підходів, корпоративного духу та поглядів [20, c.161].

Основні елементи маркетингової стратегії на думку різних вчених наведено у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 - Основні елементи маркетингової стратегії

Ж.-Ж. Ламбен	Ф. Котлер	Н. В. Куденко
1. Визначення одного чи декількох цільових сегментів	1. Цільовий ринок	Вхідні елементи:
2. Обране позиціонування відносно пріоритетних конкурентів	2. Позиціонування	1. Маркетингові цілі
3. Вимоги до гами товарів	3. Виробництво	2. Зовнішнє середовище
4. Канали збуту	4. Ціна	3. Маркетингові фактори
5. Ціни та умови продажу	5. Канали розподілу	Вихідні елементи:
6. Торговельний персонал, його завдання й організація	6. Збут	4. Товар
7. Реклама та стимулювання збуту	7. Обслуговування	5. Ціна
8. Обслуговування після продажу	8. Реклама	6. Збут
9. Дослідження ринків	9. Стимулювання збуту	7. Просування

Фірма змінює стратегію, якщо:

- на протязі достатньо довгого часу вона не забезпечує досягнення задовільних показників;

-       фірми-конкуренти різко змінили свою стратегію;

-       змінилися інші зовнішні фактори для діяльності фірми;

-       відкрилися перспективи для прийняття заходів, що в змозі значно підвищити прибутки фірми;

-       змінились чи виникли нові переваги покупців чи намітились тенденції до можливих змін в цій галузі;

-       поставлені в стратегії задачі вже вирішені та виконані.

1.2 Маркетингові стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок

Для кожного підприємства, що розвивається рано чи пізно настає момент, коли його перестають задовольняти характеристики вітчизняного ринку, політичні чи економічні умови в державі, тому виникає питання виходу підприємства на зовнішні ринки. Для підприємств України це питання актуальне, проте нестача фінансових засобів, занепалий стан основних засобів, а також застарілість технологій - одні з основних причин, що перешкоджають виходу на міжнародні ринки. Але в Україні існують підприємства, продукція та послуги яких є конкурентноздатними не тільки на вітчизняному ринку, а потенціал виробництва перевищує внутрішні потреби країни. Тому для збільшення обсягу продажу продукції та більш ефективного використання виробничих потужностей цим підприємствам необхідно шукати нові ринки збуту.

В сучасних ринкових умовах головною метою діяльності підприємства є досягнення конкурентних переваг в довгостроковому періоді, які нададуть високу норму прибутку та стабільне економічне зростання. Для забезпечення ефективної зовнішньоекономічної діяльності підприємству необхідний єдиний стратегічний напрямок розвитку, згідно з яким воно зможе досягти довгострокових конкурентних переваг. Саме для створення переваг в конкурентній боротьбі підприємства застосовують маркетинговий інструментарій, що складається з цінової, комунікаційної, товарної та збутової політики.

Важливим напрямом зовнішньоекономічної діяльності є розробка маркетингової стратегії. Цим питанням займається багато авторів, які по різному трактують визначення маркетингової стратегії. Для сучасних умов, які виникли в Україні, найбільш доречним та розгорнутим є таке визначення стратегії маркетингу, як формування та реалізація цілей та задач підприємства - виробника та експортера по кожному окремому товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства [5, c.179].

Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

Стратегічний маркетинг із властивим йому функціональним апаратом, в змозі передбачити і зумовити майбутнє, саме він на даний час є одним з найважливіших елементів конкурентної боротьби, а саме маркетингова стратегія є основним його інструментом, розробці якій підприємство має приділяти значну увагу при виході на зовнішній ринок.

Вибір маркетингової стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все необхідно виявити конкурентні переваги підприємства. Підприємство визначає свої сильні та слабкі сторони - це допоможе йому виділити ті напрямки, в яких воно зможе досягти успіху, оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Базова маркетингова стратегія розробляється як довгостроковий план підприємства, який не повинен бути розписаним детально, бо стратегія може бути спростована якимись не передбаченими подіями у зовнішньому середовищі. Тому базова довгострокова стратегія не є чимось, що визначається раз і назавжди та ніколи не змінюється. Вона повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства.

Процес реалізації стратегії можна розділити на два етапи:

– процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;

–          процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформування стратегії при нових або невизначених обставинах. На стадії стратегічного планування визначаються стратегії підприємства шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідженню зовнішніх та внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством.

Підприємство, яке не визнає значимість стратегічного планування, не має можливості розробити ефективну маркетингову стратегію виходу на міжнародний ринок. Тільки стратегічно-орієнтоване підприємство має істотні переваги, які при доцільному та правильному використанні можуть зумовити вихід в лідери не тільки на внутрішньому, а й на зовнішньому ринку. До таких переваг можна віднести:

– зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього»;

–          можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень;

–          полегшення роботи по забезпеченню довго- та короткострокової ефективності та прибутковості;

–          вироблення більш керованої організації .оскільки за наявність системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуть результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань;

–          можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості підприємства та окремих його підсистем до змін;

–          створення виробничого потенціалу та систем зовнішніх зв'язків, що є сприятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей;

–          реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного планування [15, c.84].

Будь-яка компанія, що прагне заволодіти ринком, повинна усвідомлювати, що вона не в змозі задовольнити всіх без винятку клієнтів. Споживачів надто багато, а їх бажання та потреби часто діаметрально протилежні. Не варто навіть намагатися завоювати одразу весь ринок, розумніше виділити тільки ту його частину, яку саме ця компанія в саме цей період часу і цьому місці здатна ефективно обслужити. Тому одним з перших стратегічних рішень, що приймає фірма, повинно стати визначення ринку, на якому вона хоче вести конкурентну боротьбу. Цей вибір свого базового ринку припускає розбиття ринку на частини, що складаються зі споживачів зі схожими потребами та поведінковими чи мотиваційними характеристиками, що створюють для фірми сприятливі маркетингові можливості. Фірма може надати перевагу звертанню до всього ринку чи сфокусуватися на одному чи декількох специфічних сегментах у межах свого базового ринку. Таке розбиття базового ринку звичайно виконується в два етапи. Задача першого етапу, що має назву макросегментація полягає в ідентифікації "ринків товару", в той час як на другому етапі, що має назву мікросегментація, ставиться ціль виявити всередині кожного раніше ідентифікованого ринку "сегменти" споживачів.

Стратегія сегментації - поглиблення степені насичення товарами та послугами, що пропонуються всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків. Значення сегментації як ефективного інструментарію маркетингової діяльності пояснюється такими її особливостями:

- сегментація є високоефективним засобом конкурентної боротьби, оскільки вона орієнтує на виявлення і задоволення специфічних потреб споживачів;

-       орієнтація діяльності фірми на певну ринкову нішу, знайдену завдяки вдалій сегментації, особливо ефективна для фірм, які розпочинають свою ринкову діяльність;

-       ринкова сегментація допомагає більш обґрунтовано визначити маркетингові спрямування фірми;

-       з допомогою сегментації з'являється можливість установити реалістичні маркетингові цілі;

-       вдала сегментація ринку впливає на ефективність маркетингу загалом, починаючи з дослідження ринку та споживачів до формування відповідної системи збуту та просування.

За Ф. Котлером ринкові сегменти повинні мати такі властивості:

- вимірюваність - компанія повинна мати можливість оцінити розміри, купівельну спроможність та інші характеристики сегменту;

-       розмір - сегменти повинні бути достатньо великими для забезпечення прибутку та покриття витрат; сегментом можна назвати максимально однорідну групу споживачів, що однаково сприймають спрямовані на них маркетингові програми;

-       доступність - продавці повинні мати можливість виходу на сегменти з метою їх обслуговування;

-       відмітні ознаки - за визначенням, сегмент повинен складати відмітну від інших групу споживачів, що характеризується однотипною реакцією на різні елементи програми маркетингу;

-       активність - програма маркетингу, що розроблена для залучення уваги споживачів та їх обслуговування, повинна сприйматися ними активно [24, c.235].

Завдяки сегментації фірма концентрується на вузький сфері діяльності, та досягає скорочення витрат, що сприяє розширенню виробництва та дозволяє збільшити витрати на рекламу та заходи з просування товарів. Крім того, займаючи лідируюче положення в обраному сегменті, компанія скорочує строки окупності інвестицій. Якогось єдиного методу сегментування ринку не існує. Компанії необхідно випробувати варіанти сегментування на основі різних змінних параметрів, одного чи декількох одразу, щоб відшукати найбільш корисний підхід до розгляду структури ринку. Зазвичай ринки товарів споживчого призначення поділяють за:

- географічним принципом, який включає такі змінні як регіон, місто, клімат та ін;

-       психографічним принципом; включає спосіб життя, суспільний клас тип особистості та ін;

-       поведінковий принципом (шукані вигоди, привід для здійснення покупки, інтенсивність споживання, степінь прихильності та ін);

-       демографічним принципом (вік, стать, освіта, рівень доходів, розмір родини та багато іншого).

Це тільки деякі критерії за якими проводиться сегментація ринку, для кожного ринку існує свій набір змінних, який може кардинально відрізнятися від наборів для інших ринків споживчих товарів, не кажучи вже про ринки товарів виробничого призначення. По мірі глобалізації світової економіки збільшуються можливості створення попиту на універсальні товари, що зумовлює необхідність проведення сегментації на міжнародному і навіть на світовому рівні. Її мета в виявленні різних країнах та регіонах груп споживачів з однаковими сподіваннями та вимогами по відношенню до товарів, незважаючи на культурні та національні відмінності. Ці сегменти, навіть якщо вони не дуже великі в кожній країні, в цілому можуть являти собою доволі привабливі можливості для міжнародної фірми.

Міжнародна сегментація ринку може бути визначена як процес ідентифікації специфічних сегментів потенційних споживачів у вигляді групи країн чи груп індивідуальних покупців з однорідними властивостями, які з великою вірогідністю будуть мати схожу поведінку при покупці. Є три різних підходи до міжнародної сегментації:

1)      ідентифікація кластерів країн з попитом на схожі товари; застосовується до групи країн, однорідних в економічному та культурному планах зі схожими кліматичними, мовними, інфраструктурними, комерційними та інформаційними умовами; але даному підходу притаманні три суттєві обмеження: він базується на характеристиках країн, а не змінних, що притаманні споживачам, він передбачає високу однорідність в межах обраної країни, що рідко має місце, він нехтує можливістю існування однорідних споживчих сегментів, що поширюються за межі обраних країн;

2)      ідентифікація сегментів, що мають місце в усіх чи багатьох країнах; універсальні сегменти відповідають ідентичним групам покупців з однаковими потребами в кожній країні, для стратегії такого типу маркетингова програма лишається однаковою практично для всіх країн, розмір ринку в кожній країні може бути невеликим, а загальний обсяг доволі привабливим; це найбільш радикальний метод, який надає фірмі важливу конкурентну перевагу в плані стабільності іміджу, а також економії на масштабах та ефектах досвіду, крім того завдяки цієї стратегії фірма утруднює вихід на ринок конкурентам;

)        вихід на різні сегменти в різних країнах з одним товаром; той самий товар може продаватися в різних сегментах, якщо збутова та комунікаційна політика в кожній країні диференційована з урахуванням характеристик цільового сегменту, тобто адаптація до потреб різних сегментів відбувається не за рахунок товару, а з допомогою інших маркетингових факторів, даний підхід вимагає серйозної адаптації стратегії комунікації та продаж, що призводить до підвищення витрат; ця стратегія може погіршити стабільність іміджу марки та потребує диференційованого оперативного маркетингу, її перевага в адаптації до місцевих умов.

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми області [20, с.309]. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи.

Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Диверсифікація має свої позитивні та негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Ця проблема привела до розвитку методів портфельного аналізу. Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі. Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

- ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

-       поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

-       новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

-       антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

-       можуть бути скорочені втрати від податків;

-       може бути полегшений вихід на світові ринки;

-       можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів [43, c.115].

Основними стратегіями диверсифікації є:

– стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

–          стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

–          стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку.

Стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків, використовуючи не тільки розширення експорту товарів, але й експорту капіталів, коли закордоном створюються підприємства, що випускають в колишніх країнах-імпортерах товари, минаючи обмежувальні торгові бар'єри та використовуючи переваги дешевої робочої сили та багатої місцевої сировини. Організація міжнародної діяльності фірми передбачає вибір способу виходу на закордонні ринки. Вона може зупинитися на експорті, спільній підприємницькій діяльності чи прямому інвестуванні за кордоном. Кожний наступний стратегічний підхід потребує прийняття на себе більшого обсягу зобов'язань та більшого ризику, але обіцяє і більш високі прибутки. Стратегії виходу на зовнішні ринки зображено в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2 - Стратегії виходу на закордонні ринки

ЕКСПОРТ 1. Непрямий експорт: Через вітчизняних купців експортерів; Через вітчизняних агентів з експорту;  Через вітчизняну кооперативну організацію;  2. Прямий експорт: Через експортний відділ у власній країні; Через збутове відділення чи філію за кордоном; Через комівояжерів з експортних операцій; Через закордонних дистриб'юторів чи агентів.

СПІЛЬНА ПІДПРИЄМНИЦЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ Ліцензування;  Підрядне виробництво;  Управління за контрактом;  Підприємства спільного володіння

ПРЯМЕ ІНВЕСТУВАННЯ Зборочні підприємства  Виробничі підприємства

На різних етапах інтернаціоналізації фірми використовують різні комбінації дій, кожна з яких пов'язана з різними витратами, ризиком та ефектом. В якості відмітних ознак ділення способів виходу на зовнішні ринки можуть розглядатися наступні:

- форма руху капіталу;

-       рівень витрат, пов'язаних з виходом на закордонний ринок;

-       ступінь привабливості інвестування (матричне представлення способів виходу на зовнішній ринок показано на рисунку 1.1).

Рисунок 1.1 - Матриця вибору способу виходу на міжнародні ринки

Розглянемо особливості кожного способу та умови їх використання. Під експортом розуміється реалізація на закордонних ринках товарів та послуг, що виробляються чи виконуються у своїй країні. Розрізняють прямий та непрямий експорт. Непрямий експорт має місце, коли вироби та послуги реалізуються, через посередників:

- вітчизняний посередник-експортер отримує продукцію від виробника та продає її за кордон;

-       вітчизняний агент-експортер шукає покупців за кордоном та домовляється про поставки, розраховуючи на отримання комісійної винагороди;

-       кооперативна організація здійснює експорт від декількох виробників та частково під їх адміністративним контролем;

-       керуюча експортом фірма керує експортною діяльністю компанії за певну винагороду.

Непрямий експорт особливо необхідний в умовах, коли виробник не має достатньої інформації про зовнішній ринок або досвіду роботи на ньому, тому віддає перевагу зменшенню власного ризику, передаючи функцію збуту посередницькій фірмі. Непрямий експорт має дві переваги: по-перше, його здійснення не потребує значних засобів, відсутня необхідність створення експортного відділу, який буде займатися продажем за кордоном чи встановлювати контакти з іноземними партнерами. По-друге, такий експорт менш ризикований, тому що посередники діють за своєю ініціативою, спираючись на знання кон'юнктури закордонних ринків, та пропонують виробнику додаткові послуги.

Концепція маркетингу повинна враховувати можливість здійснення в активній та пасивній формах. При активній формі ініціатива стосовно закордонних поставок виходить від вітчизняних інститутів - виробника або експортера.

Пасивний експорт має протилежне джерело: імпортер або якийсь іноземний інститут (нерідко державні організації іноземної держави) веде пошук необхідної для них продукції. В деяких випадках пасивний експорт проявляється в вигляді нерегулярного. Це такий рівень включення до світової торгівлі, коли фірма час від часу експортує свої надлишки та продає товари місцевим оптовикам, що є представниками закордонних фірм.

Про прямий експорт кажуть, якщо виробник продає свої товари та послуги самостійно. При цьому несуттєво, чи продав він продукцію кінцевому споживачеві або посереднику. Робота на зовнішньому ринку пов'язана з суттєвими витратами та підвищеним ступенем ризику, що компенсується економією на оплаті послуг посередника. Відомо декілька способів організації прямого експорту:

) експортний відділ чи підрозділ, в обов'язки якого входить здіснення продажу за кордоном та організація збору необхідної інформації про ринок, експортний відділ може трансформуватися в автономний підрозділ, який буде акумулювати інформацію та керувати всією експортною діяльністю;

2)      закордонний відділ продажу чи дочірня компанія, дозволяє виробнику скористуватися ефектом безпосередньої присутності на ринку та здійснювати контроль за виконанням маркетингових програм; закордонний відділ продажу здійснює реалізацію та розподілення продукції, інколи на нього покладаються організації, зберігання та просування товарів, демонстраційного та обслуговуючого центру;

)        торгові представники, для пошуку закордонних клієнтів компанія використовує своїх торгових представників;

)        іноземні дистриб'ютори чи агенти, для організації продажу продукції компанія звертається до закордонних дистриб'юторів чи агентів, які можуть бути наділені виключними чи обмеженими правами на представництво виробника в конкретній країні [46].

Експорт значно ускладнює реалізацію усіх функцій маркетингу. Особливо це стосується обробки ринку, реалізації та дистрибуції. Крім того, експортер зустрічається з необхідністю переорієнтації всіх задач на нові умови, що часто потребує перерозподілу капіталу, структурних змін у кадровому потенціалі і т.п. Особливо важким такий перехід в новий якісний стан є для малих та середніх підприємств. Для більшості з них виходом є використання форм експортної кооперації.

Експортна кооперація в світовій практиці отримала широкий розвиток та характеризується великою різноманітністю форм. Перш за все експортна кооперація це співробітництво на добровольчій основі двох і більше юридично та економічно самостійних підприємств на основі укладання угоди чи договору. Це співробітництво направлено на рішення спільних задач в сфері експорту. Співробітництво в області експорту часто приводить до звичайних спільних дій групи незалежних фірм, що мають взаємозв'язані продукцію та ринки, що розширює їх можливості при проведенні міжнародних операцій. В інструментальному та інституціональному плані міжнародна кооперація побудована на використанні великого арсеналу методів та механізмів, за допомогою яких вирішуються задачі по обробці закордонних ринків.

Використання ліцензування для виходу на зовнішній ринок та розширення зв'язку з закордонними партнерами передбачає як експорт так і імпорт технологій. Ліцензійне виробництво полягає в тому, що вітчизняний оферент (ліцензіар) передає закордонному виробнику (ліцензіату) права на використання ноу-хау на продукт та виготовляти цей продукт на умовах оплати певного ліцензійного збору чи винагороди. При цьому ліцензійні договори містять не менш двох аспектів.

По-перше, вони відображають специфіку об'єкту ліцензії. В їх числі виділяються патенти, виробничі моделі та зразки, товарні знаки та торгові марки, незахищені ноу-хау.

По-друге, при придбанні ліцензії часто фіксуються певні обмеження на використання, експлуатацію і т.п. відповідно видові ліцензії набувають форму ліцензій на виробництво, використання та збут.

Ліцензійні контракти встановлюють вид прав на використання, експлуатацію та отримання доходу, а також період, на який вони передаються (частіше на 5-10 років). Нерідко обмовляються можливості та умови продовження договору. Переваги торгівлі ліцензіями для ліцензіара полягають в тому, що він має можливість:

– в короткі строки окупити витрати на науково-дослідницькі роботи, використані на розробку винаходу;

–          одержати додатковий прибуток за рахунок швидкого освоєння винаходу і випуску на його основі нової продукції;

–          використати місцеву, більш дешеву робочу силу;

–          забезпечити близькість до джерел сировини;

–          перебороти валютні та митні обмеження.

Головною перевагою ліцензійного виробництва є те, що крім ноу-хау закордон не вивозиться ніяких матеріальних цінностей. При цьому воно позбавляється необхідності проявлення власної активності. Саме тому даний напрямок дуже популярний серед малих та середніх підприємств. В останні роки найбільш розповсюдженою формою господарчої інтеграції крупного та малого виробництва, особливо в сфері послуг та торгівлі, стала система договірних відносин типу франчайзинг.

Франчайзинг це можливість використання відпрацьованих та виправдавших себе технологій, відому торгову марку, можливість навчатися та отримувати необхідні консультації. Всі ці можливості можуть представити ті, хто вже має досвід, знання, володіє технологічними секретами або ноу-хау, хто створив собі певний імідж в світі бізнесу та у споживачів. Все це нематеріальний, але доволі цінний при правильному користуванні капітал. Правильно спланована та обґрунтована програма франчайзингу дозволяє франчайзеру суттєво розширити межі своїх можливостей, визначити головні напрямки своєї діяльності, прогнозувати свої майбутні доходи, швидко отримати суспільне визнання, укріпити свої ринкові позиції.

Від франчайзі зазвичай вимагається:

- початковий внесок для отримання права на навчання, використання імені, торгівельного знаку і т.д.;

-       постійні внески - частіше у вигляді частки з обороту - в оплату за поточне керівництво та навчання;

-       внески на цілі маркетингу та збуту (на покриття витрат з реклами, просуванню товару, дослідження ринку і т.п.) - частіше у вигляді частки з обороту;

-       суворе дотримання форм і методів роботи, включаючи порядок управління, стандарти якості, уніформу співробітників і т.д.

-       франчайзер зі свого боку забезпечує франчайзі:

- початковим навчанням управлінню та веденню справ;

-        постійною допомогою у підготовці та перепідготовці кадрів, консультаціями з усіх питань управління та маркетингу [52, c. 237].

Франчайзинг застосовується в основному в сфері розподілення продукції та послуг. Франчайзинг має як переваги, так і недоліки. Переваги для франчайзера полягають в наступному:

- франчайзинг дозволяє франчайзеру збільшити кількість торгових пунктів (виробництв), що розповсюджують продукцію чи надають послуги. Для розширення справи не вимагається великих власних капіталів;

-       розширює джерела доходів (прибутків) за рахунок зусиль франчайзі;

-       знижує рівень витрат виробництва і повернення на одиницю товару, тому що франчайзі сам покриває витрати на утримання свого підприємства;

-       право франчайзі використовувати торгову марку згідно до франчайзу захищено методом патентування торгової марки.

Недоліки франчайзингу для франчайзера:

- франчайзеру буває важко контролювати франчайзі, оскільки він не може безпосередньо керувати ними;

-       можливість згубити свою репутацію через погану роботу франчайзі;

-       франчайзер не може бути певен, що всі франчайзі подають йому правдиві дані про свою діяльність.

Однією з форм сумісного підприємництва - є керування за контрактом Management Contracting, вона знаходить широке використання в країнах що розвиваються, які мають капітал та персонал, але не мають необхідних ноу-хау та кваліфікованих робітників. Пропозиції відносно кооперації з участю закордонного капіталу в цих країнах часто відхиляються через страх допустити безмірну іноземну присутність. Угода на проведення комплексу робот в області менеджменту обмежено в часі, і наприкінці угоди закордонні спеціалісти будуть замінені на місцевих. Отже, використовуючи Management Contracting, фірма експортує не товар, а управлінські послуги. Частіше за все це здійснюється у формі консультацій для іноземних компаній. В сучасних умовах для використання Management Contracting відкриваються абсолютно нові можливості, які в світовій практиці ще не мали широкого використання. Мова йде про придбання ноу-хау в області менеджменту діючими підприємствами, багато з яких приватизуються. Виробництво за контрактом (Contract Manufacturing) полягає в тому, що іноземне підприємство приймає на себе обов'язки виготовляти на власних виробничих потужностях продукцію, придбання якої гарантується вітчизняною фірмою договором на тривалий термін. Ситуації в яких виникає необхідність звертатися до такої форми, можна певною мірою типізувати. Використання її має сенс при дефіциті власних потужностей та наявності великих перешкод для експорту в відповідну країну або його високої вартості, а також в умовах, коли виробництво в чужій країні дешевше завдяки низьким матеріальним витратам та невисокому рівню заробітної платні.

Особливе місце серед способів виходу підприємства на зовнішній ринок належить прямому інвестуванню чи трансферту капіталу. Інвестування може виконуватися підприємством самостійно або разом з господарчими суб'єктами країни, в яку ввозиться капітал. В останньому випадку мова йде про створення спільного підприємства (Joint Venture). При самостійному вкладенні капіталу за кордоном фірма приймає підприємство під свою повну відповідальність. Спільне підприємство - підприємство, яке базується на спільному капіталі суб'єктів господарчої діяльності України та іноземних суб'єктів господарської діяльності, на спільному управлінні та на спільному розподілі результатів та ризиків. Основними мотивуючими факторами для підприємства для створення спільного підприємства за кордоном можуть бути:

1) освоєння нових ринків збуту і, відповідно, збільшення прибутку через зростання продажу новим покупцям;

2) краще забезпечення надійного і довготривалого доступу до джерел сировини й енергоносіїв;

) розширення діючих виробничих потужностей;

) зниження собівартості виробництва і поліпшення його конкурентних параметрів завдяки можливості використання дешевих факторів виробництва, зокрема робочої сили;

) економія часу і капітальних витрат завдяки можливості купити вже існуючі та діючі потужності;

6) забезпечення можливості господарського маневрування, використання додаткових важелів поліпшення позицій на ринку;

7) перспективне придбання того або іншого привабливого об'єкта в повну власність;

8) використання збутової мережі партнера й відомих у світі торгових марок;

9) загальне поліпшення умов ринкової роботи й більш повне і ефективне використання ряду інших маркетингових чинників.

Можна виділити дві основні форми трансферту капіталу за кордон, коли на себе приймаються переважно всі ризики: зборочне виробництво та повне виробництво продукту. Різниця між ними в основному в кількості виробничих фаз, що передбачається виконувати в іншій країні. Зборочне виробництво в закордонних філіях характеризується трансфертом капіталу, засобів виробництва, персоналу та ноу-хау в країні присутності з метою заснування та експлуатації власних виробництв для здійснення монтажу кінцевого продукту з вузлів та деталей.

Отже, закордонні підприємства з технологічної точки зору є організацією виробничого процесу на його останній фазі. Економічна вигода зборочного підприємства в закордонних філіях полягає в використанні господарчого законодавства країни присутності з метою отримання додаткового ефекту у порівнянні з постачанням готової продукції.

Організація зборочних робот за кордоном доцільно у випадках, коли в цільовій країні існують обмеження для закордонних експортерів. Наприклад проведення відкритих конкурсів на розміщення урядових замовлень чи виконання крупних проектів, в яких мають право приймати участь лише зареєстровані та функціонуючі в країні підприємства. Великий набір факторів, що визначають економічне значення власного зборочного виробництва за кордоном, пов'язано з витратами. Перш за все це відноситься до прямих витрат: заробітній платі, сировині, допоміжним матеріалам, матеріалам виробничого призначення, постачанням комплектуючих деталей. Враховуючи, що тарифи та інші збори на ввезення в відповідні країни деталей та комплектуючих для зборки нижче, ніж на експорт готових виробів. Організація зборочного виробництва на закордонних філіях звільняє підприємство від кон'юнктурної залежності на вітчизняному ринку. Особливо це важливо при змінах валютного курсу. Виробництво продукту на власних закордонних філіях представляє собою узагальнююче поняття, що характеризує форми виробничої діяльності на ринках чужих країн, що забезпечує виготовлення складових частин продукту та їх зборку в кінцевий продукт.

Виділяють чотири види такого виробництва: виробництво первісного продукту (виготовлення деталей), зборка, переробка давальницької сировини, комплектне закордонне виготовлення. Виробництво первісного продукту (виготовлення деталей) представляє собою перенесення на закордонну філію однієї чи декількох фаз виробництва продукту чи виготовлення деякої частини деталей та вузлів кінцевого продукту. Мова йде про підприємство, що є субпостачальником, яке може постачати продукцію як головному підприємству, так і інші підприємства країни присутності та третіх країн. Можливе також постачання зборочних фірм прикордонних країн.

Позитивне рішення відносно організації виробництва первісного продукту за кордоном приймається при умові зниження витрат на виробництво (нижчі ціни на енергоносії, робочу силу, тощо); наявності можливості використання пільг для іноземного капіталу та переходу до організації виробництва продукту в цілому; приближення до місця розташування фірм-покупців продукції, для яких одночасно можна виконувати замовлення по завозу товарів. До того ж створення нових робочих місць сприяє формуванню позитивного іміджу компанії в країні, що приймає. Компанія повністю контролює інвестиції та проводить виробничу та маркетингову політику, що найкращим чином відповідає її довгостроковим цілям. Основним недоліком прямого інвестування є те, що компанія не застрахована від погіршення ринкових умов, девальвації валюти чи експропріації її власності в разі будь-яких політичних потрясінь.

Функціонування закордонних філій з функціями зборки пов'язано з відносно високим впливом функції збуту. Це зумовлює потребу в потужній службі маркетингу з різноманітними функціями. Особлива увага повинна при цьому повинна приділятися зв'язкам з клієнтами, вивченню та формуванню попиту на продукцію та сервісному обслуговуванню. Виникає додатково в більшому чи меншому обсязі функція маніпулювання над товаром, пов'язана з необхідністю пристосування його до смаків місцевих споживачів. В особливості це стосується кольорової гами продукції, її форми, смакових добавок і т.п. в залежності від виду продукту.

1.3 Сучасний стан та проблеми розвитку маркетингу на вітчизняних підприємствах

Неважко помітити, що найбільша проблема української економіки полягає в тому, що вона повільно пристосовується до роботи в умовах вільного підприємництва. Поява в Україні фінансової кризи - це не проблема економічних реформ, це проблема їх відсутності. З невідомої причини всі зусилля зосереджуються на досягненні фінансової стабілізації, а сфери виробництва і продажу вітчизняних товарів і послуг залишаються поза полем зору державних органів влади. Досвід країн з ринковою орієнтацією показує, що всі зазначені аспекти вирішуються комплексно та у взаємозв'язку з маркетингом.

Проведені дослідження підтверджують, що рівень маркетингової діяльності фірм України не забезпечує вимог ринку. Такий висновок зроблено на підставі аналізу опитування 208 респондентів - фірм України, про сутність маркетингу.

Розподіл відповідей на запитання: „Який зміст у основному, ви вкладаєте в поняття „маркетинг”?” - представлено в табл. 1.3.

Як бачимо, класичне визначення змогли дати ледь більш як 12 % опитаних, і 2,3 % зовсім не змогли відповісти. Багато хто з них не змогли дати визначення маркетингу.

Таблиця 1.3 - Результати опитування українських підприємців щодо їх думки про суть маркетингу

№ п/п	Характеристика поняття	Позитивна відповідь, %
1	Організація успішного збуту товарів (послуг)	17,8
2	Вивчення ринку, його можливостей	15,7
3	Задоволення нестатків і потреб клієнта	12,6
4	Вибір товарів (послуг), з якими можна успішно вийти на ринок	11,8
5	Визначення методів найбільш ефективного розподілу товарів (послуг)	11,5
6	Організація ефективної реклами	10,5
7	Визначення оптимальної ціни на товар	8,0
8	Аналіз відносин, що складаються усередині фірми, між фірмою і постачальниками, конкурентами, клієнтами, контактними аудиторіями	6,4
9	Інше	3,4
10	Важко відповісти	2,3

Не краще становище склалося у фірмах, що займаються маркетингом, у їх забезпеченні фахівцями і наявності в структурах фірм маркетингових служб. Структуру фірм за наявністю в них фахівців і служб, що займаються маркетингом, видно що, з-поміж опитаних (це 208 людей) лише 30 % повідомили, що в їх фірмах є маркетингові служби або є фахівці-маркетологи.

Істотним аспектом підвищення ролі та значущості маркетингу і маркетингових досліджень на рівні підприємств в умовах становлення ринку виступає формування служб маркетингу. У ході опитування респондентів просили висловити свою думку про необхідність маркетингових служб для роботи фірми на ринках. 49 % респондентів погодилися з твердженням, що служба маркетингу необхідна; 42 % опитаних вважають, що ефективно працювати без служби маркетингу на ринку дуже важко, 2 % вважають, що служба маркетингу не потрібна; 7 % респондентів не змогли відповісти на запитання.

На фірмах, де відсутні маркетингові служби і фахівці-маркетологи, їх функціональні обов'язки в 30 % випадків виконує керівник підприємства, у 18 % - заступник керівника (комерційний директор), у 4 % - відділ реклами, у 15 % - відділ збуту. У 23 % фірм маркетингом ніхто не займається, у 10 % - усі співробітники підприємства виконують маркетингові завдання без наявності відповідних професійних знань [22].

Далі була з'ясована практика стосовно наявності фахової освіти з маркетингу. На питання респондентам: „Чи мають співробітники служб маркетингу або фахівці-маркетологи спеціальну маркетингову освіту?” - з 208 опитаних 51 % респондентів відповіли, що співробітники, які займаються маркетингом на фірмі, не мають фахової освіти. 15 % співробітників закінчили скорочені курси з маркетингу, 14 % - факультет маркетингу у вузах, 8 % мають економічну освіту, 2 % - освіту психолога, 10 % мають зовсім іншу фахову освіту.

Ефективність роботи маркетингових служб багато в чому визначається використанням у підприємствах спеціальних комп'ютерних програм для дослідження і прогнозування ринкових ситуацій. Респондентам задавалося питання про використання в підприємствах спеціальних комп'ютерних програм для роботи в сфері маркетингової діяльності. 11 % респондентів утруднилися відповісти на це питання, 68 % відповіли, що спеціальне програмне забезпечення в них на фірмі відсутнє, тільки 21 % респондентів відповіли позитивно.

Як показують дані таблиці 1.4, маркетингова проблематика підприємств має різнобічний характер. Але слід зазначити, що 80 % респондентів заявили, що неможливо обійтися без маркетингових досліджень.

Таблиця 1.4 - Проблеми, що вивчаються в ході маркетингових досліджень

№ п/п	Проблема	Частка в дослідженнях, %
1	Цінова політика	11,9
2	Збут	10,6
3	Реакція споживачів на новий товар	9,4
4	Потенційні можливості ринку	9,1
5	Ефективність реклами	8,2
6	Діяльність конкурентів	8,2
7	Характеристика ринку	8,0
8	Пошук партнерів	7.3
9	Товарна номенклатура	5,3
10	Проблеми поінформованості споживачів	4,7
11	Стратегія стимулювання збуту	4,4
12	Суспільні потреби і ціннісні орієнтації населення	3,8
13	Соціальні та політичні проблеми	2,6
14	Розподіл частки між фірмами	2,0
15	Соціально-демографічний портрет споживача	1,8
16	Комплексне дослідження проблем розвитку бізнесу	1,8
17	Тенденції ділової активності	0,9

Результати опитування свідчать про те, що маркетинг як один з напрямків економічної реформи сприяє продуктивному розвитку бізнесу.

Основними причинами незацікавленості України в маркетингу і маркетингових дослідженнях є такі:

- елементарна відсутність знань про маркетинг узагалі;

-       нерозвинена конкуренція на ринку;

-       відсутність інформаційного забезпечення.

Проблемна ситуація на підприємствах характеризується в такий спосіб.

У сучасних умовах господарювання головне завдання підприємства - продати свою продукцію. „Спочатку знайти замовлення, а потім розгорнути виробництво” - девіз підприємства в умовах ринку. Звідси і вимоги до функцій маркетингу - він стає основною світоглядною політикою підприємства.

Головна проблема в галузі маркетингу - проблема збуту продукції, що викликана, у свою чергу, такою сукупністю проблем:

- утрата традиційних ринків збуту, розрив традиційних зв'язків зі споживачами;

-       низька платоспроможність споживачів;

-       низька конкурентоспроможність продукції, що утруднює її просування на нові ринки;

-       слабка поінформованість потенційних покупців про продукцію і про умови її постачання;

-       неефективна цінова політика підприємства, зумовлена, зокрема, різким подорожчанням енергоносіїв, сировини, матеріалів, які комплектуються, і гострим дефіцитом обігових коштів;

-       нерозвиненість збутової сфери підприємства, застарілі організаційні схеми збуту продукції;

-       занепад у оптовій ланці, яка існувала раніше;

-       нерівні умови і «правила гри» для різних підприємств, особливо порівняно з підприємствами-імпортерами;

-       „неповоротність” підприємств у освоєнні продукції, що користується підвищеним платоспроможним попитом;

-       відсутність у підприємства чіткої стратегії розвитку тощо.

Для подолання названих вище труднощів і проблем служба маркетингу на сучасному підприємстві повинна вирішувати цілий комплекс взаємозалежних завдань.

Комплексне розв'язання таких завдань означає реалізацію функцій маркетингу на підприємстві. Визначення складу і змісту основних функцій маркетингу - найважливіший етап інноваційної політики підприємства в даній сфері.

Постановка функцій маркетингу на підприємстві повинна починатися з конкретизації конкурентних переваг компанії, з виявлення вимог ринку, оцінки сильних і слабких сторін конкурентів підприємства.

Подальша робота пов'язана з формулюванням місії підприємства, що являє собою сутність, масштаби компанії, перспективи зростання, відмінності від конкурентів. Місія фокусує увагу на споживачеві, а не на товарі чи послузі, тому що місія (філософія) бізнесу повинна визначатися в термінах купівельного інтересу, у термінах потреб і запитів, що задовольняються даним бізнесом.

Таким чином, першочерговим завданням є придбання знань про маркетинг керівниками підприємств, організація служб маркетингу на підприємстві та проведення широкомасштабних маркетингових досліджень.

2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Техніко-економічний аналіз підприємства

 

У лютому 1999 року було створено товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ) «Технобуд». Товариство створене з метою діяльності, скерованої на отримання прибутку на вкладений капітал, а також задоволення на підставі отриманих прибутків соціально-економічних інтересів учасників та членів трудового колективу товариства.

Товариство здійснює наступні види діяльності:

- виробництво товарів народного споживання, продукції виробничо-технічного призначення, будівельних матеріалів та конструкцій;

-       ремонтно-будівельні роботи;

-       торговельна діяльність в тому числі комісійна, роздрібна, гуртова, дрібно-гуртова, торгівля зі складу, в т. ч. торгово-закупівельна, комерційна та постачальницько-збутова, торгово-посередницька діяльність;

-       виконання науково-дослідних, дослідно-експериментальних та проектних робіт в галузях народного господарства та впровадження їх результатів у практичну діяльність підприємства;

-       проектування і будівництво виробничих будівель, об’єктів виробничого, житлового та соціально-побутового призначення;

На даний час товариство «Технобуд» охоплює три основні види діяльності: будівництво; системи акліматизації; віконно-дверні конструкції.

ТОВ «Технобуд» в своїй діяльності:

) виконує весь комплекс будівельних робіт від дизайну, розробки проектно-кошторисної документації й погодження її у встановленому порядку, земляні роботи; будівельні, ремонтно-будівельні роботи; монтажні роботи; комплексний ремонт та оздоблення; проектування інтер’єрів;

) виконується повний комплекс робіт щодо акліматизації: кондиціонери; вентиляція; промислові та побутові системи; повітряне опалення.

) віконно-дверний відділ виготовляє: металопластикові вікна та двері; вітрини та вхідні блоки; скляні фасади; алюмінієві вікна та двері, фасадні системи; торгівельно-виставкове обладнання.

Отже, підприємство ТОВ «Технобуд» охоплює досить великий спектр діяльності.

Підприємство має три різних стратегічних господарських підрозділів, які займаються різними видами діяльності, мають різних споживачів, постачальників, конкурентів. Кожним СГП керує окремий менеджер. Всі З СГП є прибутковими і надалі успішно розвиваються. Отже, відділу маркетингу необхідно запропонувати створити ще нові СГП. Штат співробітників нараховує 117 чоловік.

Організаційна структура ТОВ «Технобуд» наведена на рис. 2.1.

У відділі маркетингу працює 5 чоловік. Маркетингова діяльність підприємства зосереджується на таких заходах, як вивчення ринку, розробка та планування асортименту, ціноутворення, збут, реклама, товароруху, постачання товару, сервісне обслуговування, вивчення конкурентів та залучення потенційних споживачів, формування попиту та добір кваліфікованих працівників в управлінські служби підприємства.

Головною метою відділу маркетингу та збуту ТОВ «Технобуд» є реалізація системи заходів, спрямованих на розширення обсягів діяльності підприємства, його присутності на ринку будівництва; систем акліматизації; віконно-дверних конструкцій та супровідних послуг.

Цілями другого порядку відділу маркетингу та збуту є:

- домогтися постійної прибутковості виробництва на рівні не нижче 30 % ;

-       обґрунтовувати доцільність змін у політиці щодо додаткових послуг.

Цілями третього порядку відділу маркетингу та збуту є:

- розробка заходів із просування послуг ТОВ «Технобуд» на ринку;

-       забезпечення реалізації заходів із стимулювання попиту на послуги ТОВ «Технобуд»;

-       розробка пропозицій щодо удосконалення асортименту продукції та додаткових послуг та їх якісних характеристик;

-       удосконалення системи взаємодії між окремими структурними та функціональними підрозділами підприємства.

Цілями четвертого порядку є:

- сприяння подальшому професійному зростанню співробітників відділу;

-       стимулювання розвитку конструкторських розробок та наукових досліджень у галузі маркетингу;

-       розвиток колективної відповідальності за результати роботи серед працівників відділу, подальше формування корпоративної культури у відділі.

Очолює відділ маркетингу начальник, який призначається наказом Генерального директору ТОВ «Технобуд». На посаду начальника відділу маркетингу призначається особа, що має вищу професійну (економічну або інженерно - економічну) освіту і стаж роботи за фахом в області маркетингу не менше за 5 років. Начальник відділу маркетингу безпосередньо підпорядковується Заступнику генерального директора.

Рисунок 2.1 - Організаційна структура ТОВ «Технобуд»

Начальник відділу маркетингу повинен знати:

– законодавчі і нормативні правові акти, методичні матеріали по організації діяльності та маркетингу, а також оцінці фінансово - економічного стану і місткості ринку;

–          методи визначення платоспроможного попиту на товари та послуги , порядок розробки перспективних і поточних планів розвитку бізнесу;

–          основні технологічні і якісні характеристики пропонованих підприємством товарів (Додаток А) та послуг, її відмінність від вітчизняних і зарубіжних аналогів, переваги і недоліки.

На підставі затверджених функцій в межах відділу маркетингу та збуту сформована відповідна функціональна структура (рис. 2.2).

Згідно рис. 2.2 функціональна структура служби маркетингу передбачає розподіл обов'язків між відділами щодо виконання певних маркетингових функцій (планування продукції, маркетингові дослідження, реклама, збут, сервіс).

		Відділ маркетингу та збуту
Продукт-менеджмент			Дослідження ринку		Реклама			Збут
Продукт А			Вивчення конкурентів		Створення рекламної програми			Просування послуг на ринку

Рисунок 2.2 - Функціональна структура відділу маркетингу та збуту ТОВ «Технобуд»

Кожний функціональний підрозділ очолює керівник відділу (відділ реклами, бюро маркетингових досліджень). Ефективна для великих підприємств з вузьким асортиментом, які діють на невеликій кількості ринків. Головна перевага структури в її простоті.

Завданням управління маркетингом є підвищення ефективності усієї виробничо-збутової та науково-технічної діяльності фірми та облік показників їх роботи у реальних умовах розвитку ринка. Управління маркетингом дозволяє ефективно планувати подальший розвиток конкурентоспроможності фірми, вносити відповідні зміни у маркетингові програми та плани підприємницької діяльності.

Маркетингове планування збуту у ТОВ «Технобуд» створює цілий ряд переваг, а саме:

- дозволяє координувати зусилля структурних підрозділів, осіб, зовнішніх учасників збутових каналів, діяльність яких пов¢язана в виробничо-збутовому циклі;

-       забезпечує чітку взаємодію між виконавцями з метою рішення головних завдань для підприємства в цілому;

-       скорочує до мінімуму кількість конфліктів, що виникають між учасниками збутового процесу в результаті неправильного або різного тлумачення цілей підприємства;

- дає можливість визначити зміни розвитку ринкової ситуації та зовнішнього середовища та забезпечує готовність підприємства до відповідної реакції на ці зміни.

Відобразимо виручку від реалізації продукції, товарів, робіт та послуг ТОВ «Технобуд» за 2013-2015 рр. на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 - Графік продажу товарів та послуг ТОВ «Технобуд»

Проаналізував дані графіку можна зробити висновок , що відбулось значне збільшення продажу товарів , надання послуг у 2015 році (на 190,5%).

Динаміку реалізації товарів та послуг по видам діяльності за 2013-2015 рр. зобразимо на рис. 2.4.

Рисунок 2.4 - Динаміка реалізації товарів та послуг по видам діяльності за 2013-2015 роки (тис. грн.)

В основному обсяг реалізації припадає на продаж кондиціонерів; вентиляції; промислових та побутових систем; повітряного опалення. В загальному обсязі реалізація вікон складає 56% у 2015 році.

Стан та співвідношення майна й джерел його формування відбивається на показниках, що характеризують фінансовий стан підприємства. Далі розглянемо більш детальніше показники, що характеризують платоспроможність, фінансову стійкість та ділову активність підприємства.

Показники ліквідності балансу підприємства за 2013-2015 рр. (за даними Ф.1 «Баланс», додаток Б, В) наведені у додатку Г.

Аналіз даних додатку Г свідчить про те, що протягом останніх 3 років розмір високоліквідних активів підприємства зменьшився на 1364,25 тис. грн., у той час як розмір невідкладних зобов¢язань збільшився на 117,25 тис. грн. Станом на 1.01.08 р. розмір високоліквідних активів є меншим майже у 10 разів порівняно із невідкладними зобов¢язаннями.

Що стосується розміру швидкореалізованих активів, то їх розмір збільшився на 2909,24 тис. грн. й станом на 1.01.2015 р. становив 7990,16 тис.грн., у той час, як короткострокові зобов¢язання підприємства зросли за той самий період на 73275 тис.грн. й станом на 1.01.2015 р. становлять 134317 тис. грн., тобто є у 2,8 разу більше за розмір швидкореалізованих активів підприємства.

Найбільшим серед активів підприємства є розмір важколіквідних активів - їх вартість станом на 1.01.2015 р. складає 51140,5 тис. грн. Серед пасивів найбільший розмір притаманний довгостроковим зобов¢язаням - станом на 1.01.2015 р. вони дорівнюють 232487,5 тис. грн.

Таким чином, можна зробити попередній висновок про низький рівень ліквідності балансу підприємства та неефективну структуру його майна й фінансових ресурсів.

Показники ліквідності підприємства за 2013-2015 рр. наведені у табл. 2.1.

Таблиця 2.1 - Динаміка показників ліквідності підприємства ТОВ «Технобуд» за 2013-2015 роки

№ п/п	Показник	01.01.2013	01.01.2014	01.01.2015	Абсолютне відхилення
					2015 від 2012	2015 від 2013	2015 від 2014
1	Коефіцієнт негайної (абсолютної) ліквідності	0,07	0,07	0,07	0	0	0
2	Загальний коефіцієнт покриття	1,01	1,01	1,01	0	0	0
3	Рівень операційної платоспроможності	7,57	7,57	7,57	0	0	0
4	Індекс ліквідності обігових коштів	20	37,51	22,5	-30,01	2,5	-15,01
5	Проміжний коефіцієнт покриття	0,07	0,07	0,07	0	0	0

Аналіз даних табл. 2.1 свідчить, що рівень абсолютної ліквідності підприємства є дуже низьким та незмінним протягом усього періоду, що аналізується.

Значення загального коефіцієнту покриття є також незмінним протягом усього періоду, але знаходиться майже на рівні рекомендованого.

Про зменшення платоспроможності підприємства свідчить також зниження індексу ліквідності обігових коштів підприємства з 52,51 на 1.01.2012 р. до 22,5 на 1.01.2015 р.

Подальший аналіз фінансового стану підприємства пов¢язаний із дослідженням показників його ділової активності, які наведені у табл. 2.2.

Внаслідок суттєвого зростання обсягів виробництва (виручки від реалізації) протягом 2013-2015 рр. спостерігається суттєве зростання показників ділової активності підприємства.

Таблиця 2.2 - Динаміка показників ділової активності ТОВ «Технобуд» за 2015-2015 рр.

№ п/п	Показник	01.01.2013	01.01.2014	01.01.2015	Абсолютне відхилення
					2015 від 2013	2015 від 2014
1	Оборотність обігових коштів	0,14	0,09	0,18	0,04	0,09
2	Оборотність товаро-матеріальнихзапасів	0,22	0,14	0,28	0,06	0,14
3	Оборотність дебіторської заборгованості	8,87	7,51	18,36	0,04	0,09
4	Тривалість операційного циклу	425,98	640,91	326,61	0,06	0,14
5	Оборотність кредиторської заборгованості	0,14	0,09	0,17	0,04	0,09
6	Тривалість фінансового циклу	8,95	7,56	18,47	0,06	0,14

Аналіз даних табл. 2.2 свідчить, що оборотність обігових коштів підприємства зросла протягом періоду, що аналізується на 0,085, товарно-матеріальних цінностей - на 0,138, дебіторської заборгованості - на 12,367.

За рахунок зростання виручки від реалізації тривалість операційного циклу зменшилася майже наполовину - на 323,077 днів., а тривалість фінансового циклу, навпаки, зросла на 12,4 днів, що пов¢язане, насамперед, із збільшенням розміру кредиторської заборгованості та довгострокових пасивів підприємства.

Що стосується показників фінансового стану підприємства, то їх динаміка зображена у таблиці 2.3.

Аналіз даних табл. 2.3 свідчить, що протягом усього періоду, що аналізується, підприємство фінансує поточні потреби виключно за рахунок позикових коштів.

Таблиця 2.3 - Динаміка показників фінансової стійкості ТОВ «Технобуд» 2013-2015 рр.

№ п/п	Показник	01.01. 2013	01.01 2014	01.01 2015	Абсолютне відхилення
					2015 від 2013	2015 від 2014
1	Коефіцієнт забезпеченості власними коштами	-0,43	-0,47	-0,54	-0,11	-0,06
2	Коефіцієнт фінансової автономії	0,58	0,56	0,58	-0,01	0,02
3	Коефіцієнт заборгованості	0,42	0,44	0,42	0,01	-0,02
4	Коефіцієнт фінансового лівериджу	1,40	1,28	1,37	-0,03	0,08
5	Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості	1,53	1,70	1,69	0,16	-0,01

Про це свідчить розмір та динаміка коефіцієнту забезпеченості власними коштами, який, незважаючи на досить великий рівень фінансової автономії (частка власних коштів у складі пасивів не була за період, що аналізується меншою за 56 %), є від¢ємним та таким, що зростає.

Позитивним фактом є збільшення протягом 2014 р. коефіцієнту фінансового лівериджу, що свідчить про зростання ефективності використання позикового капіталу. Окрім того, у цілому слід визнати позитивною динаміку співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості. Хоча треба наголосити на тому, що перевищення розміру кредиторської заборгованості у 1,68 разу рівень дебіторської заборгованості станом на 1.01.2015 р. є негативним фактом.

маркетинговий стратегія зовнішній ринок

2.2 Аналіз маркетингової діяльності підприємства

Покращення кон¢юнктури ринку для ТОВ «Технобуд» може відбуватись завдяки вдосконаленню наступних показників: ціна, якість, реклама, підвищення іміджу фірми, проведення ефективної маркетингової політики (зокрема, при виборі цільового ринку).

При інтеграції в організаційну структуру підприємства керуючі по продуктах можуть підкоряться безпосередньо керівництву підприємства та відділу маркетингу. Переваги підпорядкування безпосередньо керівництву підприємства полягають у тому, що надають можливість менеджера по продукту впливати на всі області діяльності підприємства, а не тільки на маркетинг. Управління по продуктах поліпшує процес планування продукту, пристосування до ринку, координацію між службами, однак для цього необхідна підтримка керівництва підприємства.

В якості стратегії ТОВ «Технобуд» виступає стратегія розвитку, розширення сфер функціонування через диференціацію продуктів та орієнтацію на нові ринки збуту. Перш за все, в рамках цієї стратегії реалізується маркетингова стратегія підприємства, яка спрямована на залучення нових замовників, зростання обсягів продажу товарів та надання послуг та просування продукції підприємства на ринку у відповідності з динамікою зміни платоспроможного попиту в умовах конкуренції з іншими суб’єктами ринку.

Підтримуючою маркетингову стратегію виступає товарно-диференційована стратегія, оскільки підприємство пропонує продукти та послуги широкої номенклатури під замовлення, намагаючись задовольнити будь-яки запити споживачів. Безумовно, диференційований маркетинг вимагає додаткових витрат, що відбивається на собівартості готової продукції.

Робота відділу маркетингу ТОВ «Технобуд» складається за наступними етапами:

. Визначення поточних та довгострокових цілей маркетингу, їх якісних та кількісних параметрів.

. Визначення цільових ринків на основі побудови "ринкової сітки", яка дає картину можливостей освоєння ринку.

. Комплексне дослідження та аналіз ринку.

. Розробка плану та політики маркетингу включає наступні етапи:

- збір інформації;

-       аналіз позиції конкурентів;

-       сегментація послуг, що надаються;

-       розробка ринкової стратегії і тактики;

-       аналіз витрат виробництва та збуту продукції;

-       контроль виконання маркетингової програми.

5. Контроль за реалізацією програми - головним чином це контроль за динамікою обсягів будівництва, вчасним введенням об’єктів та ін. Якщо спостерігається істотні відхилення від запланованої програми, вона корегується. У випадку успішного досягнення встановлених цілей, розробляються нові завдання, які визначають майбутню стратегію підприємства.

Основні характеристики ринку, які повинні бути оцінені відділом маркетингу для подальшого планування діяльності підприємства, це місткість ринку та частка ринку. Місткість ринку розраховують у грошовому та натуральному визначенні на основі економіко-математичних методів, виходячи з тенденцій ринку.

Основні джерела інформації - статистичні, галузеві довідники, галузеві та загальноекономічні періодичні видання та ін.

Знаючи місткість ринку та його основні тенденції, відділ маркетингу зможе оцінити перспективність ринку для підприємства. Помножуючи отриману місткість ринку у натуральному виразі на середню вартість товару, можна оцінити обсяг передбаченої виручки, а також прогнозувати рівень прибутку.

Частка ринку підприємства визначається як відношення обсягу продажу до загальної місткості ринку. На основі розрахунку часток ринку та темпів їх зростання пропонується будувати конкурентну карту ринку, яка дозволяє оцінити позицію досліджуваного підприємства на ринку відносно його основних конкурентів.

Функціональний тип орієнтації відділу маркетингу вважається найбільш приємним для ТОВ «Технобуд», тому що дозволяє чітко розподілити функції по забезпеченню конкурентоспроможності підприємства між конкретними виконавцями без дублювання робіт, що можливо у випадку товарної, ринкової та регіональної орієнтації.

Наступним кроком маркетингового планування на ТОВ «Технобуд» є сегментування ринку. Планування стратегії сегментації повинно включати наступні етапи:

) визначення характеристик та вимог споживачів;

) аналіз спільних та особистих рис споживачів;

) розробка профілів груп споживачів;

) вибір сегменту ринку (чи сегментів);

) визначення місця підприємства на ринку відносно конкурентів;

) створення відповідного плану маркетингу.

Метою дослідження ринку є оцінка існуючої ситуації та розробка прогнозу розвитку ринку. Підприємство повинно прогнозувати збут продукції на цьому ринку. Прогнозуючи збут, підприємство спроможне виділити області зростання, розробити бюджет маркетингу, розподілити ресурси, вимірювати успіх, проаналізувати продаж, відстежувати зміни внутрішнього середовища, конкуренції та модифікувати плани маркетингу.

Маркетингова робота підприємства в області збуту базується на постійному відслідковуванні точки беззбитковості по окремих видах продуктів (послуг) та окремих ринках.

Як видно з даних таблиці 2.4, ТОВ «Технобуд» формує товарний портфель орієнтуючись на організації, які займаються будівельними роботами: Міттал Стіл, ВАТ “Лоск”, ВАТ “Цент”, ВАТ “Північний ”, ВАТ “Марган”, ВАТ “ЗРК”, а також має невеликі замовлення від населення, ВАТ “Ніпірудмаш”.

Отже, гранична ціна є ефективною ціною, що забезпечує максимальний прибуток продажів по конкретному продукту. На її основі розраховується ціна продажів з урахуванням особливостей ринку, якості продукту (послуги) і конкретних умов його продажу.

Випереджаючи детальний аналіз витрат на рекламну діяльність та реалізацію системи маркетингових комунікацій (далі МДМК) ТОВ «Технобуд» відзначимо, що, починаючи з 2014 р. спостерігається стійка тенденція до її росту. У порівнянні з 2014 р. у 2015 р. загальний розмір витрат на МДМК на підприємстві збільшився на 6,1 %. Для з'ясування причин позитивної динаміки цих витрат наведемо додаткові дані, які уявлені в таблиці 2.5.

Таблиця 2.4 - Аналіз основних замовників, що формують “портфель” замовлень ТОВ «Технобуд» у 2015 році

№	Найменування замовника	Обсяг постачань, тис. грн.	Питома вага, %	Форма замовлення
1	ВАТ “Міттал Стіл”	3390,00	25,7	Контракт
2	ВАТ “Лоск”	3450,00	26,1	Контракт
3	ВАТ “Цент”	2985,00	22,6	Контракт
4	ВАТ “Північний ”	1870,00	14,1	Контракт
5	ВАТ “Марган”	480	3,6	Контракт
6	ВАТ “ЗРК”	390	3	Контракт
7	ТОВ “Пруд”	350	2,7	Контракт
8	Фізичні особи	290	2,2	-
9	Всього	13205,00	100	-

Відразу відзначимо, що загальна величина витрат на МДМК підприємства протягом останніх двох років зросла на 7,26 % (на 5279 тис. грн.). Основною причиною росту витрат на МДМК підприємства є збільшення витрат на оплату праці маркетингового персоналу, який безпосередньо приймає участь у реалізації системи заходів в сфері маркетингових комунікацій та обслуговуванні процесів надання послуг клієнтам ТОВ «Технобуд» та забезпеченні реалізації політики підприємства на ринку вентиляційного обладнання в м. Харків (на 7401 тис. грн.) і, відповідно, відрахувань на соціальні заходи (на 3020 тис. грн.). Спостерігається також ріст інших витрат (на 1014 тис. грн. чи на 74,18 %). У той же час величина матеріальних витрат протягом 2014 р. була істотно знижена - на 6097 тис. грн (або на 10,22 %) у порівнянні з 2013 р. і на 10675 тис. грн. (або на 16,61 %) у порівнянні з 2013 р. у 2015 р. відбулося збільшення їхньої величини на 19,03 % (або на 13829 грн.) у порівнянні з 2014 р.

Таблиця 2.5 - Динаміка витрат на рекламну діяльність та реалізацію системи маркетингових комунікацій (за статтями витрат) ТОВ «Технобуд» у 2013-2015 рр. (тис. грн.)

№ п/п	Показник	2013 р.	2014 р.	Відхилення від 2013 р.		2015 р.	Відхилення від 2013 р.		Відхилення від 2014 р.
				абс.	відн.		абс.	відн.	абс.	відн.
1	Матеріальні витрати	59674	64252	4578	7,67	53577	-6097	-10,22	-10675	-16,61
2	Витрати на оплату праці	6693	12171	5478	81,85	14094	7401	110,58	1923	15,80
3	Відрахування на соціальні заходи	72510	4776	2266	90,28	5530	3020	120,32	15,79
4	Амортизація	2435	3345	910	37,37	2376	-59	-2,42	-969	-28,97
5	Інші витрати	1367	1964	597	43,67	2381	1014	74,18	417	21,23
6	Усього	72679	86508	13829	19,03	77958	5279	7,26	-8550	-9,88

Суми амортизаційних відрахувань звітного періоду визначаються шляхом застосування норм амортизації, казаних вище, до балансової вартості груп основних фондів на початок звітного періоду.

Ам = Нам х Б (а) х Т,                              (2.1)

де Нам - норма амортизації в доповідної групи,

Б(а) - балансова вартість групи на початок звітного періоду,

Т - період.

Б(а) = Б(а-1) + П (а-1) - В(а-1) - А(а-1),                     (2.2)

де Б(а) - балансова вартість групи на початок звітного періоду;

Б(а-1) - балансова -вартість групи на початок періоду, що передував звітному;

П(а-1) - сума витрат, понесених та придбання основних фондів, здійснення капітального ремонту реконструкцій, модернізацій та інших поліпшень основних фондів впродовж періоду, що передував звітному;

В(а-1) - сума вивсоених з експлуатації основних фондів впродовж періоду, що передував звітному;

А(а-1) - сума амортизаційних відрахувань, нарахованих у періоді, що передував звітному.

Визначимо суму амортизаційних відрахувань по кожній групі основних засобів:

Ам(2001) = Нам х Б(01.01.2001) х Т,

Б(01.01.2001) = Б(01.01.2000) + П(2000) - В(2000) - Ам(2000),

Ам(2000) = Нам х Б(01. 01.2000) х Т.

це можна записати однією формулою:

АМ(2001) = Нам х (Б(01.01.2000) + П(2000) - В(2000) - (Нам х Б(01.01.2000) х Т)) х Т,

. Сума амортизаційних відрахувань по І групі основних засобів АМ(2001) = 5% х (41150 - 5% х 41150 х 1) х 1 = 2 313,025 тис. грн.

. Сума амортизаційних відрахувань по II групі основних засобів Ам(2001) = 25% х (2 250 - 25% х 2250 х 1) х 1 = 421,87 тис. грн.

Для проведення аналізу структури витрат на МДМК в межах ТОВ «Технобуд» звернемося до даних таблиці 2.6.

Протягом 2014-2015 р. відбувається постійне зниження частки матеріальних витрат у складі витрат на МДМК підприємства. Так, у 2014 р. їхня частка скоротилася до 7,83 %, а в 2014 р. - ще на 5,5 %. Однак матеріальні витрати залишаються домінуючим елементів витрат на МДМК ТОВ «Технобуд».

Таблиця 2.6 - Зміни в структурі операційних витрат на рекламну діяльність та реалізацію системи маркетингових комунікацій ТОВ «Технобуд» у 2013-2015 р., %

№ п/п	Показник	2013 р. % до загальної величини	2014 р.			2015 р.	Відхилення у частці
			% до загальної величини	Відхилення	% до загальної величини		від 2013 р.	від 2014 р.
1	Матеріальні витрати	82,11	74,27	-7,83	68,73		-13,38	-5,55
2	Витрати на оплату праці	9,21	14,07	4,86	18,08		8,87	4,01
3	Відрахування на соціальні заходи	3,45	5,52	2,07	7,09		3,64	1,57
4	Амортизація	3,35	3,87	0,52	3,05		-0,30	-0,82
5	Інші витрати	1,88	2,27	0,39	3,05		1,17	0,78
6	Усього	100,00	100,00	-	100,00		-	-

На відміну від матеріальних витрат частка витрат на оплату праці, відрахувань на соціальні заходи й інші витрати збільшувалася. Так, питома вага витрат на оплату праці зросла у 2015 р. на 8,87 % у порівнянні з 2013 р., а відрахувань на соціальні заходи - на 3,64 %. Ріст частки інших витрат за той же період склав 1,17 %.

Відмітною рисою динаміки витрат на маркетингову діяльність у 2015 р. є зниження питомої ваги амортизації з 3,87 % до 3,05 %. У цілому ж, починаючи з 2013 р., зниження питомої ваги амортизаційних відрахувань склало 0,3 %.

Проаналізуємо статті витрат на рекламну діяльність та реалізацію системи маркетингових комунікацій ТОВ «Технобуд» у 2015 р. (табл. 2.7).

Таблиця 2.7 - Аналіз витрат на рекламну діяльність та реалізацію системи маркетингових комунікацій ТОВ «Технобуд» по статтях витрат у 2015 р. (грн.)

№ п/п	Стаття витрат	Плановий розмір	Фактичний розмір	Відхилення
				абс.	відн.
1	Сировина і матеріали	16401	15728	-673	-4,10
2	Рекламні заходи	23238	224428	-810	-3,49
3	Заходи з індивідуального просування	1472	1460	-12	-0,82
4	Витрати на навчання персоналу	5441	5399	-42	-0,77
5	Основна зарплата	4165	4052	-113	-2,71
6	Додаткова зарплата	1871	2010	+139	7,43
7	Відрахування на соціальні заходи	2368	2379	+11	0,46
8	Витрати на участь в громадських заходах	18001	17856	-145	-0,81
9	Загальний розмір витрат на охорону праці	70013	68392	-1621	-2,32

Аналізуючи витрати на МДМК ТОВ «Технобуд» у 2015 р. по статтях витрат (таблиця 2.7), відзначимо, що фактичний рівень витрат нижче планового на 1621 тис. грн. Основною причиною економії є зниження основних матеріальних витрат у сумі 1483 тис. грн., у тому числі по сировині і матеріалам - на суму 673 тис. грн., рекламним заходам - на 810 тис. грн., економії витрат на навчанні персоналу - на 42 тис. грн.

На відміну від статті «Основна зарплата», фактична величина якої нижче планової на 113 грн., за результатами 2015 р. було допущене перевищення на 139 тис. грн. розміру статті «Додаткової зарплата». Основними причинами є виплата працівникам відділу маркетингу ТОВ «Технобуд» винагороди за результатами роботи в 2014 р. у розмірі 35 % тарифу або посадового окладу.

Відповідно до наказу по ТОВ «Технобуд» № 2 від 04.01.2015 р. "Про маркетингову політику підприємства" на 2015 р. планувалися і виконані 59 заходів з реалізації системи маркетингових комунікацій та проектів підприємства, основні напрямки яких відображені у таблиці 2.8.

У результаті виконаних заходів щодо реалізації маркетингової політики підприємства очікувався додатковий прибуток у розмірі 12624,8 тис. грн., у т.ч. за рахунок зростання обсягів надання послуг з проектування і будівництва виробничих будівель - 12559,0 тис. грн.

Приріст обсягів надання послуг наведено у таблиці 2.9. Сумарний додатковий прибуток від реалізації системи маркетингових комунікацій на підприємстві склав у 2015 р. 7992,4 грн.

Спрямованість творчого пошуку працівників підприємства характеризується виробничо-економічною необхідністю рішення проблем: удосконалення технологій надання послуг та обслуговування споживачів послуг ТОВ «Технобуд», зниження витрат енергоносіїв, забезпечення стабільної роботи обладнання, підвищення рівня автоматизації та комп¢ютерізації, а також інших важливих задач, що забезпечують проведення маркетингової та інноваційної політики ТОВ «Технобуд».

Таблиця 2.8 - Напрямки та кількість заходів реалізації заходів щодо підвищення рівня маркетингової діяльності ТОВ «Технобуд» у 2015 році

№ п/п	Напрямок	За планом	Фактично
1	По удосконалюванню процесів збуту послуг	30	30
2	По формуванню іміджу	2	2
3	По рекламі на місці продажу	15	15
4	По рекламі за межами підприємства	9	9
5	По просуванню в мережі Інтренет	2	2
6.	По участі в громадських заходах	1	1
	УСЬОГО	59	59

Ефективне управління рекламною діяльністю фірми можливе лише за умови своєчасного надходження даних, які характеризують стан зовнішнього середовища і процесу управління.

Таблиця 2.9 - Вплив маркетингової діяльності та системи маркетингових комунікацій на збільшення обсягів надання послуг ТОВ «Технобуд»

№ п/п	Напрямок	Кількість додатково наданих послуг (одиниць обслуговування, клієнтів)	Отримані доходи, тис. грн.
1	По просуванню в мережі Інтернет	600	781,5
2	По рекламі за межами підприємства	253,0	1098,0
3	По рекламі на місці продажу	12,5	750,0
4	По формуванню іміджу	15,0	729,0
5	По удосконалюванню процесів збуту послуг	125600	454,7

Крім того, керівництву фірми необхідно, використовуючи відповідні методи і технічні засоби, перетворювати отримані дані в інформацію, систематизувати і подавати в необхідній для користувачів формі з метою виявлення існуючих взаємозв’язків між досліджуваними явищами і процесами.

2.3 Оцінка стратегії підприємства та особливості її реалізації на зовнішньому ринку

Для оцінки стратегії підприємства та її реалізації розглянемо один вид діяльності ТОВ «Технобуд», а саме закупка та реалізація віконних та дверних конструкцій.

Загалом конкуренція на ринку віконно-дверних конструкцій досить жорстка. Характерною ознакою даного сегменту є те, що обсяги імпорту значно перевищують обсяги експорту - майже в 1,5 рази. Протягом 2014 року обсяги імпорту та експорту збільшилися майже вдвічі. А це означає, що попит на ринку віконно-дверних конструкцій динамічно зростає. При цьому виробництво вітчизняних виробів ще набирає обертів, до того ж її якість не завжди задовольняє вибагливого споживача.

Для початку доцільно розглянути та проаналізувати зовнішньоторговельні (а саме імпортні) операції ТОВ «Технобуд».

Географія імпорту підприємства протягом 2014 року значно розширилася. Сьогодні фірма імпортує шістнадцять торгових марок з шести країн світу. Загальна вартість імпортованих товарів у 2013 році склала 511000 дол. США, а в 2014 році - 870000 дол. США (в 1,7 рази більше ніж в попередньому періоді). При цьому частки торгових марок у вартості імпорту фірми розподілені таким чином (рис. 2.5).

У 2011 році, після реорганізації та прийняття керівництвом рішення про розширення товарного асортименту, підприємство налагодило імпорт нових торгових марок з Бельгії (Deceuninck) та Росії (НОРДПЛАСТ). Як бачимо на сьогодні ці марки, поряд з головною - Deceuninck, залишаються основними в структурі імпорту фірми.

Рисунок 2.5 - Структура імпорту торгових марок за вартістю

Інформація, отримана на підприємстві, дала змогу проаналізувати динаміку показників імпорту фірми за два попередні роки і лише по основним торговим маркам - Deceuninck, Salamander та Winbau.

Протягом 2014 року були значно збільшені фізичні обсяги імпортованої продукції (табл. 2.8).

Дані таблиці 2.8 свідчать про значне збільшення обсягів поставок продукції Deceuninck в 1,5 рази, Salamander - в 1,7 рази та Winbau - в 2,8 рази.

Таблиця 2.8 - Обсяги імпорту основних торгових марок ТОВ «Технобуд» (шт.)

№ п/п	Торгова марка	Обсяг		Відхилення	Темп приросту, %
		2013 рік	2014 рік
1	Deceuninck	64655	98209	+33554	52
2	Salamander	78214	135426	+57212	73
3	Winbau	22729	63268	+40539	178

Згідно оборотно-сальдових відомостей ТОВ «Технобуд» маємо наступні дані про вартісні обсяги імпорту (табл. 2.9).

Таблиця 2.9 - Вартість імпорту основних торгових марок ТОВ «Технобуд» (дол. США)

№ п/п	Торгова марка	Обсяг		Відхилення	Темп приросту,%
		2013 рік	2014 рік
1	Deceuninck	411550	565530	+153988	37
2	Salamander	64165	123807	+59642	92
3	Winbau	19280	36505	+17225	89
4	Всі марки	511000	870000	+359000	70

Як бачимо вартісні показники теж показують позитивну динаміку. Збільшення вартості імпорту продукції протягом 2014 року становило: Deceuninck - в 1,37 рази, Salamander та Winbau - приблизно в 1,9 рази.

На основі аналізу даних таблиць 2.8 та 2.9 можна зробити наступні висновки:

) усереднена ціна одиниці товару в 2013 та 2014 роках відповідно була:- 6,37 та 5,76 дол. США;- 0,82 та 0,91 дол. США;- 0,84 та 0,58 дол. США;

) динаміка росту вартості імпорту торгової марки Winbau значно випереджає темпи зростання фізичних його обсягів (за рахунок росту ціни на 0,09 дол. США),

) падіння середньої ціни за одиницю товару марки Deceuninck на 9,6 % дало можливість збільшити обсяг її імпорту на 27 %, а зменшення ціни на Salamander на 30,9 % зумовило збільшення імпорту на 64 %.

Отже, показники динаміки імпорту свідчать про загальне збільшення у 1,5 рази оборотів імпортних операцій. Для ретельнішого аналізу доцільно співставити показники приросту обсягів імпорту з показниками зміни доходів фірми від здійснення основної операційної діяльності.

Відобразимо оцінку впливу зовнішніх макроекономічних факторів оточення на ТОВ «Технобуд» можна зробити висновок, що найуразливіші місця ТОВ «Технобуд» - постачальники у внутрішньому середовищі організації та можливі зміни соціально-демографічного стану країни.

Велику увагу необхідно приділити конкурентам та потенційним споживачам, так як гарні відносини в галузі серед однаково спеціалізованих фірм - запорука успіху, а збільшення обороту пов’язано з залученням нових клієнтів. З постачальниками укладаєся ідеальний договір поставки та передбачатися жорсткі санкції щодо виконання або протенкції з боку представництв з певних видів товарів. Потрібно не забувати, що йдуть зміни в демографічному та соціальному колі, система виховання та освіти не орієнтована на ринок, спеціалістів може не вистачати. Тому на ТОВ «Технобуд» їх готують на фірмі із заключенням контракту та надають спеціалізовану інформацію, необхідну для успішного виконання покладеної на співробітника справи.

Визначимо динаміку ринку віконних та дверних конструкцій, на якому працює ТОВ «Технобуд». Для визначення динаміки ринку розраховується показник динаміки ринку (Tm) по обсягах ринку на кінець аналізованого і базисного періодів (V'm і Vm) і тривалість періоду (t):

,                             (2.3)

Вважають, що темп росту, його максимальна і мінімальна границі лежать у межах 140 і 70 % у рік. Тому, якщо Tm > 1,4, то ринок знаходиться в стані прискореного росту, при зміні Tm від 1,4 до 0,7 ринок проходить стан позиційного росту, стагнації і згортання, якщо Tm < 0,7, то очікується криза ринку.

Розрахуємо динаміку ринку станом на 01.01.2014 р. (джерело фактологічного матеріалу - маркетингова агенція „Юкрейн маркетинг рісьорч”):= 5120 - 4340 / 4340 * 12/12 + 1 = 1,18.

По динаміці ринку розраховуються показники інтенсивності конкуренції (Ut). Можна приймати, що якщо Tm > 1,4, то Ut = 0; при 0,7 < Tm < 1,4, Ut = (1,4 - Tm)/ 0,7; якщо Tm = 0,7, то Ut = 1.

,7 < 1,18 < 1,4, отже Ut = (1,4 - 1,18) / 0,7 = 0,3.

Показник інтенсивності конкуренції в даному випадку характеризує гостроту конкуренції, так при Ut = 1 конкуренція максимальна. Ми отримали значення показника інтенсивності конкуренції на рівні 0,3, отже конкуренція на ринку є далеко не „гострою”. Вплив економічного середовища на діяльність підприємства проаналізовано в таблиці 2.11. Дані отримано експертним методом, джерело - маркетингова агенція „Юкрейн маркетинг рісьорч”.

Таблиця 2.11 - Вплив економічного середовища на діяльність ТОВ «Технобуд»

№ п/п	Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
1	Загальний рівень економічного розвитку	3	3	-1	-9
2	Система оподатковування і якість економічного законодавства	3	3	-1	-9
3	2	3	-1	-6
4	Масштаби урядової підтримки галузі	2	2	+1	4
5	Загальна кон’юнктура національного ринку	2	2	-1	-4
6	Розміри і темпи зміни розмірів ринку	3	3	+1	9
7	Розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії	2	3	+1	6
8	Стан фондового ринку	1	1	-1	-1
9	Інвестиційні процеси	3	3	+1	9
10	Ставка банківського відсотка	3	1	-1	-3
11	Система ціноутворення і рівень централізованого регулювання цін	1	1	+1	1
12	Вартість землі	2	2	-1	-4

Як видно з наведеної таблиці 2.11, фактори економічного середовища справляють як негативний так і позитивний вплив на діяльність ТОВ «Технобуд». При цьому найбільший позитивний вплив мають наступні фактори:

-    розміри і темпи зміни розмірів ринку;

-        розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії;

         інвестиційні процеси.

А найбільший негативний вплив справляють фактори:

-    загальний рівень економічного розвитку;

-        система оподатковування і якість економічного законодавства;

         рівень розвитку конкурентних відносин.

У деяких теоріях природно-екологічні фактори займають одне з провідних місць. Основною причиною, що пояснює таке відношення до природного середовища в цих теоріях, є теза про те, що розвиток підприємництва стримується обмеженістю ресурсів проте для діяльності ТОВ «Технобуд» вплив факторів даної групи не носить суттєвого характеру.

Вплив науково-технічних факторів виявляється в загальносвітові тенденції розвитку електронних засобів комунікації, що впливає на діяльність компанії. Фактори науково-технічного середовища проаналізовані в таблиці 2.12.

Науково технічне середовище впливає на діяльність компанії, що є собливістю сфери діяльності компанії. Серед факторів, що справляють найбільший позитивний вплив, слід зазначити:

-   поява "технологічних проривів";

-       вимоги до кваліфікації кадрів.

Таблиця 2.12 - Вплив науково-технічного середовища на діяльність ТОВ «Технобуд»

№ п/п	Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
1	Поява "технологічних проривів"	3	3	+1	9
2	Скорочення чи продовження життєвого циклу технологій	2	2	+1	4
3	Питома вага наукомістких технологій у виробництві	2	2	+1	4
4	Вимоги до науково-технологічного рівня виробництва, що забезпечують конкурентноздатність	2	3	+1	6
5	Вимоги до кваліфікації кадрів	3	3	+1	9
6	Вимоги до науково-технічного рівня конкурентноздатної продукції	2	2	+1	4

Політико-правові фактори завдають найбільше істотний вплив на діяльність компанії особливо в перехідних економіках, якою є економіка України. Вивчення цих факторів повинне зосереджуватися на з'ясуванні того, як уряд і законодавчі органи відносяться до розвитку тієї чи іншої галузі національної економіки, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законодавчих актів. Політико-правове середовище ТОВ «Технобуд» представлене в таблиці 2.13.

Аналіз показує, що політико-правове середовище має загальний негативний вплив на діяльність компанії. Серед позитивних факторів слід зазначити деяку лібералізацію митної політики в комплексі з її практичною реалізацією, а також наявність авторитетних навчальних закладів в галузі комп’ютерної та радіотехніки.

Таблиця 2.13 - Вплив політико-правового середовища на діяльність компанії

№ п/п	Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
1	Відношення держави до власності	2	2	-1	-4
2	Політична стабільність у державі	3	3	-1	-9
3	Характер відносини держави до галузі	3	3	-1	-9
4	Рівень регулювання і контролю з боку держави	3	3	-1	-9
5	Політика держави в підготовці кадрів для галузі	3	3	+1	9
6	Митна політика держави	2	2	+1	4
7	Закони і нормативні акти	3	3	-1	-9
8	Ефективність правової системи	2	3	-1	-6
9	Практична реалізація законодавства	2	3	+1	6
10	Ступінь ретельності дії всіх правових норм	2	2	-1	-4

Вплив демографічного фактора ТОВ «Технобуд» на діяльність зведено в таблиці 2.14.

Проведений аналіз впливу демографічного середовища на діяльність компанії показує, що досить суттєвим є вплив на діяльність такого фактору як кількість потенційних споживачів та територіальне розміщення.

Таблиця 2.14 - Вплив демографічного середовища на діяльність компанії ТОВ «Технобуд»

№ п/п	Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
1	Чисельність населення	2	1	-1	-2
2	Територіальне розміщення	3	3	+1	-9
3	Міграції	1	1	-1	-1
4	Рівень урбанізації	2	1	-1	-2
5	Народжуваність	2	2	-1	-4
6	Старіння	2	1	-1	-2
7	Смертність	2	1	-1	-2
8	Кількість потенційних споживачів	3	3	+1	9
9	Кваліфікаційні характеристики робочої сили	3	2	+1	6
10	Традиції і культурні цінності, рівень освіти	3	2	+1	6
11	Відношення до іноземців	3	1	+1	3

Після докладного аналізу впливу усіх факторів зовнішнього середовища на діяльність підприємства їх необхідно звести в єдину таблицю, елементи якої будуть надалі використовуватися при проведенні SWOT-аналізу (таблиця 2.15).

Таблиця 2.15 - Найважливіші фактори зовнішнього середовища, що впливають на діяльність ТОВ «Технобуд»

Фактори зовнішнього середовища	Позитивний вплив	Ступінь важливості	Негативний вплив	Ступінь важливості
1	2	3	4	5
Демографічне середовище	Кількість потенційних споживачів	9
Демографічне середовище	Кваліфікаційні характеристики робочої сили	6
	Традиції і культурні цінності, рівень освіти	6
	Територіальне розміщення	9
Економічне середовище	Розміри і темпи зміни розмірів ринку	9	Загальний рівень економічного розвитку	-9
	Розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії	6	Система оподатковування і якість економічного законодавства	-9
	Інвестиційні процеси	9	Рівень розвитку конкурентних відносин	-6
Науково-технічне середовище	Поява "технологічних проривів"	9
	Вимоги до науково-технологічного рівня виробництва, що забезпечують	6
	конкурентноздатність
Науково-технічне середовище	Вимоги до кваліфікації кадрів	9
Політико-правове середовище	Політика держави в підготовці кадрів для галузі	9	Політична стабільність у державі	-9
	Практична реалізація законодавства	6	Характер відносини держави до галузі	-9
	Митна політика держави	4	Рівень регулювання і контролю з боку держави	-9

Отже, узагальнюючи наведений вище матеріал ми можемо констатувати наступне. Найбільший негативний вплив на діяльність ТОВ «Технобуд» завдають наступні фактори зовнішнього середовища:

- високий ступінь залежності продавця від покупця;

-       оцінка якості обслуговування клієнтів;

-       діяльність компанії в області реклами, стимулювання збуту і підтримки каналів товароруху.

Серед позитивно впливаючих факторів відзначені наступні:

- високий ступінь залежності покупця від продавця і висока вартість "переходу" до іншого продавця;

-       чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку і прихильність до торгової марки;

-       якість продукції.

Розрахуємо показники конкурентоспроможності ТОВ «Технобуд».

По продукту - виробництво і реалізація вікон і дверей.

Коефіцієнт ринкової частки:

,                          (2.4)

Коефіцієнт передпродажної підготовки:

,                                     (2.5)

Коефіцієнт зміни обсягу продажів

,                                 (2.6)

За ціною:

Коефіцієнт рівня цін:

,                                      (2.7)

По доведенню продукту (послуги) до споживача.

Коефіцієнт доведення продукту (послуги) до споживача:

,          (2.8)

По просуванню продукту (послуги) на ринок.

Коефіцієнт рекламної діяльності:

,                 (2.9)

Коефіцієнт використання персональних продажів:

                   (2.10)

Коефіцієнт використання зв'язків із громадськістю:

,              (2.11)

Підсумовуючи перераховані вище коефіцієнти і знаходячи середнєарифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентноздатності маркетингової діяльності:

,                        (2.12)

Внесемо дані розрахунків у таблицю 2.16.

Точно в такий же спосіб проведені розрахунки конкурентноздатності інших продуктів. Дані також внесені в таблицю 2.16.

Таблиця 2.16 - Аналіз конкурентноздатності маркетингової діяльності ТОВ «Технобуд» по продуктах

Вікна

Двері

Жалюзі

Інше

1. КРД

0,4

0,11

0,02

0,01

2. КПП

0,31

0,55

0,19

0,08

3. КІОП

0,98

2,52

0,88

0,66

4. КУЦ

0,95

3,78

0,76

0,57

5. КСб

1,07

1,35

0,83

0,73

6. КрекД

0,94

1,59

0,75

0,67

7. КІПП

1,09

1,83

0,89

0,77

8. КІСО

1,12

2,91

1,01

0,99

Разом КМТК

0,81

1,83

0,67

0,56

Далі проведемо розрахунок показника, що характеризує конкурентноздатність маркетингової діяльності фірми з погляду всіх продуктів фірми:

        ,                           (2.13)

Отже, підприємство займає нішу „послідовники”. Для фірми характерно тісна взаємодія з клієнтами, прагнення максимально задовольнити їхні запити. Однак фірма повинна бути готова до проведення заходів щодо інтенсифікації маркетингових зусиль для просування свого продукту на регіональний і загальнодержавний рівень.

3. ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЙ МАРКЕТИНГУ ЗОВНІШНЬО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Оцінка готовності ТОВ «Технобуд» до реалізації маркетингової стратегії

На сьогодні багато керівників українських компаній намагаються впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в управлінні.

Найбільш вдала методика оцінки розроблена московською аудиторською компанією "Полімекс", що дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного управління і планування. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мері і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:

– визначеність місії;

–          визначеність цілей і стратегії підприємства;

–          наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;

–          робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;

–          адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються;

–          орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;

–          організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління;

–          наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку;

–          запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;

–          постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;

–          високий рівень корпоративної культури;

–          наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, вироблялося експертним шляхом по методу Дельфи. В якості експертів виступали, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботи з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства - виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

"5" - якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;

"4" - якщо дана ознака виявляється не цілком;

"3" - якщо дана ознака виявляється слабко;

"2" - якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:

,                         (3.1)

де:- бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву і-го ознаки;- кількість експертів;- число розглянутих ознак;- коефіцієнт важливості і-го ознаки, обумовлені за правилом:

=

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, у такий спосіб n = 10, а m = 12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:мін = 0,2 - відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;сл = 0,3 - відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;нп = 0,4 - відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;макс = 0,5 - відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

= bмін + 0,75 (bсл - bмін) (3.2);ср = 0,5 (bмін + bмакс) (3.3);=bнп + 0,25 (bмакс - bнп) (3.4);

Розрахуємо пороги b1 = 0,275, bср = 0,35, b2 = 0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:

-    дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b2 - bмакс;

-        висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон bср - b2;

         помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b1 - bср;

         низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон bмін - b1.

Нижче в таблиці наведений результат узагальненої оцінки менеджерами ТОВ «Технобуд» готовності до стратегічного управління по дванадцятьох перерахованих ознаках.

Таблиця 3.1 - Готовність ТОВ «Технобуд» до реалізації маркетингової стратегії

№/п/п	Ознаки, що виявляються	Оцінка ступеня прояву ознаки
1	2	3
1	Визначеність місії	виявляється слабко
2	Визначеність цілей і стратегії підприємства	виявляється слабко
3	Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації	виявляється не цілком
4	Робота з підвищення конкурентноздатності підприємства	виявляється не цілком
5	Адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються	виявляється слабко
6	Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства	не виявляється
7	Організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління	не виявляється
8	Наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку	не виявляється
9	Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач	виявляється не цілком
10	Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства	виявляється слабко
11	Високий рівень корпоративної культури	виявляється не цілком
12	Наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу	виявляється слабко
	Підсумковий рейтинг	0,308

Отриманий у таблиці 3.1 підсумковий рейтинг винесемо на рис 3.1.

На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації стратегії розвитку підприємства.

Рисунок 3.1 - Шкала оцінки готовності ТОВ «Технобуд» до реалізації стратегії розвитку

Серед загальних недоліків в ТОВ «Технобуд» маркетингової діяльності можна назвати наступні:

– відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

–          орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції;

–          відсутність злагодженої єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованої діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

–          відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;

–          недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

–          відсутність налагодженої системи „зворотнього” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є недорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.

3.2 Реалізація заходів по удосконаленню стратегії маркетингу зовнішньо-економічної діяльності на ТОВ «Технобуд»

При підборі фахівців у формовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід. Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору по маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки по їх миттєвій економічній ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, автор роботи настійно рекомендує як перші заходи, проведених новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу - "виправдати" власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування і утримання.

Отже, не дивлячись на те, що на ТОВ «Технобуд» існує служба маркетингу, але її діяльність не приносить бажаних результатів і ефекту. Маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їхнє виконання є нагальною потребою для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення випливає із самого визначення маркетингу як такого: маркетинг - вид людської діяльності, спрямований на задоволення потреб за допомогою обміну.

Першим кроком на шляху створення ефективної, дієвої служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільш проста і розповсюджена організація служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівнику служби маркетингу. Однак, така структура була прийнятна ще 2-3 роки тому, коли компанія підтримувала і просувала тільки одну торгову марку.

Найбільше повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу по товарному виробництву, представлена на рис 3.2.

Рисунок- 3.2 - Організація служби маркетингу ТОВ «Технобуд»

Розглянемо докладніше запропоновану структуру, а також функції груп, функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами компанії. Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби маркетингу:

– служба маркетингу організується у виді самостійного підрозділу (департаменту);

–          департамент маркетингу має у своєму складі групи (відділи), що планують, організують і контролюють виконання визначених маркетингових функцій компанії;

–          у процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному (функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного "інтелектуального штабу" компанії.

Директор по маркетингу управляє департаментом маркетингу компанії, організує і управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора й у його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директору. Йому прямо підлеглі керівники груп департаменту маркетингу, а в спеціальному відношенні - директора департаментів, підрозділів і служб, що виконують маркетингові функції і задачі в компанії.

Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії, що структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На них же покладена задача періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на підприємстві.

Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію, збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень, проведених департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішнього та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть залучати зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень.

Група економічного аналізу і цінової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому в задачі групи не входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають прайс-листи компанії.

Група реклами і стимулювання збуту призначена для планування, організації і контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області просування товарів і стимулювання збуту. На цю же групу покладаються обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.

Група управління товарними марками складається з менеджерів по товарних марках (бренд-менеджерів), у задачі яких входить координування всього комплексу маркетингу своєї торгової марки і визначення товарної політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть оперативніше реагувати на найменші зміни ситуації на ринку, вони краще інших співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового сегмента і свого продукту (товарної марки).

Група розробки нових товарів і послуг відповідає за планування, організацію і контроль діяльності компанії в області розробки і впровадження нових товарів і послуг, а також виведення з ринку товарів і послуг, життєвий цикл яких підходить до кінцю.

Запропонована структура департаменту маркетингу і рівень повноважень його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб ТОВ «Технобуд» на даному етапі діяльності. Не виключено, що в процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих підрозділів чи уводити додаткові групи в сам департамент.

Первісні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на підтримку діяльності департаменту протягом 2016 року приведені в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 - Розрахунок бюджету витрат на створення підтримка єдиної служби маркетингу у ТОВ «Технобуд»

№ п/п	Статті витрат	Сума, грн.
1	2	3
1	Разові витрати при формуванні департаменту
2	Оренда і ремонт приміщення	79 800,00
3	Меблі	7 448,46
4	Обчислювальна й офісна техніка	34 048,10
5	Засоби зв'язку	5 958,40
6	Транспортні засоби	18 758,32
7	Усього	146 013,28
8	Річні витрати операційної діяльності
9	Палата за оренду приміщень	9 576,36
10	ПММ	14 236,98
11	Запчастини і ремонт автотехніки	563,00
12	Витрати на персонал (зарплата, страхування, відрядження)	44 156,00
13	Канцтовари й офісний папір	1 170,40
14	Госптовари	456,00
15	Послуги зв'язку	23 620,80
16	Інтернет	6 384,00
17	Обслуговування і ремонт основних засобів	1 915,20
18	Експлуатаційні і комунальні послуги	3 192,00
19	Представницькі витрати	6 584,00
20	Усього	111 854,74
21	Разом	257 868,02

В якості наступного заходу, який здатний уплинути на ріст валового доходу компанії, пропонуємо провести рекламну компанію в спеціалізованих виданнях і каталогах.

В даний момент список спеціалізованих видань, що розміщають на своїх сторінках публікації про сферу діяльності ТОВ «Технобуд», досить малий (див. таблицю 3.3). Оскільки усі з перерахованих видань спрямовані тільки на цільову аудиторію і є визнаними авторитетами розглянутого сегмента ринку, а також через відсутність об'єктивних даних щодо тиражу видань, числа читачів серед цільової аудиторії того чи іншого видання, розрахунок рейтингів видань недоцільний.

План подачі рекламних оголошень і рекламних статей повинний відповідати призначенню видання (таблицю 3.3).

Для розрахунку планованої ефективності витрат на проведення рекламної ТОВ «Технобуд» у 2016 році скористаємося формулою, запропонованої Ж.-Ж. Ламбеном:

= 2,024 * Q t-10,565 * S10,190,                                 (3.2)

де Q1 - планований приріст валового доходу за період t, Q t-1 - фактичний валовий доход за попередній період, S1 - витрати на рекламу.

Таблиця 3.3 - План подачі рекламних оголошень і рекламних статей у спеціалізованих виданнях

№ пп	Найменування видання	Заявлений тираж, шт.	Періодичність виходу	Призначення видання	Характер розміщуваної реклами	Вартість реклами, грн.
1	2	3	4	5	6	7
1.	Спеціалізований каталог «HiTec от А до Я»	5 000	1 раз в рік	Консолідований прайс-лист	2 стор. обкладинки, кольорова вставка, рекламна стаття, 160 прайс-рядків	23 778,48
2.	Спеціалізований каталог «Системи управління 2014»	5 000	1 раз в рік	Аналітичний огляд, перелік продукції, що виготовляється, особливості компаній	3 стор. обкладинки, рекламна стаття	15 990,00
3.	Журнал "Дзеркало реклами"	5 000	9 раз в рік	Інформаційне видання	9 подач: 1 кольорова смуга і рекламна стаття	79 806,38
4.	Журнал "Маркетинг і реклама"	5 000	6 раз в рік	Науково-аналітичне видання	6 подач: 1 кольорова смуга	31 920,00
5.	Журнал "Маркетинг в Україні"	5 000	6 раз в рік	Науково-аналітичне видання про стан і розвиток маркетингу на Україні	6 подач: 1 кольорова смуга	29 366,40
6.	Каталог виставки "Techno 2014"	1 000	1 раз в рік	Перелік експонентів виставки, короткий огляд діяльності	2 стор. обкладинки, кольорова вставка	10 635,74
Разом						191 497,00

Підставимо дані валового доходу компанії за 2015 рік і плановані витрати на рекламу в 2016 р. у запропоновану формулу.= 2,024 * 49 501, 4 тис. грн.0,565 * 191,497 тис. грн.0,190 = 454,235 тис. грн..

Економічний ефект витрат на рекламу в спеціалізованих виданнях складає 2,37 грн. на кожну гривню, витрачену на рекламу. Планований ріст річного валового доходу складає 0,91%.

Підводячи підсумки економічної ефективності двох запропонованих заходів, необхідно відзначити, що сукупне зростання валового доходу компанії від їхнього впровадження повинне скласти 703858 тис. грн. При цьому, весь приріст річного валового доходу забезпечується тільки за рахунок маркетингових заходів, без нарощування інших потужностей.

4. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА НАВКОЛИШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

4.1 Загальні питання охорони праці

Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, санітарно-гігієнічних, лікувально-профілактичних, організаційно-технічних заходів і зсобів, що направлені на збереження життя, здоров’я та працездатності людини в процесі праці.

Повністю безпечних виробництв не буває, тому задача охорони праці полягає в тому, щоб звести до мінімуму вірогідність захворювання або поразки працюючого з одночасним забезпеченням комфорту при максимальній продуктивності праці. Реальні умови праці характеризуються, як правило, наявністю деяких небезпечних та шкідливих виробничих факторів [57]. Існує два напрямки підвищення безпеки праці:

а) зниження виробничої небезпеки шляхом створення досконаліших засобів захисту,

б) підвищення індивідуальної захищеності працюючих шляхом організації більш безпечної поведінки.

4.2 Управління охороною праці підприємства ТОВ «Технобуд»

Управління охорони праці ґрунтується на Законі України «Про охорону праці» [57] і включає застосування ряду способів і форм юридичної дії на органи і об’єкти управління охороною праці - зокрема, підприємства регіону, вдосконалення технологічних процесів і виробничого устаткування.

На підприємстві ТОВ «Технобуд» питаннями охорони праці займається відділ охорони праці. Схема відділу охорони праці підприємства представлена на рис. 4.1, яка вирішує наступні задачі:

а) забезпечення безпеки виробничого процесу,

б) забезпечення працюючих засобами індивідуального і колективного захисту,

в) підвищення кваліфікації працівників з питань охорони праці,

г) вибір оптимальних режимів праці і відпочинку працюючих,

д) пропаганда безпечних методів роботи.

На підприємстві з кількістю працюючих більше 50 чоловік, працедавець створює службу охорони праці. Якщо менше 50 чоловік, то функції служби охорони праці можуть виконувати у порядку сумісництва особи, що мають відповідну підготовку. Якщо менше 20 чоловік, то для виконаня функції охорони праці можуть притягуватися сторонні фахівці (або керівник). Служба охорони праці підпорядкована директору підприємства [57].

На підприємстві ТОВ «Технобуд» працює 117 чоловік.

Схема управління охороною праці компанії приведена на рисунку 4.1.

Рисунок 4.1 - Схема управління охороною праці на підприємстві ТОВ «Технобуд»

4.3 Виробнича санітарія

В процесі трудової діяльності людина піддається дії цілого ряду чинників: мікроклімату, умов серидовища, інтенсивності праці і т.д. З метою досягнення безпечних умов праці необхідно обгрунтувати, підтримувати і контролювати дотримання параметрів цих чинників.

Розділ складений стосовно робочого місця відділу організації праці та заробітної плати. Робота відділу зв'язана із застосуванням ПЕОМ. Тому для неї характерний вплив наступних небезпечних та шкідливих виробничих факторів: для нервово - емоційної напруги, напруга зорового аналізатора, монотонність, дія неякісного виробничого освітлення і незадовільних параметрів мікроклімату [58].

4.3.1 Мікроклімат

Мікроклімат робочої зони - це умови теплового і газового обміну людини з навколишнім середовищем на робочому місці при трудовій діяльності. Мікроклімат характеризується температурою навколишнього середовища, показником відносної вологості, швидкістю руху повітря, інтенсивністю теплового випромінювання ДІН 3.3.6.042 - 99 [59]. Ці параметри окремо і в комплексі впливають на організм людини, визначаючи його самопочуття і працездатність.

Витрати енергії складають не більше 120 ккал/год, що у відповідності з ГОСТ 12.1.005 - 88 [60] відноситься до легкої 1а категорії важкості робіт характеризується оптимальними параметрами мікроклімату, які представлені в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1 - Оптимальні норми параметрів мікроклімату

№ п/п	Період року	Категорія робіт	Температура	Відносна вологість, %	Швидкість руху повітря, м/с, (не більше)
1	Холодний	Легка 1а	22-24	40-60	0,1
2	Теплий	Легка 1а	23-25	40-60	0,1

4.3.2 Вентиляція і опалення

Для забезпечення оптимальних параметрів мікроклімату у відділі організації праці та заробітної плати підприємства передбачена система вентиляції, спроектована згідно СНиП 2.04.05 - 91* [61] і здійснюється застосуванням кондиціювання із зволоженням (при необхідності) повітря, що регулюється автоматично за заданою програмою, а в холодну пору року - опалення, теплоносієм є вода.

4.3.3 Виробниче освітлення

Для забезпечення параметрів освітлення, необхідних для плідної роботи, застосовується сполучене освітлення, яке складається з природного і штучного і нормується ДБН В 2.5-28-2013 [62].

енIV = енIII * m*c, (4.1)

де енIII - значення КПО для ІІІ пояса світлового клімату, складає 1,5 %,- коефіцієнт світлового клімату, m = 0,9 %,

c - коефіцієнт сонячності клімату, с = 0,8 %.

Штучне освітлення виконано за ситемою загального освітлення, коли освітлюється рівномірно все приміщеня, і за системою комбінованого освітлення, коли, окрім загального освітлення, на робочих місцях встановлюються світильники місцевого призначення, що створюють підвищену освітленість робочих місць. Штучне освітлення нормується мінімальною освітленістю Еmin = 200лк. Характеристика освітлення представлена в таблиці 4.2.

Таблиця 4.2 - Характеристика освітлення приміщення фінансово-економічного відділу

№ п/п	Найменування основних виробничих приміщень	Площа підлоги, м²	Розряд зорової роботи	Освітлення
				Природне		Природне
				Вид освітлення	КПО енIII, %	Нормована освітленість, Еmin , лк
1	Фінансово-економічний відділ	32	IV "б"	Бічне, однобічне	1,5	200

Для штучного освітлення застосовуються відкриті світильники ЛСП з люмінесцентними газорозрядними лампами ЛД40-4. Лампи економічні і мають склад спектру, близький до сонячного. На підприємстві ТОВ «Технобуд» в приміщеннях, де безпосередньо працюють фахівці, застосовуються світильник прямого світла, а в коридорах, побутових і санітарних приміщеннях - світильники розсіяного світла.

4.3.4 Шум

Шум і вібрація, як доводять дослідження, погіршують умови праці, надають шкідливу дію на організм людини.

Допустимий рівень шуму в приміщенні, де працюють з ПЕОМ встановлює ГОСТ 12.1.003-83* [63]. Джерелами шуму для працівників є джерела живлення, пристрої вентиляції, принтери та ін.. Рівень звуку в приміщенні на робочому місці, де розв’язуються задачі, що вимагають концентрації уваги, не перевищують 50дБ (А).

Заходи по зниженню рівня звукового тиску наступні:

– звукоізоляція виробничих приміщень,

–          заміна матричних принтерів на лазерні, згідно ДСаНПіН 3.3.2.007-98 [64].

4.3.5 Електромагнітні випромінювання

Електромагнітні випромінювання, впливаючи на організм людини в дозах, що перевищують допустимі, можуть виявитися причиною професійних захворювань, джерелом випромінювання в ПЕОМ є електронна променева трубка дисплею. Враховуючи, що на підприємстві робочі місця оснащені ПЕОМ нового покоління, напруженість електромагнітного поля не перевищує 5В/м, а напруженість електростатичного поля - не більше 20Вт/м² [65].

4.4 Міри безпеки

Особливе значення на підприємстві ТОВ «Технобуд» надають електробезпеці.

Електробезпека - це система організаційних і технічних заходів і засобів, що забезпечують захист людей від небезпечних і шкідливих дій електричного струму і електромагнітного поля згідно ПУЭ-87 [66]. По небезпеці ураження людей електричним струмом приміщення віддлів є приміщення з підвищеної небезпеки.

Пердбачено дві групи заходів захисту від поразки електричним струмом: ГОСТ 12.1.019-79* [67] та ГОСТ 12.1.030-81* [68].

1)      Технічні заходи захисту:

- Конструктивні заходи - для захисту від дотику до напруго провідних елементів,

-        Захисні кожухи,

2)      Забезпечення неприступності напруго провідних частин:

- схемно-конструктивні - для запобігання небезпеки поразки електричним струмом при замиканні на корпус або пробної ізоляції, які у свою чергу досягаються шляхом,

-        застосування малих напруг (42В, 12В),

         застосування захисного заземлення електроустановок,

         занулення,

         застосування захисного відключення,

         застосування електротехнічних захисних засобів і запобіжних пристосувань (ізолюючі, захищаючі, запобіжні),

3)      Організаційні заходи захисту:

-    проведення інструктажу робочого персоналу по техніці безпеки при експлуатації електроустановок,

-        забезпечення привильного використовування засобів захисту, контроль стану засобів, наявність знаків і плакатів безпеки та ін.

4.5 Пожежна безпека

Пожежна безпека - це стан об’єкту при якому зі встановленою вірогідністю включається можливість виникнення і розвитку пожежі.

Категорія приміщення фінансово-економічного відділу згідно НАПБ Б07.005-86 [69] з вибухо- та пожежонебезпекою відноситься до категорії - В, а ступінь вогнестійкості будівлі - ІІ згідно ДБН В.1.1-7-2011 [70].

Аналіз робочого місця показує, що спалах може виникнути в разі дії електричного струму при порушенні електричного ланцюга схеми:

-    недотримання протипожежних норм в процесі експлуатації засобів,

-        опалювання і вентиляції,

         порушення протипожежних інструкцій,

         перевантаження провідників струму і їх неправильної експлуатації,

         проведення ремонтних робіт без дотримання правил.

Пожежна безпека забезпечується наступними заходами ГОСТ 12.1.004-91* [71]:

1.      Системою запобігання пожежі:

- контроль і виміри ізоляції,

-        наявність плавких вставок і запобіжників в електричній мережі,

         використання захисного заземлення і занулення,

2.      Системою пожежного захисту:

- аварійне виключення і перемикання апаратури,

-        наявність первинних засобів пожежогасіння,

         система сповіщення - звукова сигналізація.

3.      Організаційними заходами щодо пожежної безпеки:

- навчання персоналу протипожежним правилам,

-        видання необхідних інструкцій, плакатів, засобів наглядної агітації,

         план евакуації.

Відповідно до вимог до системи пожежного захисту в будівлі передбачений водопровід з внутрішніми пожежними кранами. В приміщенні передбачено використовувати вуглекислотні вогнегасники ВВК-5 місткістю 5 літрів. Для даного приміщення достатньою є наявність одного вогнегасника, який знаходиться на видному і досяжному місці.

4.6 Ергономічні вимоги до комплектації робочого місця

При комплектації робочого місця важливо дотримуватися ергономічних вимог. Забезпечення організації робочого місця оператора за дисплеєм передбачає організацію робочого місця відповідно до антропометричних характеристик, виконання ергономічних вимог до розміщення технічних засобів на робочому місці, до кольоро- і світлотехнічним характеристикам дисплеїв, до буквенно-цифрової інформації дисплеїв, клавіатури [64].

Фізіологічна раціональна робоча поза досягає виконанням наступних умов:

а) відстань від очей оператора до дисплею - 500-700 мм,

б) природний нахил корпусу вперед - 5-10°,

в) кут згинання між стегном і голінню 95-13,

г) ступні на підлозі,

д) стегно горизонтально,

є) оператор максимальних розмірів не повинен упиратися ступнею в стійку столу або підставки,

ж) оператор має нагоду спиратися ліктем на робочу поверхню,

з) можливість роботи з документами,

й) відстань від сидіння стільця до нижнього краю робочої поверхні - не менше 150 мм.

На робочому місці, що вивчається, використовуються наступні технічні засоби: монітор, клавіатура, системний блок, ПЕОМ, принтер, маніпулятор «миша», телефон.

4.7 Охорона навколишнього середовища

В Україні охороні навколишнього середовища надається останнім часом значна увага: розроблений і прийнятий до дій: Закон України „Про охорону навколишнього природнього середовища”, Закон „Про охорону атмосферного повітря”, Земельний кодекс україни, Закон України „про тваринний світ”, Кодекс України про надра, Водний кодекс України тощо.

В процесі роботи ТОВ „Технобуд” з’являються паперові і дрібні виробничі відходи, які необхідно утилізувати. Для цього організація має працівників, які щодня в кінці робочого дня проводять вологе прибирання і виносять відходи що нагромадилися. Надалі ці відходи вивозяться спеціальними машинами міських очисних служб і таким же чином утилізувати.

На підприємстві вода використовується в санітарно-гігієнічних цілях. Для спуску виробничих і господарських вод передбачають каналізаційні пристрої. Каналізація складається з внутрішніх каналізаційних пристроїв, розташованих в будівлі зовнішній каназаційній мережі (підземних труб, каналів, оглядових колодязів), насосних станцій напірних і самотічних колекторів, споруд для очищення, знешкодження і утилізації стічних вод, пристрої їх випуску у водоймище.

В 2003 році виконаний ряд заходів щодо досягнення встановлених нормативів безпеки, гігієна праці, попередження випадків виробничого травматизму, професійних захворювань і аварій.

Джерелом водопостачання є міський водопровід. Господарсько-побутові зливи відводяться в міську каналізацію. Тверді виробничі відходи, паперові відходи, люмінесцентні лампи, пари ртуті, що містять, складують по окремості і направляють спеціалізованим організаціям на переробку. Тверді побутові відходи за договором з комунальними службами містами вивозяться і складують на полігоні в спеціально відведеному місці.

4.8 Індивудуальне завдання

В цьому розділі розраховане штучне освітлення кабінету фінансово-економічного відділу. Проведемо розрахунок кількості світильників необхідних для забезпечення Emin і потужності освітлювальної установки, необхідної для забезпечення у відділі організації праці та заробітної праці нормального освітлення ДБН В 2.5-28-2013 [62].

Необхідний поток однієї лампи розраховується за формулою:

Фл = Emin*k*S*Z/ N*n*η, (4.2)

Кількість світильників враховується:

= Emin*k*S*Z/ Фл*n*η, (4.3)

де: Emin - min нормована освітленість, лк,

К - коефіцієнт запаса,

S - освітлювальна площа м²,

Z - коефіцієнт мінімальної освітленості,

N - число світильників,

n - число ламп у світильнику,

η - коефіцієнт використання світового потоку в долях одиниці.

Для VIб-го розряду виконаних робіт Emin = 200 лк.

Коефіцієнт запаса К = 1,2, освітлювальна площа S = 32 м², висота Н = 6м, коефіцієнт мінімальної освітленості (коефіцієнт нерівномірності освітлення) Z = 1,1.

У фінансово-економічному відділі використовують світильники ЛСП 40х4 з лампами ЛД (люмінесцентні денного світла). Необхідний потік однієї лампи Фл = 2225лм. Число ламп в світильнику n = 4 шт. Коефіцієнт використання світового потоку в долях одиниці 0,49.

Маючи вищенаведені дані, розрахуємо кількість світильників в приміщенні відділу організації праці та заробітної праці ТОВ „Технобуд”:

N = (200*1,2*32*1,1)/(2225*4*0,49) = 1,937 = 2 шт.

Потужність світильників установок Р розраховується за формулою:

Р = n * N * P1, (4.4)

де P1 - використовувана потужність однієї лампи, кВт.

В даному випадку потужність світильників Р1= 40 Вт, звідси Р = 4*2*40 = 320 Вт.

Отже, для приміщення фінансово-економічного відділу площею 32 м² необхідно користуватися 2-ма світильниками марки ЛСП 40х4 з лампами ЛД. При цьому потужність освітлювальної установки буде складати 320 Вт.

5. ЦИВІЛЬНА ОБОРОНА

Закон "Про цивільну оборону України" гарантує громадянам України право на захист свого життя і здоров'я від наслідків аварій, катастроф, значних пожеж, стихійного лиха. Держава, як гарант цього права, створила систему цивільної оборони (ЦО), основною метою якої є захист населення від небезпечних наслідків надзвичайних ситуацій, що можуть виникнути як у мирний так і у воєнний час [72].

Цивільна оборона України є державною системою органів управління, сил і засобів, що створені для організації і забезпечення захисту населення від наслідків надзвичайних ситуацій техногенного, екологічного, природного та воєнного характеру.

Цивільна оборона України організується за територіально-виробничим принципом на всій території і являє собою сукупність структур державного управління, підприємств, організацій і спеціально створених органів керівництва та сил цивільної оборони. Заходи цивільної оборони проводяться на всій території держави, як правило, заздалегідь, з врахуванням особливостей кожного району.

Основні завдання цивільної оборони:

- запобігання виникненню надзвичайних ситуацій техногенного походження і проведення заходів щодо зменшення збитків та втрат під час аварій, катастроф, вибухів, великих пожеж та стихійного лиха;

-       оповіщення населення про загрозу і виникнення надзвичайних ситуацій у мирний і воєнний час та постійне інформування його про наявну обстановку;

-       захист населення від наслідків аварій, катастроф, великих пожеж, стихійного лиха та застосування засобів ураження;

-       організація життєзабезпечення населення під час аварій, катастроф, стихійного лиха та у воєнний час;

-       організація і проведення рятувальних та інших невідкладних робіт у районах лиха і осередках ураження;

-       створення систем аналізу і прогнозування управління, оповіщення і зв'язку, спостереження і контролю за радіоактивним, хімічним і бактеріологічним зараженням, підтримання їх готовності для сталого функціонування у надзвичайних ситуаціях мирного і воєнного часу;

-       підготовка і перепідготовка керівного складу цивільної оборони, її органів управління та сил, навчання населення вмінню застосовувати засоби індивідуального захисту і діяти в надзвичайних ситуаціях.

У даному розділі розглянемо тему «Надзвичайні ситуації природного характеру, дії сил цивільної оборони по ліквідації післядій стихійних лих». Сучасний типовий комплекс промислового підприємства складають споруди і будівлі, в яких розміщуються виробничі цехи, верстатне і технологічне обладнання, будівлі енергетичного господарства, системи енергопостачання, інженерні і паливні комунікації, окремо розташовані технологічні установки, мережа внутрішнього транспорту, системи зв'язку і управління, складське господарство, різноманітні будівлі і споруди адміністративного, побугового і господарського призначення.

Стихійне лихо - це явище природи, яке, створює катастрофічну обстановку, порушує нормальну діяльність населення, руйнує будівлі, споруди, загрожує життю і призводить до загибелі людей, тварин, знищення матеріальних цінностей [72].

Стихійне лихо дуже небезпечне внаслідок раптового виникнення. Воно наносить значні збитки народному господарству і часто призводить до загибелі людей.

Є такі види стихійного лиха: масові лісові пожежі, землетруси, повені, катастрофічні затоплення, снігові заноси, селеві потоки, лавини та урагани.
Стихійне лихо або виробничі аварії, які призводягь до загибелі людей, називаються катастрофами.

Розрізняють такі види стихійного лиха:

-    метереологічні катастрофи: бурі, урагани, тайфуни, циклони, надзвичайні морози, засухи.

-        топологічні катастрофи: повені, ссуви, лавини, снігові обвали і т.п. Вони найчастіше виникають внаслідок надлишкових опадів, інтенсивного танення снігу і льодових заторів.

У результаті стихійних лих на виробництвах можуть виникати різні аварії.

Аварія - це порушення нормальної роботи певного механізму, що призводить до значних ушкоджень, знищення матеріальних цінностей, ураження і загибелі людей [75].

Катастрофа - це аварія значних масштабів з трагічними наслідками.

Небезпечними наслідками великих аварій є пожежі та вибухи. Вибухають під великим тиском котли, балони, трубопроводи на промислових підприємствах, вугільний пил і газ у шахтах, пара лакофарбових речовин на меблевих і деревообробних підприємствах.

Шквал - різке короткочасне посилення вітру (від кількох хвилин до кількох десятків хвилин), іноді до 30-70 м/с зі зміною його напрямку, частіше під час грози. Ширина шквалу 2-3 км.

Фактори небезпеки сильних вітрів, шквалів та смерчів: травмування, а інколи і загибель людей; руйнування інженерних споруд та систем життєзабезпечення, доріг та мостів, промислових і житлових будівель, особливо їх верхніх поверхів і дахів; перекидання телеграфних стовпів, виривання дерев та утворення завалів; знищення садів та посівів на полях.

Сильні вітри, як правило супроводжуються зливами, що призводять до затоплень місцевості.

Дії при загрозі стихійного лиха та отриманні штормового попередження:

. Уважно слухайте інформацію по телевізору та радіоприймачу про обстановку та рекомендації про порядок дій.

. Зберігайте спокій, попередьте колег, надайте допомогу інвалідам, дітям та людям похилого віку.

. Підготуйте документи, одяг та зберіть найбільш необхідні й цінні речі, невеликий запас продуктів харчування на декілька днів, питну воду, медикаменти, кишеньковий ліхтарик, приймач на батарейках.

. Підготуйтесь до відключення електромережі, закрийте газові крани, загасіть вогонь у грубах.

. Приберіть майно з двору у будинок (підвал), обріжте сухі дерева, що можуть завдати шкоди будівлі, машини поставте у гараж.

. Поставте на підлогу речі, які можуть впасти і спричинити травми.

7. Щільно закрийте вікна, двері, вентиляційні отвори; віконне скло заклейте, по можливості, захистіть віконницями або щитами.

. Перейдіть у більш стійку капітальну будівлю, сховайтеся в підвалі або віддаленому від дерев і будинків приміщенні.

Сьогодні в Україні, у зв'язку з небезпечними природними явищами, аваріями і катастрофами, обстановка характеризується як дуже складна.

На території України можливе виникнення практично всього спектру небезпечних природних явищ і процесів геологічного, гідрогеологічного та метеорологічного походження. До них відносяться великі повені, катастрофічні затоплення, землетруси та зсувні процеси, лісові та польові пожежі, великі снігопади та ожеледі, урагани, смерчі та шквальні вітри, тощо [76].

Особливості географічного положення України, атмосферні процеси, наявність гірських масивів, підвищень, а також близькість теплих морів обумовлює різноманітність кліматичних умов. В результаті взаємодії всіх цих факторів виникають небезпечні стихійні явища. В окремих випадках вони носять катастрофічний характер для навколишнього природного середовища та населення.

Зсуви властиві західним областям України, а також узбережжю Чорного та Азовського морів. Площі зсувонебезпечних процесів за останні 30 років зійшлись у 5 разів. Вони поширені майже на половині території України.

Гідрологічно небезпечними явищами, що мають місце в Україні є: повені (басейни річок); селі (Карпатські та Кримські гори); маловоддя (річки України); крім того, вздовж узбережжя та в акваторії Чорного і Азовського морів мають місце небезпечні підйоми та спади рівня моря.

На значній території України (Карпати, Крим) річки мають виражений паводковий режим стоку. В середньому за рік тут буває 6-7 повеней. Вони формуються в будь-який сезон року і часто мають катастрофічні наслідки, ведуть до масових руйнувань та загибелі людей.

В Україні серед стихійних явищ найбільш частими є сильні дощі (зливи). Частіше за все вони бувають у Карпатах та горах Криму. В теплий період року сильні дощі супроводжуються градом, що завдає значних збитків сільськогосподарським культурам.

На більшій частині території України вітри зі швидкістю більше 25 м/сек. бувають майже щорічно. За своїми властивостями, походженням та наслідками вони схожі на тропічні урагани.

Шквали, можуть виникати у будь-яких місцях України, але найчастіше шквали бувають у степовій, лісостеповій зоні та Поліссі. Штормовий (шквальний) вітер на території України спостерігається дуже часто, а його швидкість, в основному, від 20 до 29 м/сек., а іноді - більше ЗО м/сек. У гірських масивах Криму і Карпат, західних і північно-західних областях країни швидкість вітру досягає 40 м /с. Шквалонебезпечна ситуація може виникнути на всій території України [75].

Один раз у 3-5 років шквали виникають у Вінницькій, Волинській, Дніпропетровській, Донецькій, Житомирській, Кіровоградській, Київській, Одеській, Львівській, Харківській, Херсонській областях та на території Криму. Шквали мають яскраво виражений добовий рух. В Україні досить рідко складаються умови для формування смерчів. У більшості випадків це явище спостерігається в серпні місяці. За останні 20 років зареєстровано 34 випадки.

На підприємствах виробничого характеру має бути створений штаб цивільної оборони. Штаб цивільної оборони здійснює заходи щодо захисту робітників і службовців та забезпечує своєчасне опозіщення населення про загрозу або виникнення надзвичайних ситуацій. Організовує і забезпечує безперервне управління Цивільної оборони. Розробляє план дій органів управління і сил ЦО об'єкта з запобігання та ліквідації НС, періодично коригує та організовує його виконання. Організовує та контролює навчання робітників, службовців з Цивільної оборони та підготовки невоєнізованих формувань об'єкта.

Отже, працівникам підприємства необхідно знати всі заходи безпеки на підприємстві і методи захисту в разі аварії або стихійного лиха.

ВИСНОВОК

В якості об'єкта дослідження дипломної роботи виступає ТОВ «Технобуд». Підприємство займається виробництвом і реалізацією віконних та дверних конструкцій, приладів акліматизації та послугами будівництва. Мета створення товариства - це впровадження господарської діяльності для отримання прибутку шляхом розвитку в Україні виробництва і продажу якісних товарів та послуг на території України, так і за її межами.

Місією підприємства є задоволення потреб фірм і населення в будівельних товарах. Підприємство є ліквідним, платоспроможним і фінансово стійким.

В роботі автором було досліджено вплив факторів зовнішнього середовища на діяльність досліджуваного підприємства. Так, було визначено динаміку ринку віконних та дверних конструкцій, на якому працює ТОВ «Технобуд». Ми отримали значення показника інтенсивності конкуренції на рівні 0,3, отже конкуренція на ринку є далеко не „гострою”.

Найбільший негативний вплив на діяльність ТОВ «Технобуд» завдають наступні фактори зовнішнього середовища:

- високий ступінь залежності продавця від покупця;

-       оцінка якості обслуговування клієнтів;

-       діяльність компанії в області реклами, стимулювання збуту і підтримки каналів товароруху.

Серед позитивно впливаючих факторів відзначені наступні:

- високий ступінь залежності покупця від продавця і висока вартість "переходу" до іншого продавцю;

-       чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торгову марку і прихильність до торгової марки;

-       якість продукції.

Автором також була побудована матриця конкуренції на ринку. ТОВ «Технобуд» займає нішу „послідовники”. Для фірми характерна тісна взаємодія з клієнтами, прагнення максимально задовольнити їхні запити. Однак фірма повинна бути готова до проведення заходів щодо інтенсифікації маркетингових зусиль для просування свого продукту на регіональний і загальнодержавний рівень.

В ході дослідження нами було виявлено ключові фактори успіху в будівельній галузі, а також на основі проведеного аналізу побудувати матрицю - аналізу для ТОВ «Технобуд».

Нами було розглянуто готовність підприємства до до реалізації стратегії розвитку. Автором було виявлено, що компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації стратегії розвитку підприємства.

Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати такі як відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії; орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції; відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю; відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів; недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту; відсутність налагодженої системи „зворотнього” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії. З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є недорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством.

Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.

СПИСОК ДЖЕРЕЛ ІНФОРМАЦІЇ

1.         Закон України "Про зовнішньоекономічну діяльність" № 959-ХІІ від 16.04.91 р.

2.      Акулич И.Л. Международный маркетинг: учеб. пособие / И.Л. Акулич. Мн.: Выш. шк., 2013. - 544 с.

.        Алексунин В.А. Международный маркетинг. Учебное пособие. - М.: Издательский Дом "Дашков и Ко", 2000. - 160 с.

.        Алесинская Т.В., Дейнека Л.Н., Проклин А.Н., Фоменко Л.В., Татарова А.В. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие/ Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. - 304 с.

.        Балабанова Л.В. Маркетинг: Підручник. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: Знання. - 2004. - 645 с.

.        Белінський П.І. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник - К., 2012. - 624 с.

.        Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - С. 14-15.

.        Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2004. - С.41.

.        Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. - 5-те вид. доп. - Київ: Лібра, 2014. - 720 с.

.        Гоголь Г. П. Міжнародний маркетинг: Навч. посіб. - Л.: Львів. політехніка, 2004. - 148 с.

.        Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

.        Дайзэн Р. Модели стратегического планирования и аналитические техники. СПб.: ПитерКом, 2000.

.        Дем’яненко А.Г. Формирование модели комплексного анализа эффективности внешнеэкономической деятельности предприятия. // Економіка, фінанси, право. - 2012. - № 2. - с. 22-28.

.        Дмитрук М. Стратегічний маркетинг: данина моді високих понять чи інструмент конкурентної боротьби?.. // Маркетинг и реклама - 2003. - №5-6. с. 32-37.

.        Дроздова Г.М. - Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності підприємства, К., Освіта, - 2004. - 350с.

.        Економіка підприємства: Навч. посіб. / О.В. Ареф'єва та ін. - К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2004. - 237 с.

.        Економічна енциклопедія (у трьох томах). Том 2. Відп. редактор С. В. Мочерний. - К.: Видавничий центр "Академія", 2001. - 848 с.

.        Ерухимович И.Л. Ценообразование: Учеб. пособие. - 3-е изд., стерео-тип. - К.: МАУП, 2003. - 108 с.

.        Каніщенко О.Л. Міжнародний маркетинг: Теорія і господарські ситуації: Навч. посіб. - 2-ге вид., переробл. - К.: Кондор; Політехніка, 2004. - 152 с.

.        Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп../Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. - 512 с.

.        Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посібник. - 3-тє вид., перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2011. - 384 с.

.        Коноплянников М. А. Відділ маркетингу в структурі організації: призначення, функції і завдання//Маркетинг в Україні. - № 1. - 2011. - с. 44-48.

.        Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. - 10-е изд. - СПб.: Питер, 2000. - 698с.

.        Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.- М.: Бизнес-книга, ИМА-Кросс. Плюс, ноябрь 2014. -702с.

.        Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - М.; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2001. - 944 с.

.        Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Бизнес-книга, 2011. - 702с.

.        Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - М.; СПб.; К.: Издат. Дом "Вильямс", 2004. - 678с.

.        Ламбен Ж.Ж. Основы маркетинга. - М.: Бизнес-книга, 2011. - 346с.

.        Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000. - 276 с.

.        Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. Н.П. Ващекина. - М.: Изд-во «Экономика», 2004. - 295 с.

.        Маркетинг: Учебник для вузов/ Н.Д. Эрнашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эрнашвили. - 2-е изд., перераб. И доп. - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623 с.

.        Маркетинг: Навчальний посібник/Р.П. Дудяк, В.В. Липчук, В.М. Микитюк, С.І. Мельник./2-е видання, виправл. - Житомир:Видаництво “Волинь”, 2003. - 320с.

.        Международный маркетинг/ Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. - СПб: Питер, 2001. - 512 с.

.        Международный маркетинг: Учеб. пособие. - К.: НМЦВО МОиН Украины, Студцентр, 2012. - 44 с.

.        Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Підручник / За ред. О. А. Кириченка. - К.: Знання, 2012. - 494 с.

.        Міжнародний менеджмент. Навчальний посібник/за редакцією проф. І.О. Піддубного. - 2-е видання, стереотип. - Х.: ВД «ІНЖЕК», 2013. - 252 с.

.        Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посібник. - Київ: «Центр навчальної літератури», 2004. - 336 с.

.        Новицький В.Є. Міжнародна економічна діяльність України: Підручник. - К.: КНЕУ, 2003. - 948 с.

.        Новошинська Л. В. Міжнародний маркетинг: Навч. посіб. - К.: ЦНЛ, 2004. - 176 с.

.        Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. - К.: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2001. - 560 с.

.        Пастухова В. Стратегическое планирование на предприятии // Экономика Украины - 2000. - №11. с. 36-42.

.        Полторак В.А. Маркетингові дослідження: Навчальний посібник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2003. - 387 с.

.        Примак Т.О. Маркетинг: Метод. посіб. - К.: МАУП, 2004. - 228 с.

.        Рум’янцев А.П., Рум’янцева Н.С. Зовнішньоекономічна діяльність: Навч. посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 384с.

.        Сумець О.М. Стратегія підприємства: Теорія, ситуації, приклади. Навчальний посібник. - К.: ВД «Професіонал», 2012. - 320 с.

.        Теслюк Н. П. Стратегії підприємства по досягненню конкурентних переваг.// Економіка, фінанси, право. - 2012. - №11. - с. 17-20.

.        Тєлєтов О. С. Маркетинг у промисловості: Монографія / О.С. Тєлєтов. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 248 с.

.        Управление внешнеэкономической деятельностью: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. А.И. Кредисова.- 2-е изд., перераб. и доп. - К.: ВІРА-Р, 2001. - 640 с.

.        Циганкова Т.М. Управління міжнародним маркетингом: Навч. посіб. - К.: Вид-во КНЕУ, 2001. - 112 с.

.        Циганкова Т.М. Міжнародний маркетинг: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2000. - 120 с.

.        Циганкова Т.М. Управління міжнародним маркетингом. - К.: КНЕУ, 2001. - 426 с.

.        Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб пособие.-3-е изд. перераб. и доп.-М.: Финансы и статистика, 2013.-528 с.

.        Шекшня С.В. Управление современной организацией. М.: Интел-Синтез, 2014.- 312 с.

.        Щербак В.Г., Лозенко А.П. Проблеми проникнення вітчизняних підприємств на зовнішні ринки // Економіка, фінанси, право. - 2013. - №4. - С. 41.

.        Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», «ГНОМ-ПРЕСС», 2001. - 384 с.

.        Эткинсон Дж., Уилсон Й. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры: Учеб. пособие / Пер. с англ. под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 471 с.

57.    Закон україни „Про охорону праці” від 21.02.2011 р.

58.    ДНАОП 0.00 - 1.3.1 - 99. Правила охорони праці при експлуатації електронного-обчислювальних машин. Діє з 01.01.2000 р.

59.    ДСН 3.3.6.042 - 99. Санітарні норми мікроклімату виробничих приміщень. - К.: 2000.

60.    ГОСТ 12.1.005 - 88 ССБТ. Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху раб очей зоны. Введ. 01.01.89.

61.    СНиП 2.04.05 - 91*. Отопление, вентиляція и кондиционирование воздуха. - М.: Стройиздат, 1993 - 110 с.

.        ДБН В. 2.5-28-2013 - інженерне обладнання будинків і споруд. Природне і штучне освітлення.

63.    ГОСТ 12.1.003 - 83* ССБТ. Шум. Общие требования безопасности. - Введ. 01.07.9 г.

64.    ДСанПіН 3.3.2.007 - 98. Державні санітарні правила та норми роботи з візуальними дисплейними терміналами електронно-обчислювальних машин. - К., 1998.

65.    ГОСТ 12.1.045 - 84 ССБТ. Электростатические поля. Допустимые уровни на рабочих местах и требования к проведению контроля. - Введ. 01.01.85 г.

.        Правила устройства электроустановок ПУЭ - 87. М.: Энергоатомиздат, 1988. - 648 с.

.        ГОСТ 12.1.019 - 79* ССБТ. Электробезопасность. Общие требования и номенклатура видов защиты. - Введ. 01.07.80. Изм. 1986.

.        ГОСТ 12.1.030 - 81* ССБТ. Электробезопасность. Защитное заземление. Зануление. - Введ. 01.07.82. Изм. 1987.

.        НАПБ Б. 07.005 - 86. Определение категорий помещений и зданий по взрывопожарной и пожарной опасности. - Действ. С 01.01.87.

.        ДБН В 1.1.-7-2011. Державні будівельні норми. Захист від пожежі. Пожежна безпека об’єктів будівництва. - Діє з 01.01.87.

.        ГОСТ 12.1.004 - 91*. Пожарная безопасность. Общие требования. Введ. 01.07.92.

.        Закон України „ Про цивільну оборону” вiд 03.02.1993 № 2974-XII.

.        Закон України від 14 січня 1998 р. „Про захист людини від впливу іонізуючих випромінювань”.- К.,1998.

.        Закон України „Про захист населення і територій від надзвичайних ситуацій техногенного і природного характеру” № 1809 -ІІІ 2000р.

.        Депутат О.П., Коваленко І.В., Мужик І.С. Цивільна оборона. Підручник /За ред. полковника В.С. Франчука. - Львів, Афіша, 2001. - 336 с.

.        Стеблюк М.І. Цивільна оборона: Підручник. - К.: Знання-Прес, 2003. - 455 с.

 

ДОДАТКИ

 

ДОДАТОК А

 

Номенклатура та цінові пропозиції ТОВ «Технобуд».

ВЕНТИЛЯТОРИ

Наименование	№	Мощность, кВт	Цена, грн.
1	2	3	4
ЦЕНТРОБЕЖНЫЕ, СТАЛЬНЫЕ
ВЦ 4-75	№ 2,5	0,12-1,1	540-780
	№ 3,5	0,18-3,0	640-1040
	№ 4	0,37-4,0	840-1340
	№ 5	0,55-2,2	1040-1580
	№ 6,3	1,5-7,5	1800-2840
	№ 8	5,5-15,0	3500-5200
	№ 10 cx1	7,5-30	6600-10000
	№ 10 сх6	5,5-22	9000-12000
	№ 12 сх6	7,5-30	9800-1380
	№ 16 сх6	11-75	Договорн.
ВНСН Болгария	№ 16		Договорн.
ВЦ14-46	№ 2,5	0,37-4,0	940-1500
	№ 3,5	0,37-4,0	880-1640
	№ 4	1,1-7,5	1400-2400
	№ 5	4-15	2200-4400
	№ 6,3	5,5-22	3200-5400
	№ 8	15-30	7000-11000
ПЫЛЕВЫЕ
ВЦП 7-40	№ 6,3		Договорн.
ВЦП 6-45	№ 5	3-15	3500-4800
	№ 6,3	5,5-22	4400-6200
	№ 8	15-45	8400-12000
ВЫСОКОГО ДАВЛЕНИЯ
ВЦ 6-28	№ 5	7,5-11	3800-5400
	№ 6,3	11-22	4900-6200
	№ 8	22-30	8400-9200
	№ 10	22-90	12000-18000
ВВД	№ 5	5,5-7,5	3000-3200	11-18,5	8200-8400
Продовження додатку А
1	2	3	4
	№ 9	30-45	9400-11000
	№ 11,2	30-45	12000-14000
ВР 10-28	№ 2,5	1,1	2400
	№ 4	15	3400
	№ 5	37	5400
ДЛЯ ГРАДИРЕН
2ВГ	2ВГ-25	11	Договорн.
	2ВГ-50	30	Договорн.
	2ВГ-70	75	Договорн.

 

ВЕНТИЛЯЦИОННОЕ

ДЫМОСОСЫ
Тип	№	Мощн. кВт.	Цена грн.
ДН	№ 8	7,5; 11	8400-8800
	№ 9	11; 15	8800-9200
	№ 10	11; 30	9300-11500
	№ 11,2	22; 45	13400-16200
	№ 12,5	30; 55	16000-20000
ДП	№ 12,5	45	Договорн.
Д	№3,5	2,2-3	1980-2100
ВДН	№8	7,5-11	8400-8800
	№9	11-15	8800-9200
	№10	11-30	9300-11500
	№11,2	22-55	13400-16200
	№12,5	30-90	12400-15000
	№15	75-200	Договорн.
КАЛОРИФЕРЫ
Тип			Цена грн.
1			2
КБС-6/КВБ-6			720-820
КБС-7/КВБ-7			820-920
КБС-8/КВБ-8			940-1020
КБС-9/КВБ-9			1100-1200
КБС-10/КВБ-10			1400-1700
КБС-11/КВБ-11			3200-3800
КБС-12/КВБ-12			4300-5800
KCK3-6/КСК4-6			820-1100
KCK3-7/КСК4-7			1020-1200
KCK3-8/IКСК4-8			1200-1500
KCK3-9/КСК4-9			1300-1640
KCK3-10/КСК4-10			1870-2300
KCK3-11/КСК4-11			4200-5200
KCK3-12/КСК4-12			5600-5900
ПЫЛЕУЛАВЛИВАЮЩИЕ АГРЕГАТЫ
ПА 212			4800
ПА 218			5200
ЗИЛ-900/АП 900			5200
ИРП-1,5			5400

 

ВЕНТИЛЯТОРЫ

Наименование	№	Мощность, кВт	Цена, грн.
АЛЮМИНИЕВЫЕ ВЗРЫВОЗАЩИЩЁННЫЕ
ВЦ 4-70	№ 2,5	0,25-0,75	1800-2400
	№ 3,5	0,25-0,3	2400-4200
	№ 4	0,37-2,2	2600-4400
	№ 5	1,1-3	3700-4600
	№ 6,3	2,2-7,5	4500-6200
	№ 8	4-7,5	7400-8800
	№ 10	11; 22	9800-11000
	№ 12,5	без дв.	Договорн.
	№ 16		Договорн.
ТИТАНОВЫЕ
ВЦ 4-70	№ 5	2,2	Договорн.
	№ 6,3	1,5-7,5	Договорн.
	№ 8	5,5-15	Договорн.
	№ 10	7,5-30	Договорн.
ИЗ АЛЮМИНИЯ, ТИТАНА, НЕРЖАВЕЮЩЕЙ СТАЛИ, РАЗНОРОДНЫХ МЕТАЛЛОВ
ВЦ 4-76	№16	нерж.	Договорн.
ВЦ 4-70	№ 10	нерж.	Договорн.
ВЦ 4-70	№ 12	нерж.	Договорн.
Продовження додатку А
ВЦ 14-46	№ 2,8-8		Договорн.
КРЫШНЫЕ
ВКР	№ 4	0,37-0,75	980-1100
	№ 5	0,55-1,8	1200-1400
	№ 6,3	1,5-2,2	1900-2100
	№ 8	3,0	3000
	№ 10	6 схема	Договорн.
	№ 12,5	4,0	Договорн.
ОСЕВЫЕ
ВО-06-300	№ 4	0,12-0,75	540-720
	№ 5	0,37-0,75	640-780
	№ 6,3	0,37-1,1	780-960
	№ 8	0,75-3	1450-1640
	№ 10	2,2-3	1640-1740
	№ 12,5	3	Договорн.

 

ОБРУДОВАНИЕ

ОТОПИТЕЛЬНО-ВЕНТИЛЯЦИОННЫЕ АГРЕГАТЫ
АО 2-04 (4000 м3/час)	2600
АО 2-6,3 (6300 м3/час)	3400
АО 2-10 (10000 м3/час)	5200
АО 2-20 (20000 м3/час)	8400
СТД-100 (10000 м3/час)	5200
СТД-300 (30000 м3/час)	Договорн.
ТЕПЛОУТИЛИЗАТОРЫ
ТП 16Э2РГ-01АУ2	Договорн.
ТП 16Т2РК-01АУ2	Договорн.
КОНДИЦИОНЕРЫ ПРОМЫШИЛЕННЫЕ
КГЦ 3-10 ...КГЦ 3-125	Договорн.
КГЦ 3-40	Договорн.
КГЦ 3-80	Договорн,
КГЦ 3-125	Договорн.
КТА1-5	Договорн.
КТА 1-4,4	Договорн.
КНБ 20-01	Договорн.
КТА 2-5-0,2	Договорн.
Продовження додатку А
РАЗНОЕ
Вентиляторы Kanalflakt; Ostberg; Vortike
Фильтры воздушные ФЯР; ФЯУ; ЛАИК; ФЯП; ФЯВ
Фильтры титановые воздушные для гальваники ФВГТ
Циклоны ЦН; СИОТ
Вентиляторы мельничные ВМ 18ДЛ
Вентиляторы ВЦД-32; ВЦВ-18 №9
Турбовоздуходувка ТВ 80-16(-14); ТВ 350-16; ТВ200-1.12 с эл.дв. 55 кВт

ДОДАТОК Б

БАЛАНС ТОВ «Технобуд» на 31 грудня 2014 р.

Актив		Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1		2	3	4
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість		010	1537	1958
первісна вартість		011	1537	1958
Накопичена амортизація		012
Незавершене будівництво		020	15371	12563
Основні засоби:
залишкова вартість		030	36891	41082
первісна вартість		031	39965	45694
Знос		032	3074	4612
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств		040
інші фінансові інвестиції		045	7685	8632
Довгострокова дебіторська заборгованість		050
Відстрочені податкові активи		060
Інші необоротні активи		070
Усього за розділом I		080	61484	64235
II. Оборотні активи
Запаси:
виробничі запаси		100	13834	11965
тварини на вирощуванні та відгодівлі		110
незавершене виробництво		120	15371	16965
готова продукція		130	18445	9856
товари		140
Векселі одержані		150
Дебіторська заборгованість за товари,
чиста реалізаційна вартість		3074	8562
первісна вартість		161	3074	8562
резерв сумнівних боргів		162
Дебіторська заборгованість за розрахунками
з бюджетом		170
за виданими авансами		180
з нарахованих доходів		190
із внутрішніх розрахунків		200
Інша поточна дебіторська заборгованість		210
Поточні фінансові інвестиції		220	3843	11408
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті		230	6148	5564
в іноземній валюті		240
Інші оборотні активи	250
Усього за розділом II	260		60715	64320
III. Витрати майбутніх періодів	270		769	769
Баланс	280		122968	129324

Пасив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Власний капітал
Статутний капітал	300	53799	58651
Пайовий капітал	310
Додатковий вкладений капітал	320
Інший додатковий капітал	330
Резервний капітал	340
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	15371	19863
Неоплачений капітал	360	( )
Вилучений капітал	370	( )
Усього за розділом I	380	69170	78514
II. Забезпечення наступних витрат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400	769	523
Інші забезпечення	410
Цільове фінансування	420	1537	1685
Усього за розділом II	430	2306	2208
III. Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків	440	14602	11231
Інші довгострокові фінансові зобов'язання	450
Відстрочені податкові зобов'язання	460
Інші довгострокові зобов'язання	470	6148	6148
Усього за розділом III	480	20751	17379
IV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500	10760	12256
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	510
Векселі видані	520
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	14602	13522
Поточні зобов'язання за розрахунками:
з одержаних авансів	540
з бюджетом	550	1998	1998
з позабюджетних платежів	560
зі страхування	570
з оплати праці	580	2767	2512
з учасниками	590
із внутрішніх розрахунків	600
Інші поточні зобов'язання	610
Усього за розділом IV	620	30127	30288
V. Доходи майбутніх періодів	630	615	615
Баланс	640	122968	129004

ДОДАТОК В

Звіт про фінансові результати ТОВ «Технобуд» за 2014 р.

І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

Стаття	Код рядка	За звітний період	За попередній період
1	2	3	4
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	010	176524	169081
Податок на додану вартість	015	30009	28175
Акцизний збір	020
	025
Інші вирахування з доходу	030
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	035	146515	140906
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	040	126216	122968
Валовий:
прибуток	050	20299	17938
збиток	055
Інші операційні доходи	060	2073	1845
Адміністративні витрати	070	4860	4150
Витрати на збут	080	2073	1845
Інші операційні витрати	090
Фінансові результати від операційної діяльності:
прибуток	100	15261	13788
збиток	105
Доход від участі в капіталі	110	522	615
Інші фінансові доходи	120	396	461
Інші доходи	130
Фінансові витрати	140
Втрати від участі в капіталі	150
Інші витрати	160
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
прибуток	170	16322	14864
збиток	175
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	4897	4458
Фінансові результати від звичайної діяльності:
прибуток	190	11425	10406
збиток	195
Надзвичайні:
доходи	200
витрати	205
Податки з надзвичайного прибутку	210
Чистий:
прибуток	220	11425	10406
збиток	225

II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

Найменування показника	Код рядка	За звітний період	За попередній період
1	2	3	4
Матеріальні затрати	230	65323	61945
Витрати на оплату праці	240	45124	44960
Відрахування на соціальні заходи	250	17401	17292
Амортизація	260	3345	2435
Інші операційні витрати	270	2512	2459
Разом	280	132975	128963

ДОДАТОК Г

Баланс ТОВ «Технобуд» на 31 грудня 2015 р.

Актив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	010	1958	2306
первісна вартість	011	1958	2306
Накопичена амортизація	012
Незавершене будівництво	020	12563	10760
Основні засоби:
залишкова вартість	030	41082	44576	031	45694	50724
Знос	032	4612	6148
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	040
інші фінансові інвестиції	045	8632	9223
Довгострокова дебіторська заборгованість	050
Відстрочені податкові активи	060		615
Інші необоротні активи	070
Усього за розділом I	080	64235	67479
II. Оборотні активи
Запаси:
виробничі запаси	100	11965	10913
тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
незавершене виробництво	120	16965	18753
готова продукція	130	9856	5687
товари	140
Векселі одержані	150
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	8562	13065
первісна вартість	161	8562	13065
резерв сумнівних боргів	162
Дебіторська заборгованість за розрахунк.
з бюджетом	170
за виданими авансами	180
з нарахованих доходів	190
із внутрішніх розрахунків	200
Інша поточна дебіторська заборгованість	210
Поточні фінансові інвестиції	220	11408	16140
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті	230	5564	1383
в іноземній валюті	240
Інші оборотні активи	250
Усього за розділом II	260	64320	65942
III. Витрати майбутніх періодів	270	769	769
Баланс	280	129324	134189

ПасивКод рядкаНа початок звітного періодуНа кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Власний капітал
Статутний капітал	300	58651	61484
Пайовий капітал	310
Додатковий вкладений капітал	320
Інший додатковий капітал	330
Резервний капітал	340
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	19863	24594
Неоплачений капітал	360		( )
Вилучений капітал	370		( )
Усього за розділом I	380	78514	86078
II. Забезпечення наступних витрат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400	523	461
Інші забезпечення	410
Цільове фінансування	420	1685	1845
Усього за розділом II	430	2208	2306
III. Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків	440	11231	8454
Інші довгострокові фінансові зобов'язання	450
Відстрочені податкові зобов'язання	460
Інші довгострокові зобов'язання	470	6148	6148
Усього за розділом III	480	17379	14602
IV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500	12256	13834
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	510
Векселі видані	520
Кредиторська заборгованість за товари	530	13522	12297
Поточні зобов'язання за розрахунками:
з одержаних авансів	540
з бюджетом	550	1998	1998
з позабюджетних платежів	560
зі страхування	570
з оплати праці	580	2512	2459
з учасниками	590
із внутрішніх розрахунків	600
Інші поточні зобов'язання	610
Усього за розділом IV	620	30288	30588
V. Доходи майбутніх періодів	630	615	615
Баланс	640	129004	134189

ДОДАТОК Д

Звіт про фінансові результати ТОВ «Технобуд» за 2015 р.

І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

Стаття	Код рядка	За звітний період	За попередній період
1	2	3	4
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	010	184452	176524
Податок на додану вартість	015	30742	30009
Акцизний збір	020
	025
Інші вирахування з доходу	030
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	035	153710	146515
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	040	130653	126216
Валовий:
прибуток	050	23057	20299
збиток	055
Інші операційні доходи	060	2306	2073
Адміністративні витрати	070	5380	4860
Витрати на збут	080	2306	2073
Інші операційні витрати	090
Фінансові результати від операційної діяльності:
прибуток	100	17677	15261
збиток	105
Доход від участі в капіталі	110	461	522
Інші фінансові доходи	120	307	396
Інші доходи	130
Фінансові витрати	140
Втрати від участі в капіталі	150
Інші витрати	160
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
прибуток	170	18445	16322
збиток	175
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	5534	4897
Фінансові результати від звичайної діяльності:
прибуток	190	12912	11425
збиток	195
Надзвичайні:
доходи	200
витрати	205
Податки з надзвичайного прибутку	210
Чистий:
прибуток	220	12912	11425
збиток	225

II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

Найменування показника	Код рядка	2015	2014 р
1	2	3	4
Матеріальні затрати	230	69170	65323
Витрати на оплату праці	240	45729	45124
Відрахування на соціальні заходи	17600	17401
Амортизація	260	3074	2615
Інші операційні витрати	270	2767	2512
Разом	280	138339	132975

ДОДАТОК Е

Динаміка ліквідності балансу підприємства за 2013-2015 роки, тис.грн.

Показник	01.01.2013	01.01.2014	01.01.2015	Абсолютне відхилення
				2015 від 2013	2015 від 2014
Високоліквідні активи (А1)	3411,5	5741,5	4377,25	965,75	-1364,25
Швидкореалізовані (А2)	4316,66	5080,92	7990,16	3673,5	2909,24
Слабколіквідні активи (А3)	7030,08	11831,16	11925,41	4895,33	94,25
Важколіквідні активи (А4)	17323,58	36406,5	51140,5	33816,92	14734
Невідкладні зобов'язання (П1)	27235,3	42917,6	42800,3	15564,99	-117,25
Короткострокові зобов'язання (П2)	189933	61042	134317	-55616	73275
Довгострокові зобов'язання (П3)	20824	103269	2324875	2304051	2221606
Забезпечення наступних витрат і платежів (П4)	87,83	42,33	117,58	29,75	75,25
Постійні пасиви (П5)	1797,5	6612,75	9965,42	8167,92	3352,67