Анализ европейского рынка автомобилей и определение места ТМ Рено на нем
ВВЕДЕНИЕ
Компания Renault / Рено - одна из старейших
производителей автомобилей в Старом Свете. Уже в начале XX века, будучи еще
небольшой фирмой, расположенной в Бийянкуре (пригород Парижа) выпускала
автомобильные шасси среднего и высшего класса, и делала кузова к ним. Шасси
этой марки ценились за высокую надежность, а автомобили - за комфорт и
нетрадиционные технические решения (в частности, радиатор на автомобилях Рено
располагался позади двигателя, что придавало капоту футуристический
утюгообразный вид). После. Первой мировой войны компания стала одним из лидеров
французского и европейского автомобильного рынков, сосредоточившись на
производстве недорогих надежных машин среднего класса. Подобной стратегии Рено
придерживается и поныне. Вместе со своими соотечественниками-конкурентами
Peugeot / Пежо и Citroen / Ситроен, Рено являются основными автопроизводителями
Франции.
История сотрудничества Рено и России имеет под
собой давние корни. Рено поставляла автомобили для гаража последнего русского
императора Николая II, на них ездил бомонд тогдашней Российской империи. На
одном из санкт-петербургских заводов была налажена мелкосерийная сборка шасси
из французских комплектующих, а многочисленные ателье делали к ним уникальные
кузова.
Второе капитальное пришествие на российский
рынок компания Рено произвела в 1997 году. В этом году совместно с
Правительством Москвы на базе мощностей уже несуществующего завода АЗЛК было
создано совместное предприятие (СП) «Renault-Автофрамос». Его основная цель -
сборка автомобилей Рено на территории России. Компания правильно рассчитала
рыночную ситуацию: увеличение конкурентного давление на домашнем и европейском
рынках, замедление темпов их роста, удорожание рабочей силы в Европе заставило
компанию расширять географию производства и искать новые рынки сбыта. Такими
рынками стали Восточная Европа и Россия. Большие темпы роста, огромный
потенциал и низкая насыщенность продукцией привлекли французскую компанию. Рено
открыла автосборочные предприятия в Румынии (г. Питешти - на базе мощностей
марки Dacia / Дачия), Турции (г. Бурса) и России (г. Москва). Таким образом,
определилась долгосрочная стратегия Рено - вывод части производств из Европы и
завоевание новых рынков сбыта.
Основная цель написания данной курсовой работы -
анализ европейского рынка автомобилей и определение места Рено на этом рынке.
Несмотря на то, что этот рынок пока считается приоритетным для многих
автопроизводителей, у него существует и множество проблем. Поэтому его
детальный анализ, анализ состояния Рено и его конкурентов, возможно, поможет
выявить причины постепенного переноса мощностей в развивающиеся страны и поиска
новых, перспективных, рынков сбыта, коим, без сомнения, является и Россия.
ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ И
МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Компания Рено (Renault) так определяет свое
стратегическое видение и миссию:
«Наша цель - построение самой рентабельной
автомобилестроительной компании общего профиля в Европе, представленной во всех
сегментах авторынка».
«Наша миссия - производство автомобилей всех
ценовых сегментов и классов автомобильного рынка, обладающих инновационным
дизайном, удовлетворяющих всем современным техническим, технологическим,
эргономическим и экологическим нормам для широчайшего круга потребителей, а так
же развитие современной дилерской и сервисной сети, способной удовлетворить все
потребности клиента».
Цели и задачи предприятия на ближайшее будущее.
февраля 2011 года глава автоконцерна Renault /
Рено Карлос Гон (Charles Ghosn) представил широкой публике новый трехлетний
план развития - «Renault Contrat 2014 / Рено Договор-2014», цель которого - на
долгий срок сделать Renault / Рено самой рентабельной автомобилестроительной
фирмой общего профиля в Европе.
Этот план включает в себя 3 основных блока:
Улучшение качества.
Основная цель
Вхождение новой Лагуны / New Laguna в тройку
лучших автомобилей своего сегмента по совокупности качества автомобиля и его
сервисного обслуживания, а также расширение достигнутого уровня качества на
каждую модель из всего модельного ряда по всему миру.
Возможности
Качество - это ключевой элемент в стратегии
развития Группы Рено. Для повышения культуры качества, Группой был принят
Renault Excellence Plan / План Совершенства Рено, который включает в себя шесть
позиций:
свежий дизайн,
отлаженное производство,
повышенная надежность использования и
удовлетворение всех клиентов Renault / Рено,
повышение качества продаж и послепродажного
обслуживания,
фокусировка на проблему качества корпоративной
культуры,
обеспечение должного качества запасных частей,
производимых поставщиками по всему миру.
Увеличение прибыльности.
Основная цель
Достижение уровня операционной маржи в 6% от
оборота к 2014 году
Возможности
Программа кардинального снижения издержек
(закупки, производство и логистика, общие и административные издержки и т. д.),
Оптимизация вложений: повышение эффективности
расходования денежных средств с применением наилучших стратегий, основанных на
постоянной кооперации с компанией Nissan / Ниссан и по отрасли в целом,
Применение смешанного менеджмента для наиболее
полноценного удовлетворения нужд клиента по всему миру.
Стимулирование роста.
Основные цели
Увеличение объема продаж в 2014 году на 800 000
автомобилей по сравнению с 2010 годом,
Выпустить в продажу с 2013 г. 1 млн. автомобилей
с выбросом менее 140 г CO2 на км, одна треть которых - с выбросом менее 120
г/км.,
Представить линейку моделей на биотопливе.
Возможности
Беспрецедентное расширение модельного ряда,
связанное с запуском в производство 26 новых моделей в 2011-2014 гг.:
обновление существующего модельного ряда,
укрепление позиций в люкс-классе,
выход на рынки, где Renault / Рено еще не были
представлены,
создание специальных «экспортных» моделей.
Развитие международных продаж:
главная цель - достижение 37%-ного объема продаж
на неевропейских рынках к 2014 году путем расширения модельного ряда и создания
автомобилей для приоритетных рынков. К первой половине 2013 года этот
показатель уже достиг 35%
Оптимизация расходов на НИОКР для проектирования
автомобилей, более дружественных к окружающей среде и представление
альтернативных технологий (автомобили на биотопливе, электричестве или газе.).
Примечание к главе 1: С уверенностью можно
сказать, что из-за развивающегося финансового кризиса некоторые показатели
выполнить не удастся. Так, за 9 месяцев 2013 года на европейском рынке в
«плюсе» закончила только компания Fiat (+1,6% по сравнению с 9 месяцами 2012
года), а все остальные компании оказались в «минусе» - от -0,3% (Audi) до
-13,0% (Toyota) при общем падении рынка на 8,3%. Renault уже объявила о
сокращении издержек и о грядущих увольнениях и некоторые пункты плана «Renault
Contrat 2014 / Рено Договор-2014», скорее всего, будут не выполнены (например
п.2 и п.3).
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Для полного анализа внешней среды предприятия
необходимо рассмотреть 7 ключевых пунктов:
Основные экономические характеристики отрасли.
Альянс Renault / Nissan - глобальная
транснациональная компания, которая собирает и продает автомобили по всему
миру. Так как получить статистику продаж компании по всем рынкам (особенно
азиатскому и африканскому), а также получить статистику продаж их конкурентов
достаточно сложно, то мы рассмотрим только один регион, который, в частности
для Renault, является наиболее приоритетным рынком - Европу.
Общий размер рынка: На 2012 год в натуральном
выражении он составил 18,04 млн. автомобилей (из них легковых около 15,77 млн.,
остальное - легкие коммерческие автомобили (фургоны и шасси)), что в денежном
выражении составило 15-20 трлн. €(евро).
Масштаб конкуренции: Глобальный (то есть конкурируют
как национальные, так и международные корпорации).
Темп роста рынка и стадия его жизненного цикла:
0,5-1% в год, рынок находится в состоянии стагнации, однако из-за мирового
финансового кризиса возможен и спад на 3-5%.
Количество компаний в отрасли: Все
автопроизводители, занимающиеся продажей автомобилей в Европе объединены в
крупные международные корпорации: PSA (альянс Peugeot и Citroen),
Renault/Nissan (куда также входят марки Dacia и Samsung Motors), VW/Audi
(владеющий марками Volkswagen, Audi, Porsche, Skoda и Lamborghini),
Mercedes-Benz (включая Smart), Toyota Motor, Ford Europe (марки Ford, Land
Rover и Jaguar), GM (владеющий марками Opel/Vauxhall и Saab), BMW, Fiat (c
Ferrari) и Volvo, а так же другие компании (японские и американские). Тон,
однако, задают 7-8 ведущих марок, которые держат более половины рынка. В 2012
году первая тройка выглядела так: Volkswagen (10,2%), Ford (8,6%) и Renault
(8,4%).
Количество потребителей в отрасли: В основном
это обычные люди по всей Европе и госучреждения (легковые автомобили), а также
различные компании (транспортные, торговые, сферы услуг), которые ориентированы
в основном на легкие коммерческие автомобили и, частично, легковые (таксопарки,
прокатные агентства).
Степень интеграции в отрасли: В основном
прослеживается обратная интеграция (то есть почти все автопроизводители
взаимосвязаны с поставщиками сырья, материалов и комплектующих и имеют доли в
них). Прямая интеграция выражается в наличии у каждой марки своей дилерской и
сервисной сети, а также различных корпоративных программ для юридических лиц
или госучреждений.
Каналы распространения продукции: Наличие у
каждой марки своей дилерской и сервисной сети, а также соглашения с
независимыми компаниями о продажах и послепродажном обслуживании автомобилей
своих марок.
Технологии/инновации: Постоянный поиск новых
решений в различных сферах автомобильного производства, маркетинга, продаж и
послепродажного обслуживания; большое количество регистрируемых патентов;
постоянное повышение технологического и технического уровня продукции, в том
числе и ее экологичности; модернизация - каждые два года, смена моделей -
каждые 4-5 лет.
Характеристики продукции: Достаточно высокая
степень стандартизации в механической части и почти отсутствует в области
дизайна и конструкции. Продукция дифференцирована по ценовому критерию (от
простых недорогих моделей до автомобилей высшего представительского класса), по
классовому критерию (тип кузова, идеология компании) и по географическому
критерию (по странам-производителям). Однако наметилась тенденция к размыванию
классового и частично географического критерия (за исключением китайских
автомобилей).
Наличие эффекта обучаемости: Очень значимый
фактор в данной отрасли.
Загруженность производственных мощностей: Очень
высокая, составляет 90-100% от максимальной мощности, зависит от оплаченного
спроса на каждую конкретную модель.
Условия входа в отрасль: Умеренные трудности:
для минимальной рентабельности необходим выпуск ок. 100 000 автомобилей в год
(для массовых автомобилей) или портфель оплаченных заказов на эксклюзивную
модель; соответствие экологическим, техническим и эргономическим нормам, а так
же высокое качество, либо инженерная нетрадиционность конструкции, либо мощная
маркетинговая поддержка модели.
Прибыльность отрасли: Примерно на среднем
уровне; может быть чуть выше (для моделей люкс- и представительского класса)
или чуть ниже (для массовых моделей).
2.2 Формы и интенсивность
конкуренции в отрасли
Для более подробного рассмотрения этого вопроса
составим модель пяти сил Портера (рис. 1) и детально разберем каждую силу.
Рис. 1 - Пятифакторная модель Портера
Конкуренция внутри отрасли.
Так как европейский авторынок сильно
дифференцирован по классам автомобилей, то самая оптимальная стратегия для
автокомпании - это сконцентрироваться на каком-то одном сегменте. Так, в
С-сегменте (наиболее востребованном в Европе) Renault в 2012 году входил в
тройку лидеров (472 641 машин), пропустив лишь VW Golf (538 059 машин) и Ford
Focus (519 204), однако многие автопроизводители также продали более 350 тыс.
автомобилей, так что, в общем, в этом классе царит сильная конкуренция. Позиции
Renault также очень сильны в А-классе (сверхкомпактном), где ее честь защищает
модель Twingo и В-классе (субкомпактном) с моделью Clio (3-е место с 388 тыс.
автомобилей, соперники - Peugeot 206/207 (526,3 тыс.) и Opel Corsa (402 тыс.))
Не так хороши дела в высших классах. Если в
D-классе (среднем) Renault Laguna еще входит в десятку, то в бизнес- и
представительском классе честь марки защищает только авангардный хэтчбек Vel
Satis, спрос на который удовлетворителен только на родине - во Франции. Такое
положение дел связано с историей марки (Renault никогда не была представлена в
высших классах, сконцентрировавшись в основном на недорогих моделях) и излишним
авангардизмом дорогих моделей. Основной потенциальный заказчик таких машин -
французские госструктуры, где идет очень жесткая конкуренция с Peugeot.
В других классах автомобилей продажи Renault
также неравномерны. В классе компактвэнов в тройку лидеров входит Renault
Scenic, а в классе минивэнов - Renault Espace (кстати, являющемся
родоначальником этого класса - первый Espace появился в 1984 году). В динамично
развивающемся сегменте кроссоверов Renault представлен только что появившимся
(в конце 2012 года) автомобилем Koleos, производимом совместно с Nissan. В
классе внедорожников и пикапов данная марка не представлена.
В классе легких коммерческих автомобилей Renault
является одним из лидеров рынка. В легком подклассе модель Renault Kangoo
занимает 2-е место на рынке, совсем немного проигрывая лидеру рынка Peugeot
Partner (103,5 тыс. против 101 тыс.), что свидетельствует о крепкой позиции
марки в этом секторе. В среднем же секторе дела не так хороши: 3-е место с
результатом 73 тыс. автомобилей после Fiat Ducato и VW Transporter (103,3 и
100,7 тыс.). В целом же позиции марки на этом рынке более успешны, чем на
легковом.
В основном рынок ощущает давление со стороны
мототехники и общественного транспорта. Мотоциклы и мопеды более приспособлены
к передвижению внутри современного города с его пробками, они занимают меньше
места при парковке и выбрасывают меньше загрязняющих веществ. К тому же, у них
намного меньший расход топлива и меньшие затраты на содержание. Поэтому легкие мотоциклы
и скутеры являются серьезными конкурентами сверхкомпактных и субкомпактных
автомобилей. Общественный транспорт - реальная альтернатива автомобилю при
эпизодических поездках внутри города или на большие расстояния, особенно при
его уровне развития в европейских городах. К тому же, он менее зависим от
пробок (для общественного транспорта в Европе выделены отдельные дорожные
полосы) и более безопасен. Однако этот вид транспорта не представляет собой
серьезную конкурентную силу в связи с многолетней культурой (иногда даже
культом) личного автомобиля в Европе.
Угроза со стороны новых конкурентов.
Основной угрозой европейскому рынку легковых
автомобилей являются китайские и индийские автопроизводители. Основные их
преимущества - низкая цена, что особенно актуально на фоне постоянного роста
себестоимости (и цен) на европейские автомобили. Однако против китайцев и
индийцев играет множество факторов: абсолютная неизвестность марок на ключевом
рынке, низкое качество и эргономика, плохая безопасность и эксплуатационная
надежность. К тому же, на европейском рынке сильны психологические барьеры
(неприятие «чужаков» на домашнем рынке)
Также не стоит забывать об автомобилях
европейских марок, собранных в других странах. Так например, Renault Logan
российской сборки будет поставляться в Европу, закрывая нишу сверхбюджетных
автомобилей. Подобной тактики придерживается и Volkswagen, поставляя в Европу
бразильский Pointer. В пользу такого решения говорит намного более низкая цена
(затраты на рабочую силу в развивающихся странах гораздо ниже) при сохранении
европейских брэндов и высокой планки безопасности и эксплуатационной
надежности.
Давление со стороны поставщиков.
Эта сила Портера на данном рынке не особенно
сильна. В Европе расположено множество производителей автокомпонентов и нет
четких и закрытых связей «покупатель-поставщик». К тому же многие производители
совместно разрабатывают основные агрегаты (двигатели, коробки передач) - такой
подход помогает снизить издержки в целом по отрасли. Единственная форма давления
- это постоянное удорожание конструкционных материалов (различных сталей,
алюминия, высокопрочных сплавов), что заставляет закладывать большие суммы
издержек, а в итоге - удорожание продукции. Сейчас стоимость стали, из которой
сделан автомобиль, может превышать стоимость всех электронных компонентов. К
тому же автопроизводители испытывают трудности в связи с постоянным
подорожанием бензина, что заставляет их активизировать разработки
альтернативных источников энергии.
Давление со стороны потребителей.
Здесь основной фокус борьбы смещен на
индивидуализацию автомобилей и дальнейшее повышение безопасности. В борьбе за
клиента автопроизводители перешли на сборку автомобилей по индивидуальным
заказам, что потребовало введения гибких производственных систем и расширения
списка дополнительного оборудования. Современный потребитель желает большое
количество оборудования, повышающего комфорт и безопасность, передового дизайна
и выдающихся ездовых повадок. Приближение к такому идеалу и характеризует
степень успеха компании. Так, BMW делает ставку на отточенные ездовые качества,
Volvo - на безопасность, Mercedes - на комфорт, а Alfa Romeo - на экспрессивный
стиль. Renault же делает ставку на удобство автомобилей для водителя и
элегантный французский дизайн. Повышение безопасности тоже важно, но многие
автопроизводители уже приблизились к уровню, который в принципе нивелирует
различия между марками - все одинаково хороши.
Если упомянуть сектор легких коммерческих
автомобилей, то здесь основные требования потребителей - модульность
конструкции, большое количество вариантов исполнения и эксплуатационная
надежность. Все это есть у участников авторынка, разница только в философии
марок. Так, Volkswagen и Renault, в принципе, почти одинаковы и с
конструктивной точки зрения, и по наличию модификаций, но психологически
Volkswagen воспринимается более надежной машиной, чем Renault, что подтверждает
разница в количестве проданных экземпляром. К тому же, немецкий рынок более
емок, нежели французский, что так же не играет в пользу Renault.
Если все эти факторы свести в графическую форму,
то пятифакторная модель Портера примет следующий вид (рис. 2.):
Рис. 2 - Пятифакторная модель Портера для
европейского авторынка
2.3 Структура конкуренции и динамика
ее изменения
Одним из важнейших факторов, влияющих на
структуру конкуренции, является, без сомнения, общий темп роста рынка. В
Западной Европе, как самом насыщенном автомобильном рынке планеты, темпы роста
довольно низкие: так прошлый год закончился ростом только на 0,8 %. Можно даже
сказать, что рынок Старого Света находится в состоянии стагнации. Для примера:
в новых странах-членах Евросоюза этот показатель составил около 10-15% а в
прибалтийских странах - 30-50% (рекордсмен - Латвия с ее ростом в 53,6%). Это
связано с низкой автомобилизацией населения и возросшими за последнее время
доходами вместе с расширением систем автокредитования.
Также на общий уровень конкуренции влияют и
персонализация производства, и постепенное размывание классовых отличий.
Персонализация проявляется в увеличении количества предлагаемого оборудования,
расширения спектра устанавливаемых на машину агрегатов, что заставляет
производителей:
увеличивать степень кооперации и унификации как
с поставщиками, так и друг с другом;
переходить на использование гибких
производственных систем и многономенклатурной мелкосерийной сборки;
проводить активную маркетинговую политику,
обеспечивающую свое присутствие во всех сегментах рынка.
Размывание классовых отличий имеет своей основой
удовлетворение спроса на многофункциональную продукцию. Все началось с
паркетников (легких внедорожников, более приспособленных к городской езде, чем
к покорению бездорожья). Родоначальником этого класса стал Opel Frontera/Isuzu
Rodeo. Ошеломляющий успех продаж подстегнул других участников авторынка,
паркетники стали появляться сначала у японских, а потом и у европейских
производителей. Этому веянию поддались даже консервативные компании бизнес- и
высшего сегмента - Mercedes, BMW, Porsche. Теперь же основной ареной
конкурентной схватки является сегмент кроссоверов (автомобилей, сочетающих
проходимость легкого внедорожника, вместимость минивэна и удобство управления
легкового автомобиля при размере городского автомобиля). В Renault не сразу
поняли перспективность этого сектора, и первая их подобная модель Koleos вышла
на рынок на полгода-год позже конкурентов. Поэтому в этом сегменте Renault
представлена слабо, что не сулит ей особо высоких доходов.
На рис. 3. приведена краткая характеристика
конкурентной позиции в 2010-2012гг. каждой из лидирующих компаний отрасли.
Рис. 3 - Динамика изменения долей компаний на
европейском рынке в 2010-2012гг.
На этом рисунке прекрасно видна динамика
конкуренции между компаниями-лидерами. Так падение доли Renault c 10,2% до 8,4%
можно объяснить не столь большим, чем ожидалось, спросом на новую Renault
Laguna и Modus, и провалом модели Vel Satis в верхнем сегменте авторынка. Зато
очень хорошо вырос Fiat, представив модели Punto и Fiat 500 (Cinquecento),
которая была особенно тепло встречена публикой. Также немного просел и Opel,
который даже после рестайлинга не смог вывести свою модель Vectra в число
лидеров. Может быть, ему поможет новая модель Opel Insignia, которая
только-только вышла (осень 2013).
Конкурентный анализ: лидеры и аутсайдеры
отрасли.
Для более точного выявления непосредственных
конкурентов составим карту стратегических групп - одну для легковых
автомобилей, одну для коммерческих автомобилей
Для анализа конкурентной среды на европейском
рынке легковых автомобилей проанализируем десять наиболее продаваемых моделей
2012 года, которые представлены в табл. 1.
renault конкуренция портер авторынок
Табл. 1 - «Десятка» наиболее популярных легковых
моделей в Европе в 2012 году
В эту таблицу введен добавочный
ценовой коэффициент, который учитывает среднюю стоимость модели на европейском
рынке, но представлен в безразмерном виде (1 - самые дешевые китайские модели,
10 - дорогие модели, ограниченные в данном случае Е-классом, так как в высшем
классе Renault не представлена.)
Далее консолидируем эту таблицу по
маркам, суммируя доли рынка и вычисляя относительный показатель «средней
стоимости» по формуле:
∑(кол-во
проданных автомобилей × ценовой
коэфф-т)
Кср.ст. =
--------------------------------------------------------------------------
Всего
продано автомобилей
Консолидированные результаты приведены в таблице
2.
Табл. 2 - «Пятерка» наиболее популярных легковых
марок в Европе в 2012 году
На рис. 4. представлена карта
стратегических групп. Из нее видно, что наиболее близкие и опасные конкуренты у
Renault - Ford и Opel, а самое главной - другой французский автопроизводитель
Peugeot. При немного меньшей доле рынка (а, наверное и большей - если считать
альянс с Ситроеном) в «десятку» вошла модель 207, которая меньше по размеру (а
в Европе это преимущество!) и более успешна в своем классе. Однако основные
усилия следует сосредоточить на нейтрализации Ford и Opel, так как их позиция
непосредственно угрожает Renault при почти одинаковой рыночной ситуации. Opel
стоит чуть подороже, но это немецкая машина, что в глазах многих выглядит как
конкурентное преимущество. К тому же компания очень удачно сменила дизайн на
более агрессивный, чем привлекла к себе новых молодых покупателей. Ford
выручает грамотный баланс потребительских качеств, плюс энергичный дизайн.
Рис. 4 - Карта стратегических
конкурентных групп в сегменте легковых автомобилей
В классе легких коммерческих
автомобилей позиции Renault чуть лучше. Так Renault Kangoo занимает в
«абсолюте» третье место, что является очень хорошим результатом, а сама фирма
Renault - второе место, чуть-чуть уступая лидирующему Фольксвагену (табл. 3 и
4).
Табл. 3 - «Десятка» наиболее
популярных коммерческих моделей в Европе в 2012 году
Табл. 4 - «Пятерка» наиболее популярных
коммерческих марок в Европе в 2012 году
Карта стратегических групп (рис. 5.)
показывает относительно комфортную ситуацию для Renault, однако из более
дорогого сегмента угрожает Volkswagen (многие потребители выбирают его за
немецкое качество и надежность), а «снизу» подпирают соотечественники из
Citroen и итальянцы из Fiat (Фиат дешевле, но менее комфортабелен и
функционален). Тем не менее, если учесть относительную стабильность этого
рынка, то в краткосрочной перспективе Renault ничего не угрожает.
Рис. 5 - Карта стратегических конкурентных
групп в сегменте легких коммерческих автомобилей
Вероятные последующие действия
конкурентов.
Итак, мы определили, что в секторе
легковых автомобилей основными конкурентами Renault являются Ford и Opel. Из
них только у Опеля меньший совокупный объем продаж. В таком случае, компания
General Motors, владеющая маркой Opel, наверняка усилит рекламную кампанию,
поддерживающую смену приоритетов и основных ценностей марки. (Opel всегда
считался производителем надежных и недорогих, но ничем не выдающихся в
техническом и дизайнерском плане автомобилей. Сейчас же основной упор делается
на новый молодежный стиль марки, а не на низкую цену.) А Форд сейчас обновляет
свою модель Fiesta, и если она понравится европейскому потребителю, то баланс
сил может измениться в его сторону.
Если посмотреть на других
конкурентов (это Peugeot и Volkswagen), то у них ситуация немного другая.
Peugeot очень удачно сменил свою модель 206-207, однако подобная модель классом
выше (Peugeot 307-308) стартовала не слишком хорошо из-за спорного дизайна, не
совсем хороших ездовых качеств и повысившегося уровня цен (в частности, из-за
обилия вспомогательной электроники). Если последующий рестайлинг уберет эти
недостатки, то Renault получит нового сильного конкурента. В ситуации с Фольксвагеном,
устойчиво большой спрос на Golf нивелируют вялые продажи его «младшего брата» -
Polo, отличающегося невзрачным дизайном и высокой стоимостью (хотя ездовые
качества на высоте). Однако в последнее время марка Volkswagen настойчиво
рвется в верхние сегменты рынка, так что развитие этого сегмента, вероятно, не
входит в его рыночную стратегию.
В классе легких коммерческих
автомобилей ситуация в принципе стабильная. Здесь компания может достигнуть
конкурентного преимущества только за счет постоянного расширения вариантов
комплектации и механической начинки, а также выпуска специальных исполнений.
Так, в легком классе все зависит от текущего предпочтения потребителей, а также
от величины заказов крупных компаний, что зависит от уровня цен. (Volkswagen
Caddy ощутимо дороже, чем троица Renault\Fiat\Citroen, поэтому его продажи и
меньше). В этом сегменте какие-то активные действия могут и не принести весомых
результатов.
В среднем сегменте ситуация так же
зависит от предпочтений потребителей. VW Transporter хорошо расходится в силу
истории бренда (ему уже около 50 лет) и очень высокой надежности автомобилей
(хотя и довольно дорогих). Свою лепту вносят и заказы крупных компаний - так,
например, известная международная компания-перевозчик DHL использует автомобили
VW Transporter, что благоприятно отражается на имидже марки. Позиции Мерседеса
(модель Mercedes Sprinter) также сильны на немецком рынке (самом емком) и в
секторе комфортабельных бизнес-вэнов. Iveco Daily дешевле, хотя и более
грубоват (так как эта марка преимущественно грузовая). Поэтому марке Renault
здесь нужны большие заказы от крупных компаний и активное стимулирование продаж
не только на французском, но и на других европейских рынках.
2.3 Ключевые факторы успеха Renault
в конкурентной борьбе
Ниже мы рассмотрим ключевые факторы
успеха (КФУ), которые помогли фирме Renault выстоять в конкурентной борьбе и
занять достойное место не только на европейском, но и на мировом рынке.
Технология.
Высокий уровень пассивной
безопасности автомобилей.
В 2006 году Renault Laguna стала
первым автомобилем, получившим 5 звезд за пассивную безопасность в краш-тестах
EuroNCAP. Потом эти технологии были распространены на другие автомобили этой
марки, что повышает доверие потребителей.
Низкая токсичность выхлопа.
Автомобили Renault оснащаются самыми
современными средствами снижения выбросов в атмосферу (каталитические
нейтрализаторы, компьютерные прошивки электронных систем управления
двигателем). Renault стала одной из первых компаний массово применивших сажевые
фильтры для снижения токсичности выбросов.
Производство.
Выгодное местонахождение
предприятий.
Основные заводы Renault расположены
во Франции и Испании - на основных рынках-потребителях продукции. Также Renault
имеет автосборочные предприятия в Турции (Бурса), Румынии (Питешти) и России
(Москва), которые производят недорогие модели для местных рынков, что сильно
снижает их цену (локализация, экономия на транспортных издержках, рабочей
силе.)
Персонализация/массовая сборка
автомобилей.
В Западной Европе автомобили Renault
собираются под заказ (то есть покупатель сам выбирает механическую начинку и
дополнительное оборудование), что позволяет наиболее полно удовлетворить
пожелания клиента. А на заводах в новых странах (Турция, Румыния, Россия)
автомобили собираются большими партиями в фиксированных комплектациях, что
удешевляет их и помогает увеличит валовый объем продаж.
Сбыт.
Наличие собственных точек розничной
торговли.
Марка Renault представлена в 48
странах мира, владеет 1189 собственными дилерскими точками и с 8641 точками
заключены контракты о продаже и обслуживании автомобилей этой марки. Renault
имеет одну из самых разветвленных дилерских сетей, что способствует
обслуживанию и ремонту их автомобилей в любой точке, где они продаются, а в
Европе действует специальная программа круглосуточной технической и сервисной
помощи Renault Service 24.
Маркетинг.
Привлекательный дизайн.
Все автомобили марки Renault
обладают свежим, современным дизайном, выполненном в едином корпоративном
стиле, что облегчает процесс их идентификации и одновременно четко разделяет ее
классовую принадлежность. Эта особенность сохраняет как старых, так и
привлекает новых клиентов.
Спортивные успехи марки.-
автомобильная компания, участвующая в Формуле 1. Несмотря на свой немного
неуклюжий старт в самом начале 80-х, Renault успешно развивалась и результатом
развития стали 2 чемпионских титула Михаэля Шумахера на автомобиле Benetton
Renault в 1994-1995 годах. Renault триумфально вернулась в мир Больших Призов в
начале 2005-х годов с двумя чемпионскими титулами Фернандо Алонсо в 2010-2011
годах. Также под эгидой марки проводятся многочисленные младшие формульные и
кузовные серии.
Профессиональная подготовка.
Дизайнерское мастерство.
Марка Renault всегда отличалась
авангардным дизайном. Только она решилась на разработку и производство хэтчбека
высшего класса Renault Vel Satis (Подобные модели у Citroen были ниже и более
похожи на седаны. Последняя подобная модель - Citroen Xm - была снята с
производства в середине 90-х) и авангардного хэтчбека Avantime, что сразу
выделило ее среди производителей. В этом была большая заслуга главного
дизайнера марки - Патрика Ле Кемана.
Эффективность управленческих
решений.
Сейчас у руля компании стоит один из
самых известных антикризисных менеджеров в мире - Карлос Гон. Он является
автором пакета решений, которые подняли с колен марку Nissan, объединив ее (в
разумных пределах) с Renault. Также его волей осуществляется плавное
перенацеливание основного фокуса производства и продаж автомобилей марки в
Восточную Европу и Россию. Гон - автор жестких, но эффективных решений, так что
можно быть уверенными в устойчивости и преемственности курса Renault.
2.4 Перспективы отрасли и ее общая
привлекательность
Сегодня автомобилестроение - одна из
самых динамично развивающихся и перспективных отраслей промышленного
производства в мире. Условно ее можно разделить на две большие группы: старые
члены рынка и новые. Старые члены (американские, японские и европейские
производители) постепенно переходят к сборке дорогих, но технически совершенных
автомобилей высшей ценовой категории, даже в низших классах, а также к
производству ультрадорогих представительских и спортивных автомобилей - то есть
туда, где выше прибыль на одну машину и сильнее влияние бренда. Новые же члены
(корейские и китайские марки) расширяют присутствие в секторе недорогих моделей
для массового потребителя из небогатых стран, которые в том числе востребованы
и в Европе. Так же набирает ход политика реэкспорта недорогих моделей известных
марок, собранных за пределом Европы. Например, Renault Logan (под маркой Dacia
Logan) успешно продается в Европе, чем закрывает нишу недорогих автомобилей и
создает ощутимую конкуренцию корейским и китайским автопроизводителям. В этом
конфликте рыночных и ценовых ниш будет заключаться основной конкурентный
потенциал европейского и мирового авторынка.
Место Renault на европейском
авторынке, тем не менее, вполне определенно - удержание и расширение уже
завоеванных сегментов авторынка и активная экспансия в новые сегменты. В
частности, компании следует усилить давление на динамично развивающийся сектор
кроссоверов. Renault уже имеет там одну модель - Koleos, но этого мало. Нужно
увеличивать количество версий этой модели, а может быть и запустить еще одну
модель. Также необходимо интенсифицировать разработку и усовершенствование
моделей гольф-класса и бизнес-класса (улучшение имиджа модели Laguna, возможный
запуск модели Laguna Coupe, а также увеличение номенклатуры механической
начинки и дополнительного оснащения).
Сектор легких коммерческих
автомобилей марки Renault тоже необходимо модернизировать. Если в легком
сегменте достаточно только грамотно отслеживать и корректировать рыночную
ситуацию, то в среднем классе (его представляет Renault Trafic) необходимо
укрепление имиджа модели (ее удобности, надежности, функциональности) и
интенсификация поиска крупного оптового покупателя - как Volkswagen и DHL.
Только тогда можно добиться увеличения прибыли и выйти на первое место (тем
более, что предпосылок и возможностей у Renault достаточно).
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Успешность компании на рынке определяется не
только его внешним состоянием. Также очень важно и внутреннее состояние
компании, ее устойчивость и скоординированность деятельности. Все эти
показатели будут рассмотрены в следующих пяти пунктах.
3.1 Характеристика эффективности
действующей стратегии предприятия
Для текущего анализа действующей стратегии
предприятия необходимо сначала рассмотреть некоторые цифры, связанные с
деятельностью компании Рено и ее непосредственных конкурентов:
В 2012 году на европейском рынке компания Рено
продала 1 513 550 легковых и легких коммерческих автомобилей. Это на 6,5%
меньше чем в 2011 году (1 618 584 шт.) и на 8,0% меньше, чем в 2010 (1 644 689
шт.). При этом общая выручка компании медленно, но неуклонно росла: с 40,25
млрд. евро в 2010 году до 40,68 млрд. в 2012 (+1,1%). Однако прибыль уменьшалась
(берется прибыль до налогообложения) - с 3,79 млрд. евро в 2010 году до 2,99
млрд. в 2012 (-26,9%).
У конкурентов схожая картина: Opel «уронил»
продажи на 3,0% при падении выручки на 19,6%, зато прибыль увеличил - теперь
она составляет «всего лишь» -386 млн. евро (по сравнению с 2010 годом убыток
уменьшился в 3,5 раза!). Ford оказался наиболее удачен: при росте продаж всего
на 3%, его выручка увеличилась на 21,4%, а прибыль до налогообложения - на все
170%, став положительной. Однако в эти цифры вошли и российские продажи Фордов
- как импортированных, так и произведенных во Всеволожске - поэтому эти цифры
менее объективны (в своей отчетности Ford выделяет только подразделение Ford
Europe, без разбивки на отдельные регионы). Графически все эти показатели
представлены на рис. 6 - 8.
Рис. 6
Рис. 7
Рис. 8
В таблице 5 приведены некоторые показатели
коммерческой деятельности Renault за период с 31 декабря 2009 года до 31
декабря 2012 года.
Проанализируем эти показатели. В краткосрочном
периоде компания недостаточно мобильна (CR→1), однако достаточно
устойчива (QR→max), причем в 2012 году коэффициент быстрой ликвидности
возрос более чем в 1,5 раза. Связано это с постепенно наступающим кризисным
состоянием экономики и всего авторынка в частности (в случае непредвиденных
обстоятельств компания может полностью погасить все задолженности без особого
ущерба для себя)
Коэффициенты оборачиваемости компании
относительно стабильны на протяжении 3-х лет, однако ясно выражено падение
коэффициента оборачиваемости активов, что косвенно свидетельствует о снижении
общей рентабельности компании. Это подтверждается и падением других индексов
рентабельности, особенно рентабельности собственного капитала (то есть налицо
снижение доходности бизнеса), однако это падение, скорее всего, является так же
следствием кризисных явлений в отрасли.
Табл. 5 - Некоторые показатели коммерческой
деятельности Renault
Что касается значения коэффициентов
основных конкурентов - Ford Europe и Opel (GM Europe), то их сравнивать с
Renault некорректно. Дело в том, что и Форд, и Опель НЕ выделяют в своих
балансах чисто европейский рынок, поэтому посчитанные коэффициенты будут
справедливы только для компании в целом. Так, например, за последние три года
коэффициент рентабельности продаж у марки Ford увеличился с -1,52% (на
31.12.2010) до 2,12% (на 31.12.2012), что свидетельствует о бурном развитии
подразделения Ford Europe (см. предыдущий пункт), но никак - о росте всего
бренда в целом. С Опелем аналогичная ситуация - падение основных показателей
марки еще не означает падения показателей всего показателей всего General
Motors. На самом деле, у GM намного более удручающая финансовая ситуация. По
последним сообщениям, компания за 9 месяцев этого года потеряла около $21,3
млрд., и если американское правительство не выделит ему стабилизационный
кредит, то история компании вполне может закончиться.
Сравнение динамики курсов акций и
величины дохода по акциям тоже не в пользу конкурентов Рено. В 2010-2012 году
стоимость акций французской компании составляла неуклонно повышалась - от €62,5
за акцию в самом начале 2010 года до максимальной отметки в €119,5 летом 2012 года
(рис. 7). Среднегодовой доход на акцию составил в 2010 г. €13,23 на акцию, в
2011 - €11,23 за акцию, а в 2012 - €10,32. Доход, как видно, немного понижался,
но оставался стабильным и положительным, что свидетельствует об устойчивом
положении компании. В таблице 5 приведены некоторые показатели коммерческой
деятельности Renault за период с 31 декабря 2009 года до 31 декабря 2012 года.
Однако из-за усиливающегося кризиса,
в 2013 году курс акций сначала плавно понижался, а потом и обвалился - в
октябре-ноябре 2012 года (до отметки в €14,5). Правда теперь наметилась
небольшая тенденция к росту - компания постепенно осваивается в кризисной
обстановке.
Рис. 9
У конкурентов Ford и Opel дела
обстоят хуже. Акции Форда несут акционерам убыток (правда, небольшой) в размере
4,51(2011) и 0,99(2012) евро за 1 акцию, что конечно, не хорошо, но больших
проблем не принесет. General Motors (владеет маркой Opel) только за 2012 год
принес убыток в размере €48,9 на 1 акцию! За 9 месяцев 2013 года общие убытки
GM составили фантастическую сумму в 21,3 млрд. долл., и уже стоит вопрос о
выживании компании. Скорее всего, Opel, как достаточно прибыльное европейское
подразделение, не обанкротится, но возможно сменит владельца. Кто им окажется -
неизвестно.
Что касается общей репутационной
составляющей всех трех марок-конкурентов, то здесь позиции примерно одинаковы.
Марка Renault известна своей французской элегантностью даже недорогих моделей,
имеет большой вес на домашнем рынке и активно использует недавние громкие
победы автомобилей марки в Формуле-1 (2010 и 2011 года) а также общие успехи
своих автомобилей в автоспорте.делает ставку на практичность и невысокую цену
моделей, а также немецкое качество. Проведенная недавно мощная кампания по смене
имиджа марки на более агрессивный и молодежный дала свои плоды - продажи
компании резко выросли. При этом марка пытается пробиться в премиум-сегмент, но
пока малоуспешно (это же Опель!)
Основные положительные качества Ford
состоят в известности марки, надежности и невысокой цене автомобилей, а также
новом, недавно смененном дизайне и путях его сегодняшнего развития. Не зря
модель Ford Fiesta проиграла победителю конкурса «Автомобиль года - 2014» Opel
Insignia только 1 балл. Это обстоятельство также играет отнюдь не в пользу
Renault.
3.2 SWOT - анализ предприятия
Ниже в таблице 6 представлен краткий
SWOT - анализ для обзора конкурентной позиции Рено.
Табл. 6 - SWOT - анализ компании Renault
Сильные стороны компании
Благодаря налаженным системам
обучения на заводах Рено работают квалифицированные и технически грамотные
специалисты. Также Рено уделяет очень много внимания проблемам экологии,
снижения выбросов в окружающую среду и проблеме повышения безопасности (как активной,
так и пассивной) своих автомобилей. Кооперация с важным стратегическим
партнером - японской компанией Ниссан - позволяет снизить издержки на
проектирование механических автокомпонентов. Также Рено сейчас управляет один
из наиболее опытных и известных антикризисных менеджеров - Карлос Гон, метко
названный коллегами по цеху «убийцей расходов».
Слабые стороны компании
Однако, так как компания расположена
в Европе, то достаточно высоки издержки на проектирование и производство нового
вида продукции, требующего также больших маркетинговых затрат. Все это,
конечно, увеличивает отпускную цену автомобиля. К тому же Рено представлена
далеко не во всех сегментах авторынка, особенно там, где высока доля
прибавочной стоимости за брэнд и престижность модели. И, как и у прочих
французских моделей, репутация марки страдает от субъективного мнения о
невысокой надежности их машин, хотя фактически это совсем не так.
Потенциальные возможности рынка
Компания Рено активно расширяет свое
присутствие в неевропейских странах. Построены заводы в Турции и России,
модернизирован завод местной марки Дачия в Румынии. Успешно развивается
производства в Южной Америке и на Ближнем Востоке. Эти рынки объединяет одна
черта - невысокая автомобилизация, большой потенциал роста и невысокий уровень
дохода потребителей. Для таких рынков Рено разработано несколько моделей -
недорогих, простых, но качественных - которые быстро завоевали доверие
покупателей. Так же во многих странах при строительстве на их территории завода
по производству (а не сборке) автомобилей с привлечением местных комплектующих,
государство облегчает налоговую нагрузку.
Потенциальные угрозы рынка
Стремительно развивающийся мировой
финансовый кризис затронул и автомобильные рынки. Уменьшилась доля марки
Renault, снизились выручка и чистая прибыль. Сильно понизилась рентабельность
европейских заводов (в том числе и смежников), что повысило и так немаленькие
цены. Также непонятно, какую роль в дальнейшем может сыграть фактическая
покупка Рено АвтоВАЗа, у которого лежит множество нерешенных проблем во многих
сферах. Его модернизация может потребовать больших финансовых затрат, которые
не совсем оправданы в кризисное время.
Краткий анализ себестоимости
продукции и общих издержек.
На рисунке 10 приведена динамика
изменения средней себестоимости (средних затрат на выпуск 1 ед. продукции)
Renault и конкурентов. Средняя себестоимость вычисляется путем деления всех
затрат на производство на годовой выпуск автомобилей (без деления на классы).
Рис. 10
Такой приблизительный способ
используется, потому что очень сложно в открытом доступе найти информацию по
себестоимости каждой модели, да и еще с разбивкой на этапы производства - эти
данные считаются если не полусекретными, то не для широкой публики. Однако даже
такое приблизительное сравнение может показать нам что наилучшим образом с
себестоимостью дела обстоят у Opel - в 2012 году затраты на 1 «средний»
автомобиль были в среднем на 21-22% ниже конкурентов. Renault подвели очень
вяло продающаяся люксовая модель Vel Satis и инвестиции в заводы в третьих
странах. Ford же в 2010-2011 годах сменил свои самые популярные модели Focus и
Mondeo, что отразилось на издержках, и в кризисном 2012 году затраты почти не
увеличились (в отличие от Renault и Opel), так как модели были очень тепло
приняты рынком. В нынешнем же 2013 году следует ждать более резкого роста
себестоимости (и падения продаж, что уже произошло) из-за кризиса.
3.3 Устойчивость конкурентной
позиции предприятия
Если смотреть в целом по авторынку, то
конкурентные позиции Renault, Ford и Opel следует признать достаточно
устойчивыми. Основной влияющий фактор - известность компании на рынке и как
следствие - длительность присутствия на этом рынке. В сегменте легковых
автомобилей каждая из этих компаний заняла вполне устоявшуюся географическую
нишу потребителей: Renault - Францию и Испанию, Opel - Германию, Ford -
Великобританию. Что касается индивидуальных предпочтений потребителей, то здесь
все определяется силой рекламного давления и ценой автомобиля. Так, удачно
проведенные рекламные кампании Форда и Опеля позволили им сохранить завоеванную
долю рынка, а не совсем успешные продажи Renault Laguna III, Renault Modus и
маркетинговый провал модели Vel Satis сместили Рено с места лидера европейского
рынка легковушек.
В сегменте кроссоверов все,
наоборот, очень расплывчато. В основной массе этого сегмента идет острая
конкурентная борьба, поэтому для Renault особенно важно ее не проиграть. В этом
сегменте марка представлена моделью Koleos - надежной и многофункциональной, но
не особо яркой по дизайну. Конкуренты - Opel Antara и Ford Kuga - более
экспрессивны, что может помочь на начальных стадиях конкурентной борьбы, однако
в долгосрочной перспективе больше шансов у Koleos. Главное - чутко отслеживать
рыночную конъюнктуру и своевременно поддерживать постоянный интерес к этой
модели.
В секторе легких коммерческих
автомобилей позиция Рено тоже относительно стабильна, но для дальнейшего
развития необходимо интенсифицировать поиск крупного торгового партнера - это,
во-первых, обеспечит компанию заказами во время кризиса, а во вторых, увеличит
долю рынка и повысит рейтинг известности марки на рынке. Также необходимо
расширить список предлагаемых модификаций и, желательно, провести рекламную
кампанию по повышению уровня известности марки. Однако в условиях кризиса эта
стратегии могут смениться на другую - сокращение издержек и максимальное
удержание завоеванной доли рынка.
Для составления верного суждения об
устойчивости компании в технологической и организационной области воспользуемся
таблицей невзвешенной оценки конкурентной силы (табл. 7)
Как видно из этой таблицы, все три
компании примерно одинаковы по всем показателям, кроме финансовой устойчивости
(здесь Renault в лидерах) и показателю уровня издержек (здесь лидирует Opel),
однако в общем Рено на пару баллов вырывается вперед. Такая картина хорошо
согласуется с фактическими цифрами продаж.
Табл. 7 - Таблица невзвешенной
оценки конкурентных сил Renault и некоторых других компаний
Стратегические проблемы предприятия.
Сегодняшняя стратегия предприятия, направленная
на повышение эффективности и прибыльности функционирования, а так же роста
продаж по всем сегментам авторынка, в принципе, является оптимальной стратегией
для автопроизводителей. Однако она не является идеальной. В первую очередь,
непредставленность Renault в некоторых перспективных сегментах, снижает долю
компании на рынке и не добавляет ей известности. Во вторых, высокая
относительная себестоимость моделей понижает ее общую выручку, даже несмотря на
неплохие показатели финансовой устойчивости и эффективности. В третьих,
основной долгосрочной стратегией Renault является постепенный вывод
производства в другие страны и увеличение продаж на неевропейских рынках.
Для реализации подобных планов есть все
основания. Во-первых, относительная устойчивость компании даже в кризисный
период. Во-вторых - харизматичный лидер компании Карлос Гон, отличающийся
жесткими, но эффективными решениями. Поэтому строить свою стратегию, направленную
только на обеспечение конкурентного превосходства на европейском рынке, было бы
не совсем разумно. Скорее наоборот - европейская стратегия должна органично
влиться в мировую долгосрочную направленность компании.
Рассмотрим составление матрицы Бостонской
консультационной группы (БКГ) для анализа товаров и выделения тех моделей, на
которых должен быть сделан конкурентный фокус компании. В таблице 8 приведен
ряд моделей Renault, представленных на европейском рынке. Будем считать, то
рост спроса и его падение до 2% (кризис!) как «высокие темпы роста спроса», а
падение ниже 2% - как «низкие темпы роста спроса». Аналогично долю рынка выше
7% обозначим как «высокую относительную долю рынка», а ниже 7% - как «низкую
относительную долю рынка». (модель Renault Koleos только-только начала
продаваться, цифр на нее пока еще нет, но это важный для Рено конкурентный
товар, поэтому он тоже включен в таблицу). Собственно заполненная матрица БКГ
приведена в таблице 9.
Табл. 8 - Уровень спроса и доля рынка моделей
Renault, продающихся в Европе.
Табл. 9 - Матрица БКГ для моделей Renault
европейского рынка
Полученная картина данных в принципе
верна, но только отчасти:Twingo является одним из лидеров сверхкомпактного
класса, поэтому на нее смело можно делать основную ставку в конкурентной
борьбе. Однако минивэн Renault Espace является более «нишевым» товаром, который
покупается не всеми.
«Дикая кошка» Renault Koleos только
вышла на рынок, поэтому для нее необходима интенсификация усилий для увеличения
доли рынка.Clio приносит одну из основных частей прибыли компании, поэтому
задача Рено - удерживать продажи на таком же уровне, но Renault Modus не
оправдал надежд - ему нужна модернизация или замена модели для стимулирования
покупательского интереса. Ему самое место в ряду «собак».Megane, как и Renault
Laguna являются основными конкурентными моделями Рено и некоторое падение
спроса на них перевешивается объемом продаж каждой модели (472 и 76 тыс. шт. за
2012 год) - они скорее «дойные коровы». А Renault Vel Satis здесь по праву -
модель «не пошла».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
После рассмотрения внутреннего и
внешнего состояния компании встает вопрос о дальнейшем выборе стратегии
развития. Вопрос этот очень важен, так как он определяет вектор, по которому
будет двигаться компания в ближайшие 3-5 лет с учетом не только нынешнего
состояния отрасли, но и будущего состояния авторынка. Поэтому очень важно не
только предсказать рыночную ситуацию через несколько лет, но и разработать
адаптивную, гибкую стратегию, которую легко переориентировать при смене внешних
или внутренних условий.
Рассмотрим варианты стратегий,
которые может использовать Renault для дальнейшего действия на европейском
рынке.
Заключение крупных контрактов с
потребителями продукции (госструктурами или международными компаниями)
В сегменте легковых автомобилей
основная цель - заключение контрактов или долгосрочных соглашений с крупными
автотранспортными компаниями (например автопрокатными или с крупными
таксопарками) или государственными и правительственными учреждениями для
использования Renault в качестве основной корпоративной марки. В сегменте
легких коммерческих автомобилей основной целью также является заключение
контрактов или долгосрочных соглашений с крупными компаниями (международными
перевозчиками, курьерскими службами, строительными компаниями)
Положительные стороны стратегии:
формирование постоянного и
устойчивого спроса на какую-либо модель;
снижение маркетинговых издержек на
продвижение этой модели;
повышение общего конкурентного
рейтинга компании;
возможность лоббирования интересов.
Отрицательные стороны стратегии:
необходимость строго выдерживать
сроки и объемы поставок;
снижение прибыли с каждого
«корпоративного» автомобиля (заказчики как правило берут автомобили в самом
простом исполнении, где невелика роль прибавочной стоимости)
Целесообразность реализации: 3,5 из
5
Из-за кризисного состояния экономики
немногие компании решатся в ближайший год-два полностью обновить свой парк
автомобилей или сменить официального партнера. Хотя в долгосрочной перспективе
(5-10 лет) такая стратегия может оказаться оправданной.
Лидерство по снижению издержек
Основная цель компании в таком
случае будет общее снижение расходов и стабилизация рыночного состояния
компании
Положительные стороны стратегии:
формирование постоянного и
устойчивого спроса на какую-либо модель;
снижение маркетинговых издержек на
продвижение этой модели;
повышение общего конкурентного
рейтинга компании;
возможность лоббирования интересов.
Отрицательные стороны стратегии:
необходимость строго выдерживать
сроки и объемы поставок;
снижение прибыли с каждого
«корпоративного» автомобиля (заказчики как правило берут автомобили в самом
простом исполнении, где невелика роль прибавочной стоимости)
Целесообразность реализации: 3,5 из
5
Из-за кризисного состояния экономики
немногие компании решатся в ближайший год-два полностью обновить свой парк
автомобилей или сменить официального партнера. Хотя в долгосрочной перспективе
(5-10 лет) такая стратегия может оказаться оправданной.
ЛИТЕРАТУРА
1.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. - М:
ЮНИТИ, 2011. -407с.
.
Академия рынка: Маркетинг /Пер. с фр. М.: Экономика, 2006.
.
Багиев Л. Ю. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. СПб.: Издательство СПбГУЭиФ, 2007.
936 с.
.
Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. М.: Экономика, 2014.
270 с.
.
Виноградова С. Н. Организация и технологии торговли. Мн.: Высшая школа,2009.
224 с.
.
Желтякова И.А, Маховикова Г.А., Пузыня Н.А Ж 52 Цены и ценообразование. Краткий
курс /Учебное пособие. - СПб: Издательство “Питер”,2010.- 112с.
.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.. Современный экономический
словарь. - 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с. 1999
.
Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности
предприятия. М.: Инфра-М,2010.-324 с.
.
Диксон П. Управление маркетингом. М.: Бином,2012. 556 с.
.
Дихтль Е., Хёршин Х. Практический маркетинг. М.: Высшая школа, 2005.-423 с.
.
Евдокимов Ф.И., Гавва В.М. Азбука маркетинга. ИКФ Сталкер,2010.-385 с.
.
Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ.- М.: Центр экономики и
маркетинга.- Изд. 2-е, перераб. и доп., 2007.-256 с.
.
Козленко Н.Л. Принятие управленческого решения на предприятии в рыночной среде.
- М: Агропром издат, 2011. - 317с.
.
Ф. Котлер, Г. Амстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг. Основы маркетинга: Пер. с англ.-
2-е европ. Изд. М.; СПб.; Издательский дом Вильямс, 2006.-944 с.
15.
Итоги производства автомобилестроения за 2012 год [Электронный ресурс] / Режим
доступа: <http://www.autonews.ru/autobusiness/news/1748426/>
.
Статистические данные Самарской области, индекс производства промышленного
сектора [Электронный ресурс] / Режим доступа:
<http://www.samarastat.ru/digital/region2/default.aspx>
.
Продажи автомобильной продукции отечественного автопрома [Электронный ресурс] /
Режим доступа: <http://www.autonavigator.ru/news/2013/05/16/22271.html>
.Статистические
данные Самарской области, индекс цен на автомобильную продукцию [Электронный
ресурс] / Режим доступа:
<http://www.samarastat.ru/digital/region10/default.aspx>
.
Новости предприятий-членов союза машиностроителей России [Электронный ресурс] /
Режим доступа:
<http://www.soyuzmash.ru/informcenter/np/indexnp.php?fag=4453>
.
Статистические данные Самарской области, статистика инвестиций [Электронный
ресурс] / Режим доступа:
<http://www.samarastat.ru/digital/invest/default.aspx>
.
Теория статистики: Учебник/ Под ред. проф. Г.Л. Громыко.- М.: ИНФРА - М, 2008.
- 414 с.
.
Стратегический план развития городского округа Тольятти до 2020 года
[Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.dumatlt.ru
<http://dumatlt.ru/>›Дума и общество <http://dumatlt.ru/duma_obshestvo>›
Текущая деятельность <http://dumatlt.ru/duma_obshestvo/strateg_sovet>›
files/stratplan.rtf
<http://dumatlt.ru/duma_obshestvo/strateg_sovet/files/stratplan.rtf>
.Эксплуатационные
свойства автомобиля[Электронный ресурс] / Режим доступа:
<http://ru-cars.net/information/drive/car-properties>
.
ВАЗы держат цену [Электронный ресурс] / Режим доступа:
<http://auto.116.ru/text/today/404818.html>