Внедрение системы менеджмента качества в некоммерческой организации

Внедрение системы менеджмента качества в некоммерческой организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

.1 Системный подход к определению «управление качеством»

.2 Стандартизация системы менеджмента качества

.3 Методология оценки результативности процессов СМК

. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОЮЛ «АССОЦИАЦИЯ «ЕВРАЗИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КЛУБ УЧЕНЫХ»

.1 Общая характеристика Объединения Юридических Лиц «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

.2 Анализ деятельности Объединения Юридических Лиц «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

.3 Анализ системы менеджмента качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых..»

. МЕХАНИЗМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

.1 Внедрение процессного подхода в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

.2 Внедрение модели индексного нормирования оценки результативности

.3 Оптимизация обратной связи в ОЮЛ АЕЭКУ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А. Отчет о финансовом положении ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» по состоянию на «31» декабря 2011 года

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Отчет о совокупном доходе ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» по состоянию на «31» декабря 2011 года

ПРИЛОЖЕНИЕ В. Структура документации

ПРИЛОЖЕНИЕ Г. Оценка результативности процесса «Прием работ» за зиму 2012 года

ПРИЛОЖЕНИЕ Д. Книга отзывов «Оставить свое мнение»

ПРИЛОЖЕНИЕ Е. Оценивание материалов

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж. Обратная связь с сайтом

ВВЕДЕНИЕ

Казахстан обладает значительными запасами основных видов ресурсов, располагается на пересечении основных трансконтинентальных торгово-транспортных путей, сохраняет внутреннюю стабильность, достиг высоких показателей экономического роста, что определяет его как важного участника мировых экономических процессов. Одной из таких систем является Всемирная Торговая Организация (ВТО), куда стремится вступить сегодня наша страна. Однако интегрирование в мировую экономическую систему означает участие сильного партнера, защищающего при этом национальные интересы. В 2012 году должны завершиться переговоры о вступлении Казахстана в ВТО.[1]

Вступление в ВТО - приоритет для всех секторов национальной экономики Казахстана. Но в этой системе Казахстану, как и другим участникам, придется бороться за внимание потребителя. А для современного потребителя основными критериями при совершении покупки являются качество продукции, надежность и безопасность продукции, дизайн, уровень послепродажного обслуживания и, следовательно, они определяют успех или неуспех организации коммерческой или некоммерческой на рынке. Именно качество товара есть объективный фактор, объясняющий глубинные причины наших экономических и социальных трудностей, с одной стороны, и причины повышения эффективности производства и уровня жизни в развитых странах Запада, с другой стороны. И поэтому проблема повышения качества - одна из главных задач развития экономики нашей страны. Решение проблемы может быть осуществлено только в том случае, если предприятие на данный период времени располагает определенной системой, способной обеспечить высокий уровень менеджмента качества, т е если созданы условия ведения скоординированной деятельности по руководству и управлению предприятием с учетом повышения качества управления.

Сегодня можно утверждать, что организационные системы многих предприятий еще не удовлетворяют требованиям менеджмента качества. Наоборот, в ряде случаев организационные системы являются основной причиной, тормозящей повышение эффективности менеджмента.

Актуальность проблемы, таким образом, обусловлена необходимостью интегрирования национальной экономики Казахстана в мировую систему, что предполагает совершенствование механизмов управления качеством, как основополагающего фактора конкурентоспособности.

Степень научной исследованности. Данная проблема была рассмотрена многими зарубежными и казахстанскими авторами. Теоретической и методологической основой для работы послужили труды как классиков менеджмента качества (Э.Деминг, Дж.Джуран, К.Исикава, В.Шухарт, Х.Эмерсон, Ф.Кросби и др.), так и работы казахстанских ученых ( С.Н.Нысанбаев, Ж.Г. Жумагалиева, Г.С.Минажева и др.), посвященные различным аспектам управления качеством. В приведенных научных трудах освещаются отдельно взятые вопросы, связанные с формированием системы менеджмента качества, но они недостаточно охватывают проблемы использования системы менеджмента качества с учетом специфики бизнес-процессов некоммерческой организации

Цель дипломной работы - на основе теоретического и методологического исследования проблемы менеджмента качества определение механизмов совершенствования элементов СМК в ОЮЛ «Ассоциация Евразийский Экономический Клуб ученых».

Задачи дипломной работы:

1.      Рассмотреть теоретические аспекты управления качеством;

2.      Провести анализ хозяйственной деятельности ОЮЛ;

.        Провести анализ действующей СМК в ОЮЛ;

.        Определить основные направления совершенствования СМК в ОЮЛ;

.        Разработать методику оценки результативности процессов СМК в ОЮЛ.

Научно-методической базой исследования проблемы являются:

ü  Статистический метод;

ü  Исторический метод;

ü  Сравнительный метод;

ü  Методы анализа;

ü  Методы дедукции и индукции.

Объект исследования - ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых».

Предмет исследования - система менеджмента качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Предложенные меры по усовершенствованию управления качеством могут быть использованы при оценке результативности международных конкурсов.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений общим объемом в 86 страниц.

1. 
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

1.1    Системный подход к определению «управление качеством»

Качество - емкая, сложная и универсальная категория, имеющая множество особенностей и различных аспектов. В современной литературе и практике существуют различные трактовки понятия качество. Как указывают Ю.П. Адлер, Т.М. Полховская, П.А. Нестеренко, международная организация по стандартизации определяет качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности [2]. В зависимости от цели использования и рассмотрения качества к ее основным аспектам можно отнести: философский, социальный, технический, экономический и правовой.

С философских позиций качество означает существенную определенность рассматриваемого объекта, благодаря которой он становится специфичным и отличается от другого объекта. С философской точки зрения на начальном этапе свойство понимается как способ проявления определенной стороны качества объекта по отношению к другим объектам, с которыми он может взаимодействовать. В дальнейшем качество приобретает некоторое множество свойств. Поскольку каждый объект взаимосвязан с другими вещами и явлениями, он может обладать бесчисленным количеством свойств. Однако попытки определит качество как совокупность свойств не увенчаются успехом. Это в полной мере относится к конкретным материальным объектам. Что касается изделий, то категория качества не может сводиться только к отдельным свойствам, она должна выражать целостную характеристику функционального единства существенных свойств этого объекта. Таким образом, при философском подходе качества определяется всем тем, что объективно составляет относительно устойчивую, внутренне определенную сущность объекта.

Социальный аспект качества связан с отношением субъектов и/или всего общества к изучаемому объекту, например, с восприятием и отношением определенных потребителей к соответствующей продукции или услугам. При этом качество может рассматриваться как категория, отвечающая законам спроса и предложения, зависящая от уровня культуры, доходов потребителей и т.п.

Технический аспект качества обусловлен количественными и качественными изменениями объекта исследования. Объектом исследования становятся технические закономерности в образовании и проявлении физических, электромеханических и других свойств предметов одинакового назначения. С инженерных позиций качество исследуется в сопоставлении совокупности свойств выбранного объекта с аналогичным объектом, принятым в зависимости от цели исследования за некий эталон.

С экономических позиций качество рассматривается как результат потребления или потребительской стоимости исследуемого объекта. Поскольку потребности в качестве того или иного объекта разнообразны, постольку это качество оценивается потребителями по-разному.

Правовой аспект качества относится к выработке НТД, порядку ее разработки, утверждения, внедрения и выполнения, а также ее учета. С правовой точки зрения качество выступает как совокупность свойств объекта, отвечающих требованиям, установленным в НТД [3].

Понятие качества формировалось под воздействием историко-производственных обстоятельств. Это обусловлено тем, что каждое общественное производство имело свои объективные требования к качеству продукции. На первых порах крупного промышленного производства проверка качества предполагала определение точности и прочности (точность размеров, прочность ткани и т. п.).

Повышение сложности изделий привело к увеличению числа оцениваемых свойств. Центр тяжести сместился к комплексной проверке функциональных способностей изделия. В условиях массового производства качество стало рассматриваться не с позиций отдельного экземпляра, а с позиций стандарта качества всех производимых в массовом производстве изделий.

Как указывает В.Я. Белобрагин, с развитием научно-технического прогресса, следствием которого стала автоматизация производства, появились автоматические устройства для управления сложным оборудованием и другими системами [4]. Возникло понятие «надежность». Таким образом, понятие качества постоянно развивалось и уточнялось. В связи с необходимостью контроля качества были разработаны методы сбора, обработки и анализа информации о качестве. Фирмы, функционировавшие в условиях рыночной экономики, стремились организовать наблюдения за качеством в процессе производства и потребления. Упор был сделан на предупреждение дефектов.

Качество у производителя и потребителя, согласно О.В. Аристову, являются взаимосвязанными понятиями [5]. Производитель должен проявлять заботу о качестве в течение всего периода потребления продукта. Кроме того, он должен обеспечить необходимое послепродажное обслуживание. Особенно это важно для товаров, отличающихся сложностью эксплуатации, программных продуктов.

Уточняя понятие «качество», А.Д. Шадрин указывает на то, что в литературе понятие качества трактуется по-разному [6]. Однако основное различие в понятиях качества лежит между его пониманием в условиях командно-административной и рыночной экономики. В командно-административной экономике качество трактуется с позиции производителя. В рыночной экономике качество рассматривается с позиции потребителя.

Качество изделия, согласно Ю.И. Любимцеву, может проявляться в процессе потребления [7]. Понятие качества продукта с позиций его соответствия требованиям потребителя сложилось именно в условиях рыночной экономики.

Необходимо отметить, что иногда параллельно, иногда пересекаясь, а иногда и как единое целое наряду с понятием «управление», с развитием теории и практики управления развивались и продолжают развиваться понятие «управление качеством», а также теория и практика управления качеством. Причем приблизительно до конца 1980-х годов речь шла в основном о термине «управление качеством продукции».

В 1995 году А.В. Гличев в работе «полная схема механизма управления качеством продукции» дает определение качеству продукции. Он пишет: «Управление качеством продукции - это подготовка и внесение в план по качеству, нормативную, техническую документацию значений показателей качества вновь осваиваемой или модернизируемой продукции или изменение показателей качества выпускаемой продукции, а также выполнение необходимых работ по достижению и поддержанию этих значений показателей». В соответствии с приведенными определениями составлена схема процесса управления качеством (рис. 1.) [8].

Рисунок 1.Содержание процесса управления качеством продукции

Примечание - Источник [8]

Таким образом, управление качеством услуг представляет собой процесс, включающий выявление характера и объема потребностей в услугах, оценку фактического уровня ее качества, разработку, выбор и реализацию мероприятий по обеспечению запланированного уровня качества.

К концу 1980-х годов стало ясно, что говорить лишь об управлении качеством услуг - значит иметь в виду десятую долю из всего многообразия объектов, об управлении качеством которых необходимо вести речь в современных условиях. В связи с этим понятие «управление качеством» было стандартизировано. Международный стандарт ГОСТ 15467 - 79 определил управление качеством как «методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для удовлетворения требований к качеству» [9].

Для качества как объекта менеджмента свойственны все составные части менеджмента: планирование, анализ, контроль. Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций (рис.2).

Рисунок 2.Процессы управления качеством

Примечание - Разработано автором на основе источника [6].

Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов: проверки; контрольные карты, которые представляет собой графическое изображение результатов процесса; диаграммы Парето, которые представляют собой гистограммы появления различных причин несоответствий, упорядоченные по частоте; статистические выборки, анализ динамических рядов, корреляционно-регрессионный анализ и другие статистические методы; диаграммы.

В современной теории и практике управления качеством выделяют следующие пять основных этапов:

1. Принятие решений «что производить?» и подготовка технических условий. Например. При выпуске автомобиля той или иной марки важно решить: «для кого автомобиль» (для узкого круга весьма состоятельных людей или для массового потребителя).

2. Проверка готовности производства и распределение организационной ответственности.

. Процесс изготовления продукции или предоставления услуг.

. Устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях внесения в процесс производства и контроля изменений, позволяющих избегать выявленных дефектов в будущем.

. Разработка долгосрочных планов по качеству.

Как указывают М.З. Свиткин, В.Д. Мацута, К.М. Рахлин, содержание этапов управления качеством можно представить следующим образом [10]:

·        на первом этапе качество означает ту степень, в которой товары или услуги фирмы соответствуют ее внутренним техническим условиям. Этот аспект качества называют качеством соответствия техническим условиям.

·        на втором этапе оценивается качество конструкции. Качество может отвечать техническим требованиям фирмы на конструкцию изделия, однако, сама конструкция может быть как высокого, так и низкого качества.

·        на третьем этапе качество означает ту степень, в которой работа или функционирование услуг (товаров) фирмы удовлетворяет реальные потребности потребителей.

Осуществление перечисленных этапов невозможно без взаимодействия всех отделов, органов управления фирмой. Такое взаимодействие называют единой системой управления качеством. Это обеспечивает системный подход к управлению качеством.

Раскрывая сущность системного подхода, обычно имеют в виду, что речь идет не просто о наборе процедур, операций и приемов, а о совокупности (системе) принципов, которые определяют общую цель и стратегию теоретической и практической деятельности. Системный подход в настоящее время является наиболее важным и продуктивным при исследовании различных социально-экономических явлений, в том числе управления [11].

Системный подход обусловливает создание на каждом предприятии гибкой системы менеджмента. Гибкость системы управления качеством подразумевает принятие соответствующих управленческих решений в системе в зависимости от конкретной ситуации, а также способность системы своевременно реагировать на изменения во внешней среде. Это в свою очередь позволяет [12]:

-       интегрировать работы по качеству со всеми другими направлениями производственно-хозяйственной деятельности, используя разнохарактерные факторы, влияющие на качество;

-       применять к работам по качеству такие технико-экономические категории, как эффективность, производительность, затраты и др.

Важными составляющими в системе управления качеством являются «политика предприятия в области качества», а также «объект» и «субъект» управления.

Политика в области качества, по мнению И.С. Курнышевой, может быть сформулирована в виде принципа деятельности или долгосрочной цели и включать [13] :

·        улучшение экономического положения предприятия;

·        расширение или завоевание новых рынков сбыта;

·        улучшение важнейших показателей качества продукции;

·        снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;

·        ориентацию на удовлетворение требований потребителей определенных отраслей или определенных регионов.

Безусловно, что главной целью политики предприятия в области качества должно быть постоянное удовлетворение запросов потребителей в продукте соответствующего уровня качества. Для того чтобы удовлетворить постоянно повышающиеся требования потребителей, система управления качеством на предприятии должна создаваться и функционировать на основе научно обоснованных принципов. Основополагающим из них является функционирование системы управления качеством как органичной составной части всей системы управления предприятием. Она, безусловно, не может действовать отдельно, без взаимосвязи, взаимодействия со всеми другими системами в рамках менеджмента предприятия. Помимо данного принципа при рассмотрении системного подхода к управлению качеством можно руководствоваться рядом общесистемных принципов. [14]

Система управления качеством, как и другие системы управления, имеет объект и субъект. Общая модель системы управления качеством может быть представлена рисунке 3.

Рисунок 3. Общая модель системы управления качеством на предприятии

Примечание - Источник [15].

Приведенная модель, отражает основные составляющие системы управления качеством, а именно, управляющую и управляемую подсистемы (субъект и объект управления). Субъектом управления являются руководители различных уровней, осуществляющие управление качеством на соответствующем уровне. Как указывают В.Ф. Корольков, Ю.В. Брагин, именно руководство высшего звена должно исходить из стратегии, что фирма способна на большее по сравнению с прошлым [16] .

Объектами управления могут выступать:

-       процессы, преобразующие исходные ресурсы в конечные результаты деятельности (производственный процесс, технологические процессы и др.);

-       продукция (работы, услуги) как конечный результат деятельности предприятия;

-       персонал в лице как отдельных исполнителей, так и отдельных структурных подразделений, реализующих определенные функции в системе управления качеством.

Взаимодействие между субъектом и объектом управления в системе управления качеством осуществляется:

-       в ходе реализации управляющего воздействия субъекта на объект управления путем принятия определенных управленческих решений в области качества;

-       посредством механизма обратной связи, благодаря которому субъект управления получает информацию о реализации принятых управленческих решений, а также о функционировании объекта, о его соответствии задаваемым параметрам.

Таким образом, управляющая и управляемая подсистемы представляют собой составные части системы, взаимодействующие друг с другом и взаимовлияющие друг на друга, что обеспечивает единство в рамках системы управления качеством.

Система управления качеством продукции включает следующие функции:

. Функции стратегического, тактического и оперативного управления.

.Функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные.

. Функции специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла продукции.

. Функции управления по научно-техническим, производственным, экономическим и социальным факторам и условиям.

Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции.

В настоящее время, как указывают И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, в управлении качеством важное значение имеет наличие на фирмах сертифицированной системы менеджмента качества, что является гарантией высокой стабильности и устойчивости качества продукции [17]. Сертификат на систему качества позволяет сохранить конкурентные преимущества на рынке. Появление сертификата на системы качества обусловлено эволюцией подходов к менеджменту качества.

1.2 Стандартизация системы менеджмента качества

В последние годы все большее число казахстанских предприятий принимают стратегическое решение о создании системы менеджмента качества (СМК) по международным стандартам, более того, можно смело прогнозировать возрастание интереса к получению международного сертификата в ближайшем будущем. Причины, которые побуждают эти предприятия инициировать процесс сертификации по международным стандартам достаточно многообразны: это может быть стремление повысить собственную конкурентоспособность или эффективность своей деятельности; но зачастую это требование законодательства, стратегических партнеров, собственников или инвесторов [18].

С 1947 года Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization- IОS) разрабатывает добровольные технические стандарты практически по всем направлениям бизнеса, отраслям промышленности и технологиям. Эти стандарты известны под общим названиям ИСО. Эта неправительственная организация объединяет представителей из 140 стран. В течение 40 лет ИОС было разработано огромное количество специальных стандартов, но только появление в 1987 году ИСО 9000 привлекло всеобщее внимание к ее деятельности.

Рисунок 4. Международные стандарты ИСО серии 9000

Примечание - Разработано автором на основе источника [19].

В 1987 году Международной организацией по стандартизации - ИСО при участии США, Канады, ФРГ были разработаны и утверждены пять международных стандартов серии 9000 (по системам качества), в которых были установлены требования к системам обеспечения качества продукции, в том числе к разработке продукции, к ее эксплуатации, хранению и транспортировке. Международные стандарты ИСО серии 9000 по системам качества включают пять наименований (рис.4).

Основной целью создания международных стандартов была разработка требований к деятельности организации, выполнение которых свидетельствовало бы о способности производить продукцию в точном соответствии с требованиями клиентов. Стандарты содержат ряд требований, которые организация наиболее приемлемым для себя способом реализует в своей деятельности. Таким образом, система качества выстраивается индивидуально под конкретную организацию в соответствии с ее целями и задачами, спецификой внешнего окружения и внутренними особенностями деятельности [20].

Основой для стандартов ИСО серии 9000 стала наиболее эффективная модель качества - Всеобщий Менеджмент Качества(Total Quality Management - TQM). TQM сформировался к середине 1980-х годов, определив появление стандартов ИСО серии 9000. Именно поэтому многие положения TQM получили свое отражение в стандартах, и концепция TQM и стандарты ИСО не только не противоречат, а взаимодополняют друг друга. Стандарты ИСО устанавливают требования, которые должен выполнять производитель, чтобы обеспечить качество своей продукции. Концепция TQM не ограничивается строгими требованиями и представляет руководителям большой набор подходов и методов для выполнения требований стандартов.

Эволюция концепции TQM сформировала следующие основные принципы своей идеи:

Ø  вся деятельность предприятия ориентирована только на удовлетворение требований потребителя;

Ø  непрерывное совершенствование всех сфер деятельности предприятия в области качества;

Ø  участие каждого работника предприятия в решении проблем качества;

Ø  упор на предупреждение несоответствий;

Ø  качество конечного объекта - следствие достижения качества на всех предшествующих этапах и др.[19]

Ориентируясь на 14 принципов TQM, в международных стандартах серии ИСО 9000 формулируются новые принципы менеджмента качества (рис.5)

Под созданием систем качества понимают их разработку и внедрение в деятельность предприятия. Для успешного создания СМК необходимо иметь организационные, ресурсные, методические и социально-психологические условия.

Рисунок 5. Принципы международных стандартов ИСО серии 9000

Примечание - Разработано автором на основе источника [5].

Система качества представляет собой совокупность структур, выполняющих функции управления качеством установленными методами. Поэтому разработка системы качества в основном заключается в том, чтобы сначала, с учетом рекомендаций стандартов, определить состав необходимых функций системы качества, а затем структуры, которые выполняют или будут выполнять эти функции. После этого разрабатываются новые, перерабатываются или используются имеющиеся нормативные документы для выполнения всех функций [21].

Создание СМК целесообразно рассматривать как проект, то есть уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и контролируемых действий, предпринятой для достижения определенной цели. Как всякий проект, создание системы должно соответствовать конкретным требованиям, включающим ограничения по срокам и ресурсам. Придание созданию системы проектно-ориентированного характера позволяет обеспечивать надлежащую эффективность этих работ путем концентрации усилий на достижении конкретных промежуточных (поэтапных) и конечных целей, а также наилучшего использования ресурсов.

Этапы создания СМК приведены на рис.6

Рисунок 6. Этапы создания СМК

Примечание - Разработано автором на основе источника [23].

Внедрение системы менеджмента качества предполагает вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества, что дает возможность предприятию более полно и эффективно использовать способности, знания, умения и навыки своих сотрудников. Вовлечение персонала в деятельность по управлению качеством и специально выстроенная система стимулирования повышают удовлетворенность сотрудников, и соответственно, позитивно влияют на результаты их деятельности [20]. Долгосрочная программа обучения создается отделом подготовки кадров с участием специалистов других организаций и утверждается генеральным директором. Она должна быть обеспечена необходимыми ресурсами. Обучение должны проходить все сотрудники организации по различным программам. К преподаванию привлекаются как работники организации, так и сторонние специалисты.

Компетенция персонала - основная характеристика человеческих ресурсов организации. Стандарт ИСО 9001:2008 уделяет ей большое внимание. Организация должна устанавливать требования к уровню компетентности своих сотрудников (часто он указывается в должностной инструкции), стремиться к его повышению.

Ниже рассмотрим каждый этап создания системы менеджмента качества:

Информационное совещание. Как отмечено в стандарте ИСО 9001:2008, «для создания СМК требуется стратегическое решение организации». Проведение такого совещания необходимо для того, чтобы довести до руководства и управленческого персонала информацию, содержащую сведения о роли и значении управления качеством для обеспечения успешной деятельности предприятия [22].

Принятие решения о создании системы качества. Такое решение может быть оформлено в виде приказа, в соответствии с которым [23]:

-       назначается представитель руководства - руководитель службы качества, ответственный за создание и функционирование системы качества;

-       формируется служба качества, как правило, в составе отдела управления качеством, метрологической службы и отдела стандартизации, а в ряде случаев - с участием центральной заводской лаборатории и испытательных подразделений;

-       устанавливаются основные этапы, исполнители, сроки разработки и внедрения системы качества и, при необходимости, сроки ее сертификации.

Разработка плана - графика создания системы качества. Для разработки плана- графика может быть использован типовой план. В плане должно быть предусмотрено выполнение ряда работ:

-       разработка политики в области качества;

-       определение функций и задач системы качества;

-       определения состава структурных подразделений, которые должны выполнять функции в системе качества и др.

Определение функций и задач системы качества. На этой стадии сначала необходимо провести тщательный анализ процесса создания услуг и представить его в виде подробного перечня этапов работ. Основу перечня составляют стадии жизненного цикла услуг, характерные для данного предприятия. Полный цикл охватывает проектирование, снабжение (закупки), подготовку производства, изготовление и испытания услуг и сервисное обслуживание при эксплуатации [24].

Акцент следует сделать на установлении ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Учет этих ожиданий в СМК позволит обеспечить её перспективность, гарантию того, что она не устареет в скором времени. Установленные потребности и ожидания потребителей должны обеспечиваться СМК и учитываться на всех этапах её создания [25].

Необходимо провести идентификацию процессов и их документаций, выбор процессов организации, нуждающихся в управлении и описании. Цели процессов должны быть развернуты из целей организации и установлены централизованно.

В результате измерений, анализа и оценивания процесса команда процесса намечает план его улучшения, устанавливает необходимые для этого ресурсы и оформляет запрос на них руководству организации. Руководство составляет план обеспечения процессов ресурсами, необходимыми для их улучшения, и контролирует его выполнение.

Разработка структурной схемы системы качества. Структурная схема системы качества строится на основе структурной схемы предприятия и дает возможность показать «устройство» системы - состав и взаимосвязь всех структурных подразделений, выполняющих функции в системе качества. Отдельным блоком можно показать управляющее ядро системы качества - службу качества, в которую включаются отдел технического контроля, метрологическая служба, служба стандартизации, а также отдел управления качеством, выполняющий функции организации, координации и методического руководства работой по качеству. Подчиняется отдел СМК представителю высшего руководства организации, ответственному за создание СМК. Часто таким представителем является заместитель генерального директора по качеству. Заместитель начальника отдела на различных этапах создания и развития СМК может курировать различные участки работы, которые в данный момент представляются наиболее важными или трудоемкими [26].

Разработка функциональной схемы управления качеством. В отличие от структурной схемы, показывающей устройство системы качества, построение функциональной схемы позволяет наглядно представить процесс управления качеством, а также выявить и устранить возможные пробелы при организации работ по качеству, когда для выполнения некоторых функций может не оказаться нужных исполнителей. Поэтому разработка функциональной схемы поможет обеспечить четкую организацию работ по управлению качеством.

Определение состава и состояния документации системы качества. Определив, кто и что должен делать в системе качества, нужно сказать, как, какими методами это должно делаться, по какой документации. Для выполнения большинства функций требуется, как правило, несколько документов. Наибольшее количество документов требуется обычно для проведения операционного контроля в производственном процессе [22].

Разработка нормативных документов системы качества и руководства по качеству. Для разработки и корректировки нормативных документов отдел управления качеством должен составить, утвердить у руководства и отследить соответствующий план-график с указанием исполнителей и сроков работ.

-       Доработка и внедрение системы качества. Доработка системы качества проводится на основании плановых внутренних проверок с целью проверки правильности распределения функций между подразделениями, возможностей их выполнения, а также достаточности и качества необходимой нормативной документации [21]. Важным этапом внедрения СМК является внутренний аудит вначале основных процессов организации, затем СМК в целом. По результатам этих проверок разрабатываются корректирующие и предупреждающие действия для достижения запланированных результативности и эффективности процессов и СМК в целом. Затем цикл повторяется до тех пор, пока не будут достигнуты требуемые показатели СМК и ее составляющих.

Приемка СМК производится после ее стабильного функционирования (2-6 месяцев) по результатам внутреннего аудита и анализа комплексных показателей. Общий срок создания и внедрения СМК в зависимости от масштаба организации, ее технического и финансового состояния составляет 1-3 года. После приемки СМК руководством организации принимается решение о ее сертификации и организации работ по совершенствованию СМК.

Сертификацию СМК могут проводить специальные организации, имеющие лицензии на такую деятельность. Этапы сертификации представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Этапы сертификации СМК

Таким образом, стандарты содержат ряд требований, которые организация наиболее приемлемым для себя способом реализует в своей деятельности. Система качества выстраивается индивидуально под конкретную организацию в соответствии с ее целями и задачами, спецификой внешнего окружения и внутренними особенностями деятельности.

1.3 Методология оценки результативности процессов СМК

управление качество стандартизация менеджмент

Оценка результативности процессов систем менеджмента качества (СМК) проводится с целью определения степени достижения процессами запланированных результатов и осуществления действий, направленных на их достижение и постоянное улучшение процессов [27].

В стандартах ИСО серии 9000:2008 одним из основных инструментов совершенствования деятельности организации в области качества является измерение результативности действующей системы менеджмента качества [28]. Результативность СМК можно трактовать как степень достижения результатов, адекватных установленным и предполагаемым целям, удовлетворяющим определенные потребности заинтересованных сторон и создающим условия для постоянного развития организации [29].

Для измерения результативности СМK зачастую применяются лишь модели типа «эффект/затраты», в которых акцент делается на выявление экономических результатов, или описательные подходы, вообще не имеющие в основании какой-либо оценочной методики. Однако это не согласуется с требованиями стандартов ИСО серии 9000 и методологией TQM, так как цели функционирования СМK не сводятся только к достижению положительных результатов в финансово-экономической сфере, но затрагивают такие аспекты, как «персонал», «потребители», «акционеры», «внутренние процессы организации» и др. Следовательно, при измерении результативности СМK должен быть применен подход, позволяющий учесть соответствующие стороны деятельности организации [30].

Первым объектом, к которому были применены количественные методы оценки показателей, качества, стала продукция промышленных предприятий [31]. Современные международные стандарты в области менеджмента качества требуют сосредоточения нашего внимания на процессах СМК, а не только на их результатах, так как качество результатов - это следствие качества исполнения самого процесса. Соответственно, главной задачей специалистов в области качества является реализация возможности количественной оценки качества выполнения вверенных им процессов. Отметим, что одним из важнейших показателей качества выполнения процессов - их результативность [32].

Традиционно выделяют три уровня управления процессами:

§  результативностью выполнения процесса;

§  результативностью управления процессом;

§  эффективностью процесса.

Результативность выполнения процесса показывает, достигаются ли предварительно определенные нормативные показатели выполнения процесса. Результативность управления процессом характеризует, насколько улучшаются эти показатели со временем [29].

Первые два уровня управления процессами обязательны с точки зрения ИСО 9001:2008, так как обеспечивают выполнение требования стандарта постоянно улучшать процессы в организации. Управление эффективностью процессов СМК не является требованием стандарта, в этой связи оценка экономической составляющей качества говорит о выходе организации на высший уровень управления процессами, стремлении развивать СМК, получить максимум преимуществ от её функционирования и обеспечить конкурентоспособность организации на рынке. Как показывает практика, организация начинает интересоваться эффективностью внедрённой системы только через несколько лет работы по стандарту ИСО 9001, когда процессное управление входит в норму работы, показатели результативности выполнения процессов планомерно достигаются, и показатели управления процессами удовлетворяют руководство [29].

Мониторинг результативности процессов СМК необходим для оценки уровня развития системы и её влияние на работу предприятия. Существуют различные методы измерения процессов системы менеджмента качества предприятия, которые позволяют определять результативность процессов. К наиболее распространенным, следует отнести следующие методы:

·              проведение внутренних и внешних аудитов (проверок);

·              анализ запланированных и выполненных мероприятий [33].

Владельцу процесса необходимо выбрать метод или несколько методов, с помощью которых он будет оценивать свой процесс, а также для своего процесса определить критерии оценки процесс и вид записей по результатам оценки. Кроме того, владелец определяет вид источника (положения, акты, протоколы, распоряжения т.д.), из которого он будет черпать данные для оценки результативности функционирования процесса. Результаты по всей организации необходимо свести в сводную таблицу [34]. Алгоритм определения критериев и методов оценки результативности представлен на рисунке 7.

Рисунок 7. Алгоритм процедуры определения критериев и методов вычисления результативности процессов

Примечание - Разработано автором на основе источника [36].

Проведение проверок позволяет:

·              подтвердить соответствие функционирования процесса установленным требованиям;

·              определить причины возникающих несоответствий;

·              подтвердить выполнение корректирующих действий;

·              оценить степень понимания персоналом целей, задач и требований, установленных при выполнении данного процесса;

·              определить пути дальнейшего совершенствования процесса в СМК предприятия.

По результатам проверки определяются несоответствия и разрабатываются корректирующие действия, направленные на дальнейшее улучшение результативности процесса. Анализ запланированных и выполненных мероприятий позволяет владельцу процесса не только осуществлять планирование работ по выполнению данного процесса, но и улучшать его за счет проведения сравнительного анализа запланированных и выполненных мероприятий, а также разработать необходимые предупреждающие и корректирующие действия, направленные на достижение запланированных целей [35].

Важно также отметить, что большое внимание необходимо уделять определению периода проведения анализа. Анализ может быть: ежедневный, еженедельный, ежемесячный, ежеквартальный, полугодовой, ежегодный. Период проведения анализа результативности процесса выбирает владелец процесса, исходя из вида процесса, объективных или субъективных причин, но не реже чем один раз в год. Правильно выбранный период анализа функционирования процесса позволяет не только своевременно выявить несоответствия в процессе, но и предупредить их появление.

Теперь надо рассмотреть структуру показателей, понять, как надо их вычислять. Показатель в большинстве случаев будет вычисляться как процент от абсолютной результативности. Сами расчетные формулы будут просты и обманчивы своей простотой. Вся трудность будет заключаться в том, где и какую информацию взять, чтобы произвести расчет [36]. В большинстве случаев потребуются некоторые организационные преобразования, чтобы нужная информация накапливалась и сохранялась.

Представим, как все это должно выглядеть схематично. Схема определения результативности СМК представлена на рисунке 8.

Рисунок 8. Схема определения результативности процесса СМК

Примечание - Разработано автором на основе источника [37].

В первую очередь установить цель по каждому процессу, исходя из:

·        требований потребителей процесса (как внешних, так и внутренних)

·        стандарта ИСО 9001,

·        «Политики в области качества» предприятия.

Итак, первым вопросом является определение цели. Цели по процессу определяются так, чтобы точно установить его назначение, направленность и ожидаемые результаты. Цель процесса рассматривается как стратегическое направление данного вида деятельности и формулируется исходя из требований стандарта ИСО 9001 [37].

Такая постановка целей по процессам позволяет определить перечень показателей, необходимых для мониторинга и измерения процессов и демонстрации способности процессов достигать запланированные результаты.

Вторым вопросом, является определение показателей результативности процесса. Показатель может определяться в %, как отношение фактического и планового значения, либо в абсолютных величинах, т.е. это единица измерения качественного уровня процесса - некий коэффициент [38].

Конкретный набор показателей результативности СМК зависит от специфики организации. Поэтому совокупность показателей результативности может состоять из двух подмножеств - базового и дополнительного. Ввиду этого, можно выделить лишь базовые области измерения результативности СМK, которые позиционируются в соответствии с их функциональной принадлежностью или сферой заинтересованности.

В качестве классификационной модели для формирования базовой системы показателей результативности предлагают основываться на следующих стратегических перспективах результативности организации [39].

·              Рынок/клиенты - перспектива, оценивающая результаты деятельности организации на рынке и результаты, которых она достигла в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.

·              Финансы - перспектива, оценивающая финансовые результаты работы организации, которые оказывают влияние на удовлетворение интересов акционеров и кредиторов, а также отражают эффективность работы высших менеджеров организации.

·              Обучение персонала - перспектива, оценивающая результаты, которых достигла организация в отношении удовлетворения интересов персонала.

·              Внутренние бизнес-процессы организации - перспектива, оценивающая результативность осуществляемых организацией процессов, которые оказывают непосредственное влияние на степень удовлетворенности и создание ценности для потребителей и других заинтересованных сторон.

Данная классификация служит для эффективного формирования эталонного (планового) множества показателей результативности СМK. Причем, число этих показателей не должно быть большим, так как они будут использоваться в качестве ключевых при стратегическом планировании в рамках СМК. Обычно можно выделить 20-30 основных показателей [40].

Модель измерения результативности представлена на рисунке 9.

Подробно опишем каждую процедуру модели, представленной на рисунке 9.

Рисунок 9. Модель измерения результативности процесса СМК

Примечание - Источник [39].

. Процедуры регистрации фактических и плановых значений критериев. Для каждого процесса владельцем процесса разрабатываются критерии и устанавливаются их плановые значения, по которым в дальнейшем и будет определяться результативность.

. Процедура вычисления отношений необходима для определения отношения между фактическим и плановым значением по каждому критерию. Данные значения будут использоваться при разработке корректирующих и/или предупреждающих действий по управлению процессом.

. Процедура вычисления результативности процесса определяет результативность процесса, как отношение суммы фактических значений к сумме плановых значений критериев.

. Процедура оценки результативности процесса СМК по шкале весомости. После того, как была определена результативность процесса, проводят ее оценку по шкале значимости, которая представлена на рисунке 10 с учетом следующих условий:

·              =0 - процесс не функционирует и требует разработки;

·              0<0,3 - процесс функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства;

·              0,3<0,6 - процесс функционирует не результативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий;

·              0,6<0,9 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных корректирующих действий;

·              0,9<1 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий;

·              =1 - процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий.

Рисунок 10. Шкала значимости процесса

Примечание - Источник [42].

. Процедура разработки действий по улучшению процесса. После того, как была проведена оценка результативности процесса по шкале весомости и на основании полученного значения были сделаны выводы, владелец процесса приступает к разработке корректирующих (предупреждающих) действий, учитывая при этом отношение между фактическим и плановым значением по каждому критерию. После определения результативности по каждому процессу СМК, приступают к определению результативности СМК предприятия [41]. Модель измерения результативности СМК предприятия представлена на рисунке 11.

Рисунок 11. Модель измерения результативности СМК предприятия

Примечание - Разработано автором на основе источника [42].

Каждое зафиксированное невыполнение требования нормативной документации СМК снижает фактическое значение критерия на 0,1.Каждый случай выпуска несоответствующей продукции снижает фактическое значение критерия на 0,2. Результативность СМК предприятия определяется по результативности процессов СМК.

Согласно процедуре разработки действий представитель руководства по качеству формирует корректирующие и/или предупреждающие действия с учетом значения результативности по каждому процессу [42].

Таким образом, качество - совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. В рыночной экономике качество рассматривается с позиции потребителя. Управление качеством продукции - это подготовка и внесение в план по качеству, нормативную, техническую документацию значений показателей качества вновь осваиваемой или модернизируемой продукции или изменение показателей качества выпускаемой продукции, а также выполнение необходимых работ по достижению и поддержанию этих значений показателей. Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций. Важными составляющими в системе управления качеством являются «политика предприятия в области качества», а также «объект» и «субъект» управления.

Международные стандарты ИСО серии 9000 содержат ряд требований, которые организация наиболее приемлемым для себя способом реализует в своей деятельности. В Казахстане требования к СМК определены государственным стандартом СТ РК ИСО 9001-2009 «Системы менеджмента качества. Требования», являющимся техническим эквивалентом международного стандарта ИСО 9001:2008. Международные стандарты ИСО серии 9000 основаны на 8 принципах: ориентация на потребителя, лидерство руководства, вовлечение персонала, процессный подход, системный подход, взаимовыгодные отношения с поставщиками, решение, основанное на фактах, непрерывное улучшение.

Для определения достижения запланированных результатов по процессам используют понятие результативности. Результативность СМК можно трактовать как степень достижения результатов, адекватных установленным и предполагаемым целям, удовлетворяющим определенные потребности заинтересованных сторон и создающим условия для постоянного развития организации. Мониторинг результативности процессов СМК необходим для оценки уровня развития системы и её влияние на работу предприятия. Для измерения результативности СМK зачастую применяются лишь модели типа «эффект/затраты».

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОЮЛ «АССОЦИАЦИЯ «ЕВРАЗИЙСКИЙ ЭКОНОМИЯЧЕСКИЙ КЛУБ УЧЕНЫХ»

2.1 Общая характеристика Объединения Юридических Лиц «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых» создана в 2008 году с целью реализации инициативы Президента Республики Казахстан Нурсултана Назарбаева о создании Евразийского клуба ученых, целью и миссией которой являлось бы объединение усилий ученых-экономистов и практиков, представителей общественности и международных организаций для решения вопросов экономического развития и содействия экономическому и социальному прогрессу мирового сообщества.[44]

В Ассоциацию входят научные организации, видные общественные и политические деятели, ученые-экономисты и практики из 70 государств.[45]

Миссия организации - объединение усилий ученых-экономистов и практиков, представителей общественности и международных организаций для решения вопросов экономического развития и содействия экономическому, социальному прогрессу мирового сообщества.

Цели:

·        Создание условий для всестороннего обмена идеями, опытом, знаниями в организации и управлении научной деятельности;

·        Содействие привлечению потенциальных инвесторов и заказчиков для активизации инновационной деятельности и реализации социально-экономических проектов.

Основные направления деятельности:

·        объединение усилий ученых-экономистов и практиков в решении вопросов экономического развития, содействующих дальнейшему прогрессу Евразийского пространства и мирового сообщества;

·        разработка рекомендаций для Правительств по преодолению кризисных явлений в глобальной экономической системе;

·        содействие в привлечении потенциальных инвесторов и заказчиков;

·        содействие активизации инновационной деятельности.

«Ассоциация «Евразийский экономический клуб» реализует следующие проекты:

.        Астанинский экономический форум;

.        Астанинский клуб Лауреатов Нобелевской премии;

3.      Виртуальный форум www.g-global.kz;

.        Евразийский экономический форум молодежи;

.        Школа экономистов;

.        Международный экономический журнал «Евразийский экономический обзор»

Астанинский экономический форум - ежегодная диалоговая площадка для обсуждения и решения глобальных проблем, по своему масштабу и уровню не имеющаяся прецендентов во всем Центрально - Азиатском регионе, а по охвату затронутых тем и разработке идей достойно занимает лидирующие позиции в мире. Форум направлен на взаимовыгодное сотрудничество, содействие в привлечении инвестиций, развитие социальной сферы и внедрение инноваций.

Традиционным итогом Форума является принятие Открытого письма для лидеров стран G20, где отражаются рекомендации по оздоровлению и развитию мировой экономики.[44]

Рисунок 12. Динамика развития АЭФ с 2008 по 2011 годы

Примечание - Разработано автором на основе источника [57].

В работе прошедшего IV Астанинского экономического форума приняло участие свыше 5000 делегатов более чем из 80 стран (рис.12). В 2010 году АЭФ собрал 3000 участников из 70 стран, а в 2008 году на I АЭФ принимало участие 500 представителей из 40 стран. В 2008 и 2009 годах форум не привлекал инвестиций для проектов, однако в 2010 сумма инвестиций в проекты, привлеченные благодаря форуму, составили 1500 миллион долларов США, в 2011 году - 4500 миллион долларов США. Работу форума за все время освещали 350 казахстанских и более 100 зарубежных СМИ.

За время работы Форума были проведены более 35 мероприятий различных форматов, где широко обсуждались вопросы развития мировой и региональной экономики, а их результатом стало подписание инвестиционных соглашений и меморандумов о сотрудничестве.

Астанинский клуб Лауреатов Нобелевской премии.

В целях способствования повышения качества образования и развития науки в РК, в 2011 году на площадке IV Астанинского экономического форума был создан Астанинский клуб Лауреатов Нобелевской премии.

Целью клуба является объединение опыта и знаний Нобелевских лауреатов для содействия и выдвижения рекомендаций в области социально-экономических процессов, развития инноваций и процветания современного мироустройства.

Основные задачи Астанинского клуба Лауреатов:

·        Создание платформ интеллектуальных бесед и «прогнозов» Нобелевских лауреатов, экспертов и ученых;

·        Организация научно - исследовательского центра и участие в научно - исследовательских грантах и проектах;

·        Создание платформы для неформальных и формальных встреч, форумов с лауреатами Нобелевской премии;

·        Формирование международного фонда АЭФ по поддержке глобальных инициатив;

·        Проведение лекций, семинаров и тренингов для ВУЗов и научных организаций Казахстана.

В соответствии с Уставом объединения, органами управления Ассоциации являются (рис.13):

. Общее собрание учредителей

. Координационный совет

. Исполнительный орган

Рисунок 13. Структура органов управления

Примечание - Разработано автором на основе источника [43].

Из рисунка 13 следует что, количество учредителей ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» равно 21 организациям, в Координационном Совете состоят 11 членов, в Исполнительном органе работает 27 человек. Учредителями Ассоциации являются: АО «Институт экономических исследований» (Казахстан), Международный Союз экономистов (Россия), Национальный институт развития (Россия), Институт экономических исследовании Министерства экономического развития и торговли (Республика Таджикистан), Институт экономики и прогнозирования Национальной Академии Наук Украины (Украина), Берлинский Вест-Ост институт (Германия) и др. К Компетенции Собрания относится [43]:

а) внесение изменений и дополнений в Устав Ассоциации;

б) определение приоритетных направлений научной деятельности;

в) определение порядка и периодичности представления финансовой отчетности исполнительных органов, а также порядка проведения проверки контрольным органом и утверждения их результатов;

г) принятие решения о реорганизации, ликвидации и прекращении деятельности Ассоциации;

д) утверждение ликвидационного баланса;

е) избрание состава и срока полномочий Координационного Совета, Ревизионной комиссии;

ж) заслушивание и утверждение отчетов Председателя Координационного Совета и Председателя Ассоциации;

з) создание филиалов и открытие представительств, утверждение положений о них, а также избрание их руководителей;

и) утверждение Положений о Координационном Совете и Ревизионной комиссии, за исключением Положения об Ассоциации;

к) принятие решения об очередности проведения ежегодных заседаний Общего собрания;

Координационный Совет является управляющим органом Ассоциации «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Координационный Совет возглавляет Председатель. Решение вопросов осуществляется на заседаниях путем голосования членов Координационного Совета. В компетенцию Координационного Совета входит решение вопросов планирования, подготовки и проведения основных направлений деятельности Ассоциации. Председателем Координационного совета является Помощник Президента Республики Казахстан Султанов Бахыт Турлыханович. В компетенцию Координационного Совета входит решение следующих вопросов:

а) планирование мероприятий, направленных на достижение стратегических задач, уставных целей и выполнение решений Общего собрания;

б) определение количественного состава штата Ассоциации, срока полномочий Председателя Ассоциации, его избрание, а также досрочное прекращение его полномочий;

в) определение размера должностного оклада и условий оплаты труда и премирования Председателя Ассоциации;

г) утверждение Положения об Исполнительном органе, а также Положения о порядке приёма в члены Объединения юридических лиц «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых» и ведении Единого реестра членов Объединения юридических лиц «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых»;

д) утверждение плана финансово-хозяйственной деятельности и внесение в него изменений;

е) утверждение годового финансового отчета и годового бухгалтерского баланса;

ж) принятие решений об исключении Членов из Ассоциации и о приеме в Ассоциацию новых Членов;

з) определение размера премий победителям конкурсов по исследованиям, публикациям, лекциям в сфере экономики.

и) иные вопросы, предусмотренные Уставом, не относящиеся к исключительной компетенции Общего собрания.

Исполнительный орган осуществляет общее и оперативное управление деятельностью Ассоциации «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Организует выполнение решений Координационного Совета, а также несет ответственность за повседневную деятельность Ассоциации «Евразийский Экономический Клуб Ученых».

Организационная структура представлена на рисунке 14:

Рисунок 14. Организационная структура Исполнительного органа

Примечание - Разработано автором на основе источника [44].

Исполнительный орган возглавляет Председатель Ассоциации, который избирается Координационным Советом на срок не более 5 лет.[43]

К компетенции Председателя относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Ассоциации, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания и Координационного Совета. Председатель:

а) осуществляет общее и оперативное управление деятельностью Ассоциации в пределах полномочий, предусмотренных Уставом, подотчетен Общему собранию и Координационному Совету, организует выполнение их решений, а также несет ответственность за повседневную деятельность Ассоциации;

б) без доверенности действует от имени Ассоциации и представляет ее интересы;

в) в пределах предоставленных ему прав распоряжается имуществом Ассоциации, открывает расчетный и другие счета в банках;

г) заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, издает приказы, дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Ассоциации по вопросам, относящимся к его компетенции;

д) организует проведение очередных и внеочередных заседаний Общего собрания и Координационного Совета;

е) организует бухгалтерский учет и отчетность;

ж) утверждает штатное расписание, систему оплаты труда и премирования работников Ассоциации, положения о представительских расходах, командировании и другие внутренние документы, касающиеся деятельности Исполнительного органа, за исключением документов, утверждаемых Общим собранием и Координационным Советом;

з) представляет Координационному Совету годовую финансовую отчетность о поступлении и расходовании средств;

и) осуществляет прием членов в Ассоциацию, согласно требованиям, указанным в Положении о порядке приёма в члены Объединения юридических лиц «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых» и ведении Единого реестра членов Объединения юридических лиц «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых», утвержденным Председателем Координационного Совета;

к) осуществляет материально-техническое обеспечение деятельности Ассоциации;

л) ежегодно организует аудит финансово-хозяйственной деятельности Ассоциации.

Общее количество работников равно 27 человек. Во главе исполнительного органа стоит Председатель. Далее идут - заместитель председателя и исполнительный директор по финансовым вопросам. Исполнительный орган разделен на 3 отдела: организационно - информационный, научно - аналитический и финансово - хозяйственный.

Организационно - информационный отдел отвечает за организацию и проведение Астанинского экономического форума, Евразийского экономического форума и различных тренингов.

В финансово-хозяйственный отдел включены менеджер по финансам, менеджер по кадрам, юрист и офис-менеджер.

Количество сотрудников по отделам:

1.      Организационно - информационный отдел - 13 человек;

.        Научно - аналитический отдел - 6 человек;

.        Финансово - хозяйственный отдел - 5 человек.

Кадровую политику определяет Председатель исполнительного органа. Формирование кадров и регистрация данных о работниках осуществляется менеджером по кадрам. Для проведения проверок проводится специальная подготовка персонала, с организацией курсов повышения квалификации и стажировки. [46]

Документы всех кандидатов хранятся в базе данных ОЮЛ «Ассоциации «Евразийский Экономический Клуб ученых» и при необходимости кандидаты могут быть вызваны для прохождения стажировок/практик/волонтерской работы либо прохождения этапов для занятия вакантных позиций.

2.2 Анализ деятельности Объединения Юридических Лиц «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Анализ финансово - экономического состояния ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» включает в себя анализ структуры имущества за 2011 год и источников формирования, финансовой устойчивости, ликвидности для выявления тенденций и определения основных показателей.

Таблица 2.

Сравнительный аналитический баланс финансовых показателей ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» по итогам 2011

Проанализировав результаты, можно сделать вывод, что валюта баланса за исследуемый период увеличилась на 19,42%. Краткосрочные активы сократились на 13,18% , а долгосрочные активы увеличились на 59,87%. Таким образом, долгосрочные активы растут гораздо быстрее, за счет, в основном, нематериальных активов; а краткосрочные активы резко сократились за счет краткосрочной и прочей дебиторской задолженности. Несмотря на то, что краткосрочные активы снизились на 15,12%, но долгосрочные активы увеличились на 15,12% и итоговый капитал организации увеличился на 4,81%, в целом это свидетельствует о положительной динамике имущественного положения ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Для оценки кредитоспособности организации необходимо проанализировать ликвидность баланса. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.[47]

В таблице 3 сгруппированы активы ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» по уровню их ликвидности, а обязательства - по срочности оплаты.

Таблица 3.

Соотношение активов по степени ликвидности и пассивов по степени срочности ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется три. У организации недостаточно средств для покрытия среднесрочных обязательств(разница составляет 243055961 тг). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств. В данном случае у организации достаточно высоколиквидных активов для полного погашения среднесрочных обязательств.

Далее рассчитаем показатели ликвидности, оценим их динамику и занесем в таблицу 4.

Таблица 4.

Показатели ликвидности ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая сколько тенге приходится на 1 тенге текущих обязательств. Для расчета показателя общей ликвидности используем данные из таблицы 2, тогда коэффициент общей ликвидности на начало периода = «Итого текущих активов»/ « Итого краткосрочных обязательств»= 712497779/273295529=2,61. Аналогичным образом вычисляется для показателя на конец периода. Несмотря на снижение коэффициента к конку периода, показатель остался в пределах нормы.

Коэффициент быстрой ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет денежных средств. Для расчета используем сумму данных «Денежные средства» и «Краткосрочная дебиторская задолженность», а также «Итого краткосрочных обязательств» из таблицы 2. Тогда коэффициент на начало периода = (345258355+28479220)/273295529 = 1,34. Аналогичным образом для конца периода. В начале года коэффициент равен 1,34(за счет малых размеров обязательств),но к концу периода он падает на 0,38 и составляет 0,96. Значение к концу периода не является критичным, т.к. близка к оптимальному.

Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия и показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Используем данные «Денежные средства и их эквиваленты» из таблицы 2, тогда показатель на начало периода = 345258355/273295529 = 1,26. Таким же образом рассчитывается для конца периода. На начало и конец исследуемого периода показатель выше нормы, а динамика показателя указывает на рост коэффициента абсолютной ликвидности.

Далее проанализируем финансовую устойчивость ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Задачей данного анализа является оценка величины и структуры активов и пассивов. Под финансовой устойчивостью экономического субъекта следует понимать обеспеченность его запасов и затрат источниками их формирования [48]. Показатели финансовой устойчивости предприятия отражают степень стабильности финансового состояния предприятия. В таблице 5 показана система показателей оценки финансовой устойчивости.

Таблица 5.

Показатели финансовой устойчивости ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

По результатам вычислений наблюдается следующая тенденция:

Коэффициент финансовой независимости характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Он равен 0,509; что соответствует нормативному значению.

Коэффициент финансирования превышает норму почти в 2,5 раза; что говорит о высоком уровне финансирования.

Коэффициент инвестирования ниже нормы, он равен 1,399.

Коэффициент постоянного актива равен 0,715; что выше нормы.

Коэффициент обеспеченности собственных средств равен 0,59; что соответствует норме.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Норматив для этого показателя на практике не определен, но условно принято считать 0,5-0,6.Значение показателя в нашем случае равно 0,693, что говорит о достаточности собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых».

Следующим этапом анализа деятельности ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» является анализ эффективности на основе отчета «О доходах и расходах» (Приложение Б). На таблице 6 представлены данные об изменении доходов и расходов за предыдущий год.

Таблица 6

Основные финансовые результаты ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» за 2011 год

ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» занимается некоммерческой деятельностью, указанная в Уставе организации, вследствие чего в отчете не указаны данные о «Выручке» и «Себестоимости». Доходы организации сформированы за счет членских взносов и государственных средств по бюджетной программе 033 на организацию форумов и встреч. Из-за отсутствия данных о «Выручке» и «Себестоимости» невозможно полностью оценить эффективность деятельности.

Чистая прибыль за отчетный период = «Прочие доходы» - «Прочие расходы» - «Административные расходы» - «Расходы по налогообложению» = 1 944 751 686 - 150 209 194 - 1 523 778 997 - 0 = 270 763 495 тг. По таблице 6 видно, что за рассматриваемый период чистая прибыль уменьшилась на 137834452 тг. или на 33,73%. Поступления в организацию увеличились на 23,58%, административные расходы увеличились на 35,6%, а прочие расходы увеличились в 2,63 раза. Вследствие чего совокупная прибыль уменьшилась.

ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» относится к общественным объединениям, и имеет право заниматься коммерческой деятельностью параллельно с основной - некоммерческой [49]. Коммерческая деятельность прописывается отдельной статьей в Уставе организации. По Налоговому Кодексу РК некоммерческая деятельность общественных объединений не облагается налогом, но за коммерческую деятельность они обязаны платить налоги, как и все коммерческие организации. ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» занимается лишь некоммерческой деятельностью, и налогом прибыль не облагается.[50]

2.3 Анализ системы менеджмента качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Руководство ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» в лице Токсановой А. предложило внедрить систему менеджмента качества на общем собрании учредителей в декабре 2010 года. Общим собранием учредителей было принято решение поэтапного внедрения системы. Ответственность за внедрение было возложено на Председателя Исполнительного Органа ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» Токсанову А. По результатам первого полугодия 2011 года были приняты следующие решения:

1.      Менеджером по кадрам Сыдыковой Г. и заместителем Председателя Сариной Б. был проведен курс лекций по основам системы менеджмента качества, по результатам которых проведено тестирование работников. Как ожидалось, многие не сразу поняли, как система будет работать на практике в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Однако международная практика определяет, что на первоначальном этапе нужно убедить не менее 10% работников компании для того, чтобы система заработала. По результатам первого тестирования, 30% работников или 9 человек поняли суть системы менеджмента качества.

2.      Для выполнения требований ИСО серии 9000 была разработана и утверждена частичная документация: политика в области качества, цели в области качества, руководство по качеству.

Во втором полугодии 2011 года была начата систематизация документов. В связи с подготовкой юбилейного V Астанинского Экономического Форума с января 2012 года внедрение системы менеджмента качества было приостановлено. Организационные элементы СМК в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» указаны на рисунке 15.

ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» были определены следующие принципы в области качества, которые нашли отражение в Руководстве по качеству:

§ Ориентация на потребителя;

§  Лидерство руководства;

§  Вовлечение работников;

§  Процессный подход;

§  Системный подход;

§  Постоянное улучшение;

§  Принятие решения, основанное на фактах;

§  Взаимовыгодное сотрудничество.[51]

Рисунок 15. Организационные элементы СМК в ОЮЛ АЕЭКУ

Примечание - Разработано автором на основе источника [55].

Сфера действия системы менеджмента качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб ученых»:

§  Управление документацией;

Документация ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» делится:

.        по месту происхождения (внешняя, внутренняя);

.        по виду носителей (бумажные, электронные носители);

.        по уровню (нулевой, первый, второй).

К внутренней документации ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» относятся должностные инструкции, отчеты, приказы и другие документы. Со структурой документов по уровню можно ознакомиться в Приложении В.

Управление документацией СМК состоит из трех основных этапов, охватывающий полный жизненный цикл документов (разработки, оформления, согласования, утверждения, регистрации, размножения, хранения, аннулирования и уничтожения), которые в совокупности способствуют развитию ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб ученых» за счет систематического использования документации:

1.      Создание документов - установление внутренних требований к процессам и процедурам, с учетом требований законодательных и нормативных документов. Определение их названий и функционального назначения.

2.      Управление и использование документов - создание бумажных носителей, файлов и систем поиска документов и информации, развитие систем передачи информации, копирования и тиражирования документов, обновление, аннулирование и уничтожение документов.

.        Хранение документов - составление перечней документов со сроками хранения, обеспечение условий хранения.

         Объем и степень детализации документов определяет сам Разработчик в зависимости от специфики и сложности работ, используемых методов и уровня подготовки персонала и т.д. Документы могут содержать ссылки на другие виды документов. Дата введения документа проставляется в колонтитуле после даты утверждения и фиксируется Разработчиком. Разработчик свой разработанный документ заверяет своей подписью в нижнем колонтитуле и контрольный (бумажный) экземпляр, а также и электронно-сканированную версию сдает для хранения офис-менеджеру ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» Кумарбековой Б.

Подготовка персонала ведется менеджером по кадрам Сыдыковой Г. Кадровая политика описана в главе 2.1. Для подготовки персонала системе менеджмента качества информация распространялась следующим образом:

размещен текст о политике качества ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» на информационных стендах в отделах;

для каждого сотрудника отпечатана заламинированная памятка о политике ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» в области качества, которая находится непосредственно на его рабочем месте;

на всех собраниях коллектива обсуждалась действующая система менеджмента качества ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых», сотрудники были ознакомлены с политикой в области качества и получили необходимые разъяснения по интересующим вопросам;

проводится обязательное ознакомление вновь принимаемых на работу сотрудников с политикой ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» в области качества в рамках программы адаптации нового персонала.

Для глубокого понимания системы менеджмента качества руководство ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» с июня 2012 года запускает новую систему обучения работников организации по вопросам менеджмента качества. В основе этой системы лежит каскадный принцип обучения. Это значит, что каждый руководитель, прошедший обучение, должен не только усвоить материал и применять новые знания на практике, но, что самое главное - он должен обучить своих сотрудников с учетом специфики выполняемых ими работ.

Политика ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономических Клуб Ученых» в области качества, утвержденная приказом от 10 июня 2011 года, не утратила своей актуальности и является основой для постановки и анализа целей в области качества на 2012 год. Политика направлена, в первую очередь, на качественное удовлетворение требований заказчиков, реагирование на изменение их потребностей, а также на постоянное улучшение и совершенствование существующей системы менеджмента качества. Руководство ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» обеспечивает формирование Политики в области качества, при этом учитывается, что Политика должна:

§  соответствовать целям ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» ;

§  включать обязательства о соответствии требованиям СТ РК ИСО 9001-2009 и постоянного повышения результативности СМК;

§  быть понятной персоналу предприятия. [52]

Цели в области качества согласуются с Политикой в области качества, детализируя и развивая ее по времени, процессам и уровням. При разработке целей руководители отделов учитывают:

§  фактические и будущие потребности ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»;

§  соответствующие выводы по результатам анализа со стороны руководства;

§  фактические характеристики продукции и показатели процессов;

§  уровни удовлетворенности потребителей;

§  сравнение с лучшими достижениями, результаты анализа продукции и деятельности конкурентов;

§  требуемые ресурсы.

Цели в области качества должны быть конкретны и обеспечены ресурсами, они должны быть измеримы, проверяемы и результативны (таблица 7).

Таблица 7.

Цели в области качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Обязательства руководства и персонала в области качества:

§  Повышать результативность системы менеджмента качества;

§  Стремясь к взаимовыгодному партнерству, постоянно анализировать требования и ожидания потребителя;

§  Постоянно совершенствовать средства производства и технологию, снижать затраты за счет лучшего использования оборудования и материалов;

§  Ставить четкие и измеримые цели, разъяснять работникам ожидаемый результат и оценивать их работу по достижению целей;

§  Проводить работы с персоналом отделов по разъяснению политики в области качества, значимости системы менеджмента качества;

§  Осуществлять контроль состояния инфраструктуры и обеспечения ресурсами, необходимыми для предоставления услуг высокого качества.

Ответственность руководства. Руководство обеспечивает единство цели и направления

деятельности ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Оно создает и поддерживает внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

Руководство заявляет, что средством достижения высокого и стабильного качества продукции является разработанная и внедренная система менеджмента качества, соответствующая требованиям СТ РК ИСО 9001-2009 (ISO 9001:2008). Оно разрабатывает стратегические цели в области качества по основным направлениям деятельности в зависимости от законодательных требований, положения на рынке, с учетом меняющихся запросов потребителей.[53]

Руководители отделов и ведущие специалисты на основе стратегических целей разрабатывают цели в области качества на соответствующих уровнях на конкретный период.

В ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» систематически проводится анализ пригодности, адекватности и результативности СМК со стороны руководства.

Ориентация на потребителя провозглашена в Политике и целях ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб ученых» в области качества и является обязательным условием выполнения любой деятельности каждым работником.

С целью максимальной ориентации на потребителя:

§  ОЮЛ «Ассоциация Евразийский Экономический Клуб Ученых» запустила собственный веб-сайт: www.eesca.kz, где любой желающий может получить информацию о результатах деятельности организации. Также на сайте имеется раздел «Обратная связь», куда могут писать потребители о качестве предоставленной услуги.

§  Коммуникативная площадка www.g-global.kz предоставляет возможность всем потребителям внести свои идеи, предложения по последним экономическим вопросам.

Персонал ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» использует систему получения информации от клиентов о качестве оказываемых услугах для анализа и разработки мероприятий по улучшению, обеспечивает сбор и анализ данных о состоянии рынка перспективной продукции, услуг с целью максимального удовлетворения требований потребителей, предвосхищения их пожеланий.

На этапе реализации услуги ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» постоянно взаимодействует с заказчиками, анализирует их пожелания для оперативного внесения необходимых изменений, наиболее полного удовлетворения требований клиентов.

Система менеджмента качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб» находится в процессе внедрения. Тем не менее, во время анализа процесса внедрения системы менеджмента качества были обнаружены следующие несоответствия:

Ø  Не разработана функциональная схема управления качеством, т.е. отсутствует матрица ответственности, что может привести к дублированию обязанностей, уклонению от ответственности.

Ø  Несмотря на то, что в Руководстве по качеству «процессный подход» отмечен как один из базовых принципов системы менеджмента качества, в реальности он не применяется в работе ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых», т.е. идентификация процессов не была проведена. А ведь процессный подход - есть основа всей системы менеджмента качества.

Ø  Не выполняется обязательство руководства и персонала - повышать результативность системы менеджмента качества.

Ø  Обратная связь с потребителями работает пассивно.

Сложилось впечатление, что в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» внедрение системы менеджмента качества является «очередным требованием сверху» и формальный подход к внедрению добавил дополнительную бюрократическую нагрузку к основной деятельности.

В следующей главе будет предложен процессный подход, как основа механизма совершенствования элементов системы менеджмента качества на примере одного из проектов ОЮЛ «Ассоциация Евразийский Экономический Клуб Ученых» - www.g-global.kz

Таким образом, ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский экономический клуб ученых» создана в 2008 году. Исполнительный орган разделен на 3 отдела: организационно - информационный, научно - аналитический и финансово - хозяйственный.

Анализ структуры имущества показал, что валюта баланса за 2011 год увеличилась на 19,42%, что свидетельствует о положительной динамике имущественного положения ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Чистая прибыль уменьшилась на 137834452 тг. или на 33,73%. Поступления в организацию увеличились на 23,58%, административные расходы увеличились на 35,6%, а прочие расходы увеличились в 2,63 раза. Вследствие чего совокупная прибыль уменьшилась.

Анализ системы менеджмента качества определил следующие несоответствия:

Ø  Не разработана функциональная схема управления качеством, т.е. отсутствует матрица ответственности, что может привести к дублированию обязанностей, уклонению от ответственности.

Ø  Несмотря на то, что в Руководстве по качеству «процессный подход» отмечен как один из базовых принципов системы менеджмента качества, в реальности он не применяется в работе ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых», т.е. идентификация процессов не была проведена. А ведь процессный подход - есть основа всей системы менеджмента качества.

Ø  Не выполняется обязательство руководства и персонала - повышать результативность системы менеджмента качества.

3. МЕХАНИЗМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

3.1 Внедрение процессного подхода в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Цель процессного подхода - создание эффективного менеджмента системы процессов, обеспечивающего сбалансированность показателей организации.

Процесс - последовательная, логически упорядоченная смена (во времени и пространстве) следующих друг за другом моментов (стадий) функционирования или развития [11]. Сущностная характеристика категории «процесс» связана с динамическим описанием потока событий, т.е. изменением моделируемых явлений в пространстве и во времени. Рациональная структура процесса всегда определяется исходя из целей его «выхода».

Классификация процессов представлена на рисунке 16.

Рисунок 16. Классификация процессов

Примечание - Разработано автором на основе источника [11].

Из множества процессов люди чаще всего сталкиваются с бизнес-процессами.

Бизнес-процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы», представляющие ценность для клиента (ИСО 9000:2008).

Другое интересное определение процесса связано с понятием «потока ценностей», введенным Дж. Мартином. Поток ценностей, согласно Дж. Мартину, - это множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента [54]. Дж. Мартин отказался от термина «процесс», поскольку последний, по его мнению, имеет слишком много различных значений, что может приводить к недоразумениям.

Еще одно определение бизнес-процесса дает Т. Давенпорт [55].

Бизнес-процесс - это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением «входов» и «выходов» (в виде продукции и услуг, необходимых клиенту).

«Входы» и «выходы» процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании, но не с другим внутренним процессом.

«Вход» бизнес-процесса - ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

«Выход» бизнес-процесса - результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Ресурсы - информация, финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое или юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты («выходы») процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата («выхода» процесса).

Внешние клиенты рассматриваются либо по отношению к организации в целом, либо по отношению к отдельным бизнес-процессам организации. Внешними клиентами являются не только потребители продукции или услуг, но и акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности предприятия (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).

Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения - исполнители и процессы, использующие результат выполнения («выход») процесса.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, качеству и уровню сервиса.

Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.[56]

К основным относят процессы производства, сбыта и снабжения. Кроме того, к основным процессам организации следует относить все процессы, добавляющие ценность.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относят: управление персоналом, управление документацией, административно-хозяйственную деятельность и т.д.

На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более пяти - семи основных и четырех - шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажная подготовка могут рассматриваться организацией в качестве вспомогательных процессов, однако для клиента данные процессы будут добавлять ценность.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса;

управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.[56]

Чтобы управлять процессами, необходимо понимать, чем управлять. Сначала необходимо обеспечить описание процесса, представить его в виде определенной модели.

Модель бизнес-процесса - это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес-процесса либо их взаимосвязанной совокупности.

Моделирование бизнес-процессов - упрощенное отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов с использованием графических, табличных, текстовых способов представления (ИСО 9000:2008), дающее дополнительную информацию.[35]

В ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» не используется процессная подход, однако любую деятельность можно описать с помощью модели процесса. Для дальнейшего анализа мы будем использовать виртуальный форум ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» - www.G-global.kz. Суть проекта заключается в определении лучших идей, проектов и рекомендаций для всего мирового бизнес-сообщества. Построение имеющейся модели начинается с описания функционирования системы в виде контекстной диаграммы (рис.17).

Родительская диаграмма «Конкурс G-global» отображает всю систему в целом. К данному функциональному блоку рисуются следующие виды стрелок:

. Вход рисуется, как входящая в левую грань функционального блока. Вход показывает, что требуется для выполнения функции: Материалы пользователей, Мировые новости об изменениях в экономике.

. Выход- исходящая из правой грани блока. Выход - результат функции: Определение лучших проектов, научных работ, рекомендации для организационного комитета G20, дорожной карты.

. Механизм - входящая в нижнюю грань стрелка. Механизм с помощью чего или кого выполняется функция: Персонал ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых», Сайт www.g-global.kz, Материальная база.

Рисунок 17. Контекстная диаграмма “Конкурса G-global”

Примечание - Разработано автором на основе источника [51].

Рисунок 18. Диаграмма декомпозиции «Конкурс G-global»

Примечание - Разработано автором на основе источников [57] и [24].

. Управление рисуется входящей в верхнюю грань блока. Управление ограничивает (регламентирует) выполнение функции: Законы РК, Устав ОЮЛ АЕЭКУ, Положение о конкурсе.

После описания функциональной модели проводится функциональная декомпозиция - система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции). Затем каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности (рис.18).

Весь процесс «Конкурс G-global» разбивается на 3 подпроцесса (рис.18):

1.      «Организационная подготовка к конкурсу» иллюстрирует внутриорганизационные моменты конкурса;

2.      «Прием работ» представляет собой основной процесс, в котором собираются конкурсные работы;

.        «Выбор лучших работ» есть процесс оценки и утверждения работ, соответствующих критериям.

Как видно из диаграммы на рисунке 18 для процесса «Организационная подготовка к конкурсу» выходом является «Положение о Конкурсе», когда как оно является управлением для процессов «Прием работ» и «Выбор лучших работ».

Разобьем на операции процесс «Конкурс G-global» и определим время выполнения операций и ответственных за операцию (таблица 8):

Таблица 8.

Описание процесса «Конкурс G-global» ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Таким образом, на подготовку и реализацию процесса «Конкурс G-global» в итоге тратится 48 недель или 12 месяцев. Самые продолжительные операции - «Прием и классификация работ» и «Информирование о конкурсе».

Председатель Исполнительного органа ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» ответственен в сроки предоставить информацию о составе Конкурсной комиссии, Положении о Конкурсе; назначить координаторов по конкурсу, определить сроки проведения конкурса. Конкурсная комиссия должна быть представлена, минимум, 5 странами-учредителями ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых». Она ответственна провести окончательную оценку работ и выявить победителей. Зам.Председателя ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» отвечает за проведение конкурса, информирование конкурса, вручение победителей. В подчинение ему предоставляются 2 координатора:

§  Первый координатор ищет, переводит на 2 языка, публикует последние новости об экономике, политике и достижениях науки; составляет пресс-релизы о ходе работ по конкурсу; оповещает СМИ о предстоящих брифингах и т.д.

§  Второй координатор следит за бесперебойной работой сайта, цензурой и администрирует его;

§  Зам.Председателя организовывает встречи членов Конкурсной Комиссии; совещания ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб ученых» по ходу работ конкурса.

Однако деятельность второго координатора - системного администратора в «Описании процесса» (Таблица 8) отсутствует, что говорит о неэффективном построении, вследствие чего - работе процесса. В марте 2012 процесс «Конкурс G-global» был изменен по нашим рекомендациям.

Для эффективной работы мы предложили разделить работу процесса на три категории:

ü  Управленческая деятельность - информационное совещание, утверждения результатов конкурса;

ü  Основная деятельность - поступление материалов, оценка материалов, награждение победителей;

ü  Вспомогательная деятельность - информирование, администрирование.

Опишем новый процесс, разбив его на мелкие составляющие (таблица 9). Из таблицы 9 видно, что вспомогательная деятельность протекает наравне с основной деятельностью. Время процесса «вторичной оценки» было сокращено с 8 до 5 дней - это объясняется тем, что в первом варианте три дня могли уйти на выходные дни, что совсем неэффективно. Оптимальным было сократить процесс до рабочей недели.

В итоге, продолжительность процесса «Конкурс G-global» было сокращено на 7 дней или 1 неделю. Благодаря новому описанию процесса, деятельность второго координатора заметна.

Таблица 9.

Описание нового процесса в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Рисунок 19. Схема взаимодействия подпроцессов нового процесса «Конкурс G-global»

Примечание -Разработано автором

На рисунке 19 изображена схема нового процесса. Из данной диаграммы отчетливо видно, как «входы» одного процесса являются «выходами» другого процесса.

Далее составим матрицу ответственности. Она показывает, какую роль играет участник в той или иной части проекта. На один проект можно построить несколько матриц для разных уровней задач. В нашем случае будет одна матрица с использованием действий:

§  У - утверждает результат;

§  Р - рассматривает результат;

§  С - создает результат.

В матрице ответственности будут присутствовать следующие роли (таблица 10):

.        Председатель ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» - Каримсаков М.Р.

.        Зам.Председателя - Ачилов Н.Т.

.        Конкурсная комиссия в лице Председателя комиссии - Курбенов М.М.

.        Первый координатор - Женисбек А.

.        Второй координатор - Арыстанов Н.Т.

Таблица 10.

Матрица ответственности ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

По результатам таблицы 10 видно, что роль «Зам.Председателя» задействован во всех подпроцессах. Роль «1 координатор» имеет такое же количество действий, однако в подпроцессе «Информирование» данная роль выполняет 2 действия, но участвует она в 6 подпроцессах. Самое наименьшее количество действий у роли «Председатель» - 3.

В подпроцессе «Информационное совещание» участвуют все 5 ролей. В подпроцессе «Награждение» принимают участие 4 роли, в остальных подпроцессах - по 3. Благодаря правильному определению ответственных, можно определить какая роль несет ответственность за процесс, тем самым не заниматься поиском виноватых за неисполнение стадий проекта. Кроме этого, матрица ответственности позволит определить загруженность трудовых ресурсов, что влияет на их производительность, словом, поможет определить реальный уровень их заработной платы.

.2 Внедрение модели индексного нормирования оценки результативности

В ходе проведенной работы выяснено, что на ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб ученых» существуют следующие методы измерения процессов системы менеджмента качества, которые позволяют определять результативность и эффективность процессов:

·        Проведение внутренних проверок;

·        Анализ запланированных и выполненных мероприятий со стороны руководства.[51]

Проведение проверок позволяет определить выполнены ли цели и задачи, требования стандарта ИСО 9001:2008. Но не позволяет:

.        Определить причины возникающих несоответствий;

.        Оценить степень понимания персоналом целей, задач и требований, установленных при выполнении данного процесса;

.        Определить пути дальнейшего совершенствования процесса в системе менеджмента качества в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых».

В старом описании процесса «Конкурс G-global» самым продолжительным подпроцессом является «Прием работ»(Таблица 3.1), аналогичный подпроцесс «Поступление работ» имеется и в новом описании процесса «Конкурс G-global», который также является продолжительным (Таблица 3.2). Именно результативность данного процесса будет оценена ниже.

В общем виде для определения показателей при проведении оценки результативности какого-либо объекта, в частности, процессов СМК надо придерживаться последовательности, приведённой на рисунке 20.

Значительная трудность проведения оценки результативности процессов СМК связана с отсутствием конкретных её показателей, что объясняется тем, что эта деятельность не регламентируется прямыми требованиями ИСО 9001:2008.

Обычно для каждого критерия устанавливаются их плановые значения, по отношению к которым в дальнейшем и будет определяться результативность процесса. Данные вычисленных фактических значений по каждому критерию будут использоваться при разработке корректирующих и/или предупреждающих действий по совершенствованию СМК.[39]

В ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» все показатели характеризуют количественную сторону процесса, качественная сторона оценке не подвергается.

Рисунок 20. Алгоритм выбора показателей оценивания результативности

Примечание - Разработано автором на основе источника [31].

Для подпроцесса «Прием работ» в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» были выделены показатели, по которым проводиться оценка результативности процессов:

ü  Количество обзоров;

ü  Количество тем дебатов;

ü  Количество проектов;

ü  Количество опросов;

ü  Количество тем обсуждений;

ü  Количество пользователей;

ü  Количество стран-участниц

ü  Количество посетителей.

Оценим результативность процесса за осень 2011 года и зиму 2012 года.

Таблица 11.

Результативность процесса «Прием работ» ОЮЛ АЕЭКУ

Для расчета результативности необходимо соотнести значения фактических и плановых показателей. К примеру, на осень 2011 года было запланировано 1200 обзоров, однако выполнено 1097. Тогда результативность по обзорам = (1097/1200)*100% = 91,42%. Аналогичным образом выполняются остальные показатели. Для определения общей результативности необходимо сумму процентов выполнения разделить на количество показателей или результативность процесса «Прием работ» на осень 2011 года = (91,42+99,12+101,28+90+104,27+98,76+104+65,34)/8 = 0,9427. Для наглядности переведем в проценты = 0,9427*100%= 94,27%. Как видно из таблицы 11, результативность процесса за осень 2011 года составила 94,27%. За зимнее время работы она составила 101,35%, перевыполнив план на 1,35%.

В целом, результативность процесса в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» хорошая.

Однако с позиции процессного подхода данные показатели можно отнести к категории «выходных» показателей, т.е. это всего лишь часть показателей для оценки результативности процесса.

Показатели результативности - это отображение реализуемых в СМK действий, выбранных в процессе принятия решений. Любое вновь принятое решение и соответственно изменение множества реализуемых действий находит отражение в динамике соответствующих показателей результативности. Именно поэтому предлагается в качестве признака упорядочения показателей использовать темпы их роста [30].

Для измерения результативности СМК и определения мероприятий по ее улучшению можно использовать модель индексного нормирования оценки результативности (МИНОР).

В соответствии с МИНОР вся совокупность ключевых показателей в рамках СМK преобразуется из абсолютных значений в относительные, а именно - в цепные темпы роста данных показателей. В этом заключается «динамическая» компонента модели, т. е. при измерении результативности СМK акцент делается на величине приращения данного показателя, а не на его достигнутом абсолютном уровне [31].

Нормативность МИНОР заключается в том, что желательные уровни изменения показателей результативности, а, следовательно, и их приоритетность устанавливаются субъектом управления посредством ранжирования всей совокупности показателей по принципу предпочтительности темпа роста данного показателя в системе. Ранжирование позволяет выразить динамику показателей в их взаимном отношении, т. е. позволяет оценить свойство системы, которое ни одним из показателей в отдельности оценено быть не может [42].

Рисунок 21. Предложенная методика оценивания результативности процессов СМК

Примечание - Источник [42].

Таким образом, измерение результативности СМK приобретает формализованную основу: мерой результативности в рассматриваемом интервале времени выступает ранжированный ряд оценок темпов роста определенного набора показателей. Ранжированный ряд темпов роста показателей характеризует нормативно установленный набор вариантов взаимодействия структурных элементов СМK.

Схематично представим этапы оценки результативности процесса с помощью новой методики - МИНОР (рис.21)

Используя данную методику, можно получить более полноценный анализ поступающих данных. Предложенная методика принятия критериев результативности удобна также тем, что по ней можно же сразу дать рекомендации по анализируемому процессу.

Таблица 12.

Структура показателей результативности в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

В таблице 12 приведены группы показателей, необходимые для расчета оценки результативности процесса «Прием работ». Далее - произведем расчеты.

Первый шаг - проанализируем выходы процесса. Для анализа берется промежуток - осень 2011 года.

Таблица 13.

Оценивание выходных данных процесса «Прием работ» в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

В таблице 13 кроме вышеуказанных выходных показателей использованы шкала измерения и весомость показателя. Для выходных данных процесса выбрана пятибалльная шкала измерения. Шкала состоит из пяти цифр: 0, 1, 2, 3 и 4 соответственно. В колонке «Статус значений показателя» приведены значения показателей, которые соответствуют определенной цифре этой шкалы. Определенное значение для каждого показателя в нашем случае выделено затемненным цветом в таблице. Так как важность показателей различна, то для наиболее важных показателей коэффициент весомости должен быть выше, чем для менее важных показателей. Сумма всех коэффициентов весомости равна 1. Графа «Текущий показатель» вычисляется путем произведения веса показателя на значение показателя. Суммарный показатель указан в графе «Итого». Истинную оценку результативности дает графа «Относительный показатель», что представляет собой отношение «Итого» на базовый показатель. Т.к. максимальное значение показателя равен «4», а сумма веса показателя равна «1», базовый показатель будет равен их произведению, т.е. «4».

Второй шаг - оцениваем обеспеченность ресурсами (таблица 14).

Таблица 14.

Оценивание обеспеченности ресурсами процесса «Прием работ» в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

В оценке данной группы показателей была использована трехбалльная шкала измерения, которая состоит из баллов: 2,1,0. 100% означает, что показатель имеется в достаточном количестве, хорошо подготовлен, исправно работает. 70% означает недостаточное количество или частично подготовлено. 50% указывает на недостаточность и неподготовленность. Определенное значение для каждого показателя выделено затемненным цветом в таблице. Базовый показатель равен «2», т.к. максимальный вес показателя равен «1», а максимальное значение показателя равно «2».

Третий шаг - оценивание входных данных (таблица 15).

Таблица 15.

Оценивание входных данных процесса «Прием работ» в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Значение показателя, вес показателя и расчеты показателей аналогичны показателям обеспеченности ресурсов. Интерпретация значений показателя такова:

.        100% - полностью соответствует требованиям документации в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»; в достаточном количестве и своевременно.

.        70% - частично соответствует требованиям документации в организации; критичное количество; задержка данных на 1-3 дня.

.        50% - не соответствует требованиям документации; недостаточное количество; задержка более 3 дней.

Следующим шагом будет определение общего относительного показателя по выходным данным, входным данным и обеспеченности ресурсов (таблица 16).

Таблица 16.

Оценка результативности процесса «Прием работ» в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых»

Для вычисления общего показателя результативности была также использована весомость показателя. Сумма веса показателей равна 1. Каждая организация сама выбирает, какая группа показателей весомее. В ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» выходные данные являются самыми важными показателями, от этого и применялся у них простой способ оценивания результативности. Однако при добавлении других показателей, вес выходных данных мы приравняли к 50%, обеспеченность ресурсов - в 30%, входные данные - в 20%. Данные значения были взяты исходя из наблюдений в ходе проведения практики в ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых».

Итак, общий показатель результативности процесса «Прием работ» по новой методике равен 0,5925. Далее для получения оценки результативности используем шкалу значимости процесса по критериям (рис.22). Критерии - это область значений из множества значений показателей, по которым можно сделать оценку.

Рисунок 22. Сигнальная шкала значимости процесса

Примечание - Источник [42].

− красная зона (0 < Рп < 0,33) - процесс требует разработки владельцем процесса корректирующих действий;

− желтая зона (0,33 ≤ Рп < 0,66) - процесс требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий;

− зеленая зона (0,66 ≤ Рп < 1) - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных предупреждающих действий;

− Рп = 1 - процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий[36].

Особое значение на сигнальной шкале значимости процессов имеют сигнальные (критические) интервалы:

…0,05 - процесс функционирует нерезультативно и требует вмешательства высшего руководства;

,27…0,38 - процесс находится в критической зоне перехода от необходимости разработки корректирующих действий к разработке предупреждающих действий;

,61…0,71 - процесс находится в критической зоне перехода от осуществления предупреждающих действий к результативному функционированию;

,95…1 - процесс функционирует результативно, и если значения результативности в течение квартала попадают в этот интервал, то процесс требует улучшения [36].

Из проведенных расчетов видно, что процесс попадает в «желтую зону», следовательно, можно сделать следующие выводы и рекомендации:

ü  Процесс удовлетворительный, однако требует от владельца процесса разработки предупреждающих действий.

Таким же образом проведем оценку результативности процесса «Прием работ» за зиму 2012 года.(Приложение Г)

Рисунок 23. Контрольная карта результативности процесса «Прием работ»

Примечание - Разработано автором на основе источника [36].

Далее проведем анализ полученных результатов и измерений и соотнесем данные по процессу «Прием работ» с данными ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» по старой методике оценивания.

Под анализом результатов измерения показателей и соответственно результативности процесса понимается сравнение этих показателей не только с разработанными критериями, но и с предыдущими результатами измерений, чтобы определить тенденцию процесса. Для наглядности тенденций процесса можно применить контрольную карту, которая представлено на рис.23.

Горизонтальные линии соответствуют значениям показателя результативности процесса, вертикальные линии - периоду оценки. Как видно по рисунку, результаты используемого метода оценки результативности процесса находятся в зоне «0,9-1»,что говорит о высокой результативности. Однако малое количество показателей в методике не дает реальной картины состояния процесса «Прием работ». Благодаря предложенной нами методике оценки результативности, видна истинная картина процесса, в которой результативность за последний анализируемый период перешагнула зону удовлетворительной результативности.

3.3 Оптимизация обратной связи в ОЮЛ АЕЭКУ

Как написано в стандартах ИСО серии 9000, в качестве одного из способов измерения того, как функционирует система менеджмента качества, организация должна осуществлять мониторинг информации, относящейся к восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования. Методы получения и использования этой информации должны быть установлены [53]. Таким образом, стандарт ИСО 9001 требует, чтобы организация определила и внедрила результативные меры по связи с потребителем в отношении. Организация должна определять и внедрять результативные меры по связи с потребителем в отношении:

§  Информации о продукции;

§  Запросов, контрактов и других обращений, включая поправки;

§  Обратной связи с потребителем, включая жалобы потребителя.

На данный момент на сайте www.g-global.kz три варианта обратной связи, с помощью которых каждый посетитель может связаться с администрацией сайта, чтобы высказать мнение о проекте, сделать предложения по поводу его усовершенствования, указать на допущенные ошибки и т.п., а также поделиться этой информацией с другими посетителями.[57]

. Книга отзывов позволяет опубликовать Ваши отзывы о работе сайта. Книга отзывов расположена в разделах «Форум», где является темой одного из подфорумов, а также расположена в верхнем меню каждой страницы сайта под названием «Оставить свое мнение о G-global». Высказанные таким образом мнения (идеи, предложения, замечания) станут доступными для прочтения любым посетителем сайта. Необходимо заметить, что книга отзывов предназначена для высказывания относительно сайта в целом; для мнений касательно отдельных материалов предусмотрены механизмы их оценивания. В Приложении Д приведен рисунок действующей книги отзывов ОЮЛ «Ассоциация «Евразийский Экономический Клуб Ученых» на базе сайте www.g-global.kz .

2. Оценивание материалов. Механизм оценивания позволяет посетителям дать оценку конкретному материалу - статье, проекту, опросу и т.д.; необходимый функционал доступен на каждой странице проекта, публикации, дебата или опроса после названия и перед текстом.