Составляющие эффективной коммуникации в работе с персоналом организации
Федеральное
агентство по образованию
Государственное
образовательное учреждение
высшего
профессионального образования
Нижегородский
государственный лингвистический университет
Имени
Н.А.Добролюбова
Кафедра
философии, социологии и теории
социальной
коммуникации
КУРСОВАЯ
РАБОТА
по
дисциплине «Коммуникационный менеджмент»
на
тему « Составляющие эффективной коммуникации в работе с персоналом организации»
ВЫПОЛНИЛА:
студентка 309 «Б»
группы
связи с
общественностью
Е.Г.Останина
ПРОВЕРИЛА:
Е.П. Савруцкая
доктор философских
наук,профессор, заведующая кафедрой
философии,
социологии
и теории соц.
коммуникации
Нижний
Новгород 2010 год
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА
1. Система внутренних коммуникаций организации
.1
Коммуникации в организационном контексте
.2
Система внутренних коммуникаций
.3
Эффективность системы внутренних коммуникаций
ГЛАВА
2. Эффективная коммуникация в работе с персоналом организации в условиях
кризиса
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Одним из самых важных факторов интеграции
управления является коммуникация. Коммуникация - это общение людей в процессе
их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен
информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной
группы людей.
Коммуникация - это средство, с помощью которого
в единое целое объединяется организованная деятельность. Ее также можно
рассматривать как средство, с помощью которого социальные и энергетические
вклады вводятся в социальные системы. Коммуникация является средством, с
помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация
приобретает эффективность, реализуются цели.
Коммуникация стала темой исследований
сравнительно недавно не потому, что древние народы были в неведении о ее важной
роли, а потому что все «знали» о ее необходимости и принимали участие в
распространении информации. Бернанд был одним из первых и, по крайней мере,
одним из наиболее известных авторов, кто серьезным образом рассматривал
коммуникацию на крупных предприятиях. Он рассматривал ее как средство, с
помощью которого люди объединены в организацию для достижения общей цели. Это
до сих пор остается основной функцией коммуникации. Без коммуникации невозможно
и управление, потому что оно, с одной стороны опирается на существующие и
сложившиеся формы коммуникации, с другой - формирует те формы коммуникации,
которые облегчают как совместную деятельность, так и само управление.
Хотя коммуникация имеет широкое применение во
всех областях управления, она особенно важна для осуществления функции
руководства и лидерства. Этим и обоснована актуальность нашей работы. Согласно
исследованиям руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на коммуникации.
Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель
занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях,
информационном обмене и процессе принятия решений, не говоря об управленческих
функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что
обмен информации встроен во все основные виды управленческой деятельности,
можно назвать коммуникации связующим процессом.
Целью работы является определение составляющих
эффективной коммуникации в работе с персоналом организации.
В процессе работы были поставлены и решены
следующие задачи
определение коммуникации в организационном
контексте;
дано определение внутренней коммуникации;
показана эффективность осуществления
коммуникаций в организации в условиях кризиса.
Поскольку руководитель исполняет три свои роли и
осуществляет четыре основные функции с тем, чтобы сформулировать цели
организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на
степень реализации целей.
Это означает, что для успеха индивида и
организаций необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации -
одна из сфер возникновения проблем менеджера.
Эффективно работающие руководители - это те, кто
эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса,
обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда
влияет на обмен информацией.
В своей работе я попытаюсь выявить, какие
функции выполняют коммуникации, какие виды коммуникаций встречаются в
менеджменте и какими способами можно сделать коммуникации эффективными.
ГЛАВА 1. СИСТЕМА ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ В
ОРГАНИЗАЦИИ
.1 Коммуникации в организационном контексте
Коммуникации в организационном контексте
включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи
сведений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация
- это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления
информации большому числу людей и отдельным индивидуумам внутри организации, а
также институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в
координации деятельности подразделений организации, позволяет получать
необходимую информацию на всех уровнях управления.
В целом, коммуникационные процессы, в которых
участвуют организации, могут быть разделены на две крупные сферы:
коммуникация внутри организаций;
внешняя коммуникация.
Как формальные, так и неформальные коммуникации
осуществляются по правилам грамматики внутригруппового общения. Отдельные
индивиды также могут выполнять как функциональные, так и дисфункциональные
роли, причем в организации часто наблюдаются два параллельных ряда ролей:
формальные и неформальные (например, неформальный лидер).
Многое зависит от руководителя организации,
поэтому его функциям посвящен ряд социологических и психологических
исследований. Обычно выделяют следующие стили руководства: авторитарный,
демократический и мягкий (попустительский). На рис. 1 изображены отношения
руководства и сотрудников при той или иной разновидности коммуникативного
стиля.
Структура организации предопределяет и
направления коммуникационных потоков в ней, то есть, движения сообщений по
различным каналам, между различными подразделениями и работниками этой
организации:
вертикальные коммуникационные потоки идут от
администрации к рядовым членам (приказ, постановка задач, убеждение, поддержка,
контроль, кризисная коммуникация) и от рядовых членов к администрации (отчет,
запрос, служебная записка, профсоюз, собрание);
горизонтальные коммуникационные потоки - между
равными по рангу членами организации (производственная коммуникация, обмен
мнениями, собрание, перекур, беседа в кафе после работы);
внешние коммуникационные потоки - это любые
сообщения, связанные с пересечением условной границы организации (реклама и
корпоративная реклама, статьи, интервью, выставки, презентации,
пресс-конференции, пресс-релизы, кризисная коммуникация).
В организации предусмотрены охранные механизмы
для предотвращения деструктивной коммуникации (гриф «для внутреннего
пользования», «для служебного пользования», «совершенно секретно»). Охранные
механизмы ограничивают число участников коммуникации определенным кругом лиц.
Помимо основных коммуникационных потоков, в
организации могут наблюдаться и дополнительные (между руководителями и
работниками разных подразделений, то есть, «по диагонали», между работниками и
руководителями различных организаций - «в сторону»). Большую роль играет также
неформальная коммуникация на всех уровнях (например, неформальные группы вне
работы; игра в теннис / футбол; «чаепития», «утренники», «вечера» и т. п.). В
англоязычной терминологии, grapevine (система слухов - дословный перевод
«виноградная лоза») поставляет 66 % информации работникам предприятия, 80 %
которой - информация «по делу», то есть, производственная. Внутренняя форма
слова grapevine предлагает возможное графическое изображение коммуникационных
потоков в виде ползущей и разветвляющейся сети, по-русски мы также говорим:
«поползли слухи».
Таким образом, неформальные, дружеские или
сопернические отношения могут как тормозить выполнение задач организации, так и
способствовать их выполнению. Украинская бизнес-коммуникация отличается от
западной именно значительным превосходством неформальной стороны. Иногда дело
не идет из-за неприятельских отношений коммуникантов. Неформальная коммуникация
играет важнейшую роль в кризисных и конфликтных ситуациях, так как неформальные
каналы часто действуют быстрее формальных, и почти всегда доверие коммуникантов
к неформальной информации выше, чем к формальному источнику.
.2 Система внутренних коммуникаций
Структуру организации и процесс принятия решений
обслуживает система внутренних коммуникаций (СВК). Анализ коммуникаций
необходим, так как отношения между работниками различных рангов оказывают
непосредственное и ощутимое воздействие на работу организации в целом, влияя и
на мотивацию, и на системы ценностей, и позиции групп и отдельных работников.
Кроме того, полностью охватить внутрифирменные отношения невозможно без
изучения каналов распространения информации.
Одной из основных проблем коммуникаций является
проблема качества информации, а также ее достаточности, своевременности,
точности. И формальные, и неформальные коммуникации подчиняются некоторым общим
законам:
Прежде чем установится общение, обе его стороны,
как правило, достаточно точно определяют его цели.
Прочные коммуникации возникают тогда, когда обе
стороны не стараются добиваться результатов немедленно и в полном объеме.
Огромное значение для эффективности коммуникаций
имеет физическое и психологическое их окружение, а также способность быстро
приспосабливаться к конкретным условиям.
Коммуникации более эффективны в случае
применения невербальных способов общения (интонация, жесты, поза и др.).
Эффективность коммуникаций повышает ценная и
полезная для получателя информация, даже при отрывочных контактах.
Обратная связь совершенно необходима для
контроля качества и содержания информации и качества коммуникаций.
Внутри организации коммуникации должны строиться
на долгосрочных интересах и целях. Это повышает их устойчивость и гибкость в
повседневной работе.
Большое значение для коммуникаций имеет практика
активного слушания, которая предполагает прежде всего прекращение собственной
речи, доброжелательное внимание к собеседнику, отсутствие спора и посторонних
занятий во время беседы и попытка принять точку зрения собеседника (или хотя бы
понять ее).
Устойчивые двусторонние и односторонние каналы в
организации образуют коммуникационную сеть. Она опирается на внутрифирменное
общение и в основном носит неформальный характер, как и общение в небольшом
коллективе в целом. Современное психологическое управление утверждает, что
руководство должно принимать активное участие в неофициальном общении. Кроме
того, руководитель может воспользоваться неформальными коммуникационными
каналами для быстрого распространения важной информации. Этот подход представляется
эффективным в условиях существования небольшого коллектива. С его помощью можно
с высокой степенью достоверности определить внутренние пружины личностного
общения - цели и мотивы общения.
формирование правильного представления об
окружающем мире и обществе, в том числе - и о себе самом;
выражение чувств и эмоциональный контакт с
окружающими;
влияние на поведение других, в том числе - его
изменение в желательную сторону;
деловые цели.
В каждом конкретном случае общение преследует
несколько целей, но определяющую роль будет играть одна из указанных.
Отметим, что, с точки зрения каждой отдельной
личности, деловые цели являются отнюдь не единственной составляющей
человеческих взаимоотношений. Более того, по мнению П. М. Дизеля и У. Маккинли
Раньяна, самой важной и широкой функцией человеческих личных отношений можно
считать формирование правильного представления об окружающем мире, обществе и
себе самом, что также подтверждается исследованиями в области мотивации. Именно
реализация этой цели общения позволяет каждому человеку удовлетворить целый ряд
потребностей высшего уровня.
Для идентификации мира, общества и самосознания
решающее значение имеют следующие факторы: восприятие, коммуникации, роль
человека в организации. Таким образом, построение эффективной системы
внутренних коммуникаций в организации является важным и необходимым условием ее
процветания.
Система внутренних коммуникаций (СВК) -
совокупность информационных каналов, позволяющих передавать сведения делового,
интеллектуального и эмоционального содержания внутри организации между
сотрудниками. При этом можно выделить в качестве субъектов коммуникаций
топ-менеджеров, линейных менеджеров и сотрудников специализированных
подразделений, осуществляющих работу с СВК в организации.
В идеале СВК в любой организации, независимо от
рода ее деятельности, должна отвечать следующим принципам:
открытости;
простоты и понятности;
регулярности;
достаточности;
комплексности;
достоверности;
своевременности.
Таким образом, коммуникации должны быть ясными,
точными, давать необходимую информацию, относящуюся к профессиональной
деятельности. Они должны создавать атмосферу доверия, улучшать
социально-психологический климат в коллективе.
Влияние коммуникативного стиля на отношения
руководства и сотрудников в организации
.3 Эффективность системы внутренних коммуникаций
Причинно-следственная связь между эффективностью
СВК и результатами деятельности организации подтверждается исследованиями,
проведенными в среде сотрудников западных компаний, 28 % из которых показали,
что нужная им информация доходит до них слишком поздно, а еще более половины
(58 % сотрудников) считают, что распространяемая в компании информация не имеет
отношения к профессиональной деятельности. Как следствие, 60 % из опрошенных
сотрудников хотят сменить работу. При этом для смены состава персонала
потребуются серьезные финансовые вложения как на подбор и определение уровня
профессиональной компетентности персонала, так и на адаптационный период. Для
выхода новых сотрудников на уровень «самоокупаемости» (когда экономический
результат деятельности нового сотрудника превысит вложенные в него инвестиции)
понадобится от трех до девяти месяцев.
Основными критериями оценки эффективности
системы внутренних коммуникаций являются:
количество коммуникационных каналов;
качество выполнения совместных работ, требующих
усилий разных подразделений компании одновременно;
количество промежуточных звеньев при передаче
информации;
своевременность распространения информации;
адекватность применения информационных каналов
сферы деятельности предприятия;
наличие баланса между вертикальными и
горизонтальными коммуникациями внутри компании, между документированной
(формальной) информацией и вербальными средствами;
состояние социально-психологического климата в
коллективе;
количество распространяемых неформальных
коммуникаций (слухов).
Для создания позитивного имиджа компании на
рынке необходимо своевременно доводить необходимую информацию до сотрудников,
что, как следствие, даст возможность повысить общую управляемость компанией,
повысить эффективность работы, мотивацию персонала и оперативную деятельность
на рынке, а также позволит улучшить социально-психологический климат в
коллективе.
Создание эффективной системы внутренних
коммуникаций состоит из семи основных этапов. Прежде всего, необходимо провести
диагностику существующей системы коммуникаций. Например, выяснить, проводятся
ли собрания компании, есть ли корпоративный интернет-портал, доска объявлений
или доска почета, где расположены фотографии сотрудников и перечень их
достижений, понять, через кого и как быстро распространяются слухи, проводятся
ли в компании опросы мнений, анкетирование, внутрикорпоративное обучение.
Следующий этап - создание единого информационного пространства, разработка
политики и стандартов компании в области ВК, далее - внедрение этих стандартов,
укрепление лояльности персонала, затем - мониторинг работоспособности системы
ВК, оценка ее эффективности и принятие мер по ее улучшению, постановка новых
задач в области управления внутренними коммуникациями.
Создание эффективной системы внутренних
коммуникаций
Инструменты построения и повышения эффективности
системы внутренних коммуникаций подразделяются на четыре основных вида
(таблица): информационные, аналитические, коммуникативные и организационные.
Важно отметить, что большинство компаний
используют не больше двух групп инструментов одновременно, в то время как для
построения эффективной системы рекомендуется использование инструментов каждой
группы. Самые редко используемые компаниями инструменты управления внутренними
коммуникациями - «почтовые ящики» для сбора предложений, электронные СМИ,
письма работодателю, деловые игры, презентации для сотрудников, электронные
библиотеки, тематические фотостенды. Чаще всего компании используют внутренние
собрания, рассылки сообщений, стенды с информацией и внутренние сайты. Есть и ряд
проблем, с которыми сталкиваются организации при работе с внутренним
коммуникациями. Прежде всего, это отсутствие сотрудника, отвечающего за работу
с системой внутренних коммуникаций на постоянной основе. Как правило, компания
не выделяет бюджет на поддержание и регулярную работу с внутренними
коммуникациями. Из-за этого информация доводится до сведения работников
нерегулярно, без нужного эмоционального заряда, порой без учета бизнеса и
размеров компании.
В настоящее время крайне важно правильно выстраивать
работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Необходимо
создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы,
постоянно получать обратную связь от персонала с целью вовлечения сотрудников в
процессы управления организацией, повышения мотивации к достижению целей
компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений. Так,
например, внедрение «Корпоративных правил» в компании поспособствует созданию
единого информационного пространства и облегчит процесс адаптации новых
сотрудников. В «Корпоративных правилах» должна быть отражена вся информация,
необходимая сотрудникам для работы в части организационной и
психо-физиологической адаптации: в простой и доступной форме отражены стандарты
деловой переписки и ведения телефонных переговоров, безопасности, требований к
внешнему виду, социальные гарантии работникам, структура компании, правила
пользования библиотекой компании, приема пищи, организации командировок,
использования автотранспорта компании и курьерских служб, порядок начисления и
выплаты заработной платы. Внедрение «Корпоративных правил» позволит, во-первых,
сократить период адаптации новых сотрудников, во-вторых, сэкономить время
наставников, так как на все вопросы, возникающие у новичков в первый месяц
работы, есть ответы в «Корпоративных правилах». Одновременно целесообразно
использование внутреннего сайта для управления коммуникациями, где могут быть
размещены регламенты и стандарты работы, оформления презентационных материалов,
информация о новых сотрудниках с краткой информацией об их профессиональном
опыте и ключевых компетенциях. Также можно информировать сотрудников о
возникающих вакансиях, предстоящих мероприятиях и создать страничку с частными
объявлениями и страничку «Проба пера». Часть информации, например, интересные
статьи или публикации о компании, интервью с нашими сотрудниками, информацию о
днях рождения можно разместить на информационных стендах рядом со столовой и в
коридорах офиса. Также в работе необходимо активное использование корпоративных
мероприятий, фотоотчетов, корпоративных журналов. В результате, сотрудники
компании будут всегда в курсе событий и лучше узнают друг друга. Несомненно,
все перечисленные мероприятия поспособствуют взаимодействию и повышению общей
управляемости компании.
Система внутренних коммуникаций - это комплекс
мероприятий. Она будет полноценно работать, если использовать ряд инструментов
(см. таблицу), так как именно комплекс мер позволяет сделать систему
коммуникаций прозрачной, открытой, регулярной. Конечно, крайне важным является
и грамотное разделение функций между субъектами ВК. Например, работу по
поддержке внутреннего сайта, корпоративный журнал и корпоративные мероприятия
может проводить PRотдел и частично отдел IT, работу по адаптации новых сотрудников,
поддержанию работоспособности корпоративной культуры и системы внутренних
коммуникаций в целом, поддержанию климата в коллективе - служба персонала
(HR-служба) при активном участии топ-менеджмента.
Внедрение СВК призвано в конечном итоге синтезировать
теории управления, теории организации, психологии управления и межличностного
общения и собственно теории коммуникации. «Пробелы», некомпетентность в одной
из этих сфер влечет за собой тиражирование ошибок и малоэффективные действия во
всех других областях. Это относится не только к работе менеджеров,
руководителей всех уровней, но и к любому специалисту и так называемым
«рядовым» служащим, т. е. работникам, вовлеченным в процесс общения с другими
людьми.
Таким образом, в заключении первой главы мы
можем сделать следующие выводы - как справедливо отмечают американские авторы
В. Ховелл и П. Дипбой, рано или поздно каждый человек становится перед выбором:
«по-старинке» придерживаться бюрократических, бездушных принципов работы или
сделать «человеческий фактор» главной осью своей деятельности. Второй путь
требует от человека полной самоотдачи, напряжения интеллекта, готовности к
риску, к принятию нестандартных решений и способности отвечать за чужие судьбы.
Но игра стоит свеч: результаты такой работы способны превзойти самые смелые
ожидания.
ГЛАВА 2. ЭФФЕКТИВНАЯ КОММУНИКАЦИЯ В РАБОТЕ С
ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Кризис повлиял на управление организациями самым
существенным образом. Руководители различных уровней вынуждены действовать в
новых условиях, которые ставят перед ними сложные задачи. Управление часто
переходит из разряда антикризисного в разряд экстремального. Приходится
выстраивать нестандартные схемы управления производством, финансами,
маркетингом, продажами, персоналом. Эта глава посвящена именно особенностям
управления персоналом, который является основой деятельности любой организации.
С начала кризиса прошло уже достаточно много времени для того, чтобы делать
выводы и иметь возможность анализировать проблемы управления. коммуникация персонал руководство
Первая отличительная черта управления, которая
проявилась в данный период - это неготовность многих руководителей к
адекватному реагированию на сложившуюся ситуацию. По всей видимости,
руководители не были профессионально и психологически готовы к изменению крайне
благоприятной экономической конъюнктуры на ситуацию «экономического шторма»,
который вызвал необходимость принимать быстрые и точные решения в различных
аспектах деятельности, в том числе и в аспекте управления персоналом. Только
столкнувшись с принципиально новой ситуацией, менеджеры задали себе вопрос:
«как нужно действовать, какие решения будут самыми эффективными?». Интересно,
что многие менеджеры имеют специальное образование в сфере менеджмента, в том
числе и МBA, но при этом они не были осведомлены о том как изменяется
управление в критической ситуации, какие методы применяются. Некоторые
менеджеры восприняли кризис как форс-мажор (стихийные действия непреодолимой
силы). Но в действительности кризисы вполне предсказуемы и логично следуют за
фазами роста в условиях цикличного функционирования экономики. Об этом можно
прочесть в большинстве хороших учебников по экономике.
То есть, у хорошего руководителя уже заранее
должен быть составлен план действий не только в случае реализации
оптимистического, но и пессимистического сценария. Имея такой сценарий заранее
руководителю самому проще сохранить психологическую устойчивость, не делать
множество ошибок. Умение «держать удар» является одним из основных показателей
профессионализма менеджера. Анализируя процессы, происходившие в ряде крупных
российских компаний, напрашивается вывод, что даже так называемые «олигархи»,
владельцы миллиардных состояний не были готовы к кризису профессионально и
психологически. Некоторые из них напоминали боксера, пропустившего сильный удар
и попавшего в нокаут. Помимо того, их аналитические службы во многом «напрасно
ели свой хлеб», не отработав вариант управления персоналом в условиях кризиса.
Поведение многих менеджеров различного уровня напомнило неуклюжие коммуникации
с персоналом из девятнадцатого века. Некоторые сочли лучшим способом
коммуникации ее полное отсутствие. Возникает вопрос: «а чему учат в MBA и
различных школах бизнеса с громкими названиями и учат ли там управлению в нестандартных,
критических условиях?». Например, знают ли менеджеры о « школе человеческих
отношений», «антикризисном менеджменте»?
Далее о некоторых ошибках менеджеров,
проявившихся в период кризиса.
)Отсутствие должного внимания
бизнес-планированию, управлению по целям. Менеджеры стали основываться за
известном заблуждении, что в период непредсказуемых сценариев рыночной ситуации
трудно ставить организации конкретные цели, планировать свои действия. По их
мнению, нужно в первую очередь реагировать на текущую ситуацию, а не тратить
время на планирование будущего. Несмотря на появление большого количества
факторов неопределенности актуальность движения к намеченным целям и
планирование работы не становится меньше. Даже если внешние факторы разрушат
намеченные планы, то все же хоть что-то из запланированных действий удастся
реализовать. Помимо того планирование позитивно влияет на персонал:
дисциплинирует его и внушает уверенность в успехе. Люди видят, что компания
жизнеспособна, у нее есть перспектива.
)Многие менеджеры приняли решение о сокращении
зарплаты своим подчиненным. Для обоснования такого шага применялись различные
методы, в том числе и запугивание. Людям говорили, что ситуация крайне тяжелая
и они должны быть довольны хотя-бы тому, что в принципе получают зарплату.
Затраты, безусловно, удалось сократить. Но, такие действия имели и негативный
эффект. Часть персонала потеряла веру в свое предприятие, поскольку возникло
впечатление, что впереди у него сплошные проблемы. Таким образом, люди начали
«жить сегодняшним днем», думая, что не стоит напрягаться, если завтра
предприятие может стать банкротом. Наиболее квалифицированная часть персонала и
вовсе приступила к поиску работы на стороне.
)Проведенные сокращения штата проведены во
многих компаниях неразумно. Во-первых: сокращали часто, тех кто как раз очень
нужен. Например, маркетологи. Если у компании нет маркетинга, то нет и
будущего. Во время кризиса 1998 года, те, кто не стал сокращать расходы на
маркетинг, вскоре оказались в наиболее конкурентоспособной позиции. Во-вторых:
сокращение у многих было «несправедливым». То есть сокращали не по принципу
реальной квалификации, опыта, инициативности, а по принципу разделения на более
или менее близких отношений с руководством. Или просто по непонятному принципу.
В результате в некоторых компаниях образовался явный перебор по части «сидящих
в креслах» и дефицит «боевых единиц». Знаю пример, когда, сократив несколько
человек, руководство компании быстро осознало, что без них работать трудно и
пригласило их вернуться обратно. Но, большинство их этих людей уже нашли себе
работу в других компаниях, в том числе и у прямых конкурентов. Конкуренты
оказались более расчетливыми. Здесь мы имеем дело с примером того, как
управление может быть построено по принципу «нужно жить сегодняшним днем».
Сомнительно, что можно считать такой подход разумным для менеджера. По всей
видимости, наиболее правильно было бы проводить сокращения не на основе
волюнтаризма, а на основе применения методик реальной оценки персонал.
)Правда, некоторые менеджеры сами потеряли веру
в будущее, и, находясь в состоянии депрессии, не смогли совладать со своими
нервами. Вместо того, чтобы настраивать персонал на то, что трудности носят
временный характер и внушать своим поведением оптимизм, менеджеры внесли разлад
и смятение в души своих подчиненных. Менеджер - это лидер. Если лидер не может
обозначить позитивный путь, то либо он перестает признаваться подчиненными
лидером либо организация становится неэффективной. Опять приходится думать над
вопросом, почему менеджеры не имеют специальной подготовки по
стрессоустойчивости. Теоретически, они, безусловно, знают о ней, но на практике
далеко не каждый умеет применить методы противодействия стрессу. Вообще,
лидерство часто понимается только как право ставить задачи и контролировать
выполнение. Но это очень примитивное понимание лидерства.
)Довольно распространенной ошибкой стала для
многих руководителей «информационная блокада» относительно своего персонала.
Руководители сократили объем предоставленной сотрудникам информации, исходя из
принципа «меньше знают - будут лучше работать». В действительности отсутствие
информации является одной из наиболее сильных фрустраций для человека, фактором
плохого настроения и снижения трудоспособности. Регулярное предоставление
информации является правилом поведения при нахождении группы людей в
экстремальной ситуации. Если группа людей заблудилась в горах, находится на
корабле во время шторма и т.п., то лидер группы обязательно предоставляет людям
информацию о ситуации и плане действий для спасения. Аналогично и менеджер
должен использовать весь спектр имеющихся средств для предоставления
информации: совещания, встречи, неформальные мероприятия, Интранет. Безусловно,
умелый менеджер должен определить какую именно информацию нужно предоставить
подчиненным, а какая не принесет пользы.
)Менеджеры забыли о том, что без мотивации
подчиненных эффективное управление невозможно. Несмотря на то, что в условиях
кризиса возможности мотивации ограничены, искусство менеджера проявляется в умении
найти для каждого подчиненного индивидуальный план мотивации. Мотивация поможет
«вытащить автомобиль из болота», усилить действия персонала на приоритетных
направлениях работы. Возможны даже варианты привлечения заемных средств для
того, чтобы иметь реальный рычаг финансовых средств для мотивации.
Не стоит забывать и про моральную мотивацию.
Людям важно понимать, что их ценят как профессионалов и личностей, они нужны
своему предприятию. В одной компании весной в самый тяжелый момент кризиса
провели самое простое мероприятие - выехали на шашлыки и директор вечером возле
костра рассказал о планах на будущее, роли каждого сотрудника, при этом
отметил, какие положительные черты каждого сотрудника будут способствовать
достижению поставленных целей. Люди получили заряд энергии, поверили в себя и
свою компанию. Нашим менеджерам стоит поучиться у лучших иностранных тренеров
по футболу, которые отличаются тем, что не только стучат кулаком по столу
требуя от игроков результат, но и находят слова убеждения игрока в его
потенциале, возможности добиться высокого результата. Российские футболисты под
руководством Хиддинка стали «летать на крыльях», а не с трудом передвигать ноги
как при предыдущих тренерах.
) Менеджеры решили сокращать расходы на обучение
и повышение квалификации персонала, исходя из того, что в кризис на такие
затраты нет средств. Безусловно, проблема есть. Но одновременно нужно заметить,
что кризис не только проблема, но и возможность. Появляется больше времени для
того, что подготовить персонал для выхода на новые рубежи. Корпоративное
обучение всегда помогало сконцентрироваться на новых целях, определить план их
достижения. В нынешних условиях цены на такое обучение стали ниже, почему бы не
использовать появившуюся возможность? Ведь, несмотря на кризис, многие люди
отправляются в туристические поездки, понимая, что таких скидок в перспективе
может и не быть. Здесь мы видим, что менеджеры до сих пор не осознали важность
обучения персонала.
Вывод: важнейшей составляющей развития экономики
России является профессиональный, эффективный менеджмент, который включает в
себя умение осуществлять грамотные действия в условиях кризисных ситуаций. В
настоящее время у нас появилась возможность не только собрать большой массив
информации об управлении в кризисный период, но и получить практический опыт.
На основе имеющегося материала могут быть подготовлены методики обучения
менеджеров управлению персоналом и другим аспектам управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В наше бурное время информационной революции
актуальность коммуникаций не снижается, а наоборот, возрастает. Коммуникации
важны во всех сферах деятельности человека. Все мы живем, обмениваясь
информацией, друг с другом. И чем эффективней этот обмен, тем больше у нас
открывается возможностей для эффективной работы и благополучной личной жизни.
В широком смысле слова, коммуникации - это
процесс информирования. А какой же менеджер может нормально работать без
поступления информации? Ведь менеджер каждый день в своей работе сталкивается с
кипой газет, писем, документов; встречается с огромным количеством людей,
улаживая спорные вопросы, отдавая распоряжения, контролируя выполнение работы и
т.д. Вся сущность работы менеджера состоит в том, чтобы осуществлять
эффективные коммуникации на всех уровнях взаимодействий. Разговор с начальником
- коммуникация по восходящей, разговор с подчиненными - по нисходящей, разговор
с начальником параллельного отдела - коммуникация по горизонтали.
Мне кажется, что вопрос эффективных коммуникаций
также важен для менеджера, как и вопрос принятия решений. Более того, эти два
аспекта управленческой деятельности взаимодополняют друг друга. И наличие
одного невозможно без наличия другого.
Функция коммуникации также важна для менеджера,
как и функции планирования, организации, мотивации контроля. И я считаю, что
менеджер должен постоянно совершенствоваться в процессах коммуникации для
успешного осуществления своей нелегкой, но интересной профессиональной
деятельности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Баркеро
Кабреро. Связи с общественностью в мире финансов. Ключ к успеху. - М., 1997.
Бернет
Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход. - СПб:
Питер, 2001.
Бинецкий
А. Э. Паблик рилейшнз: Защита интересов и репутации бизнеса: Учеб.-практ.
пособие - М.: ЭКМОС, 2003.
Блэк
Сэм Введение в паблик рилейшнз. - Ростов н/Д: из-во «Феникс», 1998.
Бочаров
М. История паблик рилейшнз. Нравы, бизнес, наука. -М.: РИП-холдинг, 2007.
Браун
Л. Имидж - путь к успеху. - СПб., 1996.
Ворошилов
В. В. Современная пресс-служба. СПб: Изд-во Михайлова В. А., 2005.
Даулинг,
Грэм Репутация фирмы: Создание, управление и оценка эффективности - М.:
Имидж-Контакт: ИНФРА-М, 2003.
Джи
Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. - М.: 2000.
Доти
Дороти Паблисити и паблик рилейшнз. - М.: 1996.
Егорова-Гантман
Е., Минтусов И. Политическое консультирование. -М.: Николо Медиа, 2002.
Ионцев
М. Корпоративные захваты, поглощения, грин-мейл. -М.: Ось-89, 2003.
Зелль
А., Крылов А. Н. (ред.) Корпоративное управление. Концепции и анализ в
диалогах: Запад-Восток . - Bern / Berlin / Bruxelles / Frankfurt / Oxford / New
York, Изд-во: Peter Lang, 2006.
Капитонов
Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR: Учеб.-пркт. пособие Ростов
н/Д.: Март, 2003.
Ковалева
А. И., Луков В. А. Социология молодежи: Теоретические вопросы. - М.: Социум,
1999.
Коммуникации
в бизнесе. - М.: Феникс, 2007.
Конецкая
В. П. Социология коммуникации. - М., 1997.
Корпоративная
культура и корпоративные ценности современной фирмы: международный опыт и
российская практика / Под общ. ред. Д.Л. Стровского. Екатеринбург, ГОУ
"УГТУ-УПИ", 2003.
Котлер
Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок.
-М.: Издательство АСТ, 2000.
Крылов
А. Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. - М.:
Издательство НИБ, 2004.
Крылов
А. Н. К вопросу о репутации. - Бремен: Бременский университет, 2006.
Крылов
А. Н.Основы коммуникационного менеджмента и паблик рилейшнз. Пособие для
тренингов, самоконтроля, практических и семинарских занятий. М. Издательство
НИБ, 2007.
Леонтьев
А.А. Психология общения. - М.,1997.
Луков
В. А. Социальное проектирование: Учеб. пособие. -М.: Изд-во Моск. гуманит.
социальн. академии: Флинта, 2003.
Льюис
Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к
взаимопониманию. -М.: Дело, 2001.
Любимов
А. Ю. Мастерство коммуникаций. - М., 1999.
Маккей
Х. Как уцелеть среди акул. - М., 1991.
Маркони
Дж. PR: полное руководство. М.: Вершина, 2005.