Разработка стратегии развития организации на примере ООО 'Аурель'

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Вятский гуманитарно-технологический институт

Факультет экономико-технологический

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема:

Разработка стратегии развития организации на примере ООО «Аурель»

Разработала студентка Малкова А.В.

Руководитель Арасланова О.Г.

Оглавление

Ввдение

. Организационно-экономическая характеристика ООО «Аурель»

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Основные виды деятельности общества и его миссия

.3 Характеристика органов управления

.4 ОСУ предприятия

.5 Конкуренты

. Анализ основных экономических показателей деятельности

2.1 Технико-экономический анализ

2.1.1 Анализ трудовых ресурсов предприятия

.1.2 Анализ прибыли

.2 Финансовый анализ деятельности предприятия ООО «Аурель»

.2.1 Оценка финансового состояния

.2.2 Оценка ликвидности баланса

.2.3 Коэффициенты ликвидности

.2.4 Коэффициенты финансовой устойчивости

.2.5 Коэффициенты деловой активности

.2.6 Коэффициенты рентабельности

.3 Разработка и внедрение стратегии ООО «Аурель»

. Разработка рекламной компании

.1 Понятие и сущность рекламной компании

.2 Концепция рекламной компании

.3 Цели и виды рекламной компании

.4 Маркетинговые исследования

.4.1 Стратегия и цели

. Безопасность жизнедеятельности работников ООО «Аурель»

.1 Микроклимат рабочей зоны менеджера

.2 Освещение рабочего места68

.3 Воздействие шума на менеджера. Защита от шума

.4 Опасность повышенного уровня напряженности электромагнитного поля

.5 Электробезопасность. Статическое электричество

.6 Организация рабочего места менеджера

.7 Пожаробезопасность

Заключение

 

 

Введение

Россия располагает огромным потенциалом, как для развития внутреннего туризма, так и для приема иностранных путешественников. У нее есть все необходимое - огромная территория, богатое историческое и культурное наследие, а в отдельных регионах - нетронутая, дикая природа. В настоящее время индустрия туризма является одной из наиболее динамично развивающихся форм торговли услугами. Во многих государствах мира туризм развивается как система, которая предоставляет все возможности для ознакомления с историей, культурой, обычаями, духовными и религиозными ценностями данной страны и её народа. В этой сфере также работает очень много физических и юридических лиц, так или иначе связанных с оказанием туристических услуг. Помимо значительной статьи дохода туризм является ещё и одним из мощных факторов усиления престижа страны, роста её значения в глазах мирового сообщества и рядовых граждан.

Современные условия функционирования туристических фирм делают необходимым создание более совершенных систем управления, обеспечивающих их устойчивое развитие в условиях неопределенности рыночной среды и адаптированных к требованиям формирующегося рынка туристических услуг.

Практика управления туристическим бизнесом показывает, что преобладает менеджмент текущей ситуации, т. е. оперативное управление с большим или меньшим уровнем профессионализма. Как правило, вопросы стратегического развития и управления у руководителей верхнего звена не являются приоритетными, что негативно отражается на эффективности текущего управления. Данное утверждение подтверждает позитивный опыт использования стратегического менеджмента преуспевающих фирм, который подчеркивает необходимость применения стратегического управления для повышения эффективности туризма.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

В настоящее время вопросы совершенствования стратегического управления развитием туристических фирм остаются неисследованными и требуют более пристального внимания со стороны российской науки. В частности, мало изучены проблемы разработки стратегии развития, не разработаны критерии и показатели эффективности стратегии развития турфирмы, не решены задачи измерения и ранжирования влияния внешних и внутренних факторов на реализацию принятой стратегии развития турфирмы, нет эффективных механизмов реализации принятой стратегии туристической фирмы.

Таким образом, актуальность темы выпускной квалификационной работы определяется недостаточной изученностью и важностью проблем стратегического управления развитием турфирм в условиях формирующегося рынка туристических услуг.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка и реализация стратегии развития туристической фирмы.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

. Анализ существующих методов разработки стратегии;

. Анализ экономических и финансовых показателей турфирмы «Аурель»;

. Анализ внешней среды ООО «Аурель»;

. Анализ внутренней среды ООО «Аурель»;

. Разработка стратегии развития турфирмы «Аурель»;

. Определение путей реализации стратегии развития турфирмы «Аурель»;

Объектом исследования дипломной работы является туристическая фирма «Аурель».

Предметом исследования является стратегия развития ООО «Аурель».

Методы, использованные для создания работы:

наблюдение

исследование

изучение специальной профессиональной литературы

В процессе написания работы были использованы научные и учебные издания по стратегическому менеджменту и маркетингу, материалы периодических изданий, раскрывающие вопросы стратегического управления и разработки стратегии развития.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные результаты могут использоваться в качестве теоретической и методической базы по разработке и реализации стратегии развития турфирмы.

1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Аурель»

 

.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования в данной работе выступает общество с ограниченной ответственностью «Аурель» (ООО «Аурель»).

Целью создания общества является извлечение прибыли. Основным видом деятельности ООО «Аурель» являются посреднические услуги в приобретении путевок, предлагаемых туроператорскими организациями.

ООО «Аурель» открылось 29 сентября 2000 г.

ООО«Аурель» находится по адресу город: Российская федерация, Кировская область, 610017, Киров, ул. Карла Маркса, дом 75, офис 207.

Телефон/факс 8 (8332) 645-641, 35-07-35

Сайт www.aurel-travel.ru

Часы работы: с понедельника по пятницу с 10:00 до 18:00, суббота с 11:00 по 15:00, воскресенье-выходной.

Офис фирмы располагается в здании торгово-развлекательного центре «Фабрика». Расположение фирмы выгодное, в центре города. Есть парковка для машин во дворе ТРЦ «Фабрика», недалеко несколько остановок общественного транспорта.

ООО «Аурель» является юридическим лицом. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личностные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенные федеральным законом. Общество имеет круглую печать, а также имеет штампы, бланки со своим фирменным наименованием.

ООО «Аурель» имеет дипломы от ведущих туроператоров за высокие результаты работы, а так же регулярно участвует в выставках и выездных семинарах.

Основными клиентами фирмы являются представители практически всех возрастных групп.

Сотрудники турфирмы «Аурель» определяют целевой сегмент по следующим характеристикам:

·  Возраст 25-45 лет, 23% от всего населения;

·        Уровень дохода - средний и выше среднего;

·        Образование - обычно высшее, но роли не играет.

·        Семейное положение - обычно семья из двух-четырех человек.

·        Работа, профессия - чаще всего - частные предприниматели;

·        Жизненный стиль - энергичный, активный человек, занятый торговой или управленческой деятельностью, работающий зачастую по выходным и праздникам, следит за своим имиджем, ощущает нехватку времени на отдых и семью, восприимчивый к новинкам, скептически относящийся к рекламе.

Конечно, это не означает что абсолютно все клиенты фирмы именно такого возраста или статуса, но большая их часть подходит под такое определение, и именно эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты на производство и продвижение тур продукта. С другой стороны почти все турфирмы ориентированы на тот же сегмент, о чем ранее уже говорилось. Значит, фирма должна стремиться завоевать покупательское расположение и доверие, а также предпринять меры для охвата нового сегмента туристов.

Все маркетинговые усилия должны быть направлены на формирование сильных и прочных предпочтений у действительных и потенциальных клиентов. Существует ряд основных факторов, которые оказывают влияние на туристский спрос, и на туристский рынок. Спрос на туризм, как и на другие продукты, обусловлен покупательской способностью потребителей - наличием у населения денежных средств и желание их потратить на путешествия. Основными факторами выступают изменение в покупательском поведении, уровень доходов населения, принадлежность к определенной расе, пол, образование, род занятий, мнения мода, время, обычаи, привычки и традиции, образ жизни. Этот список не включает всего множества разнообразных факторов, влияющих на отдых, но перечисленные являются основными, на которые менеджеры туризма должны обращать внимание при составлении маркетинговых планов.

Необходимыми предпосылками возникновения массового спроса на туризм и подержание его на высоком уровне являются, увеличение свободного времени и рост благосостояния общества. Тенденция к увеличению свободного времени является объективным фактором возникновения и роста спроса на отдых.

1.2 Основные виды деятельности общества и его миссия

Современная экономика включает две дополняющие друг друга сферы производства: материальную (создает вещественное богатство и блага) и нематериальную (создает духовные, нравственные и иные ценности). Основными направлениями деятельности бюро путешествий "Аурель" являются сфера услуг: подбор туров, оформление путевок. ООО «Аурель» сама ничего не производит, а только является связующим звеном в сфере туризма между потребителем и производителем туристских услуг, т.е. оказывает нематериальные услуги.

Услуги, предлагаемые фирмой, включают в себя:

оформление в установленном порядке туристские и проездные документы, визы в иностранных посольствах;

обеспечение своих клиентов железнодорожными и авиабилетами, а так же соответствующим трансфертом;

размещение клиентов в гостиницах, которые располагают всеми необходимыми условиями для отдыха и работы;

предоставление по просьбе клиента за минимальные тарифы любые экскурсии и развлечения, обеспечение сопровождающими и гидами: предоставление возможностей для проведения деловых встреч и научных конференций (в гостиницах существует конференц-залы, рассчитанные на различное количество участков, оснащенные современной аудиовизуальной аппаратурой, компьютерами и т.д. а также возможность пользоваться услугами переводчиков и секретарей).

фирма оказывает посреднические услуги в организации для своих клиентов туристических поездок по различным направлениям (Объединенные Арабские Эмираты, Италия, Кипр, Греция, Испания, Турция, Египет и др.) в различные отели.

Приобретая туристскую путёвку, клиенты подписывают с фирмой типовой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные недочёты и конфликты в обслуживании. Договор составлен юристом в основе его лежит закон о туристской деятельности и закон о защите прав потребителей. В договоре, а именно в приложении к договору прописываются условия тура и стоимость, которую турист обязан внести в течение трех банковских дней после подтверждения тура. При оплате тура деньги принимаются в кассу или перечисляются на расчетный счет турагентства, после чего выписывается туристская путевка, которая заменяет кассовый чек и является бланком строгой отчетности. По окончании тура турфирма посылает в адрес туроператора отчет агента на подпись.

Работниками ООО «Аурель» по каждому направлению была разработана информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объём информации о выбранном направления и конкретного тура.

Поставщики

Поставщиками туров для ООО «Аурель» являются туроператоры, с которыми у турагентства заключены агентские договора. При подборе партнера-туроператора, для агентства важны следующие условия:

·  Туроператор должен быть включен в реестр туроператоров;

·        У туроператора должны быть страховые гарантии;

·        Туроператор должен зарекомендовать себя как надежный партнер;

·        Туроператор должен четко выполнять условия договора;

·        Очень важен ассортимент и ценовая политика туров;

·        Туроператор должен доступно предоставлять полную и достоверную информацию о туре;

·  Туроператор должен организовывать информационные туры и обучающие семинары для ознакомления со своим продуктом.

Миссия

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения. В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Таким образом, миссию ООО «Аурель» можно сформулировать как удовлетворение потребностей клиента в области туристских услуг.

Приоритеты:

·  широкий спектр предоставляемых туров и услуг;

·        высокий профессионализм сотрудников;

·        гибкая ценовая политика;

·  качественное обслуживание.

Долгосрочная цель: открытие филиала в другом городе. Данная цель выполнима, но требует тщательной проработки, необходимо провести маркетинговое исследование, чтобы выбрать город или микрорайон, где будет наиболее востребованы услуги филиала ООО «Аурель», также необходимо произвести расчеты по тому, сколько необходимо вложить денег для открытия офиса, для покупки новой техники, мебели, выплату заработной платы, рекламу. Данная цель привлечет дополнительную клиентуру и обеспечит дополнительный доход.

Краткосрочная цель: повышение числа клиентов на сезон с мая по сентябрь 2013г на 20%. Увеличение числа клиентов можно повысить путем рекламы в СМИ, скидками для постоянных клиентов. О скидках постоянных клиентов следует заранее предупредить путем СМС-рассылки по имеющейся базе данных клиентов.

 

.3 Характеристика органов управления

Учредителями ООО «Аурель» являются три физических лица, однако непосредственное ведение деятельностью, согласно протоколу собрания учредителей, и возложение обязанностей генерального директора закреплено за Коньковой Ольгой Николаевной. Остальные учредители не работают в ООО «Аурель». Среднесписочная численность компании (за 2012 год) - 9 человек: генеральный директор, директор, главный бухгалтер, пять менеджеров. Генеральный директор имеет высшее профессиональное образование в области изучения иностранных языков, имеет многолетний опыт работы в туризме за границей, таких странах как Египет, ОАЭ. Генеральный директор заключает договоры, знакомиться с новинками рынка, участвует в конференциях и семинарах, ведет переговоры по делам турфирмы, является главным распорядителем финансовых средств, контролирует и координирует работу фирмы, контролирует все управленческие решения на всех уровнях организации, принимает решения о приеме на работу или увольнению сотрудников, разрабатывает программы совершенствования внутрипроизводственных отношений.

 

.4 ОСУ предприятия

Рассмотрим организационную структуру ООО «Аурель»

Рисунок 1. Организационная структура

В данном случае имеются четкие, ясные и прямые взаимосвязи между элементами структуры, то есть каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия прямые идут от высшего звена управления к низшему. Введенные звенья управления достаточны для достижения целей организации. Введение же дополнительных ступеней управления усложнит процесс принятия решений. За время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. Это обеспечивает своевременность принятия решений. Несмотря на то, что линейная структура имеет такие недостатки, как неполнота и искажение информации, структура аппарата управления ООО «Аурель» гарантирует достоверность передачи информации, так как организация имеет небольшое, но достаточное для функционирования организации, количество сотрудников.

Линейная структура ООО «Аурель» имеет несколько достоинств:

четкое распределение обязанностей и полномочий;

возможность поддержания необходимой дисциплины;

построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю. Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет всем персоналом и имеет при этом представление о действиях всех подчиненных.

Исполнительный директор имеет диплом об образовании в сфере туризма, имеет многолетний опыт работы в туризме.

В обязанности директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами и клиентами, получение и оформление необходимой документации, набор и обучение персонала.

Главный бухгалтер ведет всю денежную работу на предприятии, оформляет и отслеживает исполнение договоров, осуществляет все денежно-кассовые расчеты, ведет всю бухгалтерскую документацию и финансовую отчетность.

Менеджер по туризму заполняет заявки, оформляет путёвки, заключает договоры с клиентами, заключает агентские договоры с туроператорами. Работники фирмы обязательно имеют дипломы об образовании в сфере туризма и являются квалифицированными специалистами. Ежегодно, для более детального изучения своего направления или для изучения новых направлений туризма, сотрудники, чтобы повысить свою квалификацию направляются в командировки или семинары. ООО «Аурель» отличает индивидуальный подход к каждому клиенту, профессиональные и квалифицированные специалисты, которые подберут тур для клиента, исходя из его потребностей, пожеланий и финансовых возможностей.

Менеджеры ООО «Аурель» активно используют в своей работе компьютерные технологии, такие как поисковые компьютерные система «СЛЕТАТЬ», «ТУРЫ РУ», которые значительно ускоряют поиск туров. Компьютеры всех сотрудников связаны в локальную сеть, имеют подключение к Интернету, провайдеров которого выступает «Волгателеком» У фирмы есть база данных, в которой содержится информация о турах, гостиницах, клиентах, о состоянии заявок. База была специально разработана для ООО «Аурель» для сбора информации, упрощения оформления договоров.

 

.5 Конкуренты

ООО «Аурель» имеет ряд конкурентов и каждый год список конкурентных турагентств растет. ООО «Аурель» была организована в 2000 г. тогда в г. Кирове было всего 17 турфирм, к 2013 году их насчитывается порядка 264 организаций. Это обусловлено тем, что с 2000 г. на базе среднеспециальных и высших учебных заведений были открыты специальности по подготовке менеджеров по туризму, и по окончанию учебных заведений, студентам стало не хватать вакантных мест на предприятиях из имеющегося числа. Выпускники стали открывать свои турагентства. Отмена лицензирования туристской деятельности в 2007 году, также привела к росту числа турфирм-конкурентов. Стоит также сказать о том что для открытия турфирмы не требуется многомиллионных затрат, а те относительно небольшие затраты которые были вложены, быстро окупаются при правильном ведении бизнеса. Из большого числа турфирм, нужно выделить те фирмы которые были организованы в одно время с ООО «Аурель» и рассмотреть их более детально.

Таблица 1

Сильные и слабые стороны основных конкурентов

Конкуренты	Слабые стороны	Сильные стороны
1. ООО «Тибет»	-неудобное расположение; -неквалифицированный персонал	- высокий объем реализации товаров - невысокая цена на туры;
2. ООО «Плюс тур»	-низкий уровень предложений по отдыху; - работа только с одним туроператором.	- стойкая позиция на рынке; - бесплатная реклама за счет туроператора
3. ООО «Вятка-тур»	- неквалифицированный персонал; - текучесть кадров	- собственная туристическая сеть по городу; - очень большая клиентская база

Таблица 2

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО «Аурель»

Сильные стороны · Опыт работы · Основная компетентность в ключевых областях · Современное оборудование · Индивидуальный подход к клиенту · Ассортимент туров · Удобная дислокация · Высокая репутация среди клиентов фирмы · Квалифицированный персонал	Слабые стороны · Маленький коллектив · Высокий уровень стрессовых ситуаций · Недостаточная прибыль из-за перенасыщенности рынка в сфере туризма · Недостаточность рекламы
Возможности · Рост туристического рынка · Потребности покупателей · Постоянная клиентура · Наличие надежных партнеров · Хорошие отношения с фирмами-конкурентами	Угрозы · Наличие большого числа конкурентов · Сезонность тур.индустрии · Форс-мажерные ситуации · Несовершенные законы · Уплата налогов · Неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и политики иностранных правительств.

Таблица 3

SWOT-анализ ООО «Аурель»

«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1. выход на новые рынки, увеличение ассортимента туров, добавление сопутствующих услуг позволит увеличить наличие финансовых средств; 2. достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; 3. квалификация персонала, контроль качества и неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.	1. Прочные конкурентные позиции помогут удержаться в условиях сложившийся экономической ситуации в стране. 2. удачное месторасположение позволит удержать конкурентные позиции 3. Хорошее понимание потребителей позволяет изменить варианты подаваемых туров даже при условии сокращения спроса
«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1. плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, 2. влияние сезонности поможет выйти на новый сегмент 3. неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к конфликтным ситуациям	1. неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; 2. непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; 3. неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству фирмы.

«Сила и возможности»

·  выход на новые рынки, увеличение ассортимента туров, добавление сопутствующих услуг позволит увеличить наличие финансовых средств;

·        достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;

·        квалификация персонала, контроль качества и неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.

«Сила и угрозы»

·  усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение потребностей и желаний потребителей повлияют на проведение стратегии;

·  появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

«Слабость и возможность»

·  плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки,

·        неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к конфликтным ситуациям

«Слабость и угрозы»

·  появление новых конкурентов, средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

·        неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

·        непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

·        неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству фирмы.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности ООО «Аурель», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом увеличить объем продаж путем активизации своей деятельности на новом сегменте туристов, затем выйти на новые рынки, открыв филиал в другом регионе, затем закрепиться на нем.

2. Анализ основных экономических показателей деятельности

 

2.1    Технико-экономический анализ

 

.1.1 Анализ трудовых ресурсов предприятия

Анализ трудовых показателей - это один из основных разделов анализа работы предприятий. Основными задачами анализа эффективного использования трудовых ресурсов являются:

изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

определение и изучение показателей текучести кадров;

выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

При проведении комплексного анализа использования трудовых ресурсов рассматривают следующие показатели:

обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами;

характеристика движения рабочей силы;

социальная защищенность членов трудового коллектива;

использование фонда рабочего времени;

производительность труда;

рентабельность персонала;

трудоемкость продукции;

анализ фонда заработной платы;

анализ эффективности использования фонда заработной платы;

В условиях нестабильности экономики фактическая потребность предприятия в персонале определенных категорий непрерывно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение потребности в рабочей силе. Внедрение новых технологий, освоение производства конкурентоспособной продукции, сокращение рыночного спроса на производимые товары и услуги может привести к уменьшению численности персонала, как по отдельным категориям, так и по всему составу. Поэтому определение реальной потребности в рабочей силе и прогноз ее изменения должны стать основой совершенствования управления персоналом на предприятиях.

Производительность труда

При рассмотрении кадрового потенциала организации необходимо определить обеспеченность фирмы персоналом, определить производительность труда, трудоемкость, а также эффективное использование работников. Для начала потребуется штатное расписание, находящееся в таблице.

Таблица 4

Штатное расписание на 2012 год

Должность	Кол-во	Заработная плата руб. в месяц
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Генеральный директор	1	25500	25500	25500	25500	25500	25500	25500	25500	25500	25500	25500	25500
Директор	1	20200	20200	20200	20200	20200	20200	20200	20200	20200	20200	20200	20200
Главный бухгалтер	1	18200	18200	18200	18200	18200	18200	18200	18200	18200	18200	18200	18200
Менеджер	5	16300	16300	16300	16300	16300	16300	16300	16300	16300	16300	16300	16300
итого		145100	145100	145100	145100	145100	145100	145100	145100	145100	145100	145100	145100

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии заняты 9 работников. Фонд оплаты труда (ФОТ) неизменен и составляет 145100 тыс. руб/месяц.

Специфика туристского бизнеса заключается в том, что две составляющие успеха любого дела (исходный материал и исполнители) здесь совпадают - сотрудники создают атмосферу надежности, являющуюся исходным материалом качественного обслуживания, и они же осуществляют это обслуживание. Таким образом, при анализе внутренней среды предприятия необходимо анализировать обеспеченность фирмы персоналом и эффективность использования данного персонала.

Началом анализа обеспеченности организации персоналом является характеристика качественного и количественного состава кадров. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования. Как говорилось ранее все сотрудники ООО «Аурель» имеют высшее образование, возрастной состав работников с 25лет до 49лет. Из чего можно сделать вывод, что по численному составу предприятие полностью укомплектовано, возраст и образование сотрудников соответствует занимаемым должностям. Увеличение численности персонала в данной фирме в данное время не уместно. Увеличение числа работников будет уместно при открытии нового филиала (долгосрочная цель), либо при увеличении разнообразия услуг.

Производительность труда найдем как соотношение выручки, полученной от реализации услуг, и численности сотрудников

Производительность труда приведена в таблице 5.

Таблица 5

Динамика производительности труда

Показатели	2010	2011	2012	Изменение, 2012 к 2011 году в %
Выручка от реализации, тыс. руб.	6165	10104	11615	114
Среднесписочная численность персонала чел.	5	7	9	128
Производительность труда одного работающего тыс. руб.	1233	1443	1290	89

На основе произведенных расчетов можно сделать вывод, что производительность труда имеет отрицательную динамику, и показывает, что в 2012 году, по сравнению с 2012 годом снизилась на 11%. Это обусловлено увеличение штата сотрудников в 2012 г. Рассмотрим меры для увеличения производительности труда.

Материальное стимулирование является основным способом побуждения человека к работе, ведь каждый работник, выполняя определенный объем работ, ассоциирует его с определенным вознаграждением. В ООО «Аурель» планируется обеспечить выплату премий и надбавок. Для решения данного вопроса необходимо:

создать фонд дополнительной заработной платы;

разработать методику выплаты премий и надбавок.

При реализации данного проекта, каждый работник будет заинтересован в продаже большего количества путевок и дополнительных услуг с целью получения большего вознаграждения. Также будет усилена работа персонала организации как единой команды, так как от качества работы одного сотрудника будет зависеть и качество работы другого. Так, например, успехи в работе менеджера по работе с документами будут находиться в непосредственной зависимости от качества работы менеджера по работе с клиентами. Улучшение условий труда и создание комфортных для работы условий оказывает большое значение на повышение производительности труда. Качественно и энергоэкономично оборудованное рабочее место создает условия для слаженной работы. При этом особое внимание следует уделить следующим моментам:

оборудование современной техникой;

оборудование источниками тепла и света;

создание комфортного микроклимата;

оборудование комфортной мебелью;

оборудование современной техникой.

Повышение квалификации персонала.

Для работников туристических фирм одним из основных условий является знание гостиничной базы. Поэтому планируется отправить одного менеджера по работе пляжными турами. Менеджера по работе с документами необходимо отправить на компьютерные курсы на один месяц. Реализация данных мероприятий позволит поднять общий уровень обслуживания фирмы в области непосредственной работы с клиентами. Также данные мероприятия будут способствовать ускорению рабочего процесса и, как следствие, повышению производительности труда каждого отдельно взятого работника.

 

.1.2 Анализ прибыли

Оценка финансового состояния предприятия достигается на основе таких результативных показателей, как прибыль и рентабельность.

В анализе используются следующие показатели прибыли: балансовая прибыль, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль.

По данным отчета о прибылях и убытках можно проанализировать динамику рентабельности продаж, чистой рентабельности отчетного периода, а также влияние факторов на изменение этих показателей.

Рентабельность продаж (RР) - это соотношение суммы прибыли от продаж к объему реализованной продукции:Р2010 г. = 2155/167*100% = 12,9Р2011 г = 3367/220*100% = 15,3Р2012 г. = 2362/223*100% = 11

Как мы видим, рентабельность 2012 г. продаж снижается по сравнению с 2010 г. и 2011 г.

Рентабельность продаж можно наращивать путем повышения цен или снижения затрат. Однако эти способы временны и недостаточно надежны в нынешних условиях. Наиболее последовательная политика организации, отвечающая целям укрепления ее финансового состояния, состоит в том, чтобы увеличивать объём продаж и реализацию услуг, необходимость, которой определена путем улучшения рыночной конъюнктуры.

2.2 Финансовый анализ деятельности предприятия ООО «Аурель»

 

.2.1 Оценка финансового состояния

Одной из важнейших характеристик финансового состояния организации с точки зрения оценки вероятности банкротства является стабильность его хозяйственной деятельности в свете долгосрочной перспективы. Стабильность деятельности организации связанна с общей структурой капитала, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Дело в том, что многие фирмы предпочитают вкладывать в дело минимум собственных средств, а финансировать его за счет денег, взятых в долг. Имея стабильную финансовую структуру собственных средств, предприятие имеет возможность притягивать к себе инвесторов.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Аурель» за 2010-2012 гг.

Как видно из данных Таблицы 6, выручка от реализации ООО «Аурель» возросла за исследуемый период на 88,41%. В то же время темпы роста себестоимости реализованных товаров (работ, услуг) выше темпов роста выручки от реализации (себестоимость возросла на 106,93%), что привело к тому, что прибыль от продаж увеличилась лишь на 25,82%.

Среднегодовая стоимость основных средств предприятия увеличилась за исследуемый период на 136,69%. Расширение деятельности ООО «Аурель» привело к увеличению численности персонала предприятия на 96%. Фондовооруженность труда за исследуемый период увеличилась на 20,75%.

Стоимость оборотных средств предприятия за исследуемый период увеличилась на 150,02%. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился на 24,44%. Среднегодовая заработная плата одного работающего увеличилась за исследуемый период на 60,02%.

Таблица 6

Основные экономические показатели

Показатели	2010	2011	2012	Изменение, 2012 к 2010 году в%
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	6165	10104	11615	188,41
2. Себестоимость продукции, тыс. руб.	4010	6737	9253	203,07
3. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	65	66,6	109,67
4. Прибыль от продаж тыс. руб.	2155	3367	2362	125,82
5. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	238,5	370,5	564,5	236,69
6. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	1,35	1,13	1,02	75,56
7. Фондоотдача %	2584,91	2727,13	2057,66	79,60
8. Фондоемкость %	3,87	3,67	4,86	125,58
9. Фондовооруженность труда тыс. руб./ чел	19,08	20,58	23,04	120,75
10. Оборотные средства, тыс. руб.	4560	8947	11402	250,02
11. Среднегодовая заработная плата 1 работника тыс. руб.	10,3	15,1	16,5	160,2
12. Среднесписочная численность персонала чел.	5	7	9	175,00
13. Рентабельность производственных фондов %	128,46	108,44	97,07	75,56
14. Производительность труда одного работающего тыс. руб.	1233	1443	1290	96,13
15.Объем продаж шт.	167	220	223	13

По результатам проведенного анализа основных технико-экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Аурель» можно сделать вывод о том, что исследуемая туристическая организация увеличила прибыльность своей деятельности по отношению к 2010г, но снизила по отношению к 2011.

2.2.2 Оценка ликвидности баланса

Основные задачи анализа финансового состояния - определение качества финансового состояния, изучение причин его улучшения или ухудшения за период, подготовка рекомендаций по повышению финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. Эти задачи решаются путем исследования динамики абсолютных и относительных финансовых показателей.

Основной базой для финансового анализа являются финансовые отчеты, представляемые хозяйствующим субъектом внешним пользователям, включая инвесторов.

Система показателей об имущественном и финансовом положении хозяйствующего субъекта, а также финансовых результатах его деятельности за отчетный период представлена в бухгалтерской (финансовой) отчетности организации. Финансовая отчетность - это установленные законодательно документы, отражающие активы, реальное имущество компании, источники их финансирования. Отчетность является информационной базой аналитического обоснования решений финансового характера.

Основным источником информации при анализе финансовой устойчивости ООО «Аурель» выступает бухгалтерский баланс предприятия.

Формируя показатели бухгалтерского баланса за 2010-2012 годы, бухгалтер ООО «Аурель» использовал типовую форму баланса.

Анализ ликвидности баланса ООО «Аурель» за исследуемый период времени отражен в таблице 7.

Таблица 7

Анализ ликвидности баланса ООО «Аурель» за 2010-2012 гг.

№ п/п	Группировка активов	Группировка пассивов	Соотношение
2009 г.
1	А1 = 12+6044 = 6056	П1 = 319+0+0 = 319	А1 > П1
2	А2 = 107+0 = 107	П2 = 33	А2 > П2
3	А3 = 2958+0+0-0 = 2958	П3 = 0	А3 > П3
4	А4 = 477	П4 = 9246+0-0 = 9246	А4 < П4
2010 г.
1	А1 = 104+11455 = 11559	П1 = 1593+0+0 = 1593	А1 > П1
2	А2 = 481+0 = 481	П2 = 2000	А2 > П2
3	А3 = 5855+0+0-0 = 5855	П3 = 0	А3 > П3
4	А4 = 741	П4 = 15043+0-0 = 15043	А4 < П4
2011 г.
1	А1 = 26+16557 = 16583	П1 = 1172+0+0 = 1172	А1 > П1
2	А2 = 112+0 = 112	П2 = 3000	А2 > П2
3	А3 = 6109+0+0-0 = 6109	П3 = 0	А3 > П3
4	А4 = 1129	П4 = 19761+0-0 = 19761	А4 < П4

Данные таблицы 7 свидетельствуют о том, что в 2010-2012 гг. баланс ООО «Аурель» не отвечал требованиям ликвидности. В 2012 году показатели ликвидности по сравнению с показателями ликвидности 2010 года не изменились.

Сравнение наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами показывает текущую ликвидность, т.е. платежеспособность или неплатежеспособность организации в ближайшее к моменту проведения анализа время. В исследуемом периоде выполнены три следующих условия: А1 ≥ П1; А2 ≥ П2; А3 ≥ П3, т.е. текущие активы предприятия превышают его внешние обязательства.

Сравнение медленно реализуемых активов с долгосрочными обязательствами показывает перспективную ликвидность, т.е. прогноз платежеспособности организации. В исследуемом периоде не выполнено последнее условие: А4 ≥ П4, что не подтверждает наличие у организации собственных оборотных средств и означает несоблюдение минимального условия финансовой устойчивости.

 

.2.3 Коэффициенты ликвидности

В рамках углублённого анализа в дополнение к абсолютным показателям рассчитаем ряд аналитических показателей - коэффициентов ликвидности.

Таблица 8

Динамика коэффициентов ликвидности за 2010-2012 гг.

Показатели	Норматив	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Абсолютное изменение +/-
1. Коэффициент текущей ликвидности	2,0	25,91	4,98	5,47	-20,44
2. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,5	0,034	0,029	0,006	-0,03
3. Коэффициент срочной ликвидности	≈ 0,8	0,34	0,16	0,03	-0,31

На основании таблицы 8 можно сделать следующие выводы об анализе возможности банкротства организации. Коэффициент текущей ликвидности на конец 2012 года составил 5,47 при нормативе не менее 2, что меньше уровня начала периода на 20,44 пункта или на 78,89%.

Очевидно, что коэффициент абсолютной ликвидности к концу периода снизился до 0,006. Это свидетельствует о том, что предприятие не сможет в срочном порядке погасить все свои долговые обязательства.

 

.2.4 Коэффициенты финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость - это доля общей устойчивости предприятия, иллюстрирующая наличие средств, предназначенных для поддержания эффективной работы фирмы, сбалансированность финансовых потоков и все те факторы, благодаря которым бизнес считается финансово независимым. Можно сказать, что финансовая устойчивость - это свидетельство платежеспособности предприятия в долгосрочной перспективе. Именно ее определение и оценка является важным этапом финансового анализа в отношении любой фирмы. В противном случае собственник сам не заметит, как понесет огромные убытки.

Текущая финансовая устойчивость, как и в долгосрочном плане, характеризуется соотношением собственных и заёмных средств. Нужно заметить, что данный показатель даёт лишь общую оценку финансовой устойчивости. Поэтому проведём анализ финансовой устойчивости ООО «Аурель» за 2010-2012 гг. в таблице 9.

Таблица 9

Анализ коэффициентов финансовой устойчивости

Показатели	Норматив	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Абсолютное изменение +/-
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Кс)	1,0	0,04	0,24	0,21	+0,17
Коэффициент автономии (финансовой независимости) (Кфн)	0,5	0,96	0,81	0,83	-0,14
Коэффициент концентрации привлеченного капитала (Кк)	0,4	0,04	0,19	0,17	+0,14
Коэффициент маневренности собственного капитала (Км)	0,5	0,95	0,95	0,94	-0,01

Как видно из данных таблицы 9, значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств к концу исследуемого периода гораздо ниже максимально допустимого значения, равного 1,0 и составило к концу 2012 года 0,21, что на 0,17 пунктов больше величины на начало периода. Это свидетельствует о финансовой устойчивости организации. На каждый рубль собственных средств приходится 0,21 руб. заемных средств. Организация может покрыть свои запросы за счет собственных источников. К концу исследуемого периода финансовая зависимость организации от привлеченного капитала повышается.

Наличие финансовой зависимости характеризуют коэффициенты автономии и концентрации привлеченного капитала, которые свидетельствуют о неблагоприятной финансовой ситуации, т.е. на начало исследуемого периода собственникам принадлежало 96% стоимости имущества организации. К концу исследуемого периода это значение снизилось до 83%, в то время как финансовая зависимость организации от привлеченного капитала увеличилась до 17%. Рост коэффициента концентрации привлеченного капитала означает увеличение доли заемных средств в финансировании организации, снижение финансовой устойчивости и увеличение зависимости от внешних кредиторов

Коэффициент маневренности собственного капитала характеризует часть собственного капитала, используемую для финансирования текущей деятельности, т.е. вложенную в оборотные средства. Оставшаяся часть отражает величину капитализированных средств. Оптимальной является величина коэффициента маневренности, равная 0,5. На конец исследуемого периода значение коэффициента выше допустимого значения. Снижение величины этого показателя в 2012 году свидетельствует об уменьшении обеспеченности текущей деятельности собственными средствами.

Если учесть то, что рассматриваемое предприятие фондоёмкое и оборачиваемость активов за отчетный период повысилась, но если взять во внимание то, что значение показателя коэффициента абсолютной ликвидности имеет очень низкое значение на конец отчетного периода (0,006 на конец 2012 года) можно сказать, что данная тенденция может привести предприятие на грань банкротства, если несколько крупных кредитов одновременно потребуют в срочном порядке погасить долги.

 

.2.5 Коэффициенты деловой активности

Коэффициенты деловой активности - характеризуют эффективность использования предприятием своих средств. К этой группе относятся различные показатели оборачиваемости, поскольку скорость оборота, т.е. превращения в денежную форму, средств оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.

Коэффициент оборачиваемости активов - отношение выручки от реализации продукции ко всему итогу актива баланса - характеризует эффективность использования фирмой всех имеющихся ресурсов, независимо от источников их привлечения, т.е. показывает, сколько раз за период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов.

По коэффициенту оборачиваемости дебиторской задолженности судят, сколько раз в среднем дебиторская задолженность превращалась в денежные средства в течение отчетного периода. Коэффициент рассчитывается посредством деления выручки от реализации продукции на среднегодовую стоимость чистой дебиторской задолженности. Чтобы сопоставить условия коммерческого кредитования, которыми предприятие пользуется у других компаний, с теми условиями кредитования, которые предприятие предоставляет другим компаниям, можно сравнить данный показатель с коэффициентом оборачиваемости кредиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности рассчитывается как частное от деления себестоимости реализованной продукции на среднегодовую стоимость кредиторской задолженности и показывает, сколько компании требуется оборотов для оплаты выставленных ей счетов. Коэффициенты оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности можно также рассчитать в днях. Для этого необходимо количество дней в году разделить на рассмотренные показатели. Это покажет, сколько в среднем дней требуется для оплаты соответственно дебиторской или кредиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов отражает скорость реализации этих запасов. Он рассчитывается как частное от деления себестоимости реализованной продукции на среднегодовую стоимость материально-производственных запасов. Для расчета коэффициента в днях необходимо количество дней разделить на рассмотренный показатель. Так можно узнать, сколько дней требуется для продажи (без оплаты) материально-производственных запасов. В целом, чем выше показатель оборачиваемости запасов, тем меньше средств связано в этой наименее ликвидной статье оборотных средств, тем более ликвидную структуру имеют оборотные средства и тем устойчивее финансовое положение предприятия при прочих равных условиях.

Длительность операционного цикла - показатель, по которому можно определить, сколько дней в среднем требуется для производства, продажи и оплаты продукции предприятия, иначе говоря, в течение какого периода денежные средства связаны в материально-производственных запасах. Данный показатель рассчитывается как сумма периода оборачиваемости запасов и периода оборачиваемости дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) рассчитывается как частное от деления объема реализованной продукции на среднегодовую стоимость основных средств. Повышение фондоотдачи, помимо увеличения объема реализованной продукции, может быть достигнуто как за счет относительно невысокого удельного веса основных средств, так и за счет их более высокого технического уровня. В целом, чем выше фондоотдача, тем ниже издержки отчетного периода. Низкий уровень фондоотдачи свидетельствует или о недостаточном объеме реализации, или о слишком высоком уровне вложений в основные средства.

 

.2.6 Коэффициенты рентабельности

Коэффициенты рентабельности (прибыльности) - отражают прибыльность компании.

Рентабельность реализации рассчитывается как отношение чистой прибыли после уплаты налога к объему реализованной продукции. Этот показатель отражает, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной продукции.

Коэффициент рентабельности всех активов предприятия (рентабельность активов) рассчитывается делением чистой прибыли на среднегодовую стоимость активов предприятия. Он показывает, сколько денежных единиц потребовалось фирме для получения одной денежной единицы прибыли, независимо от источника привлечения этих средств. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности предприятия. Уровень конкурентоспособности определяется посредством сравнения рентабельности всех активов данной компании со среднеотраслевым коэффициентом.

Рентабельность собственного капитала позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками, и сравнить этот показатель с возможным получением дохода от другого вложения этих средств. Этот коэффициент может рассчитываться посредством деления чистой прибыли (после уплаты налогов) на среднегодовую сумму собственного капитала. Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая денежная единица, вложенная собственниками компании.

 

.3 Разработка и внедрение стратегии ООО «Аурель»

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2.      Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

.        Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

.        Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2.      Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

.        Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

.        Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Выбор той или иной стратегии можно определить с помощью портфельного анализа.

Портфель предприятия - совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ - инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Портфельный анализ

При использовании портфельного метода анализа ООО «Аурель» рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа являются матрицы - двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации.

Первый портфель

Вводим услугу - организация туров для групп студентов. Подобные туры возможно организовывать в течение всего года. Они могут быть как турами «выходного дня» так и более продолжительными (во время каникул).

Для этого необходимо:

·  Заключение договоров с туроператорами, занимающимися организацией подобных туров,

·        Выход на методистов,

·        Реклама в этом направлении,

·        Обучение менеджера фирмы организации туров для групп.

Второй портфель

Вводим услугу: организация автобусных туров для индивидуальных туристов на отдых на курортах Краснодарского края (Адлер) в летний период.

Для этого необходимо:

·  Заключение договоров с автобусным предприятием-перевозчиком,

·        Разработка маршрута поездки,

·        Командировка для сотрудника фирмы в Адлер для заключения договора на размещение туристов,

·        Затраты на рекламу подобных туров.

Третий портфель

Вводим услугу: организация обучения заграницей для индивидуальных туристов. Для этого необходимо:

·  Заключение договоров с принимающей стороной за рубежом,

·        Разработка маршрута поездки,

·        Командировка для сотрудника фирмы за рубеж для заключения договора на размещение туристов,

·        Затраты на рекламу подобных туров.

Таблица 10

Экспертная оценка принятого списка

Показатели	Продукция, работы, товары услуги. Портфель 1	Продукция, работы, товары услуги. Портфель 2	Продукция, работы, товары услуги. Портфель 3
1. Темп роста	6	5	2
2. Рентабельность, %	6	7	4
3. Платежеспособность	5	5	4
4. Затраты на вход	9	7	3
5. Синергизм	4	6	4
ИТОГО:	30	30	18

Таблица 11

портфель	Краткосрочные цели 2 балла	Долгосрочные цели 2 балла	Цель гибкость 3 балла
1	2-0,4	1-0,8	3-0,7
2	1-0,9	2-0,5	2-0,5
3	1-0,5	2-0,3	2-0,5

₁ = 2*2*0,4+2*1*0,8+3*3*0,7 = 9,5₂ = 2*1*0,9+2*2*0,5+3*2*0,5 = 6,8₃ = 2*1*0,5+2*2*0,3+3*2*0,5 = 5,2

,2 <9,5>6,8

Первый портфельный и второй портфель принимаем к внедрению, от третьего портфеля отказываемся.

Таблица 12

Матрица БКГ

Вид услуг	Объем реализации				итог	Доля рынка
	1 год	2год	3год	4год		предприятие	конкурент
1. Автобусный тур	90	92	90	80	352	34	20
2. Туры для групп студентов	98	80	95	98	371	33	17
3. Пляжные туры	110	112	114	105	441	40	12
4. Теплоходные круизы	60	40	37	30	167	15	20
5. Санаторно-курортные путевки	56	40	49	56	201	17	10
6. Туры по Европе	20	19	18	18	75	16
7. Экск. туры по России для индивидуальных туристов	19	57	58	61	195	16	12
8. Экзотические туры	15	28	31	26	100	18	21
Итог:					1902

Таблица 13

Показатели	1	2	3	4	5	6	7	8
Темпы роста рынка	0,9	1	0,9	0,8	1,1	1	1,1	0,8
Относительная доля рынка	1,7	1,9	2,3	0,8	1,7	0,3	1,3	0,9
Доля предприятия в общем объеме реализованной продукции	18,5%	19,5%	23%	8,7%	10,6%	4%	10%	5%

Показатели в Таблице 16 рассчитываются по формулам:

РР (темп роста) = 4год/3год

ОДР = Доля предприятия/доля конкурента

Доля в общем объеме = (каждый вид продукции/объем продукции)*100%

Рисунок 2

С практической точки зрения построение и анализ матрицы позволяет получить простое и наглядное представление о месте и сравнительной силе каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле, проанализировать динамику развития и сформулировать перспективные стратегии для каждой бизнес-единицы, а также принять обоснованные решения о перераспределении финансовых потоков между различными бизнес-единицами с целью реализации выбранных стратегий.

.   Автобусный тур: бизнес-единица в позиции «собаки», возможен уход с рынка.

2.      Туры для групп студентов: из позиции «кошки» - новая продукция переходит в позицию «звезды» - уникальная продукция, спада продаж нет.

.        Пляжные туры: находятся в позиции «собаки», прогнозируется уход с рынка.

.        Теплоходные круизы: находятся в позиции «коровы», возможен переход в «собаки» и уход с рынка.

.        Санаторно-курортные путевки: продукция в позиции «кошки», ожидается переход в позицию «звёзды».

.        Туры по Европе: находится в позиции «звёзды», переход в позицию «коровы».

.        Экскурсионные туры по России для индивидуальных туристов: находиться в позиции «кошки», переход в позицию «звёзды».

.        Экзотические туры: находятся в позиции «коровы», возможен переход в «собаки» и уход с рынка.

Из этого можно сделать следующие выводы и разработать стратегии:

·  Санаторно-курортные путевки и экскурсионные туры по России для индивидуальных туристов наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. Они являются наиболее привлекательными для финансовых вложений.

·        Туры для групп студентов - находятся на перспективном развивающемся рынке, и требуют дополнительных инвестиций, возможна стратегия роста и увеличения доли рынка, имеют хорошие конкурентные преимущества.

·        Автобусные туры, пляжные туры, теплоходные круизы, экзотические туры - наиболее бесперспективные виды деятельности. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка.

·        Туры по Европе - подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления.

Анализ внешней среды ООО «Аурель»

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Таблица 14

Типы конкурентного окружения

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный(4)
(1) структура рынка				+
(2) давление покупателей				+
(3) темпы роста		+
(4) стадия жизненного цикла отрасли	+
(5) рентабельность			+
(6) дифференциация товара		+
(7) жизненные циклы товаров			+
(8) частота появления новых товаров				+
(9) эффект масштаба			+
(10) капиталоинтен-сивность			+
(11) критические факторы успеха			+

Общая сумма полученных баллов 192 балла. 192/11 = 17 среднее значение

Предпринимательское окружение - это среда, в которой осуществляется предпринимательская деятельность. Поскольку предпринимательская деятельность содержит три основных взаимосвязанных компонента - правовой, социальный и экономический, - то и предпринимательское окружение есть, по сути, эти три фактора в отношении к самому предпринимательству. Первый компонент, правовой, определяет "правила" игры, которые установлены в данном обществе для взаимодействия субъектов предпринимательской деятельности: предпринимателей, потребителей, наемных работников и государства. Второй компонент отражает доминирующее отношение общественного окружения и властных структур к предпринимательству и определяет социально-психологические условия деятельности предпринимателей. Третий компонент задает экономические условия конкурентной борьбы (особенности конкурентной среды, ценообразования, размер ставок ссудного процента и налогообложения и т.д.).

Таблица 15

Типы предпринимательского окружения

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный(4)
(1) стадия жизненного цикла спроса		+
(2) темп роста спроса				+
(3) изменчивость технологий		+
(4) изменчивость структуры рынка				+
(5) вероятность прорывов	+
(6)социальное давление			+
(7) разнообразие технологий			+
(8) потребность в капитале			+
(9) рентабельность				+
(10) уровень устарения технологий		+
(11) интенсивность технологий		+

Общая сумма полученных баллов 178 балла. 178/11 = 16 среднее значение

Из полученных данных видно, что среднее значение конкурентного типа окружения наиболее выражено, чем значение предпринимательского типа окружения. В данном случае необходимо повышать уровень предпринимательского типа окружения, чтобы типы были по средним значениям равны между собой.

Таблица 16

Типы организационной культуры (конкурентные)

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
(1) Ценности руководства			+
(2) фокус поведения				+
(3) сигнал, вызывающий реакцию организации на изменение		+
(4) реакция на изменение			+
(5) источник альтернатив			+
(6)отношение к риску		+
(7) цели ответа на воздействие			+

Общая сумма полученных баллов 77. Среднее значение 77/7 = 11

Таблица 17

Типы способностей (предпринимательские)

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный(4)
(1) Разрешение проблем	+
(2) фокус власти				+
(3) система менеджмента		+
(4) система управленческой информации			+
(5) наблюдение засредой				+
(6) технология управления		+

Общая сумма полученных баллов 59. Среднее значение 59/6 = 10

Таблица 18

Сводная таблица по таблицам 14, 15, 16, 17

Наименование	Окружение	Способности
Конкурентное окружение	17	11
Предпринимательское окружение	16	10

В результате анализа видно преобладание конкурентного окружения. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы доля конкурентного и доля предпринимательского окружения были равны.

Для реализации стратегии необходимо назначить руководителя стратегии. Руководителем стратегии назначается директор, Абламонова Екатерина Сергеевна, а исполнителем менеджер Малкова Анна Владимировна. Сроки выполнения стратегии с 30 мая 2013г. до 30 сентября 2013г. За это время необходимо: максимально снизить затраты на бесперспективные виды деятельности (Автобусные туры, пляжные туры, теплоходные круизы, экзотические туры). Стратегия горизонтальной дифференциации подойдет для таких продуктов, как туры для групп студентов. Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики. Эти туры необходимо вывести на новый уровень с учётом выбранной стратегии: разработать новые маршруты, продлить договора с партнерами, сделать дополнительные инвестиции в рекламу.

финансовый маркетинговый рекламный стратегия

3. Разработка рекламной компании

 

.1 Понятие и сущность рекламной компании

Важнейшим направлением деятельности фирм, работающих в туристской сфере, являются продвижение турпродукта на рынок, реклама и реализация подготовленного турпакета. В настоящее время средства массовой информации, специальные издания, рекламные проспекты буквально переполнены разнообразными туристскими предложениями, и путь турфирмы к успеху заключается в том, чтобы довести до потенциального клиента соответствующую информацию и вызвать его ответные действия. Любая коммерческая фирма, способная успешно реализовать связи с общественностью, формировать её мнение, в конечном счете, влияет не только на эффективность всего воспроизводственного процесса, но и на развитие общественного сознания, культуру и процветание общества в целом.

Успех деятельности любой коммерческой фирмы зависит в известной степени от практического использования механизма public relations.

Использование средств по стимулированию спроса в области туризма нацелено не только на конечного потребителя, но и на многочисленных производителей туруслуг, посредников (турагентов, туроператоров), а так же свои контактные "аудитории" - СМИ, финансовые и страховые компании, общественные организации. Из этого списка видно, что деятельность по продвижению турпродукта направлена на широкий общественный спектр, поэтому большую роль здесь играют связи с общественностью, а если конкретнее, то организация общественного мнения, т.е. public relations.

Сфера туризма сейчас достаточно динамично развивается, с каждым годом увеличивается оборот средств в данной области. К тому же, в туризме скрыт огромный потенциал для развития и процветания России. Ни одна страна не обладает такими природными и культурными богатствами, и они могут сделать эту отрасль одним из важных источников национального дохода.

 

.2 Концепция рекламной компании

Маркетинговые исследования турфирмы «Аурель» привели к созданию собственной креативной концепции рекламной компании турфирмы «Аурель». Она заключается в следующем.

Слоган турфирмы: «…А еще жизнь прекрасна потому, что можно путешествовать!»

Визуальное воплощение:

·  Выделение из общего ряда рекламных изображений турфирм. Использование белого, красного, синего и желтого цвета в вывеске, рекламной и сувенирной продукции;

·        Использование единого шрифта в рекламной продукции;

·        Название турфирмы есть эмблема турфирмы;

·        Четкое следование канонам фирменного стиля;

·        Использование ярких, гармоничных цветов и стильных, нарочито простых геометрических форм.

Каналы и средства коммуникации, требующие креативных решений:

Сайт компании: легкий, изящный и простой в навигации, интуитивно понятный каждому пользователю сайт. Оформление - согласно фирменному стилю компании. Обязательные сервисы: он-лайн консультация, он-лайн расчет стоимости тура; вызов консультанта на дом или в офис;

• Рекламная продукция: фирменные ручки, фирменные календари, фирменные обложки для заграничных паспортов, фоторамки;

• Реклама и имиджевые статьи в профильных печатных СМИ: концептуальное решение рекламных макетов соответствует принципу «Каждый макет - новая интересная информация»;

Ценность рекламной концепции ООО «Аурель»:

• Выдержанный стиль «доступности» во всем, начиная от оформления офиса и заканчивая встречей клиента в аэропорту по прибытии;

• Ответственность перед клиентами, надежность гарантии предоставляемых услуг;

• Удобство, легкость и простота взаимодействия с потребителем;

• Близость, честность и открытость по отношению к потребителям.

Центральная идея ООО «Аурель»:

• Путешествия по миру украшают жизнь современных людей.

Эффективные кампании для ВИП-клиентов

• Промо-материалы и официальные письма и приглашения;

• Обратная связь - постоянно обновляющаяся экспозиция подарков ВИП-клиентов, привезённых из путешествий;

• Специальные эксклюзивные предложения

• Интернет: работа сайта компании, баннеры.

3.3 Цели и виды рекламной компании

Вопрос рекламы крайне важен. Плохо продуманная реклама - прямой путь к отсутствию прибыли, к убыткам. Основная цель рекламы - это приток клиентов, повышение имиджа и прибыли.

Программы привлечения клиентов строятся на основе применения наиболее эффективных и малозатратных вариантов донесения информации (в различных случаях это может быть рассылка писем, раздача приглашений, публикации в местной прессе, бегущая строка на кабельном телевидении, ведение просветительских передач на радио и ТВ, договоренностях об обмене клиентами, публикациях на массовых Интернет сайтах и многое другое). Как правило, используется комбинация этих методов. В каждом городе, в каждый сезон, даже в каждый день недели эффективны различные способы привлечения.

Рассмотрим виды рекламы

1. На первом месте, конечно же, в рекламном ряду - Интернет.

Плюсы: у Интернет-рекламы нет срока действия. Один раз размещенная удачная статья может работать годами. Интернет-реклама пока обходится значительно дешевле других.

Минусы: дает много звонков, а приходит в результате не больше десятка клиентов в месяц.

Неэффективно: сделать сайт агентства и забыть о том, что его требуется продвигать в Интернете, периодически обновлять (поддерживать). Нельзя применять спам-рассылки, слабо работают и рекламные баннеры.

Правильно: оптимизация сайта под поисковые системы, размещение статей на массовых сайтах с огромной аудиторией. При правильных заголовках первые строчки поисковых систем сразу заполняются рекламой агентства. Следить за «черными списками», использовать технологии ОБС (на многих форумах порой люди спрашивают друг у друга, в какое агентство лучше пойти. Можно рекомендовать свое, только не так, чтобы из ответ звучал откровенной рекламой.

В Интернете нужно идти в нескольких направлениях:

·  Зарегистрировать домен и открыть свой сайт. Привлечь к этому важному вопросу специалиста, он же будет поддерживать сайт, раскручивать его и менять на нем информацию. Либо вы делаете все это сами.

·        Открыть чат, разместить ссылку на него на сайте, посвященном виртуальному общению, среди прочих ссылок на разные чаты (таких сайтов достаточно много в сети, достаточно задать поиск в Яндексе или Рамблере). В чате будет висеть реклама агентства, интересные горящие предложения.

·        Открыть свою почтовую рассылку. Лучше всего это сделать на сервисах почтовых рассылок. Отправлять подписчикам 2-3 раза в неделю свои предложения по горящим турам.

·        Постоянно искать в Интернете новые способы раскрутки сайта. Читать статьи по раскрутке, знакомиться с чужим положительным опытом, который может быть полезным и вам. Публиковать на досках объявлений рекламу сайта, туристических услуг. На особо посещаемых досках оставлять свое сообщение 2-3 раза в неделю, чтобы оно было всегда в первых рядах.

2. Реклама, основанная на личных контактах

Примером рекламы, основанной на личных контактах, является Интернет-общение, о чем речь шла выше. Теми же принципами нужно руководствоваться и в реальном общении. Естественно, в первую очередь, это родственники, знакомые, а также родственники и знакомые всех сотрудников агентства. Кроме того, каждый человек ежедневно общается с десятками людей, которые также могут стать в дальнейшем клиентами, и нельзя их сбрасывать со счетов. Не надо забывать оставлять свои визитки.

Тактика привлечения знакомых людей должна включать в себя еще и личную заинтересованность. К примеру, у вас есть знакомая, которая работает в большом коллективе. Можно предложить ей процент комиссионных, которые дает туроператор, в случае, если с ее предприятия кто-то оформит себе путевку. Если она общительный человек и пользуется доверием в своей организации, то по ее совету станут приходить ее сослуживцы.

. Реклама на телевидение

Плюсы: огромная аудитория.

Минусы: быстрый всплеск обращений, но мгновенный спад.

Неэффективно и дорого: рекламные ролики.

Правильно: участие специалистов агентства в телепередачах на местном (кабельном) телевидении. Бегущая строка на кабельном телевидении.

. Реклама на радио

Почти то же, что и телевидение.

. Реклама в глянцевых журналах

Плюсы: реклама в журналах работает много дольше, чем при использовании радио и телевидении. Обходится дешевле, чем предыдущие два способа.

Минусы: трудно угадать правильное издание, которое дает отдачу.

Неэффективно - модульная реклама с перечислением всех видов деятельности, применение в текстах специальных терминов, непонятных и пугающих потенциальных клиентов.