обосновать основные направления и составляющие стратегии ОАО «НК «ЛУКОЙЛ» .
Объектом исследования является деятельность международных нефтяных компаний на зарубежных рынках.
Предметом исследования являются орагнизационно-экономичекие отношения, складывающиеся между субъектами международного нефтяного рынка, направленные на формирование их конкурентных стратегий.
Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам формирования стратегии выхода на зарубежные рынки и функционирования предприятий на зарубежных рынках и возможности разработки маркетинговой стратегии для их развития. Методология исследования базируется на системном подходе к анализу обозначенных проблем. Использован комплекс методов: логический, сравнительный, статистический.
Информационную основу дипломной работы составляют официальные данные Федеральной службы государственной статистики РФ, аналитические обзоры российских и зарубежных организаций (Эксперт РА, Американская маркетинговая ассоциация и др.), материалы периодической печати США и Великобритании («Economist», «Harvard Business Review» и др.).
1. Теоретическая основа формирования конкурентных стратегий нефтяных компаний
.1 Сущность конкурентных стратегий нефтяных компаний
Конкурентная стратегия - это план действий компании, направленный на использование своих преимуществ относительно других участников рынка, а так же определяющий приоритетные задачи, ресурсы и последовательность шагов по достижению доминирующей позиции на рынке. Иначе говоря, при разработке конкурентной стратегии компания сталкивается с необходимостью определения и оценки своей конкурентоспособности. В экономической литературе существует достаточно большое количество определений конкурентоспособности. В целом, этот термин можно определить, как способность компании превосходить других участников рынка в заданных условиях, используя свои сильные стороны для достижения поставленных целей. Конкурентоспособностью могут обладать четыре типа объектов: товар, предприятие, отрасль, регион.
Под конкурентоспособностью товара подразумевается способность продукции лучшим образом соответствовать требованиям данного рынка, используя свои потребительские свойства. Конкурентоспособность товара определяется следующими показателями: объем продаж, цена, система сбыта, сроки технологии и производства, качество, эффективность рекламы, уровень послепродажного обслуживания. Под конкурентоспособностью компании понимается умение компании грамотно использовать свои сильные и слабые стороны и способность к концентрации усилий в той части производственного процесса, где она может занять ведущие позиции на рынке, по сравнению со своими конкурентами. К показателям конкурентоспособности компании можно отнести: инновационный потенциал, наличие трудовых, материальных и финансовых ресурсов, эффективность менеджмента, производительность труда, имидж компании и ее политика во внешней среде. [38] Безусловно, производство и реализация конкурентоспособных товаров является важным фактором в определении жизнеспособности фирмы.
Регион или страна могут считаться конкурентоспособными в том случае, если присущая им система производства товаров и услуг способна к инновациям и адаптации к временным и экономическим изменениям. Глобализация мирового рынка сделала необходимым достижение конкурентных преимуществ нефтяными компаниями. В условиях усиления конкуренции и глобализации мировой рынок нефти создает необходимость последовательного формирования конкурентной стратегии.Большой вклад в изучение конкурентных стратегий внес американский экономист Майкл Портер. По мнению Портера, для стабильно растущего дохода компании, она должна лидировать в какой-нибудь области: в цене, в продукте или в нишевой области. На основе этой теории он определил три базовые стратегии конкуренции на рынке: дифференциация, лидерство в издержках и специализация [12].
. Стратегия минимизации издержек
Эта стратегия подразумевает ценовое лидерство и дает компании возможность достигать самого низкого уровня затрат.
Преимущества данной стратегии заключаются в том, что, во-первых, низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой. Во-вторых, низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. В-третьих, факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль - это экономия на масштабе или преимущества по затратам. Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям;
Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.
Безусловно, данная стратегия подходит далеко не всем участникам рынка, так как компании, желающие проводить данную стратегию должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, например, благоприятным доступом к сырью. Нужно организовать производство так, чтобы товар было легко производить, и, кроме того, нужно выпускать широкую линейку взаимосвязанной продукции, чтобы издержки распределялись равномерно и были низкими на каждый отдельный продукт. Следующим шагом для продвижения на рынке компаний, реализующих подобную стратегию, будет формирование обширной потребительской базы, так как подобная компания не может довольствоваться маленькими нишами.
Однако, лидерство в минимизации издержек связано с некоторыми неудобствами и убытками. Не смотря на то, что увеличение производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, поэтому руководящий персонал должен постоянно исследовать текущую ситуацию, чтобы действительно получать эффект экономии. Кроме того, существует опасность, что конкурент в отрасли может воспользоваться используемыми лидирующей компаниями технологиями и выйдет на первое место. В целом, рассматривая данный вопрос становится ясно, что лидерство в минимизации издержек может быть эффективным инструментом в борьбе с конкурентами, но никакой гарантии от поражения оно не дает [38].
. Стратегия дифференциации
Эта стратегия является альтернативой стратегии минимизации издержек и подразумевает создание уникального товара в своей отрасли. Отличие этой стратегии от предыдущей заключается в том, что фирма, реализующая данную стратегию, меньше беспокоится о снижении издержек и в большей степени стремится к созданию уникального продукта в рамках своей отрасли. Фирмы также могут использовать маркетинговые инструменты для того, чтобы создать и подчеркнуть неповторимость, особенность или специфические свойства своего товара. Еще одним отличием от предыдущей стратегии является тот факт, что в рамках предыдущей стратегии, в отрасли, в большинстве случаев, может быть лишь один лидер, а при реализации данной стратегии несколько лидеров могут существовать в пределах одной отрасли, и каждый из них будет сохранять за собой лидерство путем использования отличительных черт своего продукта.
Следует заметить, что данная стратегия требует определенного увеличения издержек, так как компании должны понимать динамичную природу рынка и человеческих потребностей и, соответственно, инвестировать в исследования и разработки. в большей степени, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Этим компаниям следует уделять больше внимания дизайну продукции, а также ее качеству, что в большинстве случаев связано с увеличением затрат на сырье. Кроме этого, важным моментом организации данной стратегии является обслуживание клиентов, как до, так и послепродажное. Преимущества данной стратегии заключаются в том, что, во-первых, приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Во-вторых, уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. В-третьих, создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. В-четвертых, товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены. Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек. Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек. То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет. Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя;
Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену [38].
.Стратегия концентрации
Эта стратегия подразумевает лидерство в нише или сосредоточение усилий компании на определенной достаточно узкой группе потребителей. Соответственно, задачи фирмы в рамках данной стратегии подразумевают создание широкого ассортимента продуктов или функционирование на рынке в пределах одного географического региона. Основным отличием данной стратегии от двух предыдущих является то, что выбрав эту стратегию, фирма принимает решение конкурировать только в рамках данного сегмента рынка. Эта фирма может делать попытки минимизировать издержки или выпускать уникальный товар, но все ее действия будут ограничиваться одним сегментом. Также следует заметить, что осуществляя любую из двух предыдущих стратегий в пределах своей ниши, фирма столкнется с теми же преимуществами и потерями, что и компании, выбравшие другие стратегии.
М. Портер предположил, что изучив и проанализировав конкурентные силы в рамках его модели, можно достичь конкурентного преимущества. Модель конкурентных сил М. Портера включает в себя пять угроз:
.Угроза вторжения новых конкурентов. Новые конкуренты часто представляют опасность, потому что они привносят в отрасль новые технологии, мощности и ресурсы, а это, в свою очередь, меняет поведение потребителей, их предпочтения, и в целом, вторжение новых конкурентов является потрясением для отрасли.
Однако степень влияния новичков на отрасль находится в прямой зависимости от входных барьеров, скорости восприятия изменений других участников рынка и потребителей. В том случае, если барьеры входа в отрасль и сопротивление других игроков рынка достаточно высокое, то новым игрокам трудно будет оказать существенное влияние на отрасль. Портер определил шесть основных показателей, оказывающих влияние на силу входного барьера в отрасль. Первым показателем является экономия на масштабе - чем выше объем производства, тем ниже издержки, затраты и, соответственно, цена единицы товара. Следовательно, новым игрокам будет достаточно сложно достичь высокого уровня рентабельности. Вторым показателем является дифференциация продукта и сила существующих торговых марок - чем выше разнообразие и шире ассортимент продуктов, существующих в рамках данной отрасли, тем сложнее вход в нее для новых участников рынка. Третий показатель - это высокий уровень постоянных издержек - чем выше уровень постоянных издержек, тем труднее получение прибыли на начальном этапе вхождения в отрасль. Доступ к каналам распределения является следующим показателем. Чем труднее непосредственное взаимодействие с целевой аудиторией, тем ниже выгода от нахождения в отрасли. Пятым показателем является политика правительства, при условии, что накладываемые государством ограничения в пределах отрасли достаточно высокие, а также высоко и участие самого государства - отрасль теряет привлекательность для новых конкурентов. Последний показатель - это дополнительные угрозы - сюда входят возможности игроков, уже находящихся в отрасли дополнительно повлиять на трудности входа в отрасль. Например, снизили цены на товары для удержания доли рынка, использование, при наличии, своего резервного потенциала и пр.
.Угроза со стороны покупателей. Потребители могут оказывать высокое воздействие на конкурентоспособность товара, так как, в сущности, желанием удовлетворить свои потребности, они поддерживают существование рынка. Они могут влиять на конкуренцию, предъявляя более высокие требования к уровню сервиса или качеству готового товара. Это, в свою очередь, заставляет производителей увеличивать издержки и, соответственно, уменьшать уровень своей прибыли. Рост воздействия покупателей на отрасль происходит в следующих случаях, если, во-первых, покупатели совершают покупки с больших масштабах. В данном случае, чтобы не потерять клиентов, компании придется часто идти на уступки покупателям. Во-вторых, товары, предлагаемые на рынке, не обладают уникальностью и легко могут быть заменены аналогичными. В-третьих, спрос на рынке обладает очень высокой эластичностью (покупатели очень чувствительны к цене). В-четвертых, покупатели не вполне удовлетворены качеством предлагаемого товара, и имеют потребность в новом продукте, свойствах или условиях;
.Угроза поставщиков. Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне - в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг. Существует 4 ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании. Первая ситуация заключается в том, что количество поставщиков в отрасли незначительно. Крайний случай: существует монополия или олигополия на рынке. При второй объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка. Третья характеризуется тем, что издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками). Четвертый случай заключается в том, что отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.
.Угроза появления товаров - заменителей. Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей - в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.
Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют такие виды товаров, как товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению. Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес также могут представлять угрозу для роста и прибыли компании.
Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями - построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.
.Конкуренция среди действующих конкурентов. Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.
Уровень интенсивности конкуренции высок или растет при наличие в отрасли условий, когда, во-первых, большое количество игроков и их равенство в объемах продаж. Во-вторых, невысокий рост (или падение) рынка, который приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга. В-третьих, в случае, когда низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокий уровень нестабильности будущих доходов и прибыли. В-четвертых, когда продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегивает снижения цен и не предоставляет возможности в замораживанию товарных остатков, а также в случае, когда высокие барьеры выхода из отрасли заставляют существовать игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке [42].
стратегия рынок нефтяной
Происходящие в России рыночные преобразования актуализировали проблемы, связанные с анализом конкуренции и конкурентной среды на внутренних рынках. Данная проблематика является многоуровневой и многоаспектной и исследуется в различных экономических дисциплинах: микроэкономике, теории отраслевых рынков, менеджменте и маркетинге.
Фирма, работающая на конкурентном рынке, вынуждена в явном или неявном виде формировать свою конкурентную стратегию, под которой понимается совокупность определенных действий фирмы на рынке; эти действия охватывают элементы комплекса маркетинга в сочетании с рыночными и объемными характеристиками и реализуются в рамках общей корпоративной стратегии [25]. Хотя конкурентная стратегия описывается в терминах действий и позиций на рынке, таких как борьба за долю рынка, стремление к лидерству, снижение издержек, продвижение бренда и т.д., однако она становится таковой, если воплощается в определенные маркетинговые мероприятия и воспринимается покупателями.
Можно выделить три важных аспекта разработки конкурентной стратегии. Первым является понимание рыночной ситуации и действий конкурентов. Второй аспект заключается в реальном оценивании внутрифирменной ситуации и потенциала фирмы. Третьим важным моментом является эффективное сочетание стратегических целей, ресурсных возможностей и рыночных позиций [42].
Анализ отечественной и зарубежной литературы демонстрирует многообразие подходов авторов к формированию конкурентной стратегии фирмы. Но, при этом, каждый автор делает акцент на двух-трех наиболее значимых факторах, представляя их комбинации в виде матрицы. Матричный подход адекватно отражает конкурентные стратегии, поскольку позволяет отобразить различные сочетания анализируемых факторов. Однако, в литературе описываются, в основном, двухфакторные матрицы, которые не позволяют комплексно представить все многообразие вариантов стратегий конкуренции. Однако, методика формирования конкурентной стратегии фирмы, может быть основана на трех принципах. Первый принцип заключается в сочетании внутренних и внешних факторов, как основы построения матрицы конкурентных стратегий. Второй принцип - это принцип иерархичности, предполагающий последующую детализацию факторов и их характеристик. Третьим принципом является принцип вариативности конкурентных стратегий.
Можно выделить 5 этапов формирования конкурентной стратегии:
. Формирование списка внутренних и внешних факторов;
. Определение характеристик факторов и построение матрицы возможных конкурентных стратегий;
. Описание конкретной фирмы и ее рынка в терминах выделенных характеристик факторов;
. Уточнение цели фирмы в отношении конкурентов и рынка (желаемая позиция на рынке);
. Формирование маркетингового плана.
. Формирование списка внутренних и внешних факторов
В качестве внешних факторов предлагается рассматривать тип рынка, жизненный цикл отрасли (товара) и модель ответных действий конкурентов.
В качестве внутренних факторов предлагается рассматривать желаемую позицию фирмы на рынке, стратегию создания конкурентных преимуществ и модель поведения фирмы.
.Определение характеристик факторов и построение матрицы возможных конкурентных стратегий.
Тип рынка. В целях анализа конкурентных стратегий можно рассмотреть три типа рынка: совершенную конкуренцию, монополистическую конкуренцию и олигополию.
Жизненный цикл отрасли традиционно включает три этапа: рост, зрелость и спад.
Модель ответных действий конкурентов. В литературе встречается различная классификация таких моделей. В данной работе используется классификация Ф.Котлера: неторопливый конкурент, разборчивый конкурент, «конкурент-тигр», непредсказуемый конкурент.
Позиция фирмы на рынке. Все многообразие позиций фирмы на рынке описывается четырьмя возможными вариантами: лидер, претендент на лидерство, последователь, позиция занятия рыночной ниши.
Стратегия создания конкурентных преимуществ. В соответствии с подходом М. Портера традиционно выделяется три базовых стратегии достижения конкурентных преимуществ: стратегия низких издержек, стратегия дифференциация продукции и стратегия фокусирования. В целях более детального анализа можно использовать дополнительно две стратегии: стратегия синергизма и инновационная стратегия [19].
Модель поведения фирмы. В многом модель поведения фирмы на рынке определяется позицией руководства фирмой и его готовности к изменениям и отношением к риску. В целом можно выделить активную стратегию поведения фирмы на рынке и стратегию реагирования. Выделенные факторы позволяют сформировать матрицу альтернативных конкурентных стратегий, которая включает в себя все возможные варианты конкурентных стратегий для данного перечня внутренних и внешних факторов.
Естественно, что перечень факторов может быть увеличен, что приведет лишь к росту размерности матрицы.
. Описание конкретной фирмы и ее рынка в терминах выделенных характеристик факторов.
Анализ деятельности фирмы и отрасли, в которой она работает, позволяет позиционировать фирму на данной матрице, получив в итого матрицу меньшей размерности, которая описывает потенциальные конкурентные стратегии данной фирмы. Например, обувная фабрика претендует на лидерство в своей отрасли, имеет активную модель конкуренции, использует стратегию дифференциации продукции. Ее рынок является зрелым и относится к рынку монополистической конкуренции. Реакция конкурентов является непредсказуемой. Полученная для данной фирмы матрица содержит типовое описание вариантов конкурентных стратегий (табл. 1), которые, тем не менее, должны быть уточнены применительно к специфике фирмы и ее отрасли. Так, важным способом неценовой конкуренции может быть брэндинг (создание и поддержание торговой марки).
Таблица 1. - Матрица потенциальных конкурентных стратегий [16]
Активная модель поведения фирмыСтратегия дифференциацииПозиция претендента на лидерствоПотенциальные конкурентные стратегии фирмыСтратегия развития товараСтатус-квоЗрелая отрасльБорьба за долю рынкаНеценовая конкуренцияМонополистическая конкуренцияИнновационная стратегияНепредсказуемая реакция конкурентов
Отметим, что указанные варианты конкурентных стратегий могут быть противоречивыми и выбор окончательного варианта во многом определяется поставленными целями фирмы в отношении конкурентов. Поэтому следующим этапом является определение или уточнение целей фирмы.
4. Цели фирмы в отношении конкурентов и рынка.
Цели в области конкуренции являются производными от общей стретегической цели фирмы, которая определяется высшим руководством. Для службы маркетинга стратегическая цель выступает в качестве ограничителя при формировании конкурентной стратегии. Классической дилеммой целеполагания является выбор между прибыльностью и увеличением доли рынка, то есть, если фирмы ориентирована на увеличение доли рынка, то ее прибыль в краткосрочной перспективе снижается. Поэтому, если руководство ориентировано на рост прибыльности фирмы, то конкурентная стратегия «борьба за долю рынка» должна быть отброшена. В принципе, может встретиться ситуация, когда в рамках заданных руководством целевых установок и ресурсных ограничений, ни одна из конкурентных стратегий не может быть реализована. Возможным вариантом действий в такой ситуации может быть корректировка цели или ослабление ресурсных ограничений, в противном случае, служба маркетинга оказывается не в состоянии реализовывать адекватную существующим условиям конкурентную стратегию.
Следует отметить, что маркетинговым воплощением целевых установок является желаемая позиция фирмы на рынке.
. Формирование маркетингового плана
Желаемая позиция фирмы на рынке и выбранные конкурентные стратегии ее достижения служат основой для разработки маркетингового плана, который может быть скорректирован финансовой службой с учетом ресурсных ограничений. Желаемая позиция фирмы на рынке определяет направленность маректинговых мероприятий и выбор конкретных средств их реализации в области сбыта, продвижения товара, ценообразования [11].
В ходе данного исследования рынка, также важным шагом является оценка конкурентоспособности компании. Конкурентоспособность компании определяется с помощью таких факторов, как производительность труда, наличие материальных ресурсов, доли рынка, имиджа фирмы, инновационного потенциала, эффективности менеджмента и ее политика во внешней среде. Исходя из существующих в России и за рубежом методологических разработок и их использования на практике, можно говорить о трех сложившихся методах анализа и оценки конкурентоспособности экономических объектов.
Первое направление - оценка конкурентоспособности на основе результатов экономической (хозяйственной) деятельности субъектов анализа, в данном случае - нефтяных компаний. Анализ и оценка конкурентоспособности в рамках этого направления могут производиться с привлечением ограниченного числа крупных интегрированных показателей, косвенно или прямо характеризующих конкурентоспособность. Может быть использована и развернутая система показателей, раскрывающая отдельные стороны и характеристики конкурентоспособности объекта, уточняющая уровень и динамику конкурентоспособности и воздействующих на нее факторов, представляющая дополнительные возможности для обоснованного прогнозирования конкурентоспособности.
Второе направление - факторный подход к анализу и оценке конкурентоспособности, предполагающий не просто выделение определенной совокупности показателей, характеризующих конкурентоспособность анализируемого объекта, а раскрытие характеристик этих принципиально различающихся между собой показателей как особых сил (факторов) воздействия на конкурентоспособность [8]. Каждый из факторов обладает особыми, только ему присущими возможностями, определенной силой и направлением воздействия на конкурентоспособность объекта, которые, однако, меняются от одного объекта к другому. К примеру, инновационный фактор, как известно, имеет решающее или определяющее значение для развития наукоемких отраслей и поддержания их конкурентоспособного уровня.
Третье направление - учет характера воздействия на конкурентоспособность намерений, программ и планов стратегического характера субъектов соответствующего уровня (государственных органов, отраслевых ассоциаций, международных организаций и т.п.) и эффективности их реализации. Радикальное решение проблемы конкурентоспособности даже на уровне предприятия, не говоря уже об отрасли, а тем более о национальной экономике, требует довольно длительного времени - 5-10 лет. Отсюда важность принимаемых стратегических решений в области конкурентоспособности и диктуемая этим обстоятельством необходимость анализа и оценки принимаемых решений - собственных и соперников - и вероятной степени их воздействия на конкурентоспособность.
Преобладающим при анализе конкурентоспособности по первому и второму направлениям является экономико-статистический метод. Он может быть дополнен в определенных случаях (при выявлении характера взаимодействия между теми или иными величинами) экономико-математическими методами, в первую очередь - методами корреляционно-регрессионного анализа. Преобладающим при третьем направлении анализа является метод экспертной оценки, не исключающий возможностей использования и других методов оценки и анализа. Объясняется это в первую очередь тем, что анализ и оценка стратегических решений как направляющего фактора воздействия на конкурентоспособность особенно трудны из-за сложности проявления самого процесса этого воздействия. К тому же такое воздействие слабо поддается количественной оценке. Международная конкурентоспособность особенно актуальна для тех компаний, сфера коммерческой и производственной деятельности которых распространяется на зарубежные страны. При этом, оценивая конкурентоспособность такой компании, необходимо учитывать основные факторы конкурентоспособности ее продукции, самой компании и страны базирования. Обобщая вышеизложенное, можно сказать, что конкурентные позиции компании с международным потенциалом в стратегическом плане базируются на таких основных компонентах микро- и макроуровня, как ресурсы и возможности самой компании, конкурентные условия отрасли, национальные факторы и т.д. [31].
Как уже указывалось выше, в последнее десятилетие необходимость достижения конкурентных преимуществ нефтяными компаниями обусловлена глобализацией хозяйственной жизни. Это происходит на фоне дерегулирования рынков и либерализации осуществления предпринимательской деятельности в различных отраслях экономики. Современный мировой рынок характеризуется размыванием границ между отраслями, а также повышением внимания к экологическим проблемам. Процесс глобализации сопровождается усилением конкуренции, что приводит к созданию различных стратегических альянсов между компаниями, а также к увеличению числа слияний и поглощений.
Для крупных нефтяных компаний процесс глобализации хозяйственной жизни делает актуальными диверсификацию, использование преимуществ дерегулирования посредством осуществления крупных инвестиций на любых рынках, привлечение финансовых средств, снижение издержек производства за счет выпуска стандартизированной продукции и экономии на масштабах, использование более тесных деловых связей с другими предприятиями, банками для создания предпринимательских сетей и т.д. Все это ведет к повышению международной конкурентоспособности таких компаний [28].
Для того чтобы использовать свои преимущества, нефтяной компании, прежде всего, необходимо учитывать степень глобализации отрасли, основными показателями которой являются однородность спроса на продукцию, использование международного разделения труда, экономия на масштабах производства, международные альянсы, слияния и поглощения. Нефтегазовая отрасль, наряду с автомобильной промышленностью, авиаперевозками, производством компьютеров, телекоммуникациями, относится в настоящее время к глобальным отраслям.
Конкурентоспособность компании на международных рынках также во многом зависит от поддержки и содействия со стороны государства путем предоставления различных льгот, кредитов, субсидий, обеспечения необходимой информацией о конъюнктуре рынков. Промышленная политика государства создает социально-экономическую среду для развития национальных компаний, и в то же время роль его не должна быть преувеличена. Так, способность японских промышленных компаний «производить товары и услуги, отвечающие требованиям как внутреннего, так и внешнего рынков» была обеспечена взаимодействием капитала, менеджмента и труда на уровне компаний в рамках «инновационной системы», созданной по линии тесного сотрудничества «правительство - наука - бизнес».
.3 Специфика конкурентных стратегий
Специфика стратегического планирования в нефтяных компаниях заключается в том, что внешняя среда представляется многими конкурирующими нефтяными компаниями с растущими объемами добычи, высокотехнологичной переработкой, приобретением зарубежных мощностей по переработке нефти и устойчивыми каналами сбыта и их расширением. Конкуренция в нефтяной отрасли разворачивается не столько в нефтедобывающем секторе, сколько в борьбе за сырьевые ресурсы (места добычи), за обладание нефтеперерабатывающими мощностями и на рынке нефти и нефтепродуктов [6]. Аналитическая оценка состояния нефтяного рынка показывает, что конкурентная борьба не ослабевает. Кроме того, в эту борьбу включаются компании, которые раньше не отличались агрессивной конкурентной стратегией. Несмотря на очевидную тенденцию увеличения производственно-сбытовых сетей, компании стремятся диверсифицировать свою деятельность в смежных отраслях, а также выйти на новые нефтяные и газовые месторождения за рубежом.
Крупные компании обладают наибольшей конкурентоспособностью. Это связано с их способностью сохранять устойчивость к неблагоприятным факторам внешней среды за счет сбалансированности вертикальной структуры, снижать затраты за счет эффекта масштаба, снижать коммерческие и геологические риски за счет географической диверсификации, концентрировать достаточные денежные средства для капиталовложений в крупные инвестиционные проекты. Эффективное управление этими программами достигается за счет стратегического планирования.
Добыча нефти играет главную роль в мировом энергопотреблении, данный источник сырья является невозобновляемым ресурсом. В связи с этим для нефтяных компаний важнейшей стратегий является ведение интенсивных исследований по в разработке альтернативных видов топлива, что обеспечивает в будущем диверсификацию их деятельности. Стратегической целью нефтяных структур становится активное развитие газового сектора, интеграция в электроэнергетику, угольную отрасль и как результат превращение в энергетическую компанию. Преимущественное развитие этих направлений обусловлено также синергетическим эффектом, получаемым в результате формирования внутренней среды нефтяных компаний путем объединения в единую технологическую цепочку производства нефти, газа и электроэнергии. Для того, чтобы определить специфические свойства конкурентных стратегий на нефтяном рынке, необходимо понимать особенности и тенденции этого торгового поля. Есть ряд факторов, постоянно влияющих на политику нефтяных компаний, и, как следствие, определяющих формирование и направление тренда рынка.
Одним из важнейших является демографический фактор. Согласно статистическим оценкам, рост населения земли с 2010 до 2025 гг. будет расти и увеличится более чем на 1,1 млрд. человек.
Рисунок 1 - Мировое население млрд чел [86]
Самый большой прирост населения будет отмечаться в развивающихся странах, прежде всего Индии, которая к 2020 г. станет самой многочисленной страной.
Рисунок 2 - Рост населения [87]
Рост населения в развивающихся странах будет связан, прежде всего с улучшением социально-экономических условий жизни, а так же с повышением качества медицинского обслуживания. Вместе с ростом населения развивающихся стран, будет иметь место процесс урбанизации, итог которого будет заключаться в том, что по оценкам McKinsley Global Institute, 440 городов в развивающихся странах обеспечат к 2025 г. до половины роста мирового ВВП. По ходу урбанизации и роста населения будет расти и потребительский класс, основной прирост которого будет приходиться на развивающиеся азиатские страны [86].
В прошлом году, китайское правительство объявило о грандиозном плане по борьбе с бедностью, который будет заключаться в переселении значительной части населения Китая из сельской местности в города. Соответственно, урбанизация и формирование потребительского класса в развивающихся странах будет способствовать росту спроса на автомобили, жилье, инфраструктуру, высокие технологии, и, как следствие, на энергоносители. В развитых странах численность населения будет оставаться относительно стабильной, включая международную миграцию. Исходя из этого, нефтяным компаниям в современных условиях необходимо изучить и проанализировать свои транспортные потоки.
Следующим фактором изучения специфики нефтяного рынка является тренд спроса на нефть. По оценкам исследовательской группы ЛУКОЙЛ, тенденция к росту спроса будет сохраняться. Мировое потребление жидких углеводородов, по нашим оценкам, будет расти средним темпом 1,2% ежегодно и достигнет 105 млн барр./сутки к 2025 г. Как уже отмечалось, положительная динамика спроса на автомобили будет сохраняться за счет роста транспортного сектора, в котором нефть все еще остается основным энергоносителем. Потребление нефти будет также увеличиваться за счет развивающихся стран. Как уже отмечалось, развивающиеся страны ждет подъем транспортного сектора, представленного автомобилями, морским, авиа-, и железнодорожным транспортом, а также промышленного сектора, в частности, нефтехимической промышленности. В прогнозном периоде до 2025 г .автомобильный рынок Китая переходит в фазу интенсивного роста, закономерным результатом которого будет сильный прирост китайских автомобилей.
Согласно данным информации Всекитайской ассоциации автомобильной промышленности, каждое третье авто будет произведено в Китае.
Рисунок 3 - Рост производства автомобилей в Китае [86]
Потребление жидких углеводородов в развитых странах будет оставаться относительно стабильным из-за невысоких темпов роста экономики и повышения эффективности использования топлива в автотранспорте. Значительное увеличение легкового автопарка будет также происходить в Индии и прочих развивающихся азиатских странах. К 2025 г. масштабный рост авто-парка начнется и в африканских странах. На Западе масштабы производства будут оставаться относительно стабильными. Однако, следует учесть два фактора, которые повлияют на уменьшение доли прироста нефти в мировом потреблении. Первый фактор заключается в замещении нефти другими энергоносителями, а второй - в более эффективном использовании топлива а транспортном секторе. Учитывая данный тренд, для эффективной деятельности компании, она должна иметь четкое представление о структуре спроса на рынке нефтепродуктов.
Третьим фактором, который необходимо учитывать в своей деятельности является снижение расхода топлива. В настоящее время наблюдается устойчивая тенденция к снижению расхода топлива легковыми автомобилями. Это происходит в силу ряда причин: совершенствуется конструкция кузова и двигателя, повышается качество моторных топлив, внедряются гибридные технологии.
Тенденция снижения расхода топлива в промежутке 2000-2025 гг. показана на рисунке 4.
Рисунок 4 - Расход топлива легковыми а/м, л/100км [81]
Рост автопарка будет сопровождаться изменением его структуры. Однако двигатели внутреннего сгорания на протяжении всего прогнозного периода будут сохранять доминирующее положение. Их доля в автопарке будет составлять более 80%. При этом несколько увеличится доля автомобилей с гибким выбосом топлива(FFV - flexible fuel vehicle*) , электромобилей, а также автомобилей с дизельными и гибридными двигателями.
Рисунок 5 - Структура легкового автопарка,% [81]
Сокращение удельного расхода топлива в последние годы было обусловлено повышением его качества. Двигатели, потребляющие АИ стали отраслевым стандартом. В дальнейшем, снижение расхода топлива будет происходить эволюционно, а не революционно. Перспективные направления совершенствования автомобилей, такие как гибридные двигатели, шины с пониженным сопротивлением качению, снижение массы и улучшение аэродинамики, позволяет значительно уменьшить потребление топлива легковыми автомобилями[81].
Следующим фактором, влияющим на рынок нефти является рост затрат в нефтедобыче. В большинстве случаев, рост затрат связан с истощением ресурсной базы традиционной нефти. Растущий спрос на углеводороды заставляет компании вовлекать все более дорогостоящие нетрадиционные запасы в разработку. В частности, вести добычу на глубоководном шельфе, разрабатывать месторождения нефти с высокой вязкостью, вести добычу из низкопроницаемых коллекторов. Таким образом, даже при падении спроса на нефть цена вряд ли значительно снизится. Высокий процент прироста жидких углеводородов будет происходить за счет высокотехнологичных методов разработки и альтернативных видов топлива, таких как сжиженные газы, GTL/CTL и биотоплива. Из этого следует, что большое внимание при формировании конкурентной стратегии необходимо уделять разработкам ресурсной базы и изучением альтернативных видов топлива. [81]
Рисунок 6 - Изменение предложения жидких УВ за 2010-2025 гг. млн барр./сутки [81]
Следующим фактором, влияющим на рынок нефти является перспектива добычи сланцевой нефти в США.
Сланцевая нефть - это нефть, которая добывается из сланцевых залежей, которые образовались много лет из растительных и животных остатков и находятся в твердом или в жидком состоянии. или из других пород с очень низкой проницаемостью, путем добычи сланцев шахтным способом с последующей его переработкой на специальных установках- ретортах или непосредственно из пласта путем бурения горизонтальных скважин с последующими множественными гидроразрывами данного пласта, что приносит непоправимый вред экологии окружающей среды. [63]
Рисунок 7 - Добыча сланцевой нефти [67]
Инженерные разработки достигли такого уровня, при котором могут бурить скважины не только вертикально, но и горизонтально на большой глубине. Эта технология в России называется «гидроразрыв пласта» - в пробуренную скважину, под большим давлением на глубине закачивается смесь из воды, песка и химикатов. Эта смесь разрывает породу - в ней образуются трещины, из которых нефть поступает в скважину - и откачивается наверху. Смесь из воды и химикатов откачивают из скважины обратно, чтобы отправить в другую скважину. Иными словами, химикаты остаются в почве, ставя вопрос о пригодности к жизни данного участка земли. И хотя этот альтернативный способ добычи нефти по ряду причин является весьма привлекательным, так как способствует росту экономики, рабочих мест и развитию альтернативных видов топлива, нельзя отрицать тот факт, что он наносит огромный ущерб окружающей среде. Основная опасность для экологии при добыче сланцевого газа и нефти заключается в использовании большого количества химикатов, которые смешиваются с водой и песком. Операцию гидроразрыва пластов на одной территории приходится повторять до 10 раз в год. При гидроразрыве химическая смесь пропитывает породу, что ведёт к разрушительным процессам в самом грунте и в почве, вплоть до сейсмической нестабильности и землетрясений, к заражению почвы от слива отработанной воды и множества других сопутствующих технологических факторов, к загрязнению воздуха выбросами не только углеводородов, но и 369 веществ (из них более половины токсичных), входящих в раствор, закачиваемый для гидроразрыва, к загрязнению больших территорий, а также грунтовых вод
Эти факторы заставляют многие страны воздержаться от добычи сланцевого газа и нефти, по крайне мере, до тех пор, пока не получат ясные прогнозы о последствиях для экологии. Однако суммарный объем добычи нефти из низкопроницаемых коллекторов в США за 2012 г. оценивается в 1,2 млн барр. в сутки.
Рисунок 8 - Динамика добычи сланцевой нефти в США до 2017 года [63]
При этом, согласно оценкам той же EIA, добыча сланцевой нефти ограничена возможностями месторождений, а значит, со временем должна снижаться. Пик добычи EIA прогнозировала на 2020 год. Совсем недавно эти же оценки подтвердило в своем прогнозе и Мировое энергетическое агентство (МЭА). Напомним, что рост производства сланцевой нефти в США связан с небольшим количеством месторождений, главные из которых - техасский Eagle Ford, и северодакотский Bakken [85]. Еще одним фактором, влияющим на конъюнктуру рынка нефти является такой вид энергоресурса, как биотопливо. По оценкам ЛУКОЙЛ, бурный рост потребления биотоплив, который наблюдался в мире в 2005- 2010 гг., вряд ли повторится. Это предположение основывается на том, что европейские биотоплива имеют высокую себестоимость и до недавнего времени развивались за счет предоставления субсидий. Производство биодизеля в Германии превышает производство обычного дизельного топлива почти в два раза. Кризис принуждает европейские власти сокращать программы по субсидированию биотоплив. В результате, многие европейские производители терпят убытки. США является одним из крупнейших производителей биотоплива, так как считается, что развитие биотоплив носит стратегический характер и способно снизить зависимость США от импортируемой нефти. Однако, с ростом добычи нетрадиционных углеводородов роль биотоплив значительно снизилась.
Многие эксперты ставят под сомнение оправданность производства биотоплив с точки зрения экологии, поскольку при производстве топлива из сельскохозяйственных культур, как правило, используется углеводородное топливо.
В мире существует четыре крупнотоннажных GTL завода: Mossel Bay (ЮАР); Bintulu (Малаизия); Oryx (Катар); Pearl (Катар). В перспективе заявлено строительство более десятка GTL заводов. Большинство участников проектов планируемых GTL заводов заняли выжидательную позицию, наблюдая за ходом реализации и эффективностью реализации катарских проектов, в первую очередь запущенного в 2011 г. завода Pearl. Причина заключается в том, что
Причины - высокие риски GTL бизнеса, поэтому действующие проекты находятся на грани рентабельности. Сроки запуска катарских проектов и строящегося нигерийского завода Escravos откладывались, сметы значительно превышены. В результате около 30 проектов отменено либо приостановлено на неопределенное время (в Катаре, Алжире, России, Нигерии, Аргентине, Тринидад и Тобаго, Австралии, Индонезии и др.). Кроме того, крупнотоннажный GTL бизнес требует больших объемов природного газа, что приводит к конкуренции с проектами по сжиженному природному газу (СПГ) и трубопроводным транспортом газа.
Основные риски GTL бизнеса определяются следующими факторами.
. Капиталоемкость проектов очень высока, поскольку требуются значительные инвестиции на исследования и разработку реакторов и создание инфраструктуры. При этом «эффект масштаба» обеспечивает меньшие удельные капитальные вложения при большей мощности завода. Так, удельные капитальные вложения для завода Bintulu мощностью 0,7 млн. т/год составили около 1,4 тыс. долл/т, для завода Oryx мощностью 1,6 млн. т/год - 0,9 тыс. долл/т).
. Большинство технологий GTL, готовых к промышленному внедрению, плохо масштабируется, из-за этого создание аналогичных установок меньшей мощности нерентабельно.
. Строительство GTL заводов экономически целесообразно только при наличии значительных запасов природного метана (поскольку создается «эффект масштаба»). В связи с отмеченным в крупнотоннажный GTL бизнес может быть вовлечено только менее 5 % числа неразрабатываемых в настоящее время газовых месторождений мира (около 200 крупных месторождений с запасами более 50 млрд. м3).
. Рентабельность GTL бизнеса обеспечивается при высоких ценах на сырую нефть (по разным оценкам от 150 до 300 долл/т). В то же время рост цен на нефть и нефтепродукты повышает стоимость природного газа и капитального строительства, что снижает эффективность GTL проектов.
. Транспорт нефти и газа по магистральному трубопроводу ухудшает высокие характеристики продуктов GTL. Для решения проблемы требуются дополнительные инвестиции в создание/развитие альтернативной транспортной инфраструктуры (например, железнодорожной или морской) либо обеспечение адекватной премии за смешивание и улучшение качества перекачиваемой традиционной нефти или продукции [48].
Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что в ближайшее время данная технология не будет представлять серьезной угрозы для нефтяной промышленности. Тем не менее, в отдаленной перспективе состояние рынка может кардинально измениться в связи с дальнейшим развитием методов переработки метана.
Еще одним основанием для колебаний на рынке нефти является курс доллара. Поскольку нефть номинирована в долларах США, динамика обменного курса американской валюты оказывает влияние на мировые цены на нефть. По статистическим данным экономике Соединенных Штатов не хватает собственных запасов нефти для обеспечения потребностей всего производства, при этом часть добытой нефти внутри страны идет на экспорт. По этой причине Америка вынуждена ежегодно закупать около 9 миллиардов баррелей нефти, что существенно отображается на увеличении стоимости американских товаров как внутри страны, так и на внешних рынках. А увеличение стоимости товаров, как известно всегда ведет к негативным последствиям для национальной валюты.
Кроме этого, негативное влияние на курс доллара США так же оказывает то, что для закупки нефти компаниям приходится покупать другие иностранные валюты, так как экспортеры не всегда согласны на расчеты в долларах США. К примеру, ряд арабских стран не так давно полностью перешли в расчетах за нефть на евро.
В результате этих двух факторов видим следующую картину, цена на нефть повышается, в результате увеличивается предложение американского доллара на рынке, в результате его курс идет вниз. В то же время, при падение цены на нефть, наблюдается обратная ситуация, доллар США начинает активно расти по отношению к таким валютам как евро, канадский доллар и некоторым другим валютам.
Влияние курса доллара на цены нефти можно проиллюстрировать, если сопоставить динамику цен на нефть в долларах США с ценами, выраженными в швейцарских франках и золоте. За период 2000-2012 гг. цена нефти, номинированная в долларах США, увеличилась в 3,9 раза, тогда как цена барреля в пересчете на швейцарские франки выросла только в 2,2 раза, а в золотом эквиваленте даже снизилась.
Если бы существовала прямая привязка курса доллара к золоту, то цена нефти с начала 2000-х была бы практически неизменной. В последнее время динамика курса доллара такова, что он падает относительно мировых валют. Причина ослабления курса доллара заключается, в частности, в монетарной политике, проводимой США. Тенденция к ослаблению доллара в среднесрочной перспективе, вероятно, будет сохраняться, потому что слабая валюта оказывает стимулирующее воздействие на экономику США за счет позитивного влияния на экспорт.
Рисунок 9 - Динамика цены на неять марки Brent в долларах США, швейцарских франках, золоте, % [81]
Нефтеперерабатывающая промышленность сталкивается с серьезными изменениями в структуре спроса и предложения на нефть, и не все игроки этого сектора смогут успешно адаптироваться к новым условиям. Рост добычи широких фракций легких углеводородов, производство биотоплив и синтетического жидкого топлива из угля и газа означает, что существенная часть топлива доходит до конечных потребителей без участия нефтеперерабатывающих заводов. Тем не менее, в этом секторе необходимы инвестиции в производство для того, чтобы удовлетворить резкое увеличение спроса на дизельное топливо, который почти втрое превысит рост потребления бензина. Сдвиг потребления нефти в сторону Азии и Ближнего Востока приведет к продолжению наращивания перерабатывающих мощностей в этих регионах.
Новая география спроса и предложения приведет к перемещению основных торговых потоков нефти в азиатский регион, что повлияет на геополитику нефти, повысив необходимость в коллективных мерах по обеспечению надежности поставок нефти. Потребность Северной Америки в импорте сырой нефти практически исчезнет к 2035 г., и этот регион станет ключевым экспортером нефтепродуктов. Азия станет центром мирового рынка нефти: большие объемы нефти будут поставляться в этот регион через небольшое количество стратегически важных транспортных маршрутов. Поставки в Азию будут осуществляться не только из стран Ближнего Востока, (чей суммарный экспорт сырой нефти начинает отставать от растущего азиатского спроса на импорт), но и из России, каспийского региона, Африки, Латинской Америки и Канады. Новые экспортоориентированные нефтеперерабатывающие заводы Ближнего Востока позволят увеличить долю экспорта нефтепродуктов за счет сырой нефти, но в итоге большая часть этих новых мощностей будет служить удовлетворению растущего внутреннего спроса этого же региона.
На возобновляемые источники энергии придется почти половина роста мирового производства электроэнергии к 2035 г., а 45% этого роста составит использование ветровой и солнечной энергии. Китай увеличит производство электроэнергии из возобновляемых источников больше всех, в том числе больше Европейского Союза, США и Японии вместе взятых. В некоторых регионах увеличение доли возобновляемых источников энергии поставит под вопрос существующую структуру рынка электроэнергии и его способность привлекать необходимые инвестиции и гарантировать надежность поставок. С ростом производства электроэнергии из возобновляемых источников их доля составит более 30% суммарного производства электроэнергии, обгоняя сначала долю природного газа, а к 2035 г., - и угля. Темпы строительства атомных станций на сегодняшний день замедлились в связи с пересмотром правил безопасности по их эксплуатации, но, в конечном счете, производство энергии из атома увеличится на две трети, в особенности в Китае, Южной Корее, Индии и России. Широкое применение технологии улавливания и хранения двуокиси углерода (CCS) ускорит ожидаемое снижение выбросов CO2 в секторе электроэнергетики, но, тем не менее, в нашем прогнозе, к 2035 г. лишь около 1% электростанций в мире, работающих на ископаемом топливе, будут оснащены системами CCS [16].
Из этого следует, что рынок нефти сейчас находится на пороге изменений. Смещение фокуса экспорта в азиатский регион, увеличение конкуренции сырой нефти со стороны альтернативных источников энергии, привязка к доллару и прочие факторы окажут существенное влияние на функционирование рынка. Соответственно, нефтяные компании должны учитывать специфику рынка при формировании своих стратегических планов.
2. Исследование зарубежного опыта проникновения нефтяных компаний на внешние рынки
.1 Специфика проникновения нефтяных компаний на внешние рынки
При проникновении на рынок компания попадает в конкурентную среду. Эта среда всегда имеет свои специфические особенности, которые необходимо учитывать для успешного функционирования. Предприятия должны четко понимать, что их появление на рынке будет вести за собой обострение конкуренции, снижению цен и перераспределению рынка. Реальность проникновения новых предприятий на рынок зависит от уровня входных барьеров, препятствующих такому проникновению. Характер барьеров может быть разным. Выделяют два типа барьеров:
1. Нестратегические. Они связаны с объективными характеристиками рынка: технологией производства, предпочтениями потребителей, динамикой спроса, иностранной конкуренцией и т. д.
. Стратегические. Они связаны с поведением фирм на рынке:
ценообразование, ограничивающее вход потенциальных конкурентов,
стратегическая политика в области расходов на исследования и инновации, вертикальная интеграция и дифференциация продукта и т. д.
Нестратегические барьеры входа на рынок:
Ограничение спроса. Оно может быть связано с насыщенностью рынка товарами, с низкой платёжеспособностью покупателей, с наличием иностранных конкурентов.
Барьеры высоких капитальных затрат. Это объём первоначальных инвестиций в оборудование и технологии.
Абсолютное преимущество в издержках. Оно есть у укоренившейся на рынке фирмы, обладающей инновационными разработками и доступом к дешевым качественным ресурсам.
Положительная отдача от масштаба и минимально эффективный выпуск. Чем выше разница между средними издержками крупных и малых фирм в отрасли, тем существеннее барьеры входа, вызванные положительной отдачей от масштаба производства. Высота барьеров входа определяется показателем преимущества в издержках - это отношение показателей средней добавленной стоимости на одного работника крупных и малых предприятий отрасли. Если его значение выше 1,25, то минимально эффективный объем выпуска - это барьер входа.
Административные барьеры: лицензии, гос. регистрация, квоты производства, экологические нормы.
Состояние инфраструктуры. Отсутствие хороших транспортных путей препятствует перемещению товаров и образованию единого рынка в государстве. Еще одним барьером является криминализация экономики.
Стратегические барьеры входа на рынок.
Ценообразование ограничивающее вход. Укоренившиеся фирмы назначают низкую цену для предотвращения входа на рынок новых конкурентов. При этом фирма должна точно оценить издержки своего потенциального конкурента и ценовую эластичность спроса. Если цену будет недостаточно снижена, вход не будет предотвращен.
Данный барьер неэффективен при быстро растущем спросе и в отраслях с высокой скоростью внедрения инноваций, так как нет возможности адекватно оценить уровень цены.
Дополнительные инвестиции в оборудование. Если фирма обладает избыточными мощностями по сравнению с объемом спроса, то при угрозе входа эти мощности будут задействованы для увеличения предложения, блокирующего вход. Кроме того, благодаря положительному эффекту от масштаба производства, произойдет снижение затрат и цены. Следовательно, потенциальный конкурент понесет необратимые издержки связанные входом на рынок и это «отпугнет» его от входа.
Дифференциация продукта. Укоренившаяся фирма может заполнить рынок значительным количеством товаров субститутов и новой фирме будет трудно найти свою товарную нишу. Здесь проявляется эффект разнообразия, при котором маркетинговые издержки возрастают меньше при увеличении числа товарных марок, выпускаемых одной фирмой, чем совокупная выручка. При широком товарном ассортименте реклама одного товара фирмы способствует сбыту и других ее товаров. Это создает дополнительные трудности для нового конкурента, так как ответная рекламная компания повышает минимально необходимый выпуск для покрытия затрат на нее и понижает прибыль.
Долгосрочные контракты с третьими лицами. Такие контракты фирма может заключать с поставщиками ресурсов, потребителями, а также с работниками отрасли (профсоюзами). Они создают барьер, поскольку новому конкуренту сложно найти поставщиков или рынок сбыта, если они уже заняты.
Диверсификация производства. Она отражает распределение выпуска фирмы между разными целевыми рынками. В качестве показателя диверсификации рассматривают относительный индекс энтропии. Он принимает значения от нуля до бесконечности, отражая степень диверсифицированности фирмы. Число производимых наименований продукции отражает уровень диверсификации [51].
Диверсифицированная фирма может обладать значительными размерами, а следовательно, преимуществами в издержках и повышенным минимально эффективным объемом выпуска в отрасли, что затрудняет вход новым конкурентам. Диверсификация снижает риск хозяйствования на рынке за счет компенсации возможных убытков на одном рынке прибылью от деятельности на другом. Этот факт отпугивает потенциальных конкурентов, поскольку диверсифицированная фирма может вести конкурентную борьбу дольше и более жесткими методами.Преимущества диверсификации используются для проникновения на новые рынки.
Вертикальная интеграция. Вертикальная интеграция предполагает, что фирма, действующая на рынке, является собственником либо ранних стадий производственного процесса, либо поздних стадий.
Различают два типа вертикальной интеграции:
.Интеграция продукта (интеграция «вперед»), т.е. фирма приобретает предприятие относящееся к последующим стадиям реализации продукции, например, нефтеперерабатывающий завод покупает сеть бензоколонок;
.Интеграция ресурса (интеграция «назад»), т.е фирма приобретает предприятия поставщиков ресурсов, например, фирма по производству автомобилей владеет сталелитейным заводом для обслуживания ее потребности в стали.
Стимулы к созданию вертикальной интеграции
1. Снижение трансакционных издержек. Высокие трансакционные издержки повышают вероятность недобросовестного выполнения контрактных обязательств фирмами-партнерами при появлении лучшей альтернативы. Интеграция нейтрализует такое поведение на рынке с неопределенным спросом.
. Решение проблемы «двойной маржинализации» или «двойной надбавки». Эта проблема возникает, когда на рынках промежуточной и конечной продукции несовершенная конкуренция. При интеграции объем прибыли выше, а цена конечной продукции ниже, чем при её отсутствии.
. Уменьшение давления государственного регулирования. Интеграция позволяет сокращать объем налоговых отчислений за счет манипуляции прибылью или за счет ее перераспределения между подразделениями, что важно в случае государственного регулирования нормы прибыли.
. Использование ценовой дискриминации. Интеграция предотвращает арбитраж т.е. спекулятивную перепродажу товара покупателями.
. Снижение потерь от монопольной власти. Интеграция формируется для защиты от монопсонии [29].
Отрицательной чертой вертикальной интеграции служат создаваемые ею барьеры.
Если одна из фирм, действующих на рынке, является крупнейшим собственником факторов производства или контролирует сбыт конечной продукции (есть широкая дистрибьюторская сеть), новым не интегрированным фирмам, труднее получить доступ на рынок. Для входа на рынок новый конкурент должен организовать вертикальную интеграцию, что наталкивается на проблему привлечения финансовых ресурсов.
Основные способы организации квазивертикальных интеграций. Квазиинтеграция - это контроль над поведением фирмы без контроля над ее собственностью.
Основным способом создания вертикально интегрированных фирм служат слияния и поглощения. Но из-за неразвитости рыночной инфраструктуры в переходной экономике контроль над поведением фирм более эффективен, чем контроль над собственностью.
При развитой рыночной инфраструктуре существуют устойчивые правовые нормы, информационная база для принятия решений, эффективный финансовый рынок возможности вертикальной квазиинтеграции более ограничены, а контроль над поведением менее устойчив. Поэтому его дополняют контролем над собственностью. Квазиинтеграция может поддерживаться следующими методами: линейное и нелинейное ценообразование.
Линейное, при котором цену выбирает монополист, а объем закупок промежуточной продукции - фирма клиент.
Нелинейное ценообразование в виде двухставочного тарифа. Фирме клиенту даются исключительные права на покупку продукции за плату, состоящую из фиксированного части за доступ к рынку и цены единицы промежуточного товара.
Контроль уровня розничных цен. Монополист устанавливает рекомендуемую максимальную или минимальную цену для торговцев. Этот контроль позволяет монополисту влиять на конечный спрос и на прибыль торговцев.
Нормирование объема сбыта. Производитель указывает розничному торговцу минимальные или максимальные объемы сбыта.
Право исключительной территории. Оно подразумевает торговлю продавцов на разных территориях, а также сегментацию рынка по видам покупателей. Поставщик предоставляет это право для розничных торговцев для устранения конкуренции между ними.
Исключительные контракты или связывание. Они предусматривают продажу (покупку) товара только одному продавцу. Это необходимо для устранения эффекта замещения промежуточных товаров между монопольными и немонопольными поставщиками. Цена монопольного поставщика всегда выше цены немонопольного. Следовательно, есть стимул переключиться на более дешевый товар.
Ограничение числа торговцев. Применяется для предотвращения ценовой войны и излишней концентрации числа продавцов на одной территории [54].
2.2 Зарубежная экспансия нефтегазовых компаний стран Востока
Экспансия нефтяных компаний в Восточном регионе будет рассмотрена в пределах изучения двух крупных компаний - Saudi Aramco и PetroChina. Aramco - это государственная нефтяная компания Саудовской Аравии, она является вертикально - интегрированным мировым лидером в области разведки, добычи, переработки , распределения, транспортировки и маркетинга нефти. Компания обладает крупнейшими в мире доказанными запасами сырой нефти и конденсата в количестве 259,7 триллионов баррелей [88].
Средняя суточная добыча нефти в 2013 г.составила 12,7 млн баррелей в сутки, также компания обладает четвертым по величине в мире запасом природного газа в 282,6 триллионов стандартных кубических футов.
Штаб-квартира находится в Дахране, Саудовской Аравии, Saudi Aramco и его дочерние компании имеют офисы по всему королевству. У этой компании также есть офисы в Северной Америке, Европе и Азии. Филиалы и дочерние компании находятся в Саудовской Аравии, Китае, Японии, Индии, Нидерландах, в Республике Корея, Сингапуре, ОАЭ, Великобритание и США.
Рисунок 10 - Общее производство нефти в Саудовской Аравии в период 1980 - 2013 гг. [85]
Компания была основана 29 мая 1933 года. Президентом и главным исполнительным директором является Абдаллах С. Джумах, стаж работы в компании которого составляет 36 лет. Количество сотрудников компании насчитывает 54 тысячи. Деятельность компании Saudi Aramco охватывает весь мир и все направления ТЭК. Saudi Aramco является ведущим мировым предприятием по добыче сырой нефти и также владеет и управляет обширной сетью перерабатывающих и сбытовых мощностей, контролирует производство газа и систему транспортировки, включая флот супертанкеров, один из крупнейших и новейших в мире.Aramco осуществляет добычу нефти в Королевстве Саудовская Аравия, включая территориальные воды Персидского залива и Красного моря. Общая площадь зоны добычи составляет более 1,5 млн квадратных километров, что превышает суммарную площадь Испании, Германии и Франции вместе взятых. Большая часть добычи нефти приходится на месторождения, расположенные на прибрежных равнинах Восточной провинции, в области, простирающейся более чем на 300 километров к северу и югу от Дахрана [49].
Нефтяные запасы Saudi Aramco составляют более 259 млрд баррелей, что составляет около четверти мировых запасов нефти. История компании начинается в 1933 г., когда Саудовская Аравия предоставляет концессию нефтяной компании California Arabian Standard (Casoc), аффилированной с Standard Oil of California (Socal, сегодня - ChevronTexaco). Начинаются нефтеразведочные работы на восточном побережье королевства. Год фактического создания компании. В 1936 год. Texas Company (Texaco) приобретает 50%-ную долю в концессии Socal. В Дахране в 1938 г.открыто первое коммерческое нефтяное месторождение. Сырая нефть начинает экспортироваться в Бахрейн на баржах. В 1939 г.был загружен и отправлен первый танкер с экспортной нефтью. В 1944 г.Casoc меняет свое название на Арабско-Американскую нефтяную компанию (Arabian American Oil Company, Aramco).
В 1950 г.заканчивается строительство трансарабского нефтепровода (Tapline) протяженностью 1700 километров, соединившего нефтяные месторождения восточных провинций через Ливан со Средиземным морем. В следующем г.было открыто месторождение Сафания (Safaniya) - самое большое в мире офшорное нефтяное месторождение.
В 1961 г.на нефтеперерабатывающем заводе Ras-Tanura впервые был получен и отправлен потребителям сжиженный нефтяной газ, представляющий собой пропан-бутановую смесь. Новая офшорная платформа Sea Island была пущена в эксплуатацию в 1966 году. В 1973 г.правительство Саудовской Аравии приобретает 25%-ную долю участия в Aramco.
В 1980 г.правительство Саудовской Аравии становится 100%-ным владельцем Aramco. В этот же период времени был построен Западно-Восточный трубопровод, транспортирующий натуральный сжиженный газ и сырую нефть. Этот трубопровод соединил Восточную провинцию с терминалом Янбу на Красном море. Через два года в Дахране был открыт центр по разработке и нефтяной инженерии. В 1984 г. Saudi Aramco приобретает первые четыре супертанкера.
После завершения расширения Западно-Восточного трубопровода объем транспортировки нефти увеличилось до 3,2 млн баррелей в сутки.
В 1988 г.была учреждена Нефтяная компания Саудовской Аравии, или Saudi Aramco. В следующем г.благодаря непрекращающейся разведке были найдены нефть и газ высокого качества к югу от Эр-Рияда - это первое коммерческое открытие за пределами первоначальной зоны деятельности компании. Saudi Aramco и Texaco открывают совместное предприятие по переработке и маркетингу Star Enterprise.
Благодаря стратегическому направлению по защите окружающей среды компания уделяет большое значение экологическим вопросам, в частности в 1991 г.Saudi Aramco играет важнейшую роль в борьбе с разливами нефти в Персидском заливе в ходе операции «Буря в пустыне».
В то же время происходило постоянное наращивание мощности Западно-Восточного трубопровода, который к 1992 г.пропускал до 5 млн баррелей в сутки. Аффилированная компания Saudi Aramco покупает 35%-ную долю в корейской нефтеперерабатывающей компании SsangYong (сегодня S-Oil Corporation).
В 1993 г.Saudi Aramco консолидирует весь объем переработки, маркетинга и сбыта нефти и нефтепродуктов в Королевстве Саудовская Аравия.
В следующем г. максимальный уровень добычи сырой нефти составил 10 млн баррелей в сутки. В это же время компания продолжает свою экспансию, приобретая 40%-ый пакет акций компании Petron, которая является обладателем самого большого нефтеперерабатывающего завода на Филлипинах.
год был завершающим для программы строительства 15 супертанкеров. В это же время президент и главный исполнительный директор Saudi Aramco Али аль-Наими становится министром нефти и минеральных ресурсов королевства. В следующем г.компания продолжила экспансию, приобретая 50%-ную долю в двух греческих компаниях - на нефтеперерабатывающем заводе Motor Oil (Hellas) в городе Коринфе и в сбытовой компании Avinoil. Также компания приобретает контрольный пакет акций двух заводов по производству моторных масел и смазок - Luberef и Petrolube, расположенных в городе Джидда.
В 1998 г.Saudi Aramco, Texaco и Shell учреждают Motiva Enterprises, крупное совместное предприятие по переработке и маркетингу нефтепродуктов на западе и востоке США и открывает крупное месторождение Шейбах (Shaybah) в пустыне Руб эль-Хали. 1999 год был завершающим для сооружения многофункционального трубопровода Дахран - Риад - Гасым и реконструкции нефтеперерабатывающего завода Ras-Tanura и пускает в эксплуатацию завод моторных масел Luberef-2 в городе Янбу [24].
В целях решения экономических вопросов в 2000 г.была основана компания Aramco Gulf Operations для представления интересов правительства в нейтральной офшорной зоне между Саудовской Аравией и Кувейтом. В следующем г.был пущен в эксплуатацию крупный газовый завод в Хивьяхе, способный производить до 1,6 млрд кубических футов газа в день. Через два года была завершена крупнейшая в мире аэромагнитная съемка, охватившая всю Восточную провинцию и было пущено в опытную эксплуатацию гигантское месторождение Отиф Абу-Сафах (Otif Abu-Safah) в Восточной провинции, проектная мощность которого составляет 800 тыс. баррелей нефти и 350 млн кубических футов попутного газа в день.
В это же время была начата эксплуатация нефтяного месторождение Ябрин (Yabrin) в Восточной провинции и был введен в эксплуатацию крупный газовый завод в Хараде.Aramco вели различные разработки, в том числе был начат проект по внедрению нового типа бензина с октановым числом 91, планируемого к выходу на рынок в начале 2007 года, были открыты месторождения-спутники Абкаик-480, Газал-15 и Аутад-1, подписано соглашение с Shell и Total об образовании предприятия для проведения разведки, разработки и добычи газа в районе Руб эль-Хали. Авторитетный отраслевой журнал Petroleum Intelligence Weekly в своем ежегодном обзоре назвал Saudi Aramco «лучшей нефтяной компанией мира». Для оценки внешней среды компании проведем pest - анализ (табл. 2). Рассмотрим рыночную среду Saudi Aramco с точки зрения модели пяти сил М. Портера.
Таблица 2 - Pest-анализ Saudi Aramco [87]
Политический факторНесмотря на то, что цена на нефть сама по себе является фактором, который оказывает влияние на мировую экономику, аналитики отмечают, что изменение цены на нефть не должно рассматриваться независимым фактором, свободным от влияния других событий. Многочисленные исследования доказывают, что большинству изменений цен на нефть предшествовали политические события на Ближнем Востоке . Например, заседание ОПЕК марта 1999 считается причиной повышения цен на нефть в марте 2001 года;Экономический фактор Полноценное использование своей производственной мощи Saudi Aramco в нефтяной промышленности предполагает, что компания должна лучшим образом разрабатывать логистику своей продукции, так как каждый этап от производства до распределения нефти требует значительных инвестиций. В процессе работы компания должна осуществлять широкий спектр услуг от разведки, переработки, международного судоходства , и распределения. Недавний план строительства самого большого в мире НПЗ также требует инвестиций в раземере более 20 млрд. долларов. Кроме того, глобализация влияет на действия компании. Несколько исследований показали, что век глобализации влияет на экономику, создавая новый тренд, в котором сектор услуг вырос со значительно большей скоростью, чем производственный сектор. Макро факторы, получившие влияние благодаря эффекту глобализации снижают рост обрабатывающей промышленности;Социально-культурный факторВ современном мире преобладающее влияние на поведение потребителей зачастую оказывает экономический интерес. Потребители постоянно ищут более дешевые цены при хорошем качестве продукции . В нефтяной и газовой промышленности, особенно в отраслях переработки, распределения и маркетинга, существует жесткая конкуренция, так как многочисленные многонациональные нефтяные компании нацелены на одни и те же рынки в Азии, Европы и Северной Америке. Но не смотря на это, Saudi Aramco позиционируется как лучшая нефтяная компания в соответствии с рейтингом топ-10 Petroleum Intelligence Weekly, занимая более высокую позицию, чем NIO (Иран) , ExxonMobil (США), PDV (Венесуэла ) , и BP (Великобритания);Технологический факторПревосходство компании, выражающееся в росте с помощью постоянного внедрения инноваций может быть оценено через награды и признания аналитиков, присуждение мест в топовых мировых рейтингах, которые оценивают НПЗ или ВИНК. В нефтяной и газовой промышленности, технология играет важную роль для производства наиболее эффективных и действенных способов функционирования на всех этапах деятельности компании;Инновационная культураИнновационная культура в Saudi Aramco проявляется через практику применения революционных подходов, технологий и программ в повседневной работе. Например, компания ввела систему GigaPOWERSTM, которая является симулятором резервуаров нового поколения, которая способна обеспечить моделирование сейсмической активности на крупнейших нефтяных месторождениях. Другой прорыв является использование солнечной энергии для опреснения воды и электроэнергии;Фактор окружающей средыЭкологическая проблема в нефтяной промышленности является одной из ключевых, поскольку технология добычи нефти может привести к серьезному повреждению окружающей среды , Поэтому задача Saudi Aramco состоит в том, что компания должна показать свою приверженность к сохранению окружающей среды и внести вклад в улучшение состояния окружающей среды . Некоторые из примеров масштабного экологического ущерба, вызванного нефтяной компании является случай разлива нефти компании Deepwater Horizon, который произошел 20 апреля 2010 из-за взрыва в глубоководных участках Мексиканского залива и вызвал ущерб стоимостью в миллиарды долларов;
Модель пяти сил М. Портера является одной из основных моделей оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на конкуренцию (табл 3).
Таблица 3 - Модель пяти сил Портера на примере Saudi Aramco [48]
Рыночная власть поставщиковДва фактора оказывают влияние на работу компании: высокая конкуренция среди поставщиков и критический объем поставщиков;Рыночная власть клиентов Клиенты предъявляют определенные требования к качеству нефтепродукта и рынок клиентов является достаточно обширным, так как нефть является одним из ключевых энергоресурсов в мире;Конкуренция среди действующих конкурентовГосударственный аппарат Саудовской Аравии ограничивает уровень конкуренции, не смотря на большой размер отрасли;Угроза товаров-субститутовТовары-субституты, присутствующие на нефтяном рынке обычно отличаются либо более худшим качеством, либо более дорогой технологией, либо более низкой производительностью. На данный момент не создано альтернативного источника энергии, который был бы способен в полной мере заменить нефть. Кроме того, на рынке существует лишь ограниченное количество товаров-заменителей;Угроза со стороны новых конкурентовУгроза со стороны новых конкурентов. На данном рынке достаточно невысокая угроза со стороны новых участников в отрасли, так как барьеры входа очень высоки, требуется большой начальный капитал,высокий уровень знаний и сильная сеть дистрибьюции;
Swot-анализ - это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации, разделяющий их на четыре категории: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Рассмотрим рыночную среду Saudi Aramco методом swot-анализа (табл 4).
Таблица 4 - Swot-анализ Saudi Aramco [35]
Сила Расходы на создание альтернативных источников энергии; Инвестиции в крупные проекты;Слабость Снижение продаж нефтепродуктов, в результате чего снижается рост выручки; Снижение коэффициента замещения в последние годы; Возможности Рост Азиатско-Тихоокеанского населения и расширение их экономики приведет к повышению спроса на энергоносители; Биотопливо и альтернативные методы энергии;Угрозы Затяжной глобальный кризис Международный союз Забастовки и другие глобальные политические события (Экологические проблемы)
SWAN-анализ Saudi Aramco позволяет выявить не только слабые и сильные стороны компании, но и оценить ее достижения, а также определить следующие шаги в стратегии (табл 5).
Таблица 5 - Swan - анализ Saudi Aramco [35]
Сила Имидж бренда, который создавался и поддерживался более 80 лет; Управленческий аппарат, который обладает высокой квалификацией и способностями эффективно управлять компанией;Слабость Снижение прибыли на протяжении многих лет; Невозможно справиться с существующими конкурентами, чтобы стать лидером в отрасли;Достижения Одним из крупнейших достижений является добыча нефти из глубины пустыни; Компания стала одним из крупнейших поставщиков нефти;Следующий шаг Достижение глобального лидерства; Опережение ближайших конкурентов; Развитие навыков местных работников;
Следующей рассматриваемой компанией является PetroChina. PetroChina - китайская государственная нефтяная компания. По состоянию на 31 декабря 2009 года являлась крупнейшей компанией в мире по рыночной капитализации ($370 млрд). Штаб-квартира компании находится в Пекине. PetroChina была создана как часть китайской государственной CNPC в 1999 году. В ходе реструктуризации в состав компании вошли активы по добыче, переработке, нефтехимии и природному газу.
В ноябре 2007 года PetroChina стала крупнейшей по капитализации компанией мира с капитализацией около 1 триллиона долларов США. В первый же день размещения своих акций на Шанхайской фондовой бирже, акции PetroChina выросли на 163 % - с 16,7 юаня ($2,2) до 43,96 юаня ($5,9). Отношение капитализации к прибыли PetroChina за 2006 год составляет теперь 52,2. Этот феномен связан с параллельным существованием в Китае двух фондовых рынков - внутреннего, доступного только для местных инвесторов, интенсивно росшего на протяжении всего 2007 года, и фондового рынка Гонконга не доступного для инвесторов из Китая и предназначенного для иностранцев. Капитализация PetroChina на гонконгском рынке на ту же дату составила всего $424 млрд (второе место в мире после ExxonMobil).
Компания занимается разведкой, разработкой и добычей нефти и природного газа, а также переработкой, транспортировкой и распределением нефти и нефтепродукта, продуктов нефтехимии и продажей природного газа.
Добыча нефти в 2006 г.была на уровне 830,7 млн баррелей. Запасы нефти составляли 11,62 млрд баррелей. Общая численность персонала компании составляет более 540 тыс. человек. Выручка PetroChina в 2006 г.составила $88,2 млрд, а чистая прибыль - $19,14 млрд. В ноябре 2005 года, один из химических заводов взорвался в Цзилинь, в результате чего 100 тонн бензола, который является канцерогеном и токсичным веществом, вылился в реку Сунгари. Размер пятна химических веществ составлял 80 километров. В город, который располагался вдоль реки Сунгари, пришлось сократить подачу воды для 4 миллионов человек на 5 дней. Более 60 человек получили обезвоживание, пятеро умерли, а один человек пропал без вести в связи с инцидентом. В результате разлива, Департаментом по защите окружающей среды было предложено по оштрафовать компанию один миллион юаней (около $ 125 000) за загрязнение окружающей среды, так как это максимальная сумма штрафа, которая может быть начислена в Китае за нарушение Закона об экологии. Тем не менее, эта катастрофа вызвала споры об этом законе, так как чтобы предотвратить последствия этого инцидента требуется более миллиарда долларов [87].
июля 2010 года на нефтепроводе, принадлежащем компании, в порту города Далянь в процессе перекачивания нефти из танкера произошёл взрыв. Возникший пожар не могли потушить 15 часов. В результате в Желтое море вылилось как минимум 1,5 тыс. т нефти, что повлекло загрязнение 430 км² водной поверхности. В 2010 г.китайские бизнесмены продолжили масштабную экспансию на нефтегазовом рынке с упором на новые проекты. PetroChina намерена в течение ближайших десяти лет инвестировать в покупку зарубежных активов около 60 млрд долл. Таким образом китайская компания собирается превратиться в глобального игрока уровня корпорации Exxon Mobil и BP.
Ссылаясь на слова Цзян Цзэминь, председателя PetroChina, еще десять лет назад PetroChina была государственной нефтяной компании, но на данный момент по итогам объявления инвестиционного плана, она стала международной интегрированной энергетической компанией. В прошлом г.PetroChina купила НПЗ и месторождения в Австралии, Канаде, Сингапуре и Центральной Азии на общую сумму почти в 7 млрд долл. По мнению экспертов, покупка активов за границей и диверсификация своего портфеля - часть китайской стратегии по расширению влияния в мире. (Источник РБК) PetroChina продвигает безопасность и охрану окружающей среды, поощряет эффективность использования ресурсов, а также борется за снижение выбросов загрязняющих веществ в окружающую среду. В феврале 2014 года в СМИ появилась информация, что PetroChina покупает за $2,6 млрд. дочернюю компанию бразильской PetroBras. Многочисленные международные специалисты прогнозируют, что к 2030 г.Китай и Индия займут первенство в использовании нефти, угля и газа. Кроме того, PetroChina собирается приобрести все активы Petrobras Energia Peru (дочерняя перуанская компания бразильской Petrobras), но сделка еще находится в стадии согласования между странами. При этом Petrobras планирует получить $9,9 млрд.
Контракт обойдется PetroChina в сумму порядка $2,6 млрд. Два перуанских нефтегазовых участка полностью принадлежат компании PEP, и еще один проект на 46%. Итого активы приносят около миллиона тонн нефтяных ресурсов ежегодно.
Рассмотреть внешнюю среду компании можно с помощью pest- анализа (табл 6).
Таблица 6 - Pest- анализ PetroChina [68]
Политический факторТак как Китай перешел от плановой экономики к рыночной совсем недавно(реформа 1979 года), а нефть является стратегически важным ресурсом на национальном уровне, государство тщательно контролирует рынок нефти Китая. Не смотря на то, что PetroChina провела IPO и в 2000 г.стартовала как публичная компания,CNPC (Китайская национальная нефтегазовая компания) владеет контрольным пакетом акций PetroChina в качестве своей дочерней компании. Это делает ее зависимость от политики государства еще более сильной. На данный момент Китай импортирует половину потребляемого объема нефти и доля импорта растет вместе с увеличением спроса. Китай является вторым по величине потребителем нефти в мире, уступая только США. В 2013 г.он стал крупнейшим импортером нефти. С 2000 по 2010 год потребление нефти в Китае более чем удвоилось. Чтобы обеспечить растущие потребности в нефти, китайские компании включились в тесное взаимодействие с компаниями по всему миру. По мере интернационализации они все больше работают как другие международные компании, с меньшей степенью зависимости от государства. Экономический факторВ прогнозном периоде до 2025 г автомобильный рынок Китая переходит в фазу интенсивного роста, закономерным результатом которого будет сильный прирост китайских автомобилей. Согласно данным информации Всекитайской ассоциации автомобильной промышленности, каждое третье авто будет произведено в Китае. Рост экономики повысит спрос на энергоносителиСоциальный факторВ прошлом г.китайское правительство объявило о грандиозном плане по борьбе с бедностью, который будет заключаться в переселении значительной части населения Китая из сельской местности в города. Соответственно, урбанизация и формирование потребительского класса в развивающихся странах будет способствовать росту спроса на автомобили, жилье, инфраструктуру, ,высокие технологии, и, как следствие, на энергоносители. Технологический факторРазвитие технологий подталкивает экономику делает попытки изобрести альтернативные источники энергии. Проводится постоянная работа над поиском альтернативных источников энергии и изобретения технологий не зависящих от нефти. В настоящее время наблюдается устойчивая тенденция к снижению расхода топлива легковыми автомобилями. Это происходит в силу ряда причин: совершенствуется конструкыия кузова и двигателя, повышается качество моторных топлив, внедряются гиридные технологии. Рост автопарка будет сопровождаться изменением его структуры. Однако двигатели внутреннего сгорания на протяжении всего прогнозного периода будут сохранять доминирующее положение. Их доля в автопарке будет составлять более 80%. При этом несколько увеличится доля автомобилей с гибким выбросом топлива(FFV ― flexible fuel vehicle) , электромобилей, а также автомоблей с дизельными и гибридными двигателями. Наиболее перспективной альтернативой нефтяным топливам является технологии GTL. В последние годы в связи с истощением разрабатываемых ресурсов традиционной нефти, ростом цен на моторное топливо и ужесточением требований к его экологическим характеристикам инновационно- ориентированные компании мира все больше внимания уделяют развитию технологий производства синтетических жидких углеводородов.Экологический факторPetroChina продвигает безопасность и охрану окружающей среды, поощряет эффективность использования ресурсов, а также борется за снижение выбросов загрязняющих веществ в окружающую среду. На примере Swot-анализа PetroChina мы можем выявить ключевые особенности в работе компании, а также внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие (табл 7).
Таблица 7 - Swot-анализ PetroChina [61]
Сила Контролируется CNPC (China National Petroleum Corp) Сильный бренд в Китае и в мире Первая китайская компания, достигшая капитализации в триллион долларов США Численность сотрудников компании составляет более 540 тыс. человек Растущий спрос на энергоресурсы в Азиатской части планетыСлабость Зависимость от государства, так как PetroChina является частью CNPC Затраты на устранение неблагоприятных последствий на окружающую среду Возможности Растущий спрос на за счет увеличения населения Индии будет способствовать повышению цен на нефть Растущий рынок автомобилестроения будет поддерживать спрос на рынке нефти Потенциал внутреннего рынка Китая будет растиУгрозы Негативное влияние государственного аппарата на рынок нефти Государственное регулирование цен на нефть Законы о защите окружающей среды (высокие штрафы) Высокая конкуренция
Swot- анализ является необходимым методом стратегического планирования, который изучает текущее состояние компании и детерминирует рамки возможностей стратегии.
2.3 Зарубежная экспансия нефтяных компаний стран Запада
Экспансия компаний стран Запада в рамках данного исследования будет рассмотрена на примерах двух крупных нефтяных компаний: Exxon Mobil и BP.Mobil Corporation - это крупнейшая американская и мировая нефтяная компания. Exxon Mobil Corporation является одной из самых крупных компаний в мире по рыночной капитализации. Акции Exxon Mobil Corporation входят в расчет индекса Доу Джонса. На текущий момент Exxon Mobil Corporation осуществляет свою деятельность более чем в 100 странах мира, включая Россию.
Компания Exxon Mobil (Эксон Мобил) была образована в результате объединения нефтяных гигантов Америки Exxon и Mobil. Это произошло в 1999 году. Однако данному факту предшествовал громкий скандал, связанный с корпорацией Standard Oil. Публикация разоблачающего доклада The History of the Standard Oil Company в 1911 г.вынудила Верховный Суд США разделить империю Джона Рокфеллера на 34 независимые компании. Двумя из этих 34 компаний были Jersey Standard (Standard Oil Company of New Jersey), в будущем Exxon, и Socony (Standard Oil Company of New York), в будущем Mobil.
В последующие годы происходило параллельное развитие обеих компаний. Впервые их пути пересеклись в 1933 году. Тогда Jersey Standard и Socony-Vacuum, образованная в результате слияния Socony с пионером американской нефтяной индустрии Vacuum Oil Co, объединили свои усилия в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Ими было создано совместное предприятие под названием Stanvac с равными долями владения (50/50). Stanvac занималась добычей нефти и газа, а также производством нефтепродуктов в более, чем 50 странах от Восточной Африки до Новой Зеландии до 1962 года, пока не была ликвидирована.
В 1955 Socony-Vacuum переименовывается в Socony Mobil Oil Co., а в 1976 становится Mobil Corporation. Jersey Standard не отстает от своего давнего партнера и конкурента и в 1972 меняет название на Exxon Corporation [43].
год был ознаменован еще одним скандалом, который разгорелся из-за крупного разлива нефти. Танкер Exxon Valdez столкнулся с барьерным рифом в районе Аляски, в результате чего около 11 миллионов галлонов нефти вылилось в океан. Позднее конгрессом США был принят так называемый Oil Pollution Act, согласно которому компания Exxon должна была выплатить штраф размером 5 миллиардов долларов. Позднее в 2008 юристам Exxon удалось обжаловать документ и снизить сумму до 507,5 миллионов долларов. 1998 - год подписания уникального для Америки соглашения стоимостью 73,7 миллиардов долларов о слиянии компаний, ранее входивших в рокфеллеровскую Standard Oil Company, и образовании самой большой в мире корпорации Exxon Mobil. К концу 2005 годовая прибыль нефтяного гиганта достигла 36 миллиардов долларов (на 42% больше, чем годом ранее) на фоне существенного роста цен на черное золото. Одно из недавних приобретений Exxon Mobil - XTO Energy, компания, которая занимается производством нетрадиционных источников энергии. Примечательно, что индекс Доу Джонса рассчитывается с учетом цены на акции Exxon Mobil [44].
По состоянию на август 2012 Exxon Mobil является самой дорогой и самой большой компанией мира. Рассмотреть внешнюю среду компании можно с помощью pest- анализа (табл 8).
Таблица 8 - Pest - анализ Exxon Mobil [44]
Политический факторЭкономические операции в более чем 100 странах включая 36 НПЗ в 21 стране по всему миру оказывают существенное влияние на мировой рынок нефти с одной стороны, а с другой стороны, такая обширная деятельность компании не может не зависеть от политической обстановки внутри всех этих стран. Учитывая то, что компания имеет свои представительства и заводы, а также проводит исследования на всех 6 континентах, она находится в определенной зависимости от любых геополитических изменений. Следовательно, политические кризисы могут представлять некоторую опасность для международных компаний.Экономический фактор Компания продолжает экономическую экспансию, заключая договора с нефтяными компаниями по всему миру. Это направление развития также помогло Exxon Mobil достичь третьей строчки согласно рейтингу рыночной капитализации FT 500 в мире. Цена на нефть имеет в своей основе привязку к доллару, что не может не отразиться на частоте ее колебаний. Высокая доля затрат компании приходится на исследования, разведку, добычу и разработку альтернативных источников энергии.Социальный фактор Компания заплатила налог в размере 497 млн долларов в качестве компансации за причененный ущерб и дополнительный миллиард в качестве карательного ущерба. Технологический факторExxon Mobil уделяет большое внимание развитию альтернативных источников энергии, ожидая увеличение спроса на нефть на 30% к 2040 г.от 2010 года. Фактор окружающей средыУвеличение добычи природного газа из сланцев выразили обеспокоенность по поводу воздействия бурения на экологию и, в частности, подземные воды. Для добычи сланцевого газа используют технологию гидроразрыва пласта, при которой в породу под большим давлением вводится смесь из воды, песка и химикатов. Разрываясь, из породы под давлением выходит газ. Эта технология применяется в комбинации с горизонтальным бурением, что в итоге может быть причиной увеличения сейсмической активности, непригодности почвы и серьезного ущерба экологии.
Рассмотрим рыночную среду ExxonMobil с точки зрения модели пяти сил М. Портера. Модель пяти сил М. Портера является одной из основных моделей оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на конкуренцию (табл 9).
Таблица 9 - Модель пяти сил М.Портера ExxonMobil [63]
Конкуренция среди действующих конкурентовБарьеры входа/выхода достаточно высокие Концентрация конкурентов в отрасли Рост отрасли Ассортимент производимой продукции Узнаваемость бренда Периодичность появления избыточной производственной мощности Разнообразие конкурентов в отрасли Фиксированные издержкиКонкуренция со стороны товаров - субститутовИздержки переключения мощностей Ценовые показатели уступают товарам-субститутамУгроза поставщиков Географическая концентрация поставщиков Зависимость от объема поставщиков Разнообразия каналов поставок Издержки связанны с общей суммой закупки в отраслиУгроза покупателейВоздействие на цену продукта Чувствительность цены Осведомленность потребителей Объем потребителей Узнаваемость бренда Ассортимент продукции Концентрация потребителей в отраслиУгроза новых конкурентовУзнаваемость бренда Доступ к закупкам Государственная политика Барьеры входа в отрасль Ожидаемые продажи Издержки переключения мощностей
На примере Swot-анализа ExxonMobil мы можем выявить ключевые особенности в работе компании, а также внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие (табл 10).
Таблица 10 - Swot - анализ ExxonMobil [59]
Сила Лидирующая позиция на рынке; Географическая диверсификация; Улучшение финансовых показателей; Обширные исследования и разработки;Слабость Судебные разбирательства; Тяжбы на рассмотрении суда; Слабая производительность в США;Возможности Увеличивающийся спрос на нефтепродукты в Китае; Увеличивающийся спрос на сжиженный природный газ; Капитальные вложения;Угрозы Экономический спад в США и ЕС; Риск, связанный с ведением международного бизнеса; Экологические нормы;
SWAN-анализ ExxonMobil позволяет выявить не только слабые и сильные стороны компании, но и оценить ее достижения, а также определить следующие шаги в стратегии (табл 11).
Таблица 11 - Swan- анализ ExxonMobil [59]
Сила Лидирующая позиция на рынке; Улучшение финансовых показателей; Обширные исследования и разработки; Географическая диверсификацияСлабость Судебные разбирательства; Тяжбы на рассмотрении суда; Рабочие беспорядки; Слабая производительность в США;Достижения Сильные конкурентные преимущества; Это означает, что исключительные навыки рабочей силы делают достижимым высокий уровень конкурентоспособности. Компания обучает и нанимает наиболее квалифицированных сотрудников и максимизирует их возможности достижения успеха через тренинги и программы развития; Высокий уровень удовлетворения потребителей по всему миру; Следующий уровень. Продолжать играть ведущую роль в решении энергетических задач по всему миру; Спрос на энергию в развивающихся странах будет подниматься, поэтому компания будет налаживать связи и каналы распределения продукции в эти страны; Спрос на энергию увеличит спрос на электричество; Рост в секторе перевозки увеличится за счет общего экономического роста; Эволюционирующая модель спроса и предложения увеличит международную торговлю по всему миру;
BP - британская нефтегазовая компания, вторая по величине публично торгующаяся нефтегазовая компания в мире. По состоянию на 2009 год компания занимала 4 место в рейтинге Fortune Global 500. Штаб-квартира компании расположена в Лондоне. British Petroleum - британская транснациональная нефтегазовая компаниия со штаб-квартирой в Лондоне, Великобритания. Это третья по величине энергетическая компания в мире и входит в шестерку самых мощных мировых компаний, добывающих нефть и газ. ВР является вертикально интегрированной и работает во всех областях нефтяной и газовой промышленности, в том числе разведки и добычи, переработки, распределения и сбыта, нефтехимии, энергетики и торговли. Она также разрабатывает источники возобновляемой энергии в сфере биотоплива и энергии ветра. По состоянию на декабрь 2012 года, ВР ведет деятельность в более чем 80 странах мира, производит около 3,3 млн. баррелей в день в нефтяном эквиваленте, и насчитывает около 20 700 станций технического обслуживания. Крупнейшим подразделением компании является BP America , которая является вторым по величине производителем нефти и газа в США [55].
ВР принадлежит 19,75% акций в России нефтяной компании Роснефть, крупнейшей в мире публичной нефтегазовой компании по запасам углеводородов и производства. По состоянию на декабрь 2012 г., суммарные доказанные промышленные запасы ВР составляют 17 миллиардов баррелей нефтяного эквивалента. ВР имеет рыночную капитализацию в размере 852 млрд фунтов стерлингов по состоянию на апрель 2013 г.
История компании BP началась в 1908 году, когда после долгих и изнурительных поисков в Персии была обнаружена нефть. Это открытие положило основание «Англо-персидской нефтяной компании», которая позднее была преобразована в BP. В прессе активно обсуждали потенциал новой компании, и когда ее акции начали котироваться на биржах Лондона и Глазго, люди выстраивались в очереди, чтобы приобрести акции.Несмотря на многообещающий старт, в 1914 г. «Англо-персидская нефтяная компания» оказалась на грани банкротства. Обладая значительными запасами нефти, компания испытывала сложности со сбытом: автомобили в то время считались роскошью, рынок топлива находился в зачаточном состоянии, а рынок индустриальных масел был уже поделен между европейскими и американскими компаниями.
На этом этапе огромную роль в судьбе компании сыграл Уинстон Черчилль, считавший нефть стратегически важным ресурсом, необходимым для сохранения экономической мощи Великобритании. Черчилль убедил Кабинет министров в том, что в целях обеспечения доступа к надежным запасам нефти при разумном уровне цен правительство должно стать владельцем или, во всяком случае, контролировать источники значительной части необходимой нефти. Было решено, что само правительство станет акционером «Англо-персидской компании», которая будет выступать в качестве защитника национальных интересов Великобритании на мировом нефтяном рынке. Государственные инвестиции помогли компании преодолеть финансовый кризис.
Первая мировая война ознаменовала новую страницу в истории «Англо-персидской компании». Глава компании Чарльз Гринуэй преследовал определенную цель: превратить предприятие из поставщика сырой нефти в нефтяную компанию полного цикла. В разгар войны Гринуэй уже смог подготовить компанию к послевоенной конкуренции. В 1917 г. он приобрел у британского правительства одну из крупнейших в Соединенном Королевстве сетей сбыта топлива - компанию «Бритиш Петролеум». Вопреки названию, она принадлежала «Дойче Банку», который в Англии продавал через нее свою нефть из Румынии. Когда началась война, британское правительство взяло на себя управление этой германской собственностью. С приобретением «Бритиш Петролеум» «Англо-персидская компания» получила не только передовую систему сбыта, но и торговое наименование. Компания развивала и свой танкерный флот.
Эти действия изменили структуру бизнеса компании. До 1916-1917 годов более 80% ее активов приходилось на месторождения в Персии, а уже в следующем финансовом г.половину основного капитала составляли танкеры и система дистрибьюции. Компания действительно стала комплексной.
Грандиозное нашествие автомобилей в 20-30-е годы ХХ века целиком и полностью изменило облик Америки и Европы. «Автомобильная революция» явилась причиной расцвета «Англо-персидской компании». По всему Туманному Альбиону, как грибы после дождя, появлялись придорожные бензоколонки с вывесками, изображающими логотип BP на фоне британского флага. Если в 1921 г. таких бензоколонок было 69, то к 1925-му их количество достигло 6 000.
В 1935 г. Персия изменила название на Иран, после чего компания стала называться «Англо-иранской». Однако, осенью 1939 г., когда Великобритания вступила во Вторую мировую войну. Правительство пришло к выводу, что в условиях войны всякая конкуренция должна быть исключена, поэтому вся британская нефтепромышленность будет функционировать в рамках одного гигантского концерна под эгидой государства. В этот концерн вошла и «Англо-иранская компания». Весь бензин, производимый концерном, продавался под названием Pool. Национальные интересы возобладали над интересами бизнеса, и рост продаж BP в континентальной Европе резко сократился.
В период послевоенного восстановления Европы положение компании стало улучшаться: она вложила средства в заводы во Франции, Германии и Италии, расширила влияние в Скандинавии, Швейцарии и Греции.
Но политическое равновесие в мире нарушилось из-за кризиса на Ближнем Востоке. В Иране усилились антибританские настроения. В 1951 г. премьер-министр Ирана убедил парламент национализировать нефтяную промышленность, после чего нефтеперерабатывающий завод «Англо-иранской компании» в Абадане был закрыт и английские сотрудники покинули Иран.
Этот путь оказался тупиковым для Ирана: многие страны бойкотировали поставки иранской нефти, и экономическая ситуация в стране только ухудшилась. В течение двух лет нефть не приносила дохода, инфляция была безудержной, положение страны стало намного хуже, чем до национализации нефтяной промышленности. Это привело к смещению премьер-министра и смене власти в 1952 г. Когда стороны вернулись за стол переговоров, было достигнуто соглашение о создании консорциума западных компаний с целью ведения бизнеса в Иране. Доля «Англо-иранской компании» составила 40%.
В 1954 г. решением совета директоров «Англо-иранская компания» была переименована в «Бритиш Петролеум» (British Petroleum Company, BP).была преисполнена решимости сократить свою фактически полную зависимость от Ближнего Востока. Было принято стратегически важное решение искать нефть в других регионах, в частности в Западном полушарии.
Для ослабления зависимости BP от Ближнего Востока компания «Синклер ойл» предложила ей совместное ведение разведки на Аляске. После дорогостоящего бурения на арктической прибрежной впадине Норт-Слоуп шести скважин, оказавшихся сухими, обе компании были готовы приостановить работы. Однако после того как компании «Арко» и «Хамбл ойл» обнаружили крупное месторождение в Прадхо-Бей, BP продолжила работа на Аляске. В 1987 г. правительство Великобритании продало последний пакет акций BP. Став полностью частной компанией, ВР занялась оптимизацией бизнеса и избавилась от непрофильных активов, сконцентрировавшись на своем основном бизнесе - геологоразведке и добыче нефти и газа, нефтепереработке, транспортировке и продаже топлива. В конце 1990-х годов жесткая конкуренция в энергетическом секторе положила начало волне слияний и поглощений. В состав BP вошли компании Amoco, ARCO, Castrol и Aral. На пороге нового тысячелетия человечество оказалось перед лицом новых вызовов: ученые доказали, что изменение климата представляет серьезную угрозу для будущего планеты.
В 1997 г. исполнительный директор ВР Джон Браун заявил о том, что компания должна найти компромисс между дальнейшим развитием и необходимостью защищать окружающую среду. Лорд Браун стал первым руководителем крупной энергетической компании, признавшим, что глобальное потепление представляет собой угрозу глобального масштаба, и заявившим, что его компания обязана участвовать в решении данной проблемы. В начале XXI века компания BP стала уделять особое внимание альтернативной энергетике и вопросу снижения уровня выбросов в атмосферу. BP стала инициатором кампаний «За чистый город», проводимых по всей Европе, развернула программу продажи квот на выбросы парниковых газов и расширила производство солнечной энергии. Было создано специальное подразделение, занимающееся альтернативной энергетикой, задачей которого стало расширение возможностей компании в выработке энергии солнца, ветра, а также водородной и газовой энергии. В 2000 г. по завершении периода слияний и поглощений BP объявила о запуске нового глобального бренда. Его символом стал логотип Helios в виде солнца с зелеными, желтыми и белыми лучами, символизирующий энергию в различных формах.
За прошедшее столетие BP превратилась в глобальную энергетическую компанию, которая развивается в двух направлениях: первое - добыча и переработка нефти, второе - выработка энергии из альтернативных источников. Сейчас компания BP является организацией, воплощающей энергию во всех видах. Для того, чтобы определить рамки деятельности компании, проведем pest - анализ. Рассмотреть внешнюю среду компании можно с помощью pest- анализа (табл 12).
Политический факторНестабильный политический аппарат в странах, где компания добывает нефть осложняет рабочий процесс и делает мировой рынок энергоносителей неустойчивым. Из-за изменения климата планеты и прогнозируемого глобального потепления многие страны устанавливают сильные барьеры на добычу нефти, подталкивая многие компании к нахождению других источников энергии. Мировой рынок нефти становится более неустойчивым и восприимчевым к колебаниям цены из-за высокого спроса на нефть со стороны развивающихся стран.Экономический факторЭкономика Великобритании напрямую зависит от ее энергетических запасов. Согласно IEA спрос на нефть возрастет до 60%, а восстановление экономики будет зависеть от рынка энергетики. Социальный факторСогласно протоколу Kyoto,на законодательном уровне закрепилось требование к ограничению выброса карбона CF(chlorine fluorine carbon). Власти страны стали уделать больше внимания будущей экологии, поощряя создание альтернативных источников энергии. Технологический факторРазвитие технологий является самым большим стимулом к разработкам альтернативных источников энергии.
Swot- анализ является необходимым методом стратегического планирования, который изучает текущее состояние компании и детерминирует рамки возможностей стратегии (табл 13).
Таблица 13 - Swot - анализ BP
Сила BP является одной из самых крупных и узнаваемых компаний с длинной историей и стабильным подходом к бизнесу. Является одним из самых крупный поставщиков и потребителей энергетики. BP работает в 80 странах по всему миру под разными именами Компания имеет сильное влияние на рынок США, владея сетью заводов и каналов распределения, а также уникальной комплексной инфраструктурой. В феврале 2007 года компания запустила десятилетний проект поисков альтернативных источников энергии стоимостью 8 миллиардов.Слабость Из-за инцидентов, связанных с загрязнением окружающей среды, потребители не воспринимают компанию как экологически чистую, несмотря на твердую позицию компании в отношении экологии;Возможности Проект разработки альтернативных видов энергии даст возможность исследовать и внедрять Цена и высокое качество. Ценовой политики компании свойственна гибкость и приспосабливаемость в ответ на изменяющиеся обстоятельства рынка. Расширение территорий. Компания имеет обширные зоны резервов нефти и газа.Угрозы Нестабильность. Многие страны, в которых BP добывает нефть находятся в состоянии политической нестабильности, делая этот бизнес неустойчивым. Разлив нефти. BP была обвинена в том, что деятельность компании несет угрозу для окружающей среды в последствии случаев разлива нефти на Аляске и в Мексике, а также после пожара на заводов.
На примере Swot-анализа BP мы можем выявить ключевые особенности в работе компании, а также внутренние и внешние факторы, оказывающие существенное влияющие на развитие.
3. Формирование стратегий проникновения российских компаний на рынки развитых и развивающихся стран
.1 Стратегия экспансии на примере компании ЛУКОЙЛ
ОАО «ЛУКОЙЛ» - крупнейшая российская нефтяная компания. По итогам 2012 г. Лукойл является второй после «Газпрома» компанией по объёмам выручки в России. До 2007 г. являлась крупнейшей по объёму добычи нефтяной компанией в России. По размеру доказанных запасов углеводородов «Лукойл», по собственным данным, по состоянию на 1 января 2011 г. являлся третьей в мире частной нефтяной компанией (по запасам нефти - первой). Торговая марка «Лукойл» является одним из двух российских брендов, вошедших в список 100 крупнейших мировых торговых марок, составленный в апреле 2007 г. британской газетой Financial Times. Штаб-квартира «Лукойл» находится в Москве, также у компании имеется североамериканская штаб-квартира, расположенная в Ист-Мэдоу - пригороде Нью-Йорка.
Государственный нефтяной концерн «ЛангепасУрайКогалымнефть» («Лукойл») был создан постановлением Совета Министров СССР № 18 от 25 ноября 1991 г. В новом нефтяном концерне были объединены три нефтедобывающих предприятия «Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз», «Когалымнефтегаз», а также перерабатывающие предприятия «Пермнефтеоргсинтез», Волгоградский и Новоуфимский нефтеперерабатывающие заводы. На основании Указа Президента РФ № 1403 от 17 ноября 1992 г. «Об особенностях приватизации и преобразовании в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» 5 апреля 1993 г. на базе государственного концерна было создано акционерное общество открытого типа «Нефтяная компания „Лукойл». В 1994 г. состоялись первые приватизационные торги по акциям компании; началась торговля акциями на вторичном рынке. В 1995 г. в соответствии с постановлением Правительства РФ № 861 от 1 сентября 1995 г. в уставный капитал «Лукойла» были переданы контрольные пакеты акций девяти нефтедобывающих, сбытовых и сервисных предприятий в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье.
Также в 1995 г. относительно небольшой (5 %) пакет акций «Лукойла» был продан государством на приватизационном залоговом аукционе. Данный пакет достался аффилированной с «Лукойлом» компании с минимальным превышением стартовой цены; к конкурсу не были допущены иностранные участники.
В 1996 г. «Лукойл» разместил американские депозитарные расписки на западных фондовых рынках. Также этот год ознаменовался началом строительства собственного танкерного флота компании. В 1997 г. российская компания подписала с Министерством нефти Ирака контракт на разработку и добычу второй очереди нефтяного месторождения Западная Курна -2. После свержения режима Саддама Хусейна реализация проекта была приостановлена, а контракт расторгнут. В том же 1997 г. было создано «Лукойл-Нефтехим», под управление которого передаются приобретенные в течение следующих нескольких лет нефтехимические предприятия. В 1999 г. «Лукойл» осуществил ряд крупных приобретений, среди которых Одесский НПЗ, НПЗ в болгарском Бургасе и другие. В 2000 г. российская компания приобрела американскую корпорацию Getty Petroleum Marketing Inc., получив таким образом контроль над сетью автозаправочных станций в США и впервые выйдя на американский розничный рынок нефтепродуктов. В 2002 г. «Лукойлом» начато строительство собственного терминала по перевалке нефтепродуктов в порту Высоцк в Ленинградской области. В 2004 г. «Лукойл» окончательно стал частной компанией - остававшиеся у государства 7,59 % акций компании были проданы американской нефтяной компании ConocoPhillips за 1,988 млрд $дол. По мнению некоторых комментаторов, результаты открытого аукциона по продаже этого пакета акций были предопределены ещё заранее, в ходе личной встречи президента России и президента ConocoPhillips Джеймса Малвы. После аукциона «Лукойл» и ConocoPhillips объявили о создании стратегического альянса. Позднее американская компания увеличила свою долю участия в капитале «Лукойла», а также продала российской компании часть своей сети автозаправочных станций в США и Западной Европе.В 2005 г. «Лукойл» приобрел за 2 млрд дол компанию Nelson Resources.
января 2006 г. компания объявила об открытии на лицензионном участке «Северный» в северной части Каспийского моря первой же поисковой скважиной на структуре «Южно-Ракушечная» в 220 км от Астрахани крупного многопластового нефтегазоконденсатного месторождения. В 2007 г. «Лукойл» создал совместные предприятия с «Газпром нефтью», а в июне 2008 г. с итальянской нефтяной компанией ERG на базе двух её нефтеперерабатывающих заводов ISAB на Сицилии, причем за 49 % данного СП «Лукойл» обязался 1,3475 млрд евро. В 2009 г. «Лукойл» совместно с норвежской Statoil выиграл тендер на освоение иракского месторождения углеводородов (в начале 2012 г. норвежцы вышли из проекта, и «Лукойл» консолидировал 75 % в нём).
К февралю 2011 г. ConocoPhillips полностью вышла из капитала «Лукойла», продав свои акции в связи со сложным финансовым положением.
В конце 2012 г. «Лукойл» стал победителем госаукциона по продаже прав на разведку и разработку углеводородных месторождений Западно-Имилорское и Источное, расположенных в Ханты-Мансийском автономном округе. В данном конкурсе «Лукойл» обошёл «Роснефть» и «Газпромнефть», заплатив государству 50,8 млрд руб. В феврале 2013 г. «Лукойл» договорился о продаже Одесского нефтеперерабатывающего завода украинской «Восточно-европейской топливно-энергетической компании» (ВЕТЭК). Сделка по продаже предприятия, производство на котором было остановлено ещё в октябре 2010 г. из-за нерентабельности, как ожидается, будет закрыта летом 2013 г. Высшим менеджерам компании на июль 2010 г. принадлежал крупнейший пакет (более 30 %) акций компании, в том числе президенту «Лукойла» - 20,6 %, вице-президенту - 9,08 %. Американской нефтяной компании ConocoPhillips принадлежало 19,21% (к февралю 2011 г. данная компания полностью вышла из состава акционеров «Лукойла», продав свои акции, причём частично - самому «Лукойлу»). Остальные акции находились в свободном обращении на Лондонской фондовой бирже, Франкфуртской фондовой бирже, РТС, ММВБ.
Номинальными держателями акций «Лукойла», осуществляющими их хранение и учёт, по состоянию на 2 февраля 2012 г. являются: 75,96 % «ИНГ Банк(Евразия)», 8,19% - «Депозитарно - клиринговая компания», 5,53% - «Национальный расчетный депозитарий», 3,93% - СДК «Гарант», 1,42% - банк «Уралсиб».
Компания «Лукойл» декларирует свою ответственность перед обществом по сохранению благоприятной окружающей среды, рациональному использованию природных ресурсов. Системы управления экологической и промышленной безопасностью компании сертифицированы по стандартам ISO 14001 и OHSAS 18001. Действует Политика ОАО «Лукойл» в области промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды в XXI в. В 2005 г.на выполнение мероприятий по обеспечению экологической безопасности компанией в целом было потрачено 9 млрд руб.
В начале 2007 г. «Лукойл» объявил о принятии новой экологической программы, в рамках которой нефтяники потратят в течение 2007 -2010 годов на природоохранные мероприятия 4,7 млрд дол. При этом будут профинансированы такие программы, как дальнейшее увеличение степени утилизации попутного газа, ремонт внутрипромысловых трубопроводов, рекультивация загрязненных земель, снижение вредных выбросов на нефтеперерабатывающих заводах, снижение водопотребления на производственные нужды. Вместе с тем, «Лукойл» сталкивается с критикой в свой адрес со стороны различных экологических организаций. В частности, серьёзные возражения экологов встречает осуществляемая компанией добыча нефти на шельфе Балтийского моря всего в 22км от Куршской косы, входящей в перечень объектов всемирного наследия ЮНЕСКО.
По мнению ряда критиков, «Лукойл» унаследовал худшие стандарты советской нефтяной индустрии в отношении окружающей среды, недостаточно ответственно относясь к минимизации загрязнений на своих нефтепромыслах и заводах. В конце апреля 2002 г. в Пермском крае в результате незаконной врезки произошёл разрыв на нефтепродуктопроводе, принадлежащем ООО «Лукойл-Пермнефтепродукт». В результате на землю вылилось около 100 тонн дизельного топлива. Итогом аварии стало попадание нефтепродуктов в водопровод; длительное время в посёлке были закрыты детские сады, отсутствовала возможность для полива приусадебных хозяйств.
Осенью 2003 г. МЧС России выявило факты разлива нефти вследствие разгерметизации межпромыслового нефтепровода, принадлежащего ТПП «Лукойл-Усинскнефтегаз», на территории республики Коми. Площадь нефтяных загрязнений составила в одном случае около 1,8 тыс. м², во втором - 377 м². 10 марта 2007 в результате разгерметизации оборудования произошло возгорание нефтепродуктов на установке ЭЛОУ-АВТ-6 Волгоградского НПЗ, огонь распространился на 500 м², пожару присвоена третья категория сложности, установка выведена из строя на длительный период времени.
января 2011 года примерно в 10:00 (местного времени) в результате протечки масла в машинном зале ЛГПЗ (ТПП «Лангепаснефтегаз») произошёл пожар. Пожар тушили более 50 огнеборцев. Завод приостановил свою работу. Чтобы определить сильные и слабые стороны компании, а так же ее возможности и угрозы, проведем swot - анализ (табл 14).
Таблица 14 - Swot - анализ «ЛУКОЙЛ»
Сила Высокая степень вертикальной интерации бизнеса Высокие стандарты корпоративного управления Компания находится в пятерке лидеров в нефтяной отрасли Использование передовых технологий в добыче и переработке Высокий уровень запасов Качественная ресурсная база Сбалансированность Партнерские отношения с государством Зарубежные активы Большая доля акций в свободном обращении На фондовом рынке обращается значительная доля акций ЛУКОЙЛа, по некоторым оценкам - близкая к контрольному пакету. Такие акции привлекают долгосрочных инвесторов.Слабость Неясные перспективы зарубежных проектов. Нет уверенности в том, что крупные проекты, реализуемые компанией за пределами России, принесут ожидаемую прибыль. В частности, «ЛУКОЙЛ» несколько лет назад приобрел крупную сбытовую сеть в США, однако у компании нет НПЗ на американском континенте, а доставка нефтепродуктов из других регионов требует значительных материальных вложений. Ограниченный доступ к нераспределенному фонду стратегических месторождений Зависимость от транспортной инфраструктуры Транснефти Подверженность негативному эффекту «ножниц Кудрина»Возможности Разработка крупных месторождений совместно с ConocoPhillips в Ираке Приоритетный доступ к газотранспортной системе Газпрома Покупка доли в компании Repsol для повышения перерабатывающих мощностей Ввод банка качества нефти в России Повышение доли в НПЗ ISAB до 75% либо до 100% по опционуУгрозы Падение добычи нефти в Западной Сибири Повышение влияния со стороны государства Внедрение чиновников в менеджмент и совет директоров Концентрация большого пакета акций в руках одного человека Закрытие доступа к нефтепроводу Одесса-Броды в будущем
Одним из основных показателей, характеризующих деятельность компании является добыча нефти. Добыча нефти группой «ЛУКОЙЛ» (с учетом доли в добыче, осуществляемой зависимыми организациями) в 2012 г.составила 89 856 тыс. т (1 813 тыс. барр./сут). Среднесуточная добыча нефти сократилась на 1,5% по сравнению с уровнем 2011 года.
Основным регионом добычи нефти является Западная Сибирь. В 2012 г. здесь было добыто 56,4% от общего объёма добычи нефти дочерними предприятиями (в 2011 г. - 55,8%). Начиная со второй половины 2011 г. компании удалось стабилизировать добычу нефти в Западной Сибири, которая снижалась в течение нескольких последних лет. Основной причиной снижения добычи нефти в России стало сохранение высоких темпов роста обводнённости на Южно-Хыльчуюском месторождении. Структурное изменение в добыче нефти за рубежом произошло в результате продажи в конце второго квартала 2012 г. 1,5% (10% доли компании) в консорциуме «Карачаганак Петролеум Оперейтинг», ведущем добычу углеводородов в Казахстане, государственной компании «КазМунайГаз». Добыча нефти группой «ЛУКОЙЛ» на территории России в 2012 г. составила 84 234 тыс. т.
Проходка в эксплуатационном бурении по международным проектам компании выросла на 9,3% по сравнению с 2011 г. и составила 503 тыс. м. Эксплуатационный фонд нефтяных скважин вырос на 7,5% и составил 2 048 скважин, фонд скважин, дающих продукцию, - 1 864.
Рисунок 11 - Эксплуатационный фонд нефтяных скважин, тыс шт.
По международным проектам, в которых участвует компания, было введено в эксплуатацию 263 новых добывающих скважин.
Рисунок 12 - Ввод в эксплуатацию нефтяных скважин, шт
В 2012 г.группа «ЛУКОЙЛ» продолжала активную работу по развитию сегмента переработки нефти за счет модернизации и расширения перерабатывающих мощностей. На НПЗ компании (с учетом долей в переработке на НПK ISAB и НПЗ Zeeland) было переработано 66,1 млн т.
Снижение переработки нефти в 2012 г. на 1,9% по сравнению с 2011 годом обусловлено проведением капитальных ремонтов на ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез». Доля высокооктановых бензинов в общем выпуске бензинов российскими заводами (без учета мини-НПЗ) выросла в 2012 г. до 99,1% (96,2% в 2011 г.). Выход светлых нефтепродуктов составил 54,0% (без учета мини-НПЗ). Уровень безвозвратных потерь составил 0,53% (без учета мини-НПЗ).Объем переработки на зарубежных НПЗ группы «ЛУКОЙЛ», включая долю в переработке на комплексах ISAB и Zeeland, в 2012 г. составил 21,6 млн т, что на 10,1% выше показателя 2011 г. в связи с увеличением доли в НПК ISAB с 60 до 80% .
Наиболее значимыми событиями в 2012 г. на зарубежных НПЗ стали: дооборудование узлов учета нефтепродуктов на НПЗ в Бургасе и завершение реконструкции аминового блока на НПЗ в Плоешти.
Рисунок 13 - Переработка нефти компанией, млн тонн
Суммарный объем реализации нефти компанией, включая поставки для переработки на собственных и привлеченных НПЗ, в 2012 г.составил 105 млн т. При этом в связи с более высокой эффективностью поставок нефти на внутренний рынок по сравнению с большинством направлений поставок в дальнее зарубежье, существенные объемы нефти были переориентированы с неэффективных экспортных направлений на НПЗ Компании и реализацию на внутреннем рынке РФ.
Наиболее эффективным направлением использования добытой компанией нефти по-прежнему являлась ее переработка на российских НПЗ. Объем поставок нефти на НПЗ Группы в России в 2012 г. составил 44,4 млн т. Кроме того, осуществлялась покупка 162 тыс. т нефти у третьих лиц с поставкой на Нижегородский и Ухтинский НПЗ. Это позволило перераспределить собственный ресурс компании на наиболее эффективные экспортные направления. Поставки сырья на зарубежные НПЗ группы «ЛУКОЙЛ», на комплексе ISAB и НПЗ Zeeland в 2012 г.составили 21,6 млн т, что на 10,1% выше по сравнению с 2011 г. в основном из-за увеличения доли в НПК ISAB. Поставки нефти на переработку на сторонние заводы составили 2,66 млн т, многократно увеличившись по сравнению с 2011 г. в результате роста переработки на НПЗ в Белоруссии.
На внутреннем рынке в 2012 г. было реализовано 4,5 млн т нефти, что на 1,7% больше, чем в 2011 г. Это обеспечивает гарантированный сбыт нефти на внутреннем рынке по формулам с премией к экспортной альтернативе. Экспорт нефти из России дочерними обществами ОАО «ЛУКОЙЛ» (с учетом нефти, приобретенной у сторонних производителей) в 2012 г.составил 34,7 млн т. Доля поставок через транспортную систему ОАО «АК «Транснефть» увеличилась до 87,7% в основном из-за снижения добычи на Южно-Хыльчуюском месторождении, поставки с которого осуществляются через собственный терминал в Варандее. Через собственные терминалы было экспортировано 4,2 млн т нефти, в том числе через Варандейский терминал - 3,2 млн т, через порт Светлый - 1,0.
На международном рынке (с учетом экспорта) было реализовано 34,7 млн т нефти.
Общий объем реализации нефти на российском и международном рынках в 2012 г.составил 39,2 млн т, что на 18,8% ниже уровня 2011 года.
Рисунок 14 - Экспорт нефти из России, млн тонн
Рисунок 15 - Структура реализации нефти, %
На международном рынке было реализовано 4,3 - в странах ближнего зарубежья и 30,4 - в странах дальнего зарубежья. Общий объем реализации нефти на российском и международном рынках в 2012 г.составил 39,2 млн т., что на 18,8% ниже уровня 2011 года.
.2 Долгосрочная стратегия развития компании «ЛУКОЙЛ»
Стратегические цели компании в области разведки и добычи представляют собой: полную замену запасов, добычу углеводородов CAGR> 3,5%, высокую доходность на вложенный капитал и увеличение доли международных проектов.
Цели компании в области переработки и маркетинга заключаются в покрытии спроса на светлые нефтепродукты на стратегических рынках Группы ЛУКОЙЛ, постепенном приближении конфигурации НПЗ на уровне лучших компаний, доходности на вложенный капитал на уровне лучших компаний, реализации инвестиционных проектов с IRR не ниже утвержденной базисной ставки и максимизации стоимости компании за счет использования возможностей интеграции.
Таблица 15 - Сравнение основных показателей стратегий 2012-2019 гг. и 2012-2021 гг.
ПоказателиСтратегия 2012 - 2019 гг.Стратегия 2012 - 2021 гг.Объем производства углеводородов (на 10 лет), млрд барр 910Доля дивидендов в прибыли, % 32%40%Доходности на вложенный капитал, % (показатель ROACE) 15%20%Свободный денежный поток (на 10 лет), млрд., дол.72100-110Инвестиции (в течение 10 лет), млрд., дол.88150Сфера деятельности "Разведка и добыча"Свободный денежный поток (на 10 лет), млрд., дол.3950-60Инвестиции (в течение 10 лет), млрд., дол.61125Сфера деятельности «Переработка и сбыт»Свободный денежный поток (на 10 лет), млрд., дол.4150-57Инвестиции (в течение 10 лет), млрд., дол.2524
Высокое качество инвестиционной программы обеспечит рост доходов акционеров. Рост доходов будет достигнут за счет стабильной ситуации на мировых рынках углеводородов, увеличения производства нефти и газа, совершенствования налоговой среды в Российской Федерации, использования возможностей вертикальной интеграции, инновационного развития, ведения сильной конкуренции в отрасли, высокой финансовая эффективности всех проектов, значительного роста производства, финансовой устойчивости компании, гибкости инвестиционной программы в условиях изменения макроэкономической среды. Начальные капитальные затраты в Западная Курна-2 окупятся через 2 года после начала коммерческого производства.
Как и любая стратегия, она содержит в себе определенные риски. Политические риски данной стратегии заключаются в снижении риска после президентских выборов в России, в высоких геополитических рисках. Налоговые риски данной стратегии в основном касаются международных добывающих проектов. Мы ожидаем снижения налогового бремени в нефтяном секторе. Проекты ЛУКОЙЛа по реконструкции российских НПЗ устойчивы к увеличению налогов в секторе нефтепереработки в разделе налоговой схемы " 55-70 ". Ценовые риски данной стратегии, по нашим расчетам не превысят 20% от текущего уровня цены на нефть. Однако в случае значительного снижения цен компания имеет инвестиционную программу сбалансированного регулирования. Геологические риски заключаются в том, что ЛУКОЙЛ реализует амбициозную программу стоимостью 5,5 млрд долл геологоразведочных работ в новых регионах. В случае реализации риска наши потери могут быть компенсированы за счет дополнительного увеличения коэффициента извлечения нефти в традиционных регионах. Инвестиционные риски заключаются в том, что беспрецедентные планы развития запасов подвержены риску задержки проекта.
Такой позитивный прогноз имеет под собой определенные основания. Во-первых, согласно исследованиям, рост цен на нефть будет связан с динамично растущим транспортным сектором в Азиатско-Тихоокеанском регионе, о чем уже упоминалось выше. Возросший спрос будет удовлетворится за счет увеличения добычи нефти странами ОПЕК и другими более дорогостоящими источниками ресурсов, такими, как сланцевая нефть, CTL, GTL, биотопливо и пр.) ОПЕК демонстрирует свою готовность поддерживать цены на уровне 100 дол. за баррель и выше.
Соответственно, ожидается рост цены на нефть в прогнозном периоде до 2021 г.
Рисунок 16 - Прогноз цен на нефть марки Brent, долл/барр.
Компания ожидает, что к 2030 г. средний класс увеличится с 1,8 млрд до 4,8 млрд человек. Мировое потребление углеводородов увеличится на более чем 44 млн барр./день и более 200 млн семей по всему миру смогут получить возможность приобрести машину в прогнозном периоде. Также, согласно докладу, ожидается потенциальное увеличение извлечения нефти на 30 млрд барр., а при переходе на новую налоговую систему, высвободится еще 13,6 млрд баррелей или 40% от производственной мощности на действующих месторождениях.
Рисунок 17 - Увеличение нефтеотдачи на действующих месторождениях до 40%
Высокий уровень вертикальной интеграции с нефтепереработки был достигнут за последние 20 лет. Количественный состав производственных и перерабатывающих объемов компании является оптимальным. Следующий шаг: освоение конверсии и глубины переработки.
Коэффициент использования производственных мощностей в Европе остается относительно низким, что негативно влияет на маржу переработки в регионе. Маржа нефтепереработки в России будет выше, чем в Европе в соответствии с текущим налоговым режимом. Также существует серьезная возможность принятия налоговой схемы «55 - 70».
Согласно докладу «ЛУКОЙЛ», существует тенденция к увеличению накопленного роста доказанных запасов нефти как в России, так и в мире.
Рисунок 18 - Накопленный рост С1 резервов, млрд барр
Большие ожидания компании связаны с месторождением Западная Курна-2, которое является вторым по величине неразвитым месторождением с извлекаемыми запасами в 14 млрд баррелей нефти. Компания осознает свою ответственность за покрытие спроса на энергоносители в российских и мировых рынках. Революционные технологии в добыче и переработке углеводородов будет широко распространены в бизнесе компании.
«ЛУКОЙЛ» представил эволюцию развития своей стратегии в трех этапах в таблице:
Таблица 16 - Эволюция стратегии компании
2007-2010 гг. Накопление активов2010-2019 гг. Оптимизация активов2012-2021 гг. Конкурентное развитиеПриобретение новых активов: Нефтеперерабатывающие заводы: ISAB, Зеландия Розничная сеть: Балканы, ТурцияЭкономическая эффективность активов: Производительность РентабельностьРазвитие жизнеспоообности операционных активов: Ускорение модернизации Устранение слабостейРазвитие: Расширение российской розничной сети Развитие воздушная перевозки Перевозка морскими судами Продажа смазочных продуктовПроекты для будущих потоков: Новые продукты Синергия активов Разработка товарных наименованийИнтеграция активов на основе: Собственных сырьевых продуктов Потенциала бренда Собственной инфраструктурыНовое направление бизнеса: Выработка электроэнергииОптимизация инвестиционного портфеля: риск/доходностьВысокая рентабельность для акционеров: Рост денежного притока
.3 Рекомендации к стратегии развития «ЛУКОЙЛ»
«ЛУКОЙЛ» является компанией, зависимой от транспортной инфраструктуры «Транснефти.» «Транснефти» принадлежит свыше 70 тыс. км магистральных трубопроводов, более 500 насосных станций,она является монопольной и транспортирует 93 % добываемой в России нефти. Транспортировка нефти через посредника делает «ЛУКОЙЛ» зависимой от тарифов «Транснефти». Например, в прошлом году эта посредническая компания предложила поднять ставку тарифа на прокачку нефти по трубопроводу ВСТО на 20 % в связи с тем, что компании хотят поставлять нефть преимущественно через восточное направление, так как оно является суперпремиальным и чистый нетбэк здесь выше на 35- 40 дол. за 1 т, чем при поставках в Европу. Идея «Транснефти» состояла в том, чтобы не дать существенно сократиться экспорту нефти в Европу. Такие изменения не могут не повлиять на бюджет «ЛУКОЙЛА» за счет увеличения издержек на транспортировку. Не смотря на то, что в данное предложение «Транснефти» было отклонено Федеральной Службой по Тарифам, угроза увеличения издержек остается достаточно высокой. Из этого следует, что «ЛУКОЙЛ» следует вкладывать в создание собственной сети транспортировки и хранения нефти, а также развитию логистической инфраструктуры для хранения нефтепродуктов, авиатоплива и другой продукции, не смотря на то, что это требует значительных вложений с длительным сроком окупаемости. Одним из способов реализации создания собственной сети является постройка нефтепродуктопроводов от своих НПЗ.
Ожидаемый рост как численности, так и уровня жизни населения в Индии, делает ее желаемым партнером, в связи с возрастающим спросом на нефтепродукты.
В следствии создания благоприятных условий для торговли в ЕврАзЭс, компании следует сделать акцент на Казахстане и Киргизии, как на ключевых партнерах. В связи с ростам Азиатского рынка, следует укрепить партнерские отношения, наладить поставку нефти в Китай в ближайшем периоде.
Необходимо увеличение мощности сектора нефтепереработки и объемов выпуска нефтепродуктов за счет модернизации существующих НПЗ компании. В связи с истощением традиционной ресурсной базы следует осваивать новые месторождения, а также изучать и внедрять высокотехнологичные методы разработки и альтернативные виды топлива, такие как сжиженные газы, GTL/CTL и биотопливо. Одним из способов увеличения отдачи может служить интенсификация методов добычи для повышения коэффициента извлечения нефти путем применения новых передовых технологий.
Следует увеличить объемов добычи нефти, прежде всего, на тех месторождениях, где возможно обеспечить низкие издержки производства и транспортировки, а также международную экспансию в нефтедобыче и нефтепереработке в виде приобретения прав на разработку крупных месторождений в других странах, а также приобретение НПЗ.
Особое внимание следует уделить направлению расширения собственной розничной сбытовой системы путем приобретения сетей АЗС в любых доступных и выгодных для такой экспансии регионах мира, а также увеличению среднесуточной реализации на АЗС. Азиа - Тихоокеанский регион является регионом, где ожидается рост автомобильного рынка, что делает его потенциально выгодным партнером. Еще одним выгодным рынком для расширения сети АЗС является территория ЕврАзЭС.
Одним из направлений развития может быть увеличение объемов вторичной переработки.
Заключение
Проведенное исследование формирования стратегий проникновения предприятий на зарубежные рынки позволило сделать следующие выводы.
2. Среди факторов, подталкивающих предприятия к выходу на международный рынок традиционно выделяют: конкуренция на внутреннем рынке; отдельные зарубежные рынки могут предоставлять возможность получения более высокого дохода; необходимость расширения рынка в целях достижения экономии на масштабах производства; уменьшение зависимости от одного рынка и тем самым снижение рисков связанных с основным видом деятельности; необходимость поиска новых рынков для реализации продукции.
3.Конкурентная стратегия - это план действий компании, направленный на использование своих преимуществ относительно других участников рынка, а так же определяющий приоритетные задачи, ресурсы и последовательность шагов по достижению доминирующей позиции на рынке. Согласно теоретической базе, существует три классические конкурентные стратегии: дифференциация, специализация и лидерство в минимизации издержек. Согласно концепции М. Портера, модель конкурентных сил включает в себя пять угроз: мешающих достичь конкурентного преимущества в отрасли: угрозу со стороны новых конкурентов, угрозу со стороны покупателей, угрозу поставщиков, угрозу появления товаров: угрозу со стороны действующих конкурентов.
4.Существует пять этапов формирования конкурентной стратегии: формирование списка внутренних и внешних факторов, определения характеристик факторов и построение матрицы, описание конкретной фирмы и ее рынка в терминах выделенных характеристик факторов: уточнение цели фирмы в отношении конкурентов и рынка и формирование маркетингового плана.
.Специфика стратегического планирования в нефтяной отрасли определяется тенденциями рынка. Согласно многочисленным исследованиям, существует ряд факторов, оказывающих существенное влияние на данное торговое поле. К этим факторам относятся уровень популяции( демографический фактор),тренд спроса на нефть, тенденция к снижению расхода топлива, рост затрат в нефтедобыче, перспектива добычи сланцевой нефти в США, технологии GTL и курс доллара.
.Процесс проникновения нефтяных компаний на зарубежные рынки сталкивается с двумя типами барьеров: стратегическими и нестратегическими. Стратегические барьеры связаны с поведением фирм на рынке: ценообразованием, ограничением входа потенциальных конкурентов, вертикальной интеграцией и стратегической политикой в области расходования средств на исследования и инновации. Нестратегические барьеры связаны с объективными характеристиками рынка: технологией производства, предпочтениями потребителей, динамикой спроса и иностранной конкуренцией.
. Как на зарубежном, так и на отечественном рынке имеет место тенденция к поиску альтернативных источников энергии. Ведущие мировые компании уделяют этому направлению развития особое внимания, постоянно инвестируя в поиск и развитие подобных исследовании.
12.Одним из наиболее перспективных направлений развития является направление GTL технологии. GTL -технология дает возможность перерабатывать метан, содержащийся в природном газе в широкий спектр продуктов нефтепереработки.
. К числу ключевых вопросов, подверженных изучению международными компаниями, добывающими нефть является добыча сланцевой нефти. По данным экологов, технология добычи сланцевой нефти наносит значительный ущерб окружающей среде, выражающийся в повышении сейсмической активности и распространению химикатов в почве.
14.Исследование зарубежных компаний на Востоке позволило нам сделать выводы об участии государства в деятельности нефтяных компаний. Так как нефтяная отрасль является стратегически важной, государства прилагают максимум усилий, чтобы оказывать существенное влияние на политику нефтяных компаний, путем приобретения контрольных пакетов акций. Аналогичная тенденция имеет место на Западе и в России.
Список использованных источников
1Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. - 206 с.
2Алекперов В.Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании России. Методология формирования и реализация. - М.: Изд-во АУТОПАН, 1996 г.
Александрова Е.Н., Кизим А.А. Маркетинговая концепция в процессе стратегического планирования внешнеэкономической деятельности предприятий: российская практика // Экономико-правовые аспекты стратегии модернизации России - к эффективной и нравственной экономике: матер.междунар. науч.-практ. конф. Краснодар: ЮИМ, 2009.- 370 с. Ч. 3.
4Альтернативы глобализации: человеческий и научно-технический потенциал России / Под ред. А.В. Бузгалина. - М., 2002. - 320 с. Т. 2.
5Амбарцумян Н.Н. Нефтегазовые компании России: зарубежные стратегии и конкурентоспособность / Н.Н. Амбарцумян // Креативная экономика. - 2011. - №26.
Амбарцумян Р.Н. Фундаментальный стоимостной анализ акционерных компаний РФ / Р.Н. Амбарцумян // Вестник. - 2010.-№02.
7Андрианов В. Транснационализация внешнеэкономических связей // Маркетинг. - 2010. - № 4. - С.3-12.
8Андрианов В. Экспортные возможности и импортные потребности России // Маркетинг. - 2008. - № 2. - С.3-16.
9Асланенко А.К. Инициатива I-Field компании Saudi Aramco: от концепции до реализации /А.К. Асланенко // SLB. 2013.
10Афанасьев A.M. Нефтехимический комплекс: методы оценки и обеспечения устойчивости функционирования. - М.: Экономика, 2007. - 384 с.
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг. - М.: Экономика, 2010 - 718 с.
12Багиров А.Т. Российско-американское энергетическое сотрудничество и глобальная энергетическая безопасность // США-Канада: экономика, политика, культура. - 2010. - № 3. - С.23-56.
13Балабанов И.Т. Внешнеэкономические связи: учеб. пособие / И.Т. Балабанов, А.И. Балабанов. - М., 2008. - 511с.
14Быков А.Н. Глобализация и либерализация (вопросы институционального совершенствования в контексте российских и общемировых интересов) // Проблемы прогнозирования. - 2009. - №5. - С. 101-119.
15Васнецов М.А. Изменения на мировом рынке нефти удлиняют маршруты морских перевозок сырья / М.А. Васнецов // Прайм1. - 2011. - №12.
Ведищев, А.М. ФТС отказала транснефти в повышении тарифов на 20% /А.М. Ведищев // RCC. - 2012.-№14.
Виханский, О.С. Стратегическое управление. - М., 2000. Янов В. Теоретические подходы к стратегическому управлению развитием экономики // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №2. - С. 15-22.
18Внешнеэкономическая стратегия России в условиях глобализации // Мировая экономика и международные отношения. - 2008. - № 3. - С.24-39.
19Воссинов С.Б. ЛУКОЙЛ: итоги 2013 по US GAAP. В рамках ожиданий /С.Б. Воссинов // ЭлитТрейдер. - 2014. - №2.
20Вырвич Д.А. Стратегия Лукойл на десять лет: рост запасов, добычи, дивидендов / Д.А. Вырвич // РИА. - 2013. №10.
Глобализация экономики и внешнеэкономические связи России / под ред. Фаминского И.П. - М.: Республика, 2004. - 445с.
22Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг. - 2003. - №2. - с.56 - 64.
23Голубков Е.П. Маркетинг, стратегии, планы, структуры. - М., 2008. С. 7.
24Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. -№1.
25Данников В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. - М.: ЭЛВОЙС-М, 2004
26Демченко А. Маркетинговые стратегии в бизнесе // Маркетинг. - 2009. - №5. - С. 38-45.
Еселинко Ф.Б. Рекомендации по нефтегазовым акциям / Ф.Б. Еселинко // Нефть, газ и фондовый рынок. - 2013. № 25.
28Ефимов И.В. Зубы дракона: как китайские нефтяные компании покоряют весь мир / И.В. Ефимов //Forbes.-2012.№ 14.
29Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М., 2011.
30Ибрагимов Г.В. Исследования энергетических компаний и транзакций / Г.В. Ибрагимов // IHS Herold. - 2013.
Ишмияров А.М. Основные направления развития нефтеперерабатывающего производства в современных условиях // Нефтегазовое дело. 2005
32Конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. 149.
33Конопляник П.В. Эволюция мирового рынка нефти. /П.В. Конопляник
34Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. - 656 с.
35Красульников Ф.С. Стратегический маркетинг в деятельности российских предприятий / Дисер. на соискание уч. степени канд. экон. наук. - М., 2002. - 160 с.
36Кревенс Дэвид В. Стратегический маркетинг. - 6-е изд.: Пер. с англ. - М., 2009.
37Лихачев К.О. России опять прочат роль сырьевого придатка / К.О. Лихачев // Экономический вестник. - 2013. № 11.
38Мартынов В.В. Вред окружающей среде при добычи сланцевого газа / В.В. Мартынов // АОЗИС. - 2014.
39Миркин Я.В. Анатомия цены на нефть / Я.В. Миркин// Forbes. - 2013. - № 13
40Мировая экономика и международный бизнес: учебник /кол. авторов: под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. В.В.Полякова и д-ра экон. наук, проф Р.К. Щенина. 6-е изд. М.2009 - 688с.
41Мировая экономика и международный бизнес: учебник /кол. авторов: под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. В.В.Полякова и д-ра экон. наук, проф Р.К. Щенина. 6-е изд. М.2009 - 688с.
42Мировая экономика и международный бизнес. М.2009 - 688с.
Наумов А.В. Стратегическое планирование в вертикально-интегрированных компаниях /А.В. Наумов // Креативная экономика. - 2012. №2.
44Невельский А.А. Быстрый рост добычи и потребления нефти в США застал всех врасплох/ А.А. Невельский // Ведомости. - 2014. № 10.
45Новиков А.Д. Крупнейших нефтегазовых компаний мира и Владимир Путин: новый рейтинг Forbes / А.Д. Новиков // Forbes. -2013.- № 23.
46Плюханов Н.П. Индустрия GTL: состояние и перспективы /Н.П. Плюханов
47Решетников И.В. Стратегия энергопотребления / И.В. Решетников // IHS Cera.2012.
Российские прямые инвестиции за рубежом: основные тенденции и последствия для национальной экономики. 06. 2012. Институт экономики переходного периода.
49Свердлов, Е.Б Нефтяные воины Туманного Альбиона:неизвестные стороны английской экспансии / Е.Б. Свердлов // Кругозор. - 2010. № 21.
50Сотников, Д.П. Крупнейшие нефтегазовые компании мира / Д.П. Сотников // Мировые финансы. - 2013. №10.
Сравнение стратегий нефтяных компаний и оценка их эффективности. 07.2009. Московский государственный институт международных отношений.
Статистический обзор мировой энергетики ВР. 06.2013. Институт экономики переходного периода.
53Таринский О.Р. Саудовская Аравия - США. Нефть в обмен на лобби / О.Р. Таринский // ВестиФинанс. - 2009. № 6.
54Филлипских, И.И. Транснефть предлагает поднять тариф по ВСТО на 20% / И.И. Филлипских // Ведомости. - 2014. № 23.
55Шаповалова В.А. Анализ зависимости цены на нефть и курса доллара США для российского рынка с выявлением кризисных периодов / В.А. Шаповалова
Энергетика на нефтепромыслах: стратегии для нефтегазовых компаний. 05.2012. Институт экономики переходного периода.
Энергетическая карта будущего: сланцевый газ и экспансия Китая. 03.2011. Институт экономики переходного периода.
Энергетическая экспансия Китая. 04.2013. Институт экономики переходного периода.
59Amrick F. Chinas auto industry shows signs of impending gridlock /F. Amrick // Forbes. - 2011.- №5.
China's Car Sales Growth Is Absolutely Massive.
62ExxonMobil Swot Analysis.
63ExxonMobil: Our History.
64Growing Iran Oil Export Challenge U.S.
History of BP.
66IEA Russian Executive Summery.
67IEA World Energy Outlook 2013.
Pest analisys on BP.
PetroChina Analysis.
PetroChina makes its debut as world's first trillion-dollar firm.
PetroChina swot analysis.
72Power Factor Correlation IEA.
73Saudi Arabia U.S. Energy Information Administration
74Saudi Aramco Corporate Citizenship Report 2012.
75Saudi Aramco Report.
76Strategic Analysis of ExxonMobil.
US_Outlook for energy 2012-2013 highlights russian final.
Woodley, S.BP pest analisys / S. Woodley
79World energy consumption
80Ассоциация органического земледелия и садоводства.
81Официальный сайт ОАО «НК''Лукойл''».
Роснефть - Научно-технический вестник.
Топ-100. Российский экспорт // Эксперт. - 2009. - № 23.
84Business,Financial& Economic News.
International Energy Agency.
McKingsley Global Institute.
PetroChina Official Webcite
Saudi Aramco Official Webcite.