Передумови та причини виникнення нових бізнес-моделей

  • Вид работы:
    Реферат
  • Предмет:
    Эктеория
  • Язык:
    Украинский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    18,33 Кб
  • Опубликовано:
    2016-08-17
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Передумови та причини виникнення нових бізнес-моделей















РЕФЕРАТ

на тему:

«Передумови та причини виникнення нових бізнес-моделей»

План

Вступ

.        Поняття бізнес-моделі та причини їх виникнення

.1      Поняття бізнес-моделі

.2      Причини виникнення нових бізнес-моделей

.3      Побудова інноваційної бізнес-моделі

.        Домінуючі бізнес-моделі сучасних підприємств

.        Перетворення бізнес-моделі General Electric

.        Побудова інноваційної бізнес-моделі на прикладі індійської компанії Tata

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

В нову еру безперервних змін і жорсткої конкуренції організаціям кинуто серйозний виклик: необхідно зберегти здобуті позиції на ринку та домогтися стійкого зростання бізнесу на основі бізнес-моделі, яку вибрано. Одним з найістотніших чинників ефективної конкуренції підприємства є його здатність і результативність упровадження інновацій. Це також важливо для будівництва і результативності бізнес-моделей.

Все ширше впровадження принципів конкуренції, а також пошук нового попиту зумовлює необхідність стратегічної переорієнтації підприємств, необхідними стануть моделі бізнесу і методи формування стратегії, які ґрунтуються на інноваціях.

Бізнес-модель - це один з найважливіших інструментів забезпечення динамічного розвитку компанії. Досвід успішного підприємництва свідчить: спочатку потрібно створити вихідну бізнес- модель, яка надалі буде постійно аналізуватися і коректуватися. Тобто створення бізнес-моделі це безперервний процес, і необхідність її коректировки продиктована ринковими умовами, які постійно змінюються. І тільки бізнес-модель, яка постійно удосконалюється, є запорукою ефективної діяльності.

Бізнес-моделі відносяться до числа нових концепцій сучасного підприємництва та стратегічного управління. Дослідження в наукових колах моделювання бізнесу почалося досить недавно, останні п’ятнадцять років. На даний момент не до кінця сформувалася методологічні і концептуальні підходи до визначення і аналізу бізнес-моделей. Моделювання в бізнесі відіграє ключову роль в формуванні та розвитку бізнесу в сучасних умовах невизначеності та гіперконкуренції. Тому надзвичайно важливо продовжувати формувати науково-практичну базу і єдине розуміння даного явища, як бізнес-модель.

1.      Поняття бізнес-моделі та причини їх виникнення

1.1    Поняття бізнес-моделі

Бізнес модель є відносно новим поняттям, що з'явилось в 90 х рр. ХХ ст. в економічному обіході. «Відсутність єдиного погляду на розуміння бізнес моделі, нерозробленість концептуальних та методологічних підходів до розробки та аналізу бізнес моделі істотно ускладнюють її використання в теоретичних та емпіричних дослідженнях» . Якщо виходити з визначення Гарвардської школи бізнесу: «бізнес модель - це сукупність бізнес рішень, а також поступок і компромісів, задіяних компанією для отримання прибутку» , то можна зробити висновок, що універсальної бізнес моделі не існує, але можна говорити про бізнес моделі, типові для конкретної галузі [5, с. 188].

Бізнес моделювання - це процес розробки та реалізації бізнес%моделі підприємства, що за сутнісною характеристикою відображає процеси аналізу та діагностики підприємства з метою виявлення нових унікальних можливостей для розвитку бізнесу.

Поняття бізнес моделювання тісно пов'язане із поняттям «стратегія підприємства», отриманням інформації про майбутній розвиток і перспективи діяльності підприємства.


Бізнес-модель складається з чотирьох елементів, завдяки яким фірми створюють нові продукти або послуги з неповторними споживчими якостями:

) споживча цінність виробленого продукту служить для клієнта головною функцією, яку може виконати тільки даний продукт;

) формула прибутку - схема, що показує, яким чином компанія отримує прибуток;

) ключові ресурси - активи, які включають співробітників фірми, обладнання, технології, канали збуту, інфраструктуру і бренд, необхідні для створення продукту;

) ключові процеси, завдяки яким компанії можуть постійно і в зростаючому обсязі пропонувати клієнтам свою продукцію [7].

1.2    Причини виникнення нових бізнес-моделей

Швидкість змін стала настільки високою, що можна говорити про народження нової епохи бізнесу. В результаті процесів, що відбуваються, на сьогоднішньому ринку почали домінувати абсолютно нові фірми, які зовсім недавно ще навіть не існували, а із старих світових лідерів-гігантів вижили тільки ті, які зуміли навчитися рухатися швидше. Це нове економічне і ділове середовище також характеризується частими технологічними проривами, що швидко змінюють правила гри на ринку, і формуванням нового покупця, який пристосувався до цих швидких змін і пріоритети якого почали мінятися із швидкістю показу телевізійних реклам.

У бізнес-просторі постійно виникають нові зміни. Такі сили, як технологічні прориви, економічне зростання, еволюція ринку, зміни в смаках покупців, соціальні зміни і політичні події, можуть його розширити або скоротити. Численні бізнес-простори, створені останнім часом, змінюють перспективи. Ці незайняті території відкривають море можливостей перед технологічними і стратегічними інноваторами. Проте не можна забувати про те, що також великі конкуренція і шанси потерпіти невдачу.

Особливості сучасного бізнесу: складніша динаміка бізнесу; системний підхід до створення цінності; конкуренція, заснована на корпоративних здібностях; віртуально інтегроване розширене підприємство.

Інноваційні моделі можуть сприяти швидкому зростанню прибутковості компаній, домогтися чого не завжди вдається. Підприємці не часто замислюються про можливості підвищення ефективності діючої бізнес-моделі. Тому вони не знають, коли можна вичавити більше зі сформованого бізнесу, а коли настав час для змін. Перш ніж вибудувати нову бізнес-модель або оптимізувати стару, необхідно проаналізувати, який унікальний продукт або послуга можуть бути необхідні споживачам.

Зміни природи бізнесу не припускають очевидної необхідність використання моделей. Призначення моделей бізнесу наступне: вводять точність і методологію, забезпечують єдине, послідовне уявлення, інтегрують процеси, ІТ системи, оргструктуру, інформацію і дані, дозволяють побачити і проаналізувати існуючі взаємозв'язки, допомагають оцінити правильність процесів, забезпечують інформативне середовище для оцінки сценаріїв різного типу, створюють основу для швидкого проектування процесів.

Загалом кожен бізнес повинен мати бізнес-модель, якщо підприємство відповідає хоча б одному з наступних критеріїв:

це холдинг, міжнародна або глобальна компанія;

прагне мати високий ступінь автоматизації;

має складні відносини з іншими компаніями;

хоче надавати клієнтам послуги високої якості;

хоче працювати в рамках електронного бізнесу.

Бізнес-середовище зазнає постійних змін, тому необхідно оновлювати модель, щоб вона була актуальна і діяльність підприємства була синхронізована з самою останньою версією моделі. Ефективне моделювання бізнесу, його аналіз і проектування є основами для будь-яких проектів з організаційних змін або вдосконалення бізнес-процесів.

При моделюванні бізнесу важливий методичний підхід, послідовність і розуміння базових аналітичних методів. Що дійсно важко, так це знайти ефективні способи представлення на папері абстрактних концепцій, таких як потоки даних, метрики, послідовність операцій в процесах і взаємовідносини між ними.

В умовах динамічного та непередбачуваного ринкового середовища виникає постійна необхідність оцінки ефективності бізнес-моделі компанії з метою виявлення можливих напрямків трансформації у випадку зниження її конкурентоспроможності чи появи нових пріоритетів споживачів. Дослідження традиційних методичних підходів оцінки фінансово-економічного стану компанії дозволило зробити висновок про їх недостатню відповідність сучасним потребам управління.

Рис. 1. Модифікована технологія формування бізнес - моделі підприємства

1.3    Побудова інноваційної бізнес-моделі

Проблематика створення стратегічних моделей (бізнес-моделей) останнім часом користується значною науково-дослідницькою увагою як серед зарубіжних, так і серед вітчизняних авторів.

В одній з найкомплексніших і найрозробленіших праць, що стосуються побудови бізнес - моделей, А. Афуа [1] навів бізнес-модель підприємства як комплекс дій, методів і часу їхньої реалізації, використовуючи для цього свої засоби так, щоб створити якнайвищу вартість для клієнта, а також забезпечити собі позицію для перейняття вартості [1].

Автор стверджує, що практично інновації можуть бути впроваджені у всіх елементах підприємства, необхідні вони і для формування вартості для клієнта [1]. Своєю чергою, К. Облуй [2] визначає модель бізнесу «як з’єднання стратегічної концепції фірми і технології її практичної реалізації, що розуміється як будівництво ланцюга вартості, що дозволяє ефективну експлуатацію, а також відновлення засобів і вмінь». У своїх міркуваннях автор акцентує виразно потребу поєднання прийнятої стратегії фірми з її операційною діяльністю, яка зумовлює її результативність. Одночасно помічає загрози, що виникають з конкурентного оточення, які пов’язані з імітованістю ефективних бізнес-моделей. Нівеляція цих загроз вимагає безперервного удосконалення бізнес-моделей, яке можна визначити як своєрідну «втечу вперед».

Найважливішим інструментом їхнього удосконалення є часткові і переломні інновації. Перше з них - це такі зміни у існуючій моделі, які виражаються створенням конкурентної переваги. Вона може стосуватися, наприклад, якості продуктів, мережі дистрибуції, досліджень і розвитку, контактів з клієнтами (CRM) або також процесів виробництва.

Впровадження переломних інновацій - це друга дорога «втечі вперед». Вона полягає у такому новаторському формуванні ланцюга вартості, щоб виникла інновація, яка започатковує на ринку хвилю творчої деструкції, що приводить до створення зовсім нової моделі бізнесу. Ланцюг вартості, якщо продовжити думку К.Облуя [2], - це правила, які пов’язують засоби, людей і витрати, що виконують в організації функцію своєрідного коду DNA. Різнорідні правила становлять підставу формування різних ланцюгів вартості. Найтиповіші з них - це моделі: Оператора, Інтегратора і Диригента. Кожна з них вимагає і генерує інші ключові компетенції, уможливлює інший тип переваги, має переваги і недоліки [2].

Імператив динамічної інтерпретації моделі бізнесу, охарактеризований проінноваційною орієнтацією, становить важливу методичну і практичну перевагу концепції К. Облуя. Своєю чергою, А. Афуа і Ч. Туччі [3] в бізнес-моделі, трактованій як одна з детермінант, що впливають на ефективність підприємства, підкреслюють значення так званого «чинника зміни». Цей чинник ідентифікується з інноваціями, особливо такими, які мають переломний характер. Як основний приклад такої інновації цитовані автори називають можливості, які створює використання Інтернету. Зауважують, що переломні інновації посередньо, але значущо впливають на ефективність підприємства.

Цікаво значення бізнес-моделей підприємств у контексті інноваційності опрацював Г. Хамел [4]. Бізнес-модель трактується ним як підстава концепції інноваційного бізнесу. На думку цього автора, особливо у сферах найсучасніших секторів, нові моделі ведення бізнесу більше руйнують старий порядок, ніж впроваджувані нові технології. Новаторською концепцією ведення бізнесу можна вважати використання радикальних інновацій, які відкривають цілком нові можливості на ринку. Бажаючи використати їх часто для революційних змін, необхідно розуміти бізнес-модель як певну сукупність, яка складається з багатьох елементів, що взаємодіють.

Г. Хамел пропонує структуру такої моделі із чотирма найважливішими елементами: - базова стратегія; - стратегічні засоби; - зв’язок і стосунки з клієнтами; - вартість мережі [4]. Кожен названий елемент такої моделі складається, своєю чергою, з докладних компонентів; лише їхній аналіз, а також вирішення багатьох пов’язаних з ними питань уможливлює уточнення здатності до вироблення концепції інноваційного бізнесу.

Дуже цікавий і новаторський підхід до створення стратегії, яка ґрунтується на інноваціях, запропонували В. Хан Кім і Р. Мауборн [5]. Їхню концепцію називають стратегією блакитного океану (на відміну від попередніх концепцій конкуренції, названих загально «стратегією червоного океану»), спираючи її на інновацію вартості. Названі автори подали принципи, інструменти, а також схеми дій, які уможливлюють побудову, а також використання нового ринкового простору. На їхню думку, це простір, вільний від конкуренції. Такий простір може створити тільки вся система дій, що веде до стрибкоподібного приросту вартості як для клієнта, так і для усього підприємства. Ця система концентрується на пошуку нового ринкового простору перехоплюючи у ньому попит [5]. А отже, не створює конкурентної переваги в традиційній системі конкуренції, абстрагує від аналізу п’яти конкурентних сил M. Портера, а також від засобової теорії побудови конкурентної стратегії. Це уможливлюється завдяки таким інноваціям, які дають змогу знизити витрати продуктів при одночасному підвищенні їхньої вартості для клієнтів.

Сама стратегія «блакитного океану» сформульована достатньо загально, спираючись на шість принципів, які діють як обмеження (нейтралізація) на окремі чинники ризику. Чотири з них, пов’язані з формулюванням стратегії, такі:

. Реконструкція границь ринку. Означає формування вільного ринкового простору у різних галузевих сферах, послаблюючи в цей спосіб ризик пошуків.

. Концентрація при побудові стратегії на широкому баченні, а не на конкретних числах, що дає змогу оволодіти ризиком планування.

. Вихід за межі наявного попиту, залучення цілком нових клієнтів повинно мінімізувати ризик масштабу.

. Збереження відповідної послідовності елементів, які створюють бізнес-модель, що зменшує ризик відсутності її результативності.

Інші два принципи стосуються впровадження стратегії, її організаційних та управлінських аспектів. Перший з них, завдяки відповідному лідерству, повинен нейтралізувати організаційний ризик, другий через застосування відповідної мотиваційної системи робить меншим ризик управління, пов’язаний з поведінкою і позиціями людей. Якщо пропаговане В. Хан Кімом і Р. Мабоурном твердження, що аплікація стратегії блакитного океану робить неістотною конкуренцію, є контроверсійним, то експонування інноваційності як найважливішого чинника, що будує вартість для клієнта, а через неї і підприємства, варто трактувати як стратегічний імператив розвитку сучасних організацій.

Виконаний в синтетичний спосіб огляд вибраних поглядів і концепцій, пов’язаних з використанням інновацій у розробленні стратегії, а також пов’язаних з ними бізнес-моделей, характеризується великим диференціюванням щодо способів і форм побудови таких моделей.

Усі, однак, підкреслюють величезну роль, яку повинні відігравати інновації в побудові сучасних моделей бізнесу. Можна стверджувати, що ідентифікація і застосування різних форм інновацій становить певною мірою імператив структури стратегії, як і операційної діяльності підприємства XXI століття.

Формування бізнес-моделі на основі стратегії та складових елементів, що її формують, відображено на рис. 2.


Рис. 2. Складники формування бізнес-моделі підприємства

Кожен з перелічених елементів має свій вплив на формування стратегії та бізнес-моделі, однак в сучасних умовах господарювання зростає роль фактора креативності та маркетингу, оскільки він дає змогу виокремити новий підхід до формування попиту на продукцію і як наслідок забезпечити максимальну ефективність бізнесу.

Основним завданням у моделюванні бізнесу є наявність цілісного підходу до документування і аналізу бізнесу як єдиного цілого, тобто забезпечення належного рівня стандартизації. Використання методів моделювання створює основу для стандартизації, а використання інструменту дає можливість реально слідувати стандарту.

Виділяють різні методи моделювання (AR IS,Catalyst, IDEF та ін.). Всі вони засновані на різних підходах і мають різні акценти; багато з них реалізовані у програмних продуктах. Використання будь-якого з цих методів гарантує стандартизований підхід до опису бізнесу, дозволяє накопичувати досвід і практичні навики і впродовж тривалого часу забезпечувати розуміння створених моделей іншими співробітниками. Моделювати можливо  і без використання інструменту, але інструмент сильно спрощує цей процес.

Інструменти моделювання, як правило, працюють із заздалегідь визначеними графічними символами, діаграмами і зв'язками, що дозволяє користувачеві слідувати методології. Тому важливо створити свої власні корпоративні стандарти, які б точно визначали, яким чином обраний спосіб і вибраний інструментарій будуть використовуватися на підприємстві.

бізнес модель інновація

Рис. 3. Процес розробки і реалізації бізнес8моделі підприємства

2.      Домінуючі бізнес-моделі сучасних підприємств

Ключовим моментом у теоретичному осмисленні бізнес-моделі є фіксація її структурних, ресурсних, просторово-часових характеристик. Виділяючи із загального концепту форм існування виробничої системи технології й продукти, накладаючи на них економічні відносини й визначаючи їхній взаємозв'язок із інституціональною сферою, отримуємо предметне поле поняття «бізнес-моделі підприємства. Іншими словами бізнес-модель, це - концептуальний інструмент для дослідження складного об’єкта (бізнес системи), що відображає логіку бізнесу. Він характеризує основні елементи бізнесу, їх відношення і систему зв’язків(механізм) об’єкта із зовнішнім середовищем, що дозволяє створити спрощене цілісне уявлення про бізнес.

Досліджуючи домінуючі компанії на світовому ринку було встановлено, що ключовим фактором успіху було створення дієвої бізнес-моделі. Об’єднавши їх за загальними характеристиками було виведено п’ять найбільш поширених і успішно втілених в компаніях моделей:

 «Розділення»  - Припускає наявність трьох фундаментальних форм бізнес-діяльності: бізнес, орієнтований на клієнтів, бізнес, орієнтований на інновації, і бізнес, орієнтований на інфраструктуру. (Телекомунікаційні компанії, банкінг); «Довгий хвіст»  - Пропозиція великої кількості нішевих товарів, кожен із яких продається відносно рідко. (Netflix, eBay, YouTube, Facebook, Lego); «Багатосторонні платформи»  - Об'єднують дві або більше різних, певним чином пов'язаних груп споживачів, що отримують блага один від одного. (Visa, Google, Xbox, Apple iTunes, Microsoft); «FREE»  - В моделі один вагомий споживчий сегмент може протягом тривалого часу отримувати вигоду від безкоштовного пропозиції. (Metro, Flickr, Open Spurce, Skype); «Відкриті»  - Використовують для створення і збереження цінності за рахунок співробітництва з зовнішніми партнерами «ззовні»  або ж «зсередини»  (P&G).

Проаналізувавши стан українських підприємств ми бачимо, що найбільш популярною є ресурсно-орієнтована модель, оскільки в десятці найбільших як і за рівнем охоплення ринку, так і за розмірами капіталу є ресурсні компанії, такі як: НАК «Нафтогаз України» , Метінвест, Енергоринок, Металургійний комбінат «Азовсталь» , ТНК-ВР Коммерс, АрселорМіттал Кривий Ріг.

Нестабільна політична, економічна, соціальна ситуація в Україні гальмують розвиток нових підприємств. З цього випливає, що і сама еволюція бізнес-моделювання в Україні не має місця, оскільки її прогрес напряму залежить від масштабів бізнесу. В межах малих підприємств не ефективно впроваджувати і розробляти концептуальні бізнес-моделі. Тому очевидне вагоме відставання національного господарства від світових тенденцій у сфері бізнес-моделювання.

Найбільш перспективними для України є бізнес-моделі що формуються в  ІТ-кластері економіки. Високотехнологічний сектор має широкі можливості для розвитку по причині відсутності конкуренції, та наявності великого інтелектуального капіталу.

На мою думку, українські підприємці на високотехнологічних нішах мають впроваджувати бізнес-модель типу BtoW (Business to Worker) Бізнес до працівника, компанія таким чином підвищується привабливість роботи інтелектуальної еліти саме в Українських компаніях. Впроваджуючи зарубіжні бізнес-моделі підприємці мають розуміти реалії того середовища в якому вони будуть функціонувати. Саме адаптація із професійним підходом, а не точне копіювання, матиме позитивний ефект.

3.      Перетворення бізнес-моделі General Electric

Завдяки розробці і реалізації нової моделі бізнесу компанії General Electric вдалося різко збільшити коефіцієнт відношення ринкової вартості бізнесу до об'єму продажів фірми з 0.6 в 1980 з до 2,1 в 1996 р. Цей показник найкращим чином характеризує ефективність бізнес-моделі, оскільки він вимірює очікувані, майбутні надходження фірми по відношенню до реальних, сьогоденних. Такий високий показник відношення ринкової вартості до надходжень (більш ніж в 1,5 рази) характеризує модель бізнесу, в яку інвестори вірять і чекають від неї високих доходів в майбутньому.

Створення компанії GE Capital і її дочірньої організації GE Equity, що інвестує засоби в молоді венчурні фірми, які розвивають свої власні інноваційні бізнес - моделі і технології, дозволило GE ще більше розширити сферу діяльності і стати ще більш націленою на підтримку покупців.

Джек Уелш, легендарний реформатор GE, розумів, що потенціал нарощування прибутковості полягає в післяпродажних послугах і видах діяльності фінансового характеру. Концентрація Уелша на цих видах діяльності визначалася його орієнтацією на споживачів і економічні аспекти, оскільки він не обмежувався перспективами, пов'язаними тільки з продукцією. Зрозумівши, що для будь-якого пропонованого на ринку продукту існує супроводжуючий його економічний контекст, в рамках якого сам продукт є лише складовою частиною, Уелш змінив правила гри, оточивши продукт додатковою товстою «економічною оболонкою» .

Після придбання продукту користувачем починаються його обслуговування, фінансування, додаткові закупівлі запасних частин і компонентів, модернізація і т.п. Дуже часто надходження від цих послуг у багато разів перевищують надходження, що отримуються безпосередньо від продажу самого продукту, а різниця в прибутку є ще більш вражаючою.

Створення власної школи бізнесу GE створила власну школу бізнесу в Кротонвілле, штат Нью- Йорк, і вкладає в неї великі кошти. Ця школа ввібрала в себе ідею постійного оновлення і на її основі готує майбутніх керівників для GE. «Студенти»  Кротонвілля, майбутні лідери GE. експериментують з проектами, пов'язаними з новими бізнес -моделями. Вони користуються для цього вживаними технологіями, які вже довели свою ефективність, модернізують їх і пропонують для випробування в інших підрозділах GE. GE також творчо використовує конкурентні бізнес-моделі, які розробляються в галузі в цілому. GE поширює ті, що існують, і народжує нові знання, сприяючі створенню нових бізнес - моделей і забезпеченню їх успіху, а також прискорює процес перепроектування своєї бізнес-моделі, тим самим не дозволяючи конкурентам себе наздогнати.

4.      Побудова інноваційної бізнес-моделі на прикладі індійської компанії Tata

Для наочної демонстрації ходу побудови інноваційної бізнес-моделі, звернемося до прикладу індійської компанії Tata, яка здійснила переворот в своїй галузі, створивши унікальну пропозицію. Перш ніж побудувати нову бізнес-модель або оптимізувати стару, необхідно проаналізувати, який унікальний продукт або послуга можуть бути необхідна споживачам. Г лава компанії Ратан Тата запропонував середньостатистичному жителю Індії безпечнішу альтернативу поширеним в Індії скутерам. Найдоступніший автомобіль в цій країні коштував в п'ять разів дорожче скутера і виявився не по кишені більшості індійських сімей.

Тата Р. припустив, що якщо його компанія випустить більш доступний і відносно безпечний автомобіль, цією пропозицією зацікавились мільйони індійців, ще не накопичили кошти на той момент моделі автомобілів. Однак діюча бізнес-модель компанії Tata Motors не відповідала виробництва таких бюджетних автомобілів.

Важливим властивістю споживчої цінності продукту є те, наскільки якісно даний продукт може здійснити потрібну функцію. Як правило, споживачі не можуть отримати бажане, так як ринок не орієнтований на них. Щоб випустити «точковий»  продукт, необхідно зрозуміти, як усунути цю перешкоду [4].

Для того, щоб більшість індійських сімей відмовилося від скутерів на користь автомобілів, необхідно було значно знизити ціну на новий автомобіль, тобто усунути таку причину, як нестача коштів.

Треба було переосмислити звичні уявлення про вартість виробництва автомобіля і створити машину, вартість якої не перевищує 2,5 тисяч дол. США. Довелося принципово змінити формулу прибутку, різко скоротивши основні складові структури витрат.

Тата Р. вважав, що якщо компанія вийде на великий обсяг продажів, то отримає прибуток, в рази перевищує доходи компанії від інших напрямків бізнесу, так як ця ніша ніким ще не зайнята.

Отже, зрозумівши, який товар потрібно запропонувати споживачам і яка буде нова формула прибутку, компанія повинна скласти перелік ключових ресурсів і процесів. Ключові ресурси фірми - це співробітники, і ключові процеси (навчання, підвищення кваліфікації) будуть пов'язані з ними. Найчастіше успіх компанії залежить не від самих ресурсів, а від їх правильного взаємодії. Компаніям майже завжди доводиться збирати власну комбінацію ключових ресурсів і процесів, щоб споживачі отримали саме те, що їм потрібно. Ті, кому вдалося знайти ідеальну пропорцію, майже завжди отримують довгострокове конкурентну перевагу.

Таким чином, щоб автомобіль Тata Nano коштував близько 2,5 тисячі дол. США і компанія отримала нову формулу прибутку, їй довелося переосмислити весь процес проектування, виробництва і дистрибуції.

Тата Р. зібрав групу молодих інженерів, які, на відміну від більш досвідчених конструкторів, змогли запропонувати ідеї, які не вписуються в звичний-ні для автовиробників формули прибутку. Вони до мінімуму скоротили кількість деталей машини, що, природно, позначилося на собівартості. Крім того, Тата переглянув стратегію поставок. Він віддав на аутсортинг виробництво 85% компонентів моделі і привернув на 60% менше постачальників, ніж це необхідно в традиційному автомобілебудуванні, щоб заощадити на трансакційних витратах і отримати більш відчуй-мий ефект масштабу. Крім того, був винайдений новий спосіб збирання і дистрибуції автомобілів. Конструювання, виробництво, дистрибуція та обслуговування Nano - все це стало абсолютно новаторським, немислимим при колишньої бізнес-моделі.

Висновки

Отже, в сучасних умовах лідером на ринку тут стає той, хто ефективно використовує ресурси, створює інновації, проводить планування і прогнозування діяльності та дотримується власної чіткої бізнес-позиції. Саме бізнес%модель підприємства може створити умови для контакту виробника і споживача, продавця і покупця. Поняття "бізнес-модель" слід розглядати як опис існуючої на підприємстві ситуації відносно змін бізнес-середовища за допомогою системи індикаторів чи процесів, що дозволяє уточнити зміст самого процесу та перспективи розвитку підприємства.

Процес бізнес-моделювання слід розглядати у взаємозв'язку зі стратегічними аспектами розвитку підприємства: через зміст стратегічного підходу у формуванні бізнес-моделі, що являє собою сукупність необхідних умов та факторів, які в синергетичній єдності створюють сприятливі умови для реалізації стратегії підприємства в умовах певної бізнес-моделі. Механізм реалізації такої стратегії повинен включати всі елементи макро-, мікро- та внутрішнього середовища підприємства і конкретизує їх залежно від умов та сфери діяльності.

Процес реалізації бізнес-моделі повинен включати 5 етапів, а процесу розробки бізнес-моделі повинна передувати діагностика підприємства з метою виявлення існуючих проблем підприємства, його сильних та слабких сторін, місця на ринку серед конкурентів, рівня розвитку виробничої, маркетингової, організаційно-управлінської та фінансової структури в усіх їх взаємозв'язках. Діагностика бізнесу повинна включати аналіз внутрішнього та зовнішнього бізнес-середовища, оцінку кризового стану підприємства.

Відтак, процес бізнес-моделювання розвитку підприємства ініціюється шляхом розробки та запровадження комплексу моделей адаптаційного розвитку підприємства, що забезпечують умови для подальшого динамічного зростання в межах бізнес-середовища його функціонування, тому подальші розвідки повинні проводитись у сфері удосконалення стратегічного бачення майбутнього підприємства.

Список використаної літератури

1.          Бжуска Я. Інноваційні моделі бізнесу / Я. Бжуска // Вісник Національного університету «Львівська політехніка» . - 2012. - № 628. - С. 29-35

2.      Верба В.А. Бізнес-моделювання у процесі розвитку підприємства / В. А. Верба // Економіка підприємства: теорія та практика: [Текст] = Economy of enterprise:theory and experience: зб. матеріалів III Міжнар. наук.-практ. конф., 21 жовтня 2010 р. / М-во освіти і науки України, ДВНЗ «Київський нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана» ; [відп. за вип. Г.О. Швиданенко]. - К.: КНЕУ, 2010. - С. 52-54.

.        Загорна. Т. Формування та розвиток бізнес-моделі підприємства з урахуванням інноваційної динаміки. Журнал: Економіка. - Спецвипуск №1 (108). - січень 2011 р.

.        Каменова М. Моделирование бизнеса: методология ARIS. Практическое руководство / М. Каменова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. - М.: Весть-Мета-Технология, 2000. - 327 с.

.        Кирисов С.В. Теория и практика применения процессного подхода к управлению качеством деятельности организации: монография / С.В. Кирисов. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. Ун-та, 2009. - 80 с.

.        Котельников В.Ю. Новые бизнес-модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями: [Учебник] / В.Ю. Котельников. - М.: ЭКСМО, 2007. - 96 с.

.        Мельникова Е.В. О показателях устойчивости бізнес%модели / Мельникова Е.В., Ханагян Л.М. // Економічні науки. Серія «Облік і фінанси» . Збірник наукових праць. Луцький національний технічний університет. Випуск 9 (33). - Ч. 2. - Редкол.: відп.ред. д.е.н.,професор Герасимчук З.В. - Луцьк, 2012. - С. 385- 394.

.        Мокринська З.В. Особливості сучасних бізнес-моделей авіакомпаній на міжнародному ринку авіаперевезень: [Текст] / З.В. Мокринська // Економічний простір: Збірник наукових праць. - Дніпропетровськ: ПДАБА,2009. - №30. - С. 16-27.

.        Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей; Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 288 с.

.        Пономарева С.В. Разработка и трансформація концепции «Бизнес-модель»  по управлению финансовыми активами компании в соответствии с МСФО 9 / Пономарева С.В., Климова Е.К. // Современные проблемы науки и образования (электронный журнал). - Москва, 2012. - С. 8.

.        Прошин А. Бизнес-моделирование: задачи и инструменты / А. Прошин // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 9. - С. 83-87.

.        Ревуцька Н. В. Теоретичні аспекти формування бізнес-моделі підприємства // Стратегія економічного розвитку України. - К.: КНЕУ, 2002. - Випуск 6 (13). - С. 232 - 235.

.        Руст А.М. Бизнес%модель инновационного развития предприятия / А.М. Руст, В.Н. Суязов // Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2010. - № 1. - Том 4. - С. 252-257.

.        Саєнко М. Г. Стратегія підприємства: Підручник / М.Г. Саєнко. - Тернопіль: «Економічна думка» , 2006. - 390 с.

.        Тупкало С.В., Тупкало В.Н. Бизнес-модель и базовые правила синтеза системы процессного управления предприятием // Збірник наукових праць Харківського університету Повітряних Сил. - Харків. - 2010.- Вип. 4 (26). - С. 155-164.

.        Тюмина Д.С. Бизнес-модель как ключевой элемент успешного бизнеса на основе инноваций/ Тюмина Д.С. // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - № 15. - С.38-42

Похожие работы на - Передумови та причини виникнення нових бізнес-моделей

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!