Профессионально-важные качества проектного менеджера
МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Ставропольский филиал
ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра «Экономика и управление»
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Управление проектами»
На тему: «Профессионально-важные качества проектного менеджера»
Ставрополь 2015
Оглавление
Введение
Глава 1. Основы проектного менеджмента
.1 Сущность проектного менеджмента
.2 Основные задачи и функции руководителя проекта
.3 Особенности управления проектной деятельностью
Глава 2. Профессионально-важные качества проектного менеджера
.1 Ключевые компетенции менеджера проекта
.2 Требования к знаниям и умениям проектного менеджера
.3 Личностные качества проектного менеджера
Глава 3. Подготовка профессиональных менеджеров проектов в России
.1 Процесс подготовки и сертификации менеджеров проектов
.2 Развитие и актуальность проектного менеджмента в России
.3 Знак качества для менеджеров проектов
Заключение
Список используемой литературы
Введение
«Лидерство и профессиональные навыки персонала более важны для эффективного управления проектами, чем правильная методология и применяемый инструментарий», - Фуми Кондо ( управляющий директор компании Intellilink, специализирующейся на консалтинге, обучении и внедрении технологии управления проектами).
«Более опытные руководители проектов понимают, что если вы не учтете точки зрения всех заинтересованных лиц в вопросе управления проектами, то не будет иметь значения, насколько хороша ваша методология или используемые инструменты», говорит Кондо. «Если вы не управляете персоналом и не работаете с инвесторами, вы можете уложиться в отведенный бюджет, но при этом не сможете удовлетворить потребности заинтересованных сторон, что является одним из основных качеств успешного завершения проекта». Лучшие менеджеры проектов выполняют проект точно в срок и без превышения бюджета, соответствуют ожиданиям заинтересованных сторон, либо их превосходят.
Профессия «менеджер проекта» появилась в середине XX столетия в военных ведомствах США, где были созданы первые инструменты управления проектами. На рубеже веков она получила всеобщее признание и была названа самой востребованной профессией десятилетия. В условиях современной экономики, когда конкуренция во всех областях возросла до предела, а сроки жизни отдельных товаров исчисляются месяцами и даже неделями, применение технологий управления проектами является необходимым не только для процветания, но и для выживания почти каждого коммерческого предприятия.
Цель выбранной темы - определить основные профессионально-важные качества менеджера, способствующие эффективной разработке и успешной реализации проекта.
Задачи, поставленные в соответствии с целью выбранной темы, отражают всю суть ее проблематики: сущность проектного менеджмента и особенности управления проектами в современных условиях, профессионально-важные качества проектного менеджера, его подготовка и квалификация.
Глава 1. Основы проектного менеджмента
1.1Сущность проектного менеджмента
Становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых самостоятельных направлений в отечественном менеджменте, которые возникли в результате критического переосмысления передовой зарубежной управленческой теории и практики, выработки оригинальных управленческих подходов, методов и средств. Наиболее значительное место в структуре современного российского менеджмента занимает проектный менеджмент.
Проектный менеджмент, не так давно войдя в нашу жизнь, прочно укрепился в ней и уже отражает не экзотическую, но совершенно привычную реальность, причем реальность, устойчиво ассоциирующуюся с успехом. Для России внедрение современных методов и средств управления проектами имеет особое стратегическое значение. Только научившись эффективно использовать свои ресурсы, страна сможет стать конкурентоспособной на мировом рынке. При этом, проектный подход к управлению уже доказал свою эффективность и применяется ведущими мировыми компаниями, его успешно используют IВМ, Моtоrоlа, Intel и множество других.
Появление и развитие нового направления в менеджменте - проектного менеджмента, обусловлено целым рядом объективных факторов. Прежде всего это ускорение научно-технического прогресса и, как следствие, сокращением жизненного цикла товаров и технологий их производства. Второй причиной стало усложнение многих видов производств и самой продукции, за счет увеличения числа элементов, из которых они образуются, что в результате сформировало потребность в использовании новых приемов и методов в управлении. Немаловажную роль в появлении проектного менеджмента сыграло расширение и усложнение экономических взаимоотношений между агентами, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Последним фактором явилась интернационализация производства, при которой отдельные виды работ по единой программе выполняются в различных странах, что также требовало использование инструментов проектного менеджмента.
Вследствие этого начиная с середины 80-х гг. прошлого столетия поиск, разработка и реализация высокоэффективных проектов по существу становится основным условием выживания в конкурентной борьбе. В тоже время отсутствие должной заинтересованности работников в результатах производственной деятельности, ограниченность и высокая стоимость ресурсов привели к формированию новых принципов управления и внедрению проектного менеджмента с целью развития бизнеса.
К настоящему времени проектный менеджмент стал общепризнанной методологией хозяйственной деятельности, обязательной для делового международного сотрудничества.
Проектный менеджмент (англ. project management) в широком понимании - это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов путем воздействия на работников для успешного осуществления проектов.
Проектный менеджмент представляет собой также методологию организации, планирования и координации использования, человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта (говорят также - проектного цикла), направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техники и технологий управления.
С научной точки зрения проектный менеджмент представляет собой синтетическую дисциплину, объединяющую как специальные, так и профессиональные знания.
Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.). Однако подлинно самостоятельной дисциплиной проектный менеджмент стал благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.
Являясь одним из функциональных направлений общего менеджмента, проектный менеджмент выполняет следующие традиционные функции:
·целеполагание (формирование инвестиционного замысла проекта, инициация проекта или его очередной фазы, разработка концепции проекта и т.д.);
·планирование (планирование предметной области проекта, структурная декомпозиция проекта, определение работ и их взаимосвязей, планирование ресурсов, календарное планирование работ, планирование контрактов и поставок и т.д.);
·организация (организация и координация выполнения плана проекта, формирование команды проекта, организация офиса проекта, распределение информации, размещение заказов на работы, услуги, поставки, заключение контрактов и их сопровождение и т.д.);
·мотивация (создание системы мотивации и стимулирования всех участников проекта);
·контроль (представление отчетов о ходе выполнения работ проекта, контроль предметной области, сроков выполнения, стоимости проекта, контроль мероприятий по снижению рисков, контроль качества проекта, контроль выполнения контрактов, завершение проекта).
Вместе с тем, сравнивая проектный менеджмент с общим менеджментом необходимо отметить:
·сфера проектного менеджмента имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с соседними областями.
·область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта.
·область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области.
·вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции
1.2Основные задачи и функции руководителя проекта
Основная задача руководителя проекта - обеспечение выполнения проекта в рамках его границ.
Управление проектом строится таким образом, чтобы обеспечить эффективность работы проектной команды на всех этапах жизненного цикла проекта.
Руководитель проекта выполняет следующие функции:
·обеспечение достижения целей проекта;
·обеспечение реализации процессов управления инициации, планирования, исполнения, мониторинга и закрытия на протяжении жизненного цикла проекта;
·управление командой проекта;
·взаимодействие с основными участниками проекта с целью создания положительного влияния участников на ход выполнения проекта.
По обеспечению реализации процессов управления функции руководителя проекта:
·планирование и руководство выполнением работ на этапе инициации, разработка и согласование устава проекта;
·создание плана управления проектом на этапе планирования и перепланировку на этапе выполнения;
·управление выполнением проектных работ на этапе выполнения проекта;
·проведение мониторинга состояния проекта;
·работа по управлению рисками проекта на всех этапах жизненного цикла;
·сбор замечаний к корпоративного стандарта управления проектами и формирования предложений по внесению изменений в стандарт.
По управлению командой проекта руководитель проекта отвечает за:
·организации работы рабочей группы на этапе инициации проекта;
·формирование команды проекта на этапах планирования, выполнения и закрытия проекта;
По взаимодействию с основными участниками проекта функции руководителя проекта это:
·налаживание эффективной коммуникации со всеми заинтересованными сторонами проекта - планирование и организация обмена информацией;
·разработка стратегии взаимодействия с заинтересованными сторонами, такой, чтобы получить поддержку участников проекта;
·управления ожиданиями заказчика, спонсора, других заинтересованных сторон.
1.3Особенности управления проектной деятельностью
Под термином "управление проектами" понимается сравнительно небольшой круг предметов технологического характера. Однако такое толкование существенно сужает проблему и не позволяет решать важные практические вопросы.
"Проектный бизнес" используется как родовой термин для обозначения деловой деятельности, основанной на проектно- ориентированном подходе. Сюда относятся системная интеграция, кино- и видеосъемка, разработка программного обеспечения, страховая деятельность, организация выставок и т. д.
Электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Коротко говоря, речь идет о том, что пора от управления проектами переходить к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.
"Проективизация" бизнеса. В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его "проективизации", т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:
·переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;
·сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;
·персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.
В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.
Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта сфера послужит основным потребителем новых информационных систем для управления проектами.
Главный вывод состоит в том, что в ближайшее время следует ожидать изменения подхода к построению информационных систем для проектного бизнеса, учитывающих его особенности, основанных на современной системной архитектуре, хорошо масштабируемых и доступных по цене.
Особенности проектного бизнеса. Сейчас принято говорить о кризисе традиционных ERP-систем. Однако правильнее было бы констатировать кризис общих моделей организации и управления бизнесом, для поддержания которых подобные системы и создавались. Применительно к проектному бизнесу проблема приобретает особо острый характер в силу некоторых его особенностей (см. врезку).
Управление проектной деятельностью. Система управления проектной деятельностью должна удовлетворять следующим базовым требованиям:
·ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг;
·эффективная система управления людскими ресурсами;
·гибкая система планирования и учета, допускающая регулярную реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и достигнутых результатов;
·развитая офисная система (коммуникации, базы знаний, бэк-офис);
·эффективная поддержка распределенной деятельности;
·мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами.
Глава 2. Профессионально-важные качества проектного менеджера
.1 Ключевые компетенции менеджера проекта
Продуктивность организации напрямую зависит от профессионально-деловых и личностных характеристик ее менеджеров. Каковы основные различия между успешными управленцами и «середнячками» от бизнеса? Отвечая на данный вопрос, корпоративная психология выделяет базовые компетенции успешных менеджеров.
К их числу относятся: стратегическое видение, ориентация на достижения, принятие решений, организаторские навыки, влияние, управление исполнением, мотивирование и ряд других. Каждая из названных компетенций <#"justify">·некомпетентность,
·формирующаяся компетентность,
·компетентность,
·высокая компетентность,
·транслируемая компетентность
Реконструируем штрихи делового облика успешного менеджера. Успешные менеджеры точно выделяют и систематически анализируют факторы, влияющие на будущее компании. Точный прогноз тенденций рынка позволяет им разрабатывать стратегические планы, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Они ставят перед собой сложные амбициозные цели и немедленно поднимают целевую планку по достижении предыдущей. Они не раскисают, а мобилизуются в случаях трудностей и неудач. Успешные менеджеры систематически транслируют сотрудникам свое видение будущего компании, вдохновляя подчиненных новыми идеями и планами. Думая о будущем своего бизнеса, они всегда исходят из текущих и перспективных потребностей клиентов. Четкая расстановка приоритетов помогает им концентрироваться на важном до того, как оно стало срочным, анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений, даже если они противоречат интересам сиюминутной выгоды.
Успешные менеджеры точно вычисляют влиятельных людей внутри и вне организации, превращая их в союзников. Глубокое понимание интересов партнеров, умелое влияние на коллег и подчиненных помогают им заручиться необходимой поддержкой, получить согласие других действовать в нужном направлении. Успешные менеджеры нацелены на делегирование функций оперативного управления. Точный учет потенциала подчиненных помогает им находить лучших исполнителей предполагаемых поручений. Они ставят перед подчиненными ясные, измеримые цели, выделяя ключевые параметры и способы контроля. Успешные менеджеры ориентированы на систематическое развитие своих сотрудников. Они точно выделяют характеристики подчиненных, требующие развития, и практически поддерживают это развитие.
«Вывернув наизнанку» данный портрет, можно реконструировать и облик менеджера-неудачника. Очевидно, впрочем, что оба портрета представляют собой исключения: первый - счастливое, второй - досадное. Реально деловой потенциал большинства управленцев может быть представлен в виде профиля компетенций, имеющего свои пики (т.е. высокоразвитые компетенции) и спады, которые фиксируют компетенции, требующие развития.
Безусловно, перечисленные «сквозные» компетенции (приоритетные для любого топ-менеджера) дополняются специфическими компетенциями, производными от природы, этапа развития и стратегии конкретной организации. Рассмотрим, к примеру, нефтедобывающую компанию с круглосуточным производством, высокой вероятностью сбоев… Понятно, что там востребован один тип менеджеров. В дистрибьюторской компании, где менеджер отвечает за организацию региональных продаж (требующую инициативы, новаторства, способности прогнозировать потребности клиентов и мотивировать продавцов), понадобится менеджер другого склада.
На основе учета перечисленных факторов корпоративная психология позволяет оценивать, а главное, систематически совершенствовать менеджерские компетенции. Задача оценки решается с помощью технологии ассессмент-центра или индивидуального ассессмента. Первая из названных технологий предполагает моделирование бизнес-ситуаций в сочетании с экспертным оцениванием, вторая - специально структурированное глубинное интервью, дополняемое элементами самооценивания менеджера по вышеперечисленным компетенциям. Можно ли, однако, развивать недостающие компетенции, и если да, то каким образом?
Многие менеджеры весьма скептически относятся к самой идее саморазвития. Это вполне понятно: хронически перегруженным управленцам крайне сложно выкроить свободное время для прохождения даже краткосрочных развивающих программ типа бизнес-семинаров или тренингов. Означает ли это, что для них закрыты пути совершенствования необходимых умений и навыков? Отнюдь нет. Многое в этом плане они способны реализовать «без отрыва» от своих каждодневных обязанностей, поскольку при правильной организации работа содержит мощный развивающий потенциал.
Перечислим основные источники развития. К ним относятся: развитие на рабочем месте, выполнение специальных заданий, обучение на опыте других, обратная связь. Конечно, при наличии возможности не следует отказываться и от участия в центрах развития. Составление плана саморазвития не только помогает менеджерам перевести обобщенные желания и намерения в последовательность конкретных шагов, но и дает возможность контролировать ход процесса развития. Каким требованиям должен удовлетворять эффективный план?
·Конкретность. Цели и действия должны быть специфичными и конкретными, а также иметь четко указанные временные рамки для выполнения каждого запланированного шага. Это поможет менеджерам как на этапе планирования конкретных развивающих мероприятий, так и при определении степени реализованности плана.
·Поэтапность. Люди меняются постепенно. Им необходимо пройти целый ряд этапов, прежде чем они достигнут уровня компетентности. Настрой развиваемых менеджеров на быстрый и значительный прогресс уменьшает их шансы на успех. Целесообразно включать в план не более двух компетенций. В противном случае распыление усилий приведет к отсутствию реального прогресса по выбранным направлениям.
·Комплексность. Менеджеры достигнут лучших результатов и получат больше удовольствия от самого процесса развития, если включат в свои программы разноплановые акции: выполнение развивающих заданий на рабочем месте, использование обратной связи, участие в тренингах и семинарах, чтение специальной литературы.
.2 Требования к знаниям и умениям проектного менеджера
Менеджер проекта - универсальная должность. Основа его успеха - это опыт и знания в таких областях, как руководство персоналом, управление контрактами, поставками, финансами, рисками, качеством и многое другое.
Ключевые профессиональные навыки:
·Навык общего менеджмента. Безусловно, пост руководителя подразумевает, что специалист должен уметь качественно организовывать работу по четкому плану, укладываясь в сроки и другие требования. При этом очень часто проект включает в себя большую группу людей не знакомых друг другу. Задача менеджера - объединить всех их в один коллектив и создать благоприятную для работы обстановку.
·Специальные знания о сфере проектного управления. Пожалуй, любая область управления имеет уже накопленный опыт работы, и менеджмент проектов не исключение. Существует много теоритической информации и практических методов, которые следует использовать на практике. Сложность этой области менеджмента заключается в том, что она комплексная, то есть, руководителю придется управлять и предметной стороной данного проекта, и временем, и бюджетом, и персоналом. А также стоит учитывать все возможные риски, возможные конфликты и их решение, обеспечить безопасность, наладить коммуникации и так далее. Как можно видеть, менеджер проектов - это человек, который несет на себе большую ответственность. Сейчас это кажется невозможным, но по мере накопления опыта работа менеджер становится более уверенным и опытным.
·Знание специфики той отрасли, в рамках которой разрабатывается проект.
Безусловно, хороший менеджер непременно должен хорошо ориентироваться в любой области, которая связана с его работой. Ведь нельзя создать качественный проект и убедительно его представить, если не знаешь ничего за рамками самого проекта. Конечно, не обязательно быть дипломированным специалистом, если вы не собираетесь курировать проекты только в одной сфере. Но умение ориентироваться в теме всегда будет полезным.
2.3 Личностные качества проектного менеджера
Личные качества. Не каждый человек имеет способности к организации, поэтому менеджер проектов должен иметь определенные черты характера, которые помогут ему выполнять такую комплексную работу.
1.Прежде всего, это ответственность. Это ответственность не только за свою часть работы, каждый руководитель несет ответственность за работу всего коллектива. Ведь управляя проектом, в первую очередь менеджер отвечает за соблюдение сроков, бюджета, качество результата.
2.Второе важное качество - уверенность в результате работы. Во время выполнения проекта на работу оказывают влияние различные внешние факторы, которые едва можно предугадать и предотвратить. Поэтому руководитель проекта должен иметь силы справиться с любым препятствием, тогда желаемые результаты будут достигнуты.
.Качества лидера. Часто успех проекта зависит не столько от знаний менеджера в разрабатываемой области, а от того, какие отношения сложились в проектной группе. От того, сможет ли менеджер сплотить людей, вдохновить их и умело координировать их работу, зависит окончательный результат.
.Коммуникативность. Для настоящего профессионального руководителя проектов очень важно быть хорошим переговорщиком. Ведь именно он будет согласовывать интересы заказчика и подрядчика, налаживать отношения между материнской компанией и проектной группой и так далее.
.Аналитические способности. Менеджер всегда должен видеть целую картину происходящего. Если что-то пошло не так, необходимо тщательно проанализировать все факторы, найти причины и быстро их устранить.
.Для того, чтобы устранять причины, менеджер нуждается в умении принимать решения. Иногда информации недостаточно, и тогда приходится доверять своей интуиции.
.Естественно, что менеджер проектов должен быть организованным и дисциплинированным человеком. Иначе просто невозможно организовать группу людей.
.Умение учитывать этические принципы. Во время проекта может возникать немало проблем, в том числе этических. Руководитель должен умело решать любой их них.
.Высокая работоспособность - еще одно важное качество. Иногда проект требует огромной самоотдачи. Также сюда нужно включить стрессоустойчивость. Когда сроки горят, требования постоянно меняются, заказчик и подрядчик не могут договориться, а ваши подчиненные не отличаются ответственностью - сумеете ли вы справиться с такой нелегкой жизненной ситуацией? Менеджер должен уметь взять себя в руки и полностью посвятить себя работе.
Если менеджер проектов будем именно таким, то высокие результаты не заставят себя долго ждать. А вместе с ними и приятное вознаграждение за проделанную работу.
проектный менеджмент управление
Глава 3. Подготовка профессиональных менеджеров проектов в России
.1 Процесс подготовки и сертификации менеджеров проектов
Каким образом можно стать менеджером проектов? Для этого существует несколько возможных путей.
Первый - получить соответствующее образование в сфере проектного менеджмента и после окончания курсов пойти работать по своей специальности.
Второй - занимая должность руководителя отдела компании, вам в любом случае придется периодически выполнять проекты. Для этого придется систематизировать свои знания и улучшить навыки.
Третий - постоянно браться за выполнение проектов в той области, специалистом которой вы являетесь. Такая самоотдача обязательно положительно скажется на вашем карьерном росте.
Безусловно, управление проектами - это очень сложная область. Выполнение особенно трудных проектов дается не каждому. Но ваш уровень как менеджера будет расти по мере выполнения проектов. Впрочем, уровень проектов также будет расти.
Очень важно то, что профессиональный руководитель проектов должен иметь специальную квалификацию. Вот несколько способов ее повышения:
1.Получение высшего образования. В этом случае вы сможете получить глубокие обширные знания в области менеджмента, но на это уйдет слишком много времени. Попутно с предметами по менеджменту придется изучать и другие области, которые вам не пригодятся.
.Прохождение дневного или заочного обучения в иностранных бизнес-школах, которые подготавливают специалистов для области проектного менеджмента.
.Консалтинговые и тренинговые компании предлагают дополнительное образование через краткосрочные семинары по ведению проектов. Через несколько дней занятий уже хватает знаний и опыта, чтобы заняться несложным проектом.
.Воспользоваться услугами консультантов. Используя профессионального консультанта для ведения проекта вашей компании, вы не только отдаете свое будущее в руки профессионала, но и одновременно учитесь на его работе.
Существует большое количество различных систем сертификации руководителей проектов. Это необходимость, поскольку сертификация помогает установить единые подходы к области проектного менеджмента. Сюда входят и единый словарь терминов, обязательные теоретические знания, наличие определенных практических навыков. Если менеджер имеет такую сертификацию, то он всегда будет выглядеть более выигрышно на фоне менеджеров без этой квалификации. Именно он сможет гарантировать продуктивную работу и высокие результаты. Ведь успешный проект для компании - это повышение ее статуса.
Все системы сертификации основываются на двух важных принципах.
1.Процессный принцип. Он базируется на Своде знаний по ведению проектов (РМВоК), который издается в Американском институте управления проектов PMI. Этот свод имеет строго структурированные сведения, включающие в себя информацию обо всех процессах управления проектами. Пройдя курс можно получить квалификацию «профессионал по управлению проектами». Нужно лишь пройти экзамен, который включает в себя компьютерный тест, который проверит уровень знаний будущего менеджера. Эту процедуру также можно пройти в Московском отделении PMI.
2.Деятельный принцип. Он принят в более, чем 32 странах в качестве стандарта. Он базируется на международных требованиях, которым должен соответствовать менеджер проектов - ICB IPMA. Основу этого стандарта составила международная ассоциация управления проектами IPMA. Она также представлена в России через СОВНЕТ. Получив такую сертификацию, можно пройти по четырем уровням: от специалиста управления проектами до директора программ. Если менеджер первого уровня имеет право только входить в проектную группу и помогать настоящим профессиональным руководителям, то директор проекта - это полноценный руководитель, имеющий право управлять всеми проектами фирмы или компании.
В зависимости от того, какой уровень вы хотите получить, будет отличаться форма экзамена. Это может быть письменный тест, собеседование, выполнение практических заданий, представление отчетов о том, какие проекты вы уже успели реализовать.
Система непрерывного обучения менеджера проектов
Успех многих компаний напрямую зависит от успешности выполненных проектов, и в таких компаниях менеджеры проектов являются ключевыми игроками. Поэтому сложно переоценить всю важность квалификации специалистов по разработке проектов. Полагаясь на свой опыт, мы можем утверждать, что сегодня все больше компаний убеждаются в необходимости построения системы непрерывного развития руководителей проектов. Что эта система должна в себя включать?
1.Четко прописанная структура ролей участников проекта. Каждая роль имеет свои специфические требования.
2.Наличие продуманных наборов компетенций, которые содержит каждая проектная роль. Сюда входят как профессиональные навыки, так и личные качества. Существует большое количество подходов, которые помогают разработать эти наборы. Выбор способа зависит от многих факторов: особенности ведения проектов в вашей компании, корпоративная культура, трудоемкость проекта для сотрудников и так далее.
.Методы оценивания участников проекта и процесс его проведения. Естественно, чем точнее метод, тем больше времени и усилий он потребует.
.Система обучения. Она включает в себя различные программы обучения, наличие преподавателей, программы обучения, специальные наглядные пособия, кейсы и так далее.
.Весь процесс работы должен поддерживаться регламентами и формами документов.
Особенно эффективной эта система непрерывной подготовки менеджеров проектов становится тогда, когда она помогает реализации стратегий самой фирмы. Для эффективности эта система должна быть связана с другими системами, такими как:
·система отбора проектов и мониторинга их эффективности;
·система материальной и нематериальной мотивации персонала.
·система наставничества;
·Перспективы для PM
·система расстановки кадров;
·система отбора персонала в проекты.
·система карьерного роста, включая управление кадровым резервом компании;
Естественным будет вопрос, какие отрасли требуют наличие руководителя проектов? Пожалуй, такие специалисты будут востребованы во многих компаниях, причем не только в коммерческих предприятиях, но и в государственных. Существует большое количество компаний, чья работа в основном зависит только от работы с проектами.
Например, это отрасль строительства. Новый дом не может быть построен без разработки проекта этого дома. Также по принципу проектов построен процесс работы большинства IT-компаний, консалтинговых центров, так далее.
Впрочем и в других компаниях менеджеры проектов очень востребованы. Ведь проекты могут заметно повысить эффективность работы - это внедрение новаторской технологии, проведение реорганизации или реструктурирования.
Именно поэтому профессия менеджера проекта становится более актуальной для рынка труда.
.2 Развитие и актуальность проектного менеджмента в России
К сожалению, на сегодняшний день проектное управление пока не имеет широкого распространения в РФ в силу того, что является принципиально новой организационной и профессиональной рыночной культурой для российских руководителей, управленцев и менеджеров. Однако, интерес к применению проектных методов управления в последние годы имеет актуальность, причем во всех отраслях экономики. По мнению к.ф-м.н., управляющего партнера и директора по консалтингу ГК «Проектная ПРАКТИКА» Михаила Козодаева: «Еще несколько лет назад вопросы проектного управления рассматривались скорее как новомодное течение, нежели как необходимый инструментарий управления. Полезным считалось само включение в управленческий лексикон слов «проект», «проектное управление». Но к концу этого периода уровень общих теоретических знаний стал выше и спрос на проектное управление конкретизировался. Задачи проектного менеджмента начали привязываться к текущим процессам компаний, организационным структурам, стратегиям их развития.
В настоящее время многие организации внедряют современные методы управления, основанные на процессном подходе к управлению. Наряду с технологическим менеджментом, который предполагает перевод производственно-промышленных предприятий на новые технологии, не менее важна проблема, связанная с освоением современных технологий организационного менеджмента. В последние годы в России технологии проектного управления получили существенное развитие, которое связано как с использованием современных подходов в области проектного управления, так и с использованием современных автоматизированных систем управления проектами. Кроме того, остро осознается необходимость использования всех возможностей для повышения качества работ, снижения расходов, сроков, используя для этого методы организационного менеджмента, в частности методы проектного управления. Коммерческими компаниями внедряются отдельные элементы систем управления проектами, которые закладывают основу для будущего развития. Внедряются специализированные решения по программно-целевым методам управления в государственных органах власти. Расширяется теоретическая база российского проектного управления - создаются новые национальные стандарты в системе ГОСТ. Именно поэтому еще одной особенностью развития проектного управления в России последних лет является возрастающее внимание к этой сфере со стороны органов государственной власти. Причем не только регионального, но и федерального уровня. И это понятно, ведь для реализации масштабных проектов государственного значения (ПНП, государственные и целевые программы) требуются прозрачность управления, оперативность и обоснованность принимаемых решений, качество планирования. Все это очень хорошо проявилось на примере крупнейшей государственной программы последних лет - подготовки к Олимпийским играм 2014 года»
3.3 Знак качества для менеджеров проектов
Инициатива создания международного стандарта компетенции, основанного на выполнении, для специалистов по управлению проектами была выдвинута весной 2000 года. В настоящее время рабочая группа стандарта включает представителей ассоциаций PMI и IPMA, профессиональных организаций по управлению проектами Австралии, Южной Африки, Японии, Сингапура, ряда университетов и образовательных организаций Канады, Австралии, Великобритании, Франции, государственных учреждений, компаний Ericsson, Rolls Royce, Мирового банка и др.
Деятельность рабочей группы преследует следующие базовые цели:
·разработка стандарта, ориентированного на профессиональную деятельность менеджеров проектов, который позволит сделать их квалификацию абсолютно прозрачной. Это означает, что должны быть сформулированы определенные критерии оценки работы менеджеров проектов, которые будут неизменны для разных стран;
·поддержка локальных инициатив по разработке стандартов, которые будут развиваться в контексте рамочного стандарта, предлагаемого рабочей группой;
·формирование взаимного уважения и признания профессиональных квалификаций организациями и национальными ассоциациями по управлению проектами. Одна из задач стандарта " обеспечить менеджерам проектов возможность работать в разных странах без повторной сертификации.
Стандарт компетенции, основанный на выполнении, описывает роль менеджера проекта в компании. Стандарт определяет, что должен уметь делать менеджер на данной должности, насколько качественно он должен выполнять свои обязанности, а также каковы внешние условия, в которых будет оцениваться квалификация менеджера проектов, что позволяет учесть различия требований в разных отраслях.
В настоящее время на завершающей стадии находится разработка части стандарта, определяющей квалификацию старшего менеджера проекта (senior project manager). От человека, находящегося на данной позиции, напрямую зависит результат проекта. Это означает, что его финансовое вознаграждение соответствует степени успешности проекта. Он несет ответственность за тот продукт, который должен быть предоставлен клиенту в результате выполнения проекта. И наконец, это менеджер, который работает в комплексной среде управления и должен учитывать интересы всех участников проекта. В стандарте определяются такие единицы компетенции старшего менеджера проектов, как управление запуском и закрытием проекта, развитием проектного плана и ресурсами проекта, взаимоотношениями с заинтересованными участниками, юридическими проблемами и др.
Заключение
Менеджер проекта - главный сотрудник, отвечающий за успех бизнес-процесса организации. В чем бы ни заключалась суть проекта - строительство объекта, разработка сайта, монтаж системы видеонаблюдения, - менеджер проекта курирует всю работу от начала и до конца. Он разрабатывает план работ, следит за своевременным его исполнением, организуя весь процесс, смотрит, чтобы проект не выбивался за рамки согласованного бюджета. Именно менеджер проекта несет ответственность за срыв того или иного проекта по любой причине.
Такая должность подходит далеко не всем. Работа менеджера проекта сопряжена с огромным риском и большой ответственностью - ведь они отвечают за успех проекта, а следовательно и за доход компании, в которой работают. В случае срыва проекта, или вообще провала, первая голова полетит у менеджера проекта. Поэтому многие менеджеры проекта испытывают чрезмерное напряжение и стресс. Если проект, например разработки бренд-бука, задерживается, то компания-исполнитель платит неустойку. Соответственно, менеджер проекта в лучшем случае лишается премии, в худшем - места.
Однако в работе менеджером проекта есть свои плюсы, но для людей с определенным складом характера - амбициозных и стремящихся к успеху. Таких людей наоборот привлекает риск - в ограниченные сроки выполнить проект качественно. Они чувствуют себя на высоте, если им удается не просто довести начатое ими дело до конца, а при этом уложиться в сроки и в рамки бюджета. К тому же работа менеджером проекта разнообразна и для скуки не оставляет места - каждый новый проект ставит новые задачи и подразумевает новые способы поиска решений этих задач.
В результате проделанной работы сделан вывод о том какими профессионально-важными качествами должен обладать менеджер проекта, а именно:
·формирование команды проекта
·составление описания и разработка плана реализации проекта
·применение инструментов менеджмента в процессе управления проектом
·развитие навыков принятия командных решений и др.
Список используемой литературы
1.Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н.М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
. Профессиональные компетенции. Материалы портала Smart education 23.01.09. Режим доступа: http://www.smart-edu.com
. Чурилов А.А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России / А.А. Чурилов // Молодой ученый. - 2013. - №3. - С. 299-301.
. Ньютон Ричард Управление проектами от А до Я; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 192 c
. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами; Либроком - Москва, 2013. - 384 c