Оценка конкурентоспособности продукции

Оценка конкурентоспособности продукции

Введение

Очевидно, что главной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в“борьбе за лидерство”.

Это прежде всего относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность - выше. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно- управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде.

1.     

. Цели организации

Цель организации - это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь трудовой коллектив. Чем больше целей ставит перед собой организация, тем она более сложна в их структуре и управляемости. Цели всегда формируются на основе прогнозов. Чем более отдаленный период времени рассматривается, тем менее точен прогноз, тем в более общей форме ставятся цели. Однако цели должны быть конкретными и преодолимыми, быть достижимыми, а также взаимно поддерживать друг друга (быть согласованными между собой).

В процессе своей деятельности организация должна принимать ряд решений:

·        какой товар или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать;

·        на какие рынки надо выходить с этим товаром и как укрепить свои позиции на рынке;

·        как выбрать оптимальную технологию производства;

·        какие материалы приобретать и как их использовать;

·        как распределить имеющиеся модели и финансовые ресурсы;

·        каких показателей своей деятельности организация предпочитает (должна) достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.

Деятельность, направленная на решение этих вопросов, называется общей деловой политикой организации или компании.

Основными целями организации могут быть:

o   завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;

o   добиться более высокого качества своего товара;

o   занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;

o   добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;

o   повысить прибыльность своих операций;

o   добиться максимально возможного уровня занятости.

В результате деятельности деловая политика определенной организации превращается в конкретный план действий по ее осуществлению, который включает три этапа:

1.      установление своевременных четких количественных показателей, которых собирается достичь фирма в результате своей основной цели деятельности;

.        определение основных стратегических направлений и действий, которые организация должна осуществлять для достижения поставленных целей. При этом во внимание принимается два основных фактора:

ü  каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятельности будут воздействовать внешние факторы;

ü  каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;

.        разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, которая обеспечит достижение поставленных целей).

Миссией называют общую цель, вызывающую у членов организации совместные устремления к чему-то.

Формулирование миссии - это ответ на вопрос: почему фирма делает то, что она делает. Миссия - это цель, объединяющая множество ролей. На основании миссии формулируются долгосрочные цели предприятия или качественные результаты, которые она предполагает достичь за пределами планового периода, к которому собирается приблизиться.

Стратегия - это способ или средство достижения долгосрочной цели.

Стратегия отвечает на вопрос: какие альтернативные варианты лучше использовать: имеющиеся в организации ресурсы или возможности для достижения поставленных целей.

2.      SWOT-анализ фирмы

При оценке эффективности стратегии компании используется SWOT - анализ, который позволяет не только оценивать, но и формировать конкурентоспособность предприятия. Для заполнения матрицы SWOT - анализа последовательно перебираются факторы возможностей и угроз, устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами организации.

Сильные стороны (Strengths) предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у компании опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны (Weaknesses) предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что компании пока не удается по сравнению с другими и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Возможности (Opportunities) - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

Угрозы (Threats) - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития предприятия. Таблица SWOT-анализа и выявленные альтернативные стратегические задачи необходимы для дальнейшего анализа, выбора стратегии развития предприятия и выбора предпочтительной маркетинговой стратегии.

Табл. 1. Реализация и цены товара Х на рынке РБ в 2011 году

Табл. 2. Реализация и цены товара Х на рынке РБ в 2012 году

Табл. 3. Реализация и цены товара Х на рынке РБ в 2013 году

Табл.4. Расчёт рыночных долей и темпов их изменения для товара Х в 2011 и 2012 годах

Табл.5. Определение границ рыночных групп для товара Х в 2012 году

Среднее значение определяется следующим образом: 1:6=0,167

Верхняя и нижняя граница значений по темпам прироста рассчитывается как средневзвешенное валовых объёмов величины положительных и отрицательных темпов: (табл. 2 и табл. 4)

Табл.6. Конкурентная карта производителей товара Х в 2012 году

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод о том, что по темпу прироста рыночной доли на первом месте стоит Конкурент 4, однако он в то же самое время является аутсайдером рынка по рыночной доле. Конкурент 5 занимает сильную позицию. Фирма - сильный конкурент, однако их конкурентоспособность идёт на спад. У Конкурента 1конкурентоспособность ухудшается быстро, однако Конкурент 1 - лидер на рынке по доле, а Конкурент 2 - аутсайдер с ухудшающейся конкурентоспособностью.

Табл.7. Расчёт рыночных долей и темпов их изменения для товара Х в 2012 и 2013 годах

Табл.8. Определение границ рыночных групп для товара Х в 2013 году

Среднее значение определяется следующим образом: 1:6=0,167

Верхняя и нижняя граница значений по темпам прироста рассчитывается как средневзвешенное валовых объёмов величины положительных и отрицательных темпов: (Табл 7 и 3)

Табл.9. Конкурентная карта производителей товара Х в 2013 году

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод о том, что первое место по темпу прироста рыночной доли занимает Конкурент 4 , однако, он - аутсайдер рынка. Конкурент 1 - лидер на рынке, его конкурентоспособность улучшается. Фирма имеет слабые показатели : конкурентоспособность слабая и улучшающаяся. У Конкурента 5 большая доля рынка и его конкурентоспособность ухудшается. Конкурент 3 быстро теряет конкурентоспособность, которая усугублена слабым положением на рынке.

Табл. 10. Реализация и цены товара У на рынке РБ в 2011 году

Табл. 11. Реализация и цены товара У на рынке РБ в 2012 году

Табл. 12. Реализация и цены товара У на рынке РБ в 2013 году

Табл. 13. Расчёт рыночных долей и темпов их изменения для товара У в 2011 и 2012 годах

Табл. 14.Определение границ рыночных групп для товара У в 2012 году

Среднее значение определяется следующим образом: 1:6=0,167

Верхняя и нижняя граница значений по темпам прироста рассчитывается как средневзвешенное валовых объёмов величины положительных и отрицательных темпов: (Табл 11 и 13)

Табл. 15. Конкурентная карта производителей товара У в 2012 году

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод о том, что по темпу прироста рыночной доли первое место делят между собой Конкурент 3 и Конкурент 1, при этом Конкурент 1 в лучших условиях по доле рынка, так как он является лидером рынка. Конкурент 5 занимает сильную позицию на рынке и его конкурентоспособность улучшается. Такая же позиция у Конкурента 2, однако, его конкурентоспособность ухудшается. С такими же темпами ухудшается конкурентоспособность Конкурента 4 и он является аутсайдером рынка. Фирма - лидер рынка по доле и имеет улучшающуюся конкурентную позицию.

Табл. 16. Расчёт рыночных долей и темпов их изменения для товара У в 2012 и 2013 годах

Табл. 17. Определение границ рыночных групп для товара У в 2012 году

Среднее значение определяется следующим образом: 1:6=0,167

Верхняя и нижняя граница значений по темпам прироста рассчитывается как средневзвешенное валовых объёмов величины положительных и отрицательных темпов: (Табл 16 и 12)

Табл. 18. Конкурентная карта производителей товара У в 2013 году

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод о том, что первое место по темпу прироста рыночной доли занимает Конкурент 4 и он же аутсайдер рынка. Конкурент 5 является фирмой с сильной конкурентоспособностью. Лидер рынка - Фирма, но его конкурентоспособность ухудшается. Конкурент 2 имеет сильную, но быстро ухудшающуюся конкурентоспособность. Конкурент 1 и Конкурент 3 так же является аутсайдером рынка, и являются фирмами с улучшающейся конкурентоспособностью.

Если говорить о самой методике оценки конкурентного статуса фирмы, то следует отметить, что он определяется в зависимости от доли, занимаемой этой фирмой на рынке. Главными признаками успешной конкуренции являются рыночная доля и прибыльность. В мировой практике рыночная доля характеризуется следующими показателями:

¾      доля выручки фирмы в рыночном объёме реализации;

¾      доля работников фирмы, проводящей данный продукт в общей численности аналогичных работников отрасли;

¾      доля стоимости активов фирмы в активах всех фирм, действующих на данном рынке;

¾      доля добавленной стоимости, созданной на фирме, в сумме добавленной стоимости, созданной на данном рынке.

Именно эти показатели следует сводить рассматриваемым фирмам и конкретно Фирме к максимуму. В таком случае будет достигнут наилучший эффект.

2.      Оценка конкурентной позиции фирмы на основе теории эффективной конкуренции

Исходные данные для расчёта конкурентной позиции фирмы представлены в таблице 21.

Табл. 21. Показатели конкурентоспособности анализируемой фирмы

Конкурентная позиция фирмы рассчитывается по следующей формуле:

Кп=0,15*Эп+0,29*Фп+0,23*Эс+0,33*Кт , где:

Эп=0,31*И+0,19*Ф+0,40*Рт+0,10*П

Фп=0,29*Ка+0,20*Кп+0,36*Кл+0,15*Ко

Эс=0,36*Рп+0,29*Кз+0,21*Км+0,14*Кр

Кт=К/Ц

Исходя из вышеуказанных формул, рассчитаем конкурентные позиции фирмы в 2011, 2012 и 2013 году.

В 2011 году конкурентная позиция фирмы будет:

Кп=0,15*6,17+0,29*2,8+0,23*3,3+0,33*1=2,83

Эп=0,31*(18/24)+0,19*(24/13,5)+0,40*14+0,10*(24/2000)=6,17

Фп=0,29*0,91+0,20*6,8+0,36*2,1+0,15*2,5=2,8

Эс=0,36*8+0,29*0,06+0,21*0,7+0,14*1,55=3,3

Кт=100/100=1

В 2012 году конкурентная позиция фирмы будет:

Кп=0,15*3,73+0,29*2,54+0,23*2,5+0,33*1,06=2,22

Эп=0,31*(22,5/30,5)+0,19*(30,5/19,2)+0,40*8+0,10*(30,5/1920)=3,73

Фп=0,29*0,83+0,20*5,2+0,36*2,2+0,15*3,1=2,54

Эс=0,36*6+0,29*0,12+0,21*0,7+0,14*1,11=2,5

Кт=86/115=1,06

В 2013 году конкурентная позиция фирмы будет:

Кп=0,15*4,88+0,29*2,56+0,23*3,13+0,33*1,27=3,8

Эп=0,31*(19,227/26)+0,19*(26/19,58)+0,40*11+0,10*(26/1626,9)=4,88

Фп=0,29*0, 75+0,20*6,1+0,36*1,9+0,15*2,96=2,56

Эс=0,36*7,83+0,29*0,12+0,21*0,7+0,14*0,96=3,13

Кт=100/97,44 = 1,27

Исходя из данных значений конкурентных позиций, можно сказать, что лучших результатов фирма достигла в 2013 году, так как в этом году значение Кп равняется 3,8 и является максимальным. В 2012 году конкурентная позиция самая слабая за три наблюдаемых года.

Таким образом, чтобы быть более конкурентоспособной, фирме необходимо придерживаться следующих принципов:

.        Эффективность производственной деятельности свести к максимуму, а для этого нужно:

а) Снизить издержки производства;

б) Повысить рентабельность продукции;

в) Увеличить производительность труда

.        Улучшить финансовое положение фирмы, для этого:

а) По возможности, быть независимой от заёмных источников;

б) Стать более платёжеспособной

.        Повысить эффективность реализации и продвижения продукции, для этого:

а) Повысить рентабельность продаж;

б) Увеличить реализацию товара;

в) Провести маркетинговые исследования;

г) Стимулировать сбыт посредством рекламы.

3.      Построение модели пяти сил конкуренции (по Портеру)

swot конкурентный товар

Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли:

) риск входа потенциальных конкурентов : создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Заключение

В результате изучения литературы и методических материалов по оценке конкурентоспособности продукции можно сделать следующие выводы:

. Одним из важнейших условий успеха предприятия на рынке является высокая конкурентоспособность продукции. Национальная экономика от повышения конкурентоспособности продукции получает ряд преимуществ: увеличение экспортного потенциала и доходной части платежного баланса страны, повышение жизненного уровня населения и укрепление экономических позиций государства в мировом сообществе.

. Конкурентоспособность - это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-конкурента по степени удовлетворения потребности и по затратам на её удовлетворение. Конкурентоспособной является та продукция, которая на единицу своей стоимости (цены) удовлетворяет больше потребностей, чем продукция конкурентов.

. На конкурентоспособность влияет множество факторов, при реализации которых предприятие будет конкурентоспособным. Важнейшей задачей менеджеров является определение ключевых факторов успеха и успешное выполнение действий по реализации стратегии.

. Изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически на всех фазах жизненного цикла продукции. Это обеспечивает непрерывное управление конкурентоспособностью во времени.

. Методика оценки уровня конкурентоспособности продукции должна включать последовательное применение дифференциального и комплексного методов, основанных на единичных и групповых показателях, которые позволяют выяснить, насколько свойства оцениваемой продукции удовлетворяют потребностям потребителей.

Список использованной литературы

1.      «Менеджмент»: учебно-методическое пособие/ В.А. Беляев, Е.Н. Костюкевич. ¾ Минск, 2010. ¾ 56 с.

2.      Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. 2-е издание -Мн.:Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. - 224 с.

.        http://www.fiskarsgroup.com/

.        http://by.fiskars.com/

.        http://ru.wikipedia.org/wiki/Fiskars