Периодическая аттестация ПАО 'Мосэнерго'
ФЕДЕРАЛЬНОЕ
АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
ФЕДЕРАЛЬНОЕ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
Московский
государственный университет путей сообщения ИМПЕРАТОРА НИКОЛАЯ II (МИИТ)
Институт
транспортной техники и систем управления
Кафедра
«Менеджмент и управление персоналом организации»
Курсовой
проект по дисциплине
«Управление
персоналом организации»
На
тему: Периодическая аттестация ПАО "Мосэнерго"
Выполнила:
Студентка
группы ТУП -31
Игнаткина Е.
Проверил: ст.пр.
Лякишева О.М
Москва
- 2016
Содержание
Введение
Глава
Теоретическая часть
.1
Понятие, виды и формы системы аттестации персонала предприятия
1.2
Методы проведения и этапы аттестации персонала
.3
Периодическая аттестация
Глава.
Аналитическая часть
.1
Краткое описание организации ПАО "Мосэнерго".
.2
Анализ существующей аттестации в организации ПАО "Мосэнерго"
Глава.
Рекомендации по усовершенствованию периодической аттестации
Заключение
Список
использованной литературы
Введение
В современное время найти наилучший способ
оценки персонал очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько
способов оценки персонала, каждый из способов имеет свои достоинства и
недостатки. Самый более эффективный и объективный, и самый популярный способ -
система периодической аттестации персонала.
Сегодня можно говорить о совершенно новом этапе
аттестации, при котором вместо массовых кампаний, носящих, как правило,
формальный характер, проводятся проверки на профессионализм и пригодность к
работе конкретного сотрудника в современных условиях. Сейчас необходимость и
полезность аттестации очевидна - с ее помощью можно объективно определить
творческую ценность каждого работника для конкретного предприятия. Аттестация
призвана решать не только вполне конкретные задачи, но и осуществлять
подготовку и апробацию новых мотивационных моделей. Без этого аттестация
превращается в формальную процедуру.
К, сожалению, многие организации, проводящие
внутреннюю аттестацию, относятся к такому событию не серьезно, лишь для «галочки».
Такое отношение не дает в полную мерю понять и определить мотивационные
воздействия, а самое главное ставит под сомнение деловые и профессиональные
качества сотрудников.
Данная тема очень актуальна в наше время, т.к
раньше требовался набор только профессиональных качеств сотрудников, а сейчас
еще и личностных качеств, таких как:
Умение работать в команде
Коммуникабельность
Стрессоустойчивость и т.д.
Целью курсового проекта является
проанализировать существующую периодическую аттестацию в ПАО "Мосэнерго"
и разработать рекомендации по ее усовершенствованию.
Задачами курсового проекта являются:
Рассмотреть понятие и сущность аттестации
персонала
Изучить методы проведения аттестации персонала
Проанализировать аттестацию в организации ПАО
"Мосэнерго"
Составить рекомендации по усовершенствованию
периодической аттестации
Разработать мероприятия по усовершенствованию
периодической аттестации
Объект исследования - понятие, методы
периодической аттестации
Предметом исследования является периодическая
аттестация на примере ПАО "Мосэнерго"
1 Глава. Теоретическая часть
1.1Понятие, виды и формы системы аттестации
персонала предприятия
В трудовом праве под аттестацией понимают
проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его
профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный
уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю
определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а
также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим:
переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе;
переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода -
увольнением.
Аттестация - одна из наиболее эффективных и
действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и
кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня
знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.
Помимо этого, аттестация должна являться эффективной
формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста.
Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку
вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность.
Регулярная и систематическая аттестация
персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их
профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются
важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют
возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения,
продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Аттестация персонала имеет непосредственное
отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам
появляется возможность:
совершенствовать расстановку кадров путем
подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;
улучшать использование кадров, осуществлять их
служебно-квалификационное продвижение;
выявлять направленность повышения квалификации
работников;
стимулировать их трудовую деятельность за счет
обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
совершенствовать формы и методы работы
руководителей;
формировать положительное отношение к труду,
обеспечивать удовлетворенность работой и др.
Аттестация персонала позволяет организации
решать ряд задач и достигать определенных целей.
Цели аттестации персонала организации:
улучшение качества управления, которое
достигается путем периодического и систематического оценивания;
единство действий в управлении, т.к. единая
система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут
соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;
более эффективное использование человеческого
потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал,
который должен быть использован по возможности лучшим образом;
формирование и поддержание здорового
морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и
гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;
повышение производительности, т.к. персональные
оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности
существенно зависит от правильности оценки персонала.
Основные задачи, решаемые при аттестации
персонала, могут быть классифицированы следующим образом.
Управляющее воздействие. С помощью оценки, а
также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в
соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.
Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь
при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его
труд.
Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает
выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту
сотрудников. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при
занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об
отставке с рабочего места, увольнении.
Трудовая мотивация, т.к. оценка - импульс к
сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.
Установление обратной связи с сотрудником по
профессиональным, организационным и другим вопросам.
Удовлетворение потребности сотрудника в оценке
собственного труда и качественных характеристик.
прогностическую, которая заключается в
определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту,
совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;
корректирующую, которая состоит в определении
каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по
изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;
воспитательную - воздействие на личностные
качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу.
Больший интерес для изучения представляют
субъекты аттестации.
Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех,
кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные
группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют
субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту
оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями
субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении
процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда -
линейные менеджеры.
Итак, в соответствии с критериями системности
выделяют системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важных
признаков оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.)
и бессистемную оценку, при которой оценщику предоставляется выбор способа
измерения оценки, процесса и критериев.
В соответствии с критериями регулярности
различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно,
например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные
оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.
В соответствии с критериями, применяемыми для
оценки, различают также следующие виды оценок.
Количественная оценка - связана исключительно с
количественными результатами, количеством произведенной продукции, для оценки
используется достигнутый результат. Качественная оценка - учитывает
качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива,
ответственность и т.д.). Аналитическая оценка, которая заключается в
совокупности оценок по всем параметрам.
В зависимости от объекта оценки выделяют:
оценка деятельности (сложность, эффективность,
качество, отношение к ней и пр.);
оценка достижения цели, количественный и
качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги
подразделения и организации в целом;
оценка наличия у работника тех или иных качеств
(знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником
теми или иными функциями.
В зависимости от источников, на данных которых
базируется оценка различают:
оценка по документам (автобиография, резюме,
характеристика, проверочное сочинение);
оценка по результатам кадровых собеседований
(интервью);
оценка на основании данных общего и специального
тестирования;
оценка по итогам участия в дискуссиях;
оценка на основании отчетов о выполнении
производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;
оценка с помощью графологической и
физиогномической экспертиз.
Создать систему оценки, одинаково
сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности
очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки
персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако,
наиболее распространенной является, безусловно, система периодической
аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой
конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только
руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных
консультантов).
.2 Методы проведения и этапы аттестации
персонала
Совершенствование системы аттестации персонала
подразумевает улучшение и расширение ее методической базы. Существует множество
методов проведения аттестации персонала (рис 1).
В основном организации используют вариацию
нескольких следующих методов для подборки своего индивидуального вида
проведения аттестационных работ:
Ранжирование. Этот метод заключается в
расстановке подчиненных исходя из результатов их трудовой деятельности.
Классификация работников по заранее выделенным
критериям эффективности труда для аттестации персонала на предприятии.
Шкала балльных оценок. Она представляет собой
список участников аттестации с набором личностных качеств, возле которого
размещена балльная шкала. Менеджер или специалист по персоналу должен выставить
необходимый балл, который соответствует уровню развития качества или личностной
характеристики.
Обычно проведение аттестации персонала проходит
в 3 этапа:
) Подготовительный.
)Непосредственно аттестационная процедура.
)Подведение итогов.
Немного расскажу подробнее об этих этапах.
На первом этапе «Подготовка» осуществляется
следующее:
разработка принципов и методики проведения
аттестации;
издание нормативных документов по подготовке и
проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения
аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей,
инструкция по хранению персональной информации);
подготовку специальной программы по подготовке к
проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз
по новой методике);
подготовку материалов аттестации (бланки, формы
и т.д.).
Второй этап «Проведение аттестации» включает в
себя:
аттестуемые и руководители самостоятельно (по
разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
аттестуемые и не только руководители, но и
сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
анализируются результаты;
проводятся заседания аттестационной комиссии.
Подведение итогов аттестации:
анализ кадровой информации, ввод и организация
использования
персональной информации;
подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
утверждение результатов аттестации.
1.3 Периодическая аттестация
Современное общество развивается ускоренными
темпами, изменения происходят во всех сферах жизнедеятельности человека,
делаются новые открытия, систематизируются старые знания, усовершенствуется
накопленный практический опыт по разным специальностям.
Чтобы идти в ногу со временем, надо обладать
достаточным уровнем знанием и высокой квалификацией, чтобы соответствовать
занимаемой должности и претендовать на более высокие позиции в организации. Для
того чтобы узнать насколько сотрудник соответствует своей должности, и
проводятся аттестации. Слово аттестация произошло от латинского attestatio -
свидетельство и означает определение квалификации или оценку способностей,
достижений, знаний, успехов в работе или учебё. Такая оценка проводится
определённой группой должностных лиц, имеющих право на проведение аттестации.
Один из видов аттестации для сотрудников - это
периодическая аттестация, комплексная проверка, которая проверяет качества
работников (деловые, личностные и моральные) и профессиональную подготовку
работника в целях определения уровня квалификации и соответствия той должности
и той работе, которую он выполняет. Также целью периодической аттестации
является повышение мотивации сотрудников организации к самостоятельному
развитию. Чаще всего она применяется в сфере туризма (в среде менеджеров), в
сфере строительства и подобных организациях, в которых часто происходят
изменения, влияющие на благоприятное функционирование компании.
Такая проверка организуется и проводится
работодателем для того, чтобы проверить профессионализм и пригодность к работе
сотрудника в современных условиях. Она позволяет определить ценность
конкретного работника для конкретного предприятия на конкретном этапе
функционирования этого предприятия.
Периодическая аттестация не только решает
конкретные задачи по совершенствованию управления персоналом и расстановке
кадров, по формированию резерва на выдвижение сотрудников. Но и определяет
потребности в повышении квалификации и даже некоторым образом управляет
карьерой сотрудников. Также грамотно проведённая аттестация позволяет
совершенствовать формы и методы работы самих руководителей и осуществлять
апробацию новых моделей мотивации на лучшую работу сотрудников организации.
Чтобы были наилучшие результаты, надо тщательно
подходить к процессу проведения аттестации и ни в коем случае не превращать её
в формальную процедуру. И, конечно, нужно время чтобы к ней подготовиться как
тем, кто будет аттестовывать, так и аттестуемым сотрудникам. Для этого заранее
составляется список сотрудников, подлежащих аттестации и до их сведения
доводится механизм, сроки и форма проведения аттестации.
Основные задачи аттестации:
Проверка профессиональной компетенции
руководящих работников по управлению специалистами, находящимися в их
подчинении.
Объективная оценка деятельности работника на
соответствие им занимаемой должности.
Содействие более эффективной работе каждого
конкретного сотрудника и, следовательно, всего предприятия в целом.
Определение перспективы применения потенциальных
возможностей специалистов и руководителей.
Формирование высококвалифицированного кадрового
состава.
Определение кадрового резерва и возможности
передвижения кадров, планирование перемещения персонала за счёт повышения
квалификации, переводов на другую должность или высвобождения.
Стимулирование профессионального роста
сотрудников.
Проверка эффективности методик повышения
квалификации работников организации.
Проведенная аттестация также позволяет увеличить
или уменьшить оплату труда конкретного работника.
Изменение социальной политики организации по
итогам аттестации
Оценка квалификации аттестуемых сотрудников
проходит по следующим показателям:
образование;
стаж работы по данной конкретной специальности;
уровень профессиональной компетентности;
знание отечественного и зарубежного опыта в
данной области и умение его применять в своей работе;
способность оперативно принимать решения для
быстрого и наилучшего решения в достижении поставленных целей;
качество законченной работы и ответственность за
результаты работы;
способность к быстрой адаптации в новых условиях
и способность поиска новых подходов к решению возникающих проблем;
своевременность выполнения всех должностных
обязанностей;
интенсивность трудовой деятельности (способность
справляться с огромным объёмом работы в самые малые сроки);
умение работать с документами и способность
быстро осваивать технические средства, способствующие повышению
производительности и качеству работы;
способность прогнозировать, планировать и
организовать работу свою и подчинённых, если они имеются;
производственная этика, стиль общения;
способность к творчеству, предприимчивости, проявлению
инициативы;
самостоятельность, способность к самоконтролю и
к самооценке.
Периодическая аттестация персонала положительно
сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.
Глава. Аналитическая часть
.1 Краткое описание организации ПАО «Мосэнерго»
Публичное акционерное общество энергетики и
электрификации «Мосэнерго» - это крупнейшая в России генерирующая компания,
работающая на органическом топливе. ПАО «Мосэнерго» является крупнейшим
производителем тепловой энергии в мире.
-летняя история ПАО «Мосэнерго» неразрывно
связана с историей нашей страны. Московские энергетики стояли у истоков
создания единой энергосистемы России, разработки и реализации плана ГОЭЛРО.
Генерирующая компания ПАО «Мосэнерго» постоянно
работает над вопросами технического развития. При участии Российской академии
наук ПАО «Мосэнерго» разработало Программу развития и технического
перевооружения, основные принципы которой в последствии были реализованы в
инвестиционных программах других генерирующих компаний. ПАО «Мосэнерго» ведет
крупнейшее строительство и проектирование парогазовых генерирующих мощностей в
российской энергосистеме.
ПАО «Мосэнерго» входит в число российских
компаний, акции которых наиболее ликвидны на российском фондовом рынке. Даже
после разделения активов энергокомпания по своим производственным и финансовым
показателям по-прежнему остается одним из лидеров в российской энергетике. По
оценкам аналитиков ведущих инвестиционных и финансовых компаний, ПАО
«Мосэнерго» имеет серьезный потенциал для дальнейшего укрепления своих позиций.
В настоящее время ПАО «Мосэнерго» является одним
из самых привлекательных объектов для краткосрочных и долгосрочных инвестиций.
В связи с этим одной из приоритетных задач, стоящих перед руководством компании
на сегодняшний момент, является работа с акционерами и инвесторами. ПАО
«Мосэнерго» - информационно открытая и прозрачная компания, руководствующаяся в
своей деятельности принципами корпоративного управления, принятыми в
цивилизованном бизнесе.
ОАО «Мосэнерго» - это уникальный коллектив
высокопрофессиональных специалистов, в круглосуточном режиме обеспечивающих
теплом и светом жителей Москвы и Московской области. Их знания и опыт,
высочайший уровень ответственности, умение работать в экстремальных условиях -
все это позволяет каждый день воплощать в жизнь лозунг московской
энергокомпании: «Энергоэффективное будущее».
«ПАО «Мосэнерго» - самая крупная территориальная
генерирующая компания России, один из крупнейших производителей тепла в мире. В
составе компании работают 15 электростанций установленной электрической
мощностью 13 тыс. МВт. Также в составе «Мосэнерго» функционируют районные и
квартальные тепловые станции, районные станции теплоэлектроснабжения.
Установленная тепловая мощность «Мосэнерго» - 42,9 тыс. Гкал/ч. Электростанции
ПАО «Мосэнерго» поставляют свыше 60% электрической энергии, потребляемой в
Московском регионе, и обеспечивают более 70% потребностей Москвы (без учета
присоединенных территорий) в тепловой энергии.»
Техническое развитие - один из приоритетов
деятельности компании. ПАО «Мосэнерго» в числе первых в России приступило к
масштабному строительству и вводу генерирующих мощностей на основе технологии
парогазового цикла, позволяющей существенно повысить эффективность и улучшить
экологические показатели производства.
Акции ПАО «Мосэнерго» обращаются на Московской
бирже. Общество регулярно реализует мероприятия по повышению инвестиционной
привлекательности и капитализации компании.ПАО «Мосэнерго» - информационно
открытая компания, руководствующаяся в своей деятельности принципами
корпоративного управления, принятыми в цивилизованном бизнесе.
.2 Анализ существующей аттестации в организации
ПАО «Мосэнерго»
Внеочередная проверка знаний проводится
независимо от срока проведения предыдущей проверки:
При введении в действие в организации новых или
переработанных норм и правил;
При установке нового оборудования, реконструкции
или изменении главных электрических или технологических схем ( необходимость
проверки в этом случае определяет руководитель организации);
При назначении или переводе на другую работу,
если новые обязанности требуют дополнительных знаний норм и правил;
При нарушении работниками требований нормативных
актов по охране труда;
По требованию органов государственного надзора,
федеральной инспекции труда;
По заключению комиссий, расследовавших
несчастные случаи с людьми или нарушения в работе энергетического объекта;
При перерыве в работе в данной должности более 6
мес.
Объем знаний для периодической проверки и дату
ее проведения определяет руководитель организации. Проверка, проводимая по
требования органов государственного надзора и контроля, а также после
происшедших аварий, инцидентов и несчастных случаев, не отменяет сроков
проверки. В случае внесения изменений и дополнений в действующие правила
работы, периодическая проверка не проводится, а они доводятся до сведения
работников с оформлением в Журнале регистрации инструктажа на рабочем месте.
При определении объема знаний следует учитывать
должностные обязанности и характер производственной деятельности работника по
соответствующей должности (профессии), а также требования тех нормативных
документов, обеспечение и соблюдение которых входит в его служебные
обязанности.
Проверка знаний в организации должна
осуществляться по утвержденным календарным графикам. Работники, подлежащие
проверке знаний, должны быть ознакомлены с графиком. Экземпляр утвержденного
графика представляется в соответствующие органы Государственного
энергетического надзора.
Перед периодической проверкой знаний работников
должна проводиться предэкзаменационная подготовка (семинары, лекции,
консультации и другие учебные мероприятия) в соответствии с программами,
утвержденными руководителем организации. Подготовка может проводиться в
специализированных образовательных учреждениях (учебных центрах, институтах
повышения квалификации) или в организации по месту работу.
Для проведения проверки знаний руководитель
назначает постоянно действующую комиссию организации в составе не менее 5
человек. Председателем комиссии назначается главный технический руководитель
организации. Члены комиссии должны так же проверку знаний в комиссии
вышестоящих хозяйственных органов или в комиссии органов Государственного
энергетического надзора. При проведении процедуры проверки знаний должно
присутствовать не менее трех членов комиссии.
Проверка знаний должна проводиться
индивидуально. Программы предэкзаменационной подготовки, вопросы для проверки
знаний утверждаются председателем комиссии и согласовываются с органами
государственного надзора и контроля, участвующими в проверке знаний.
Проверяемый должен быть предварительно
ознакомлен с перечнем вопросов, по которым будут проверяться знания. Знания и
квалификация проверяемых оцениваются по шкале «отлично», «хорошо».,
«удовлетворительно», «неудовлетворительно».
Результаты проверки знаний работника должны
оформляться протоколом, который регистрируется в специальном журнале Порядок
хранения протоколов и журналом определяет руководитель организации. В протоколе
должна стоять подпись экзаменуемого.
Лицо, получившее неудовлетворительную оценку по
результатам проверки знаний, обязано в срок не позднее одного месяца пройти
повторную проверку знаний. Вопрос о возможности сохранения трудового договора с
работником, не сдавшим периодическую аттестацию во второй раз, решается
руководителем организации в установленном законодательством порядке.
3 Глава. Описание предлагаемого проекта
.1 Рекомендации по усовершенствованию
периодической аттестации
Аттестация персонала дает возможность
продуктивному взаимодействию разных отделов компании, а также наиболее
качественному совершенствованию потенциала сотрудников за счет повышения их
мотивации, предопределяя их направления развития и поощряя желание учиться и
повышать свою квалификацию.
Совершенствование процесса организации и
проведения аттестации требует усиления внимания к содержательной стороне
аттестации. Поэтому, с целью устранения недостатков, препятствующих выполнению
стоящих перед аттестацией задач, считаю необходимым представить свои
предложения по совершенствованию периодической аттестации работников:
• Необходимо усовершенствовать
процессуальные аспекты аттестации:
круг необходимых знаний и умений по каждой
должности должен быть определен заблаговременно и доведен до сведения
персонала;
порядок и время проведения аттестации должны
быть известны заранее;
теоретические и практические навыки работы
должны оцениваться отдельно.
• У сотрудников должна быть возможность
повысить уровень своих теоретических знаний. Для этого рекомендуется готовить и
выпускать специальные учебные материалы. Для оттачивания практических навыков
необходимо отрабатывать сложные ситуации, которые возникают в ходе повседневной
работы.
Увязка результатов оценки и дальнейшей работы
организации крайне важна, иначе аттестация превращается в ненужную и
бессмысленную процедуру. По ее результатам должны приниматься решения о
пересмотре зарплаты и перестановках в коллективе. Причем возможность таких
изменений необходимо рассчитывать заранее.
И, наконец, еще одним важным последствием аттестации
должна стать организация планового обучения на основании результатов
аттестации.
Создав четко разработанную и прозрачную
процедуру, можно максимально снизить элемент субъективности оценки, а
полученные в ходе аттестации сведения помогут руководству компании построить
процесс управления персоналом на плановой основе, повысив эффективность его
работы.
• Доработать и привести в соответствие с
требованиями и методическими рекомендациями должностные инструкции.
• В связи с неоднозначным отношением
населения к уровню профессиональных и личных качеств работников «Мосэнерго »
необходимо во время прохождения аттестации обращать внимание аттестуемого на
необходимость более тесно сотрудничать с общественностью, а аттестационная
комиссия должна периодически выступать в средствах массовой информации (на
местном уровне) с сообщениями о проводимой работе и полученных результатах.
аттестация персонал квалификация
• Разработать и утвердить положение об
оценке деятельности работников «Мосэнерго» в период между аттестациями.
Среднесрочный и краткосрочный планы повышения
квалификации и профессиональной переподготовки работников «Мосэнерго». Включить
в план повышения квалификации краткосрочные тематические семинары ознакомления
с современными информационными системами и технологиями, ознакомления с
современной аппаратурой и новейшими достижениями энергетической промышленности.
• Так как аттестация призвана обеспечить
усиление стимулирующей роли оплаты труда посредством упорядочения соотношений в
уровнях заработной платы в зависимости от сложности труда и квалификации
работников, то следует ориентироваться на учет индивидуальных качеств
работника, обеспечивающих высокую личную результативность его работы.
.Связь между результатами аттестации и уровнем
заработной платы работника должна быть четкой. Размеры надбавок должны быть
увязаны с величиной средств по фонду заработной платы и степенью превышения
личных результатов по сравнению с теми, которые характерны для большинства
работников.
• К процедуре подготовки, проведения и
оценки результатов аттестации работников периодически следует привлекать
специалистов (психологов, социологов и др.).
• При проведении аттестации необходимо
использовать информационные системы
• Учитывая результаты аттестации при
расстановке кадров и при формировании резерва кадров.
• Формирование плана подготовки кадров
осуществлять по результатам аттестации на основании рекомендаций аттестационной
комиссии.
Хочется сказать, что важным требованием при
проведении аттестации является строгое соблюдение этапов организации этой
работы. Все шаги по аттестации и оценке персонала должны быть простыми,
понятными работнику
Кроме того, необходимо вести работу по оценке
текущей деятельности работников. Поскольку выявление недостатков преследует
цель не наказать работника, а помочь ему, то уже в ходе текущей оценки
необходимо указывать на недостатки с целью устранения и недопущения впредь
подобных упущений. Это будет дисциплинировать работников, и способствовать
более успешному прохождению ими аттестации.
Необходимо отметить, что аттестация дает
действенный толчок, если персонально для каждого работника будут выверены
рекомендации по его практической деятельности на определенный период, а в
следующей аттестации проанализировано их выполнение, характеризующее степень
достижения работником конкретных целей.
Критерии оценки квалификации и профессиональной
компетенции работников необходимо конкретизировать с учетом специфики трудовых
функций, выполняемых ими по занимаемой должности.
Все эти меры позволят более объективно оценивать
результаты работы каждого аттестуемого и давать более точные рекомендации о
поощрении отдельных работников за достигнутые ими успехи, изменении размеров их
должностных окладов, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным
окладам, включении в резерв на выдвижение, понижение в должности или
освобождении от занимаемой должности, а также о необходимости повышения
квалификации, об улучшении служебной деятельности работников и повышении
результативности их работы.
Заключение
Таким образом, можно сделать следующие выводы о
содержании, структуре и методах аттестации персонала.
Выбор методов аттестации персонала для каждой
конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только
руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных
консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов:
стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную
культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней
рабочей силы.
Аттестация представляет собой анализ прошлых
успехов и неудач сотрудников и включает оценку их пригодности для повышения в
должности или необходимости дополнительного обучения. Она имеет следующие
положительные стороны:
Начальнику и подчиненному приходится встречаться
и обсуждать общие проблемы, связанные с работой. Аттестуемые сотрудники
приходят к пониманию того, что нужно делать;
Аттестация показывает возможность достижения
целей, поставленных вышестоящим руководством, которое, в свою очередь, получает
информацию о проблемах, возникающих при их осуществлении. Таким образом, для
информирования руководящего звена внутри организации формируется эффективная
система раннего предупреждения;
Аттестация позволяет начальникам получать
информацию о подчиненных и действительном характере выполняемых ими служебных
обязанностей. Проведение аттестаций поможет руководителям поддерживать контакт
с сотрудниками подразделений. Может быть, они откроют в своих подчиненных
навыки и умения, о которых прежде не знали. Полученные данные могут быть
внесены в кадровый план фирмы и таким образом помогут избежать принудительного
сокращения штатов, окажут помощь в преемственности руководящих кадров и
выявлении необходимости в обучении персонала.
При проведении аттестации руководство должно
постараться извлечь из нее как можно больше пользы.
К курсовом проекте были рассмотрены:
Виды и формы аттестации
Методы проведения аттестации
Понятие периодической аттестации
Сделан анализ существующей аттестации в ПАО
«Мосэнерго»
Самое важная цель данного курсового проекта это
дать рекомендации по улучшению периодической аттестации работников, а именно:
) Следует ориентироваться на учет индивидуальных
качеств работника, обеспечивающих высокую личную результативность его работы
) К процедуре подготовки, проведения и оценки
результатов аттестации работников периодически следует привлекать специалистов
(психологов, социологов и др.).
) При проведении аттестации необходимо
использовать информационные системы
) Учитывая результаты аттестации при
расстановке кадров и при формировании резерва кадров.
) Формирование плана подготовки кадров
осуществлять по результатам аттестации на основании рекомендаций аттестационной
комиссии.Список использованной литературы
1)
Трудовой кодекс Российской Федерации.
)
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. - М.: Центр
Кадровых технологий - XXI век, 2005. - 316 с.
)Буторина
А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом
в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии /
Под ред. И.Ф. Албеговой. - Ярославль, 2005. - С. 35-38.
)
Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала //
Служба кадров и персонал №10, 2006
)
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура.
Процессы. - М.: Инфра-М, 2000, 662 с.
)
Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала //
Служба кадров и персонал №10, 2006
)
Жук А.И., Кашель Н.Н. Деятельностный подход в повышении квалификации: активные
методы обучения.- Мн., 1994.- 96 с.
)
http://www.mosenergo.ru/
)
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен,
2003. - 128 с.
)
Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди,
2005