Разработать программное обеспечение инструментария социологического исследования.
Объект: специалисты предприятия.
Предмет: аттестация кадров.
Аттестация является первым и безальтернативным шагом не только на пути определения соответствия или несоответствия данного работника занимаемой должности, но и включает этого работника в творческий процесс, определяет направление карьерного роста, духовного развития личности, выявляет потребности и возможности дальнейшего обучения, помогает личности в более полной реализации, удовлетворения здоровых амбиций и т.д.
аттестация аудит управленческий
1. Теоретические основы изучения аттестации кадров
.1 Понятие аттестации, ее цели и задачи
Аттестация кадров - процедура определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знаний и навыков работника, его деловых и иных общественно значимых качеств занимаемой должности [2, с.65]. Исходя из этого, любое определение квалификации или иных качеств работника применительно к конкретной деятельности может быть названо аттестацией. В данном смысле к аттестации относятся присуждение ученой степени, присвоение ученого звания, сдача государственных экзаменов и т.п. Такое определение квалификации, уровня знаний работника, соответствие его деловых качеств определенной профессии, специальности, квалификации или должности является аттестационным в широком смысле. В узком смысле аттестация работника - это проводимая предприятием или организацией в специальной организационно - правовой форме периодическая проверка деловых качеств определенных категорий работников (руководителей, специалистов) в целях постоянного повышения их деловой квалификации, а также улучшения подбора и расстановки кадров.
Как и любой проект, аттестация начинается с определенной цели. Правильно поставленная цель - необходимое условие построения системы и достижения результата.
Каким же условиям должна отвечать цель аттестации?
. Цель должна быть четко сформулирована. Формулировка типа «понять, что происходит» или «чтобы работать было легче» - не более чем благие пожелания.
. Цель должна быть измерима. То есть по окончании процедуры аттестации мы должны получить результат в соответствии с целью. Например, если цель формулируется как «определение потребности в обучении», в результате мы ожидаем получить перечень обучающих программ и список тех, кого по этим программам мы будем обучать.
. Цель должна быть реалистична. Сформулировав цель как «оценку соответствия занимаемой должности», в условиях дефицита на рынке труда представителей определенных профессиональных групп, заработной платы ниже рыночной и высокой текучести кадров при невысоком профессиональном уровне, мы готовим себе проблемы с наличием персонала.
. Цель должна учитывать временной интервал. Мы должны определить, за какой период происходит оценка деятельности - за последний год, 6 месяцев, 3 месяца. Это позволит избежать разговоров как о прошлых, трехлетней давности, заслугах перед организацией, так и о случившемся пять лет назад конфликте.
. Цель аттестации должна быть целью именно аттестации, а не подменять недоработки в других областях. Например, когда в качестве цели выбирают «определение уровня оплаты каждого работника относительно других работников», очевидно, что в организации отсутствует система оплаты труда (градация по должностям и внутри групп должностей, учет сложности труда, стоимость данной профессии на рынке труда). Аттестация никогда не сможет заменить другие составляющие системы управления персоналом.
. Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации. В некоторых организациях сотрудники службы персонала сетуют, что они получают прекрасно подготовленные материалы для проведения аттестации, но все происходит формально, поскольку мало кто понимает, зачем это нужно[6, с. 98].
Проблема определения и формулирования цели аттестации особенно актуальна сейчас, когда возникла своеобразная «мода» на аттестацию. Аттестация стала своего рода имиджевой составляющей. Руководители, познакомившись с тем положительным эффектом, который был получен по результатам аттестации в других организациях (или, узнав о таком возможном эффекте из литературы или во время обучения), стремятся внедрять у себя передовые методы. Всегда возникает вопрос: «С чего начинать?». Ответ простой: «Начинать надо с цели».
В теории аттестации выделяют три основные группы целей.
. Административные решения.
изменение заработной платы;
изменения системы поощрения (наказания);
соответствие занимаемой должности (для последующих административных решений).
. Потенциал (развитие).
получение обратной связи от сотрудников;
выявление потенциала сотрудников;
информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
развитие карьеры;
личное развитие;
корректировка планов организации (способны ли наши сотрудники выполнять изменившиеся задачи);
информация для планирования человеческих ресурсов организации;
установление стандартов деятельности.
.Деятельность (текущая, за определенный прошедший период).
прошлая деятельность за определенный период;
достижение результатов за прошедший период;
потребность в обучении;
выявление рабочих проблем;
улучшение текущей деятельности.
Важно не столько названия группы целей, сколько то, что мы в него вкладываем. Условно не присваивая названий, можно выделить три направления:
решения, имеющие конкретные материальные последствия для работников или приводящие к понижению/повышению в должности, увольнению.
решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации).
решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем.
Традиционная и хорошо знакомая представителям старшего поколения аттестация была направлена именно на решение административных вопросов. Сотрудники с помощью аттестации «подгонялись» под спущенное штатное расписание. Надо отдать должное старым испытанным методам - процедура была отработана и позволяла достичь ожидаемого эффекта. Можно понять растерянность тех, кто привык к аттестации в ее традиционном советском понимании. Попытка совместить хорошо знакомое старое с плохо понятным новым приводит к трагикомичным ситуациям. Как ни странно, зачастую руководство организаций проявляет в этих ситуациях гораздо большую косность, чем кадровики, многие годы, отработавшие по процедурам аттестации. Кадровики понимают необходимость сочетания разумных целей с разумными путями их достижения.
Есть организации, в которых бывают случаи увольнения без судебных последствий. Для этого необходимо строгое следование нормам трудового законодательства и тесное сотрудничество с юристом. Попытки руководителей провести сокращение, завуалировав его под «несоответствие занимаемой должности», обречены. Во-первых, надо документально доказать это несоответствие, во-вторых, если на нескольких предыдущих аттестациях ставилось «соответствие», любой суд признает результаты несостоятельными.
Другое дело, что проведение аттестации перед сокращением штатов позволяет руководителям принять более обоснованные решения.
Но тогда и цели такой аттестации попадают в другие группы - выявление потенциала или оценка текущей деятельности. Возросшая популярность этих целей связана, по-видимому, с пересмотром подхода к управлению человеческими ресурсами, когда человек рассматривается не как винтик в огромной машине, а как часть организации. Новый подход экономически выгоден при возросших требованиях к квалификации специалистов и естественных ограничениях, которые предъявляет рынок труда. Оказалось, что проще и дешевле сохранять и развивать свой персонал, чем решать все вопросы методом увольнения. Следует отметить, что большинство организаций с высокой текучестью кадров и низкой квалификацией персонала аттестацией не занимаются вовсе.
Во-первых, мы для себя уясняем, что и зачем мы собираемся делать. После этого можно конструировать проект.
Во-вторых, как ни странно это звучит, цель аттестации имеет идеологическое значение. Сотрудники должны убедиться, что аттестация-это необходимая составляющая плана развития организации, а не очередная возможность для руководителей высказаться и продемонстрировать свою власть.
.2 Формы, методы, инструментарий и этапы проведения аттестации
В целях адекватного изучения личности рекомендуется использовать различные методы оценки кадров в их оптимальном сочетании, что позволяет получить наиболее объективную оценку, близкую к реальной действительности.
Аттестация персонала - одна из важнейших задач кадровых служб. Именно на них возлагается основной объем работы по подготовке, проведению аттестации и реализации выводов аттестационных комиссий [4, с.32].
Аттестации подлежит весь штатный состав работников во всех структурных подразделениях организации. Решение по результатам аттестации (поощрение, перевод на другую работу, увольнение, направление на переподготовку и др.) принимается руководителем в соответствии с действующим законодательством.
Важнейшим критерием аттестации работников являются: профессионализм и компетентность, высокие нравственные качества, реальный вклад в достижение успехов организации, потенциальные возможности специалиста.
При выборе методов проведения аттестации персонала важно учитывать их разделение на методы индивидуальной оценки и методы групповой оценки.
Самый простой и достаточно эффективный способ оценки - рейтинговый метод, при котором непосредственный начальник (эксперт) отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.
Существует также сравнительный метод, его смысл заключается в сравнивании между собой деятельности работников. Часто применяется метод записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, и они затем представляются при аттестации. Находят в практике свое применение специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы, управление по целям, метод открытой аттестации и прочие.
Как показывает опыт, важной составляющей частью аттестации персонала в ряде учреждений являются индивидуальные собеседования. Кстати, опыт таких собеседований широко распространен в государственных учреждениях многих западных стран.
В ходе собеседований руководитель оценивает работу служащих и представляет результат своей оценки для обобщения и последующего решения.
Собеседование - это получение устной информации от самого кандидата на должность. Большое значение имеет организация процедуры собеседования и обстановка, в которой оно проводится. Важно избегать элементов субъективизма, проявлять максимум объективности. Собеседование целесообразно вести после тщательного изучения письменных материалов и документов. Должна быть продумана методика беседы: подготовка к ней, выбор тематики, составление программы и т.д. Результаты собеседования должны дополнить данные письменных источников.
Тестирование заключается в оценке претендента по результатам решения им заранее подготовленных текстов и установление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень качеств кандидата. Претенденту на должность предлагается какая-либо задача (из сферы управленческой деятельности, по его конкретной специальности, логическая, на определение характера и скорости психофизической реакции и т.д.). Наблюдая за ходом решения предложенной задачи и результатам, можно получить дополнительную информацию о профессиональных, деловых и личностных качеств претендента. Общим условием решения любых тестов является краткость времени, отводимого на решение задач, и наличие специального эталона для сравнения. Тестирование позволяет оценить качества кандидата по решению уже выявленной и сформулированной проблемы.
Оценка по рефератам - при этом методе претендентам независимо друг от друга предлагается изложить свою программу работы в случае их назначения на должность. При этом кандидаты должны ответить на одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с целью сопоставления ответов.
Анкетирование - претендентам на должность предлагается ответить на ряд вопросов, ответы на которые характеризуют профессиональные, деловые и личностные качества. Анкеты могут быть двух видов:
кандидат в произвольной форме отвечает на поставленные задачи;
варианты ответа стандартизированы и надо выбрать один из них.
Ключевое значение в анкетирование как методе оценки имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить о наличии степени развития необходимых для данной должности качеств. Для этого следует иметь ранжированный перечень основных качеств, требуемых от работника по конкретной специальности. Этот перечень может быть составлен методом экспертного опроса специалистов, компетентных в данной области деятельности.
К разработке анкет целесообразно привлекать специалистов в области социологии, психологии и организации труда.
Метод экспертного опроса - задачей этого метода является получение на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного заключения о качествах кандидатов в обстановке, исключающей контакты между экспертами.
Основными правилами проводимого опроса являются анонимность и групповой ответ.
При обработке мнений используются статистические методы с целью уменьшения статистического разброса, индивидуальных оценок и получения группового ответа, в котором отражено мнение каждого эксперта.
Метод групповой дискуссии - суть метода заключается в свободной беседе с кандидатами по теме их будущей работы и выборе по определенным критериям наиболее активных, самостоятельных, информированных. В качестве вспомогательных средств, помогающих выбирать кандидата, рекомендуется составление диаграммы, отражающей связи между участниками в процессе дискуссии, частоту высказываний каждого и их соответствие теме.
Матричный метод оценки - сущность его состоит в том, что для каждой должности составляется таблица - матрица, представляющая собой перечень необходимых целевых и личностных качеств работника и список кандидатов.
В таблицу - матрицу заносятся показатели оценки качеств каждого из кандидатов и весомые оценки (значимость) качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей по бальной системе. Весомые оценки устанавливают по степени важности относительно какого-нибудь качества, принятого за единицу. Используя оценки качества и весомые оценки, можно с помощью матриц более объективно осуществить выбор подходящего кандидата.
Деловые игры как метод оценки - суть метода заключается в том, что претендентам на должность в игровой форме предлагаются различные ситуации, на которых участники, исполняя предложенные им роли, проявляют свои профессиональные, деловые и личностные качества.
Деловые игры могут имитировать конкретные ситуации, связанные с необходимостью принятия управленческих решений, с выполнением определенного задания: чем быстрее и точнее исполнение, тем выше оценка.
Основными этапами деловых игр являются введение в игру, формирование группы (распределение ролей), проведение игры и подведение итогов.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих организаций.
К числу таких методов, безусловно, относится «360* аттестация». При этом методе сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.
Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо понятны всеми остальными сотрудниками организации.
Одним из наиболее популярным сегодня методов оценки сотрудника является метод Управления посредством установки целей, начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующие период и быть:
конкретными, т.е. предметными и специфическими;
измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышенной заработной платы.
Результаты исследований показывают, что каждый из этих методов иногда бывает, результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод.
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:
. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам. председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).
. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.
. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
1.3 Оценка и ее критерии при аттестации
Для облегчения процедуры аттестации в различных организациях вырабатывают разные инструменты - глоссарии:
Описание шкалы оценки.
Описание критериев оценки. Здесь возможно варианты: описание только самого критерия или описание критерия применительно к шкале оценки.
Названия критерия / характеристики и подробный перечень того, что входит в данный критерий / характеристику.
Набор рекомендуемых фраз для письменных характеристик.
Выражения, которые рекомендуется использовать при собеседовании с сотрудником.
В аттестационную форму далеко не всегда следует включать разработанные «словари». Это сделает аттестационный лист громоздким и трудным для понимания. Еще раз подчеркнем, что описание - не самоцель, а рабочий инструмент. Поэтому в итоговую форму включается только то, что необходимо для понимания аттестующим и аттестуемым процесса. Все остальное должно существовать в виде доступных рабочих материалов.
Каждая организация для себя решает, какой путь для нее более приемлем. Если понимание достигнуто, нет смысла тратить время и силы на многотомные труды. Под достигнутым пониманием по поводу критериев имеется в виду следующее:
. Все лица, проводящие аттестацию, оценивают сотрудников по одной и той же системе.
. В случае возникновения у аттестуемых вопросов руководитель, проводящий аттестацию, или аттестационная комиссия в состоянии им грамотно объяснить, какое значение они вкладывают в тот или иной критерий и почему выбирают ту или иную оценку в соответствии с правилами, принятыми для проведения аттестации.
Аттестационная форма - рабочий инструмент, который должен отвечать следующим требованиям:
Быть понятным для всех участников процесса. Рекомендуется избегать слов, затрудняющих понимание, таблиц, которые трудно заполнять.
Быть простым для заполнения. Перед началом аттестации попросите нескольких (не обязательно работающих в вашей организации) заполнить аттестационный лист и выслушайте их рекомендации. Такой подход часто используется в маркетинге при анкетировании. Прежде чем выпустить анкету, ее заполняют несколько экспертов, засекая время заполнения и оценивая простоту и удобство. Одна из наиболее часто повторяющихся ошибок - в аттестационном бланке оставляют слишком мало места для ответа на открытые вопросы и внесения комментариев.
Должен быть достигнут баланс между необходимой и достаточной информацией. Безусловно, чем больше содержится информации о деятельности, руководителях, результатах предыдущих аттестаций и т.п., тем серьезнее и глубже можно проводить аттестацию. Но в этом случае аттестационная форма на каждого сотрудника может превратиться в увесистую и пугающую брошюру, работа с которой отнимет много времени и сил. В конце концов, информация о предыдущих аттестациях должна храниться в архиве и к ней всегда можно обратиться.
Поддерживать аттестующего во время интервьюирования и принятия решений. Аттестационная форма должна обеспечивать руководителю возможность проведения структурированного собеседования, задавая план разговора.
Следует подумать о том, будут ли и каким образом обрабатываться и исследоваться результаты аттестации. Чем больше сотрудников работает в организации, тем важнее обеспечить возможность и удобство обработки информации.
Наконец, нельзя забывать о мотивирующем значении аттестации. Она проводиться в конкретной компании, и логотип или название компании на аттестационном бланке будет нелишним. Также не помешает обращение к участникам процесса аттестации.
И, конечно, аттестационный бланк должен показать, что руководство расценивает аттестацию как серьезный процесс - небрежности в оформлении и орфографические ошибки должны быть исключены.
Учет факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени. Так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки профессиональной деятельности работников. Аргументом в пользу оценки является то, что служит ряду важных целей.
Оценка помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки и, во-вторых, результаты программ подготовки персонала. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителем через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь.
Оценка администрации помогает решить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить.
Оценка побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, развивают чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше.
«Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград, наград и увольнений. Она дает материал для разработки вопросников по найму. Оценка позволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определить зарплату и вознаграждения работникам. Она является естественным поводом для продолжительной беседы между руководителем и подчиненным о проблемах работы, в ходе чего обе стороны лучше узнают друг друга».
Наличие такого количества преимуществ официальной оценки убеждает в ее целесообразности и даже необходимости.
Аттестация как метод изучения кадров в настоящее время страдает неполнотой данных об аттестуемом, отсутствии четких требований к характеризующим материалам. Поэтому, оценка кадров при аттестации очень полезна. Аттестация - процесс систематический, со строго регламентированной, периодичностью. Необходимо, чтобы была определена четкая система выводов по результатам оценки, которая давала бы возможность сопоставлять выводы и накапливать данные о каждом работнике. Выводы по аттестации должны фиксироваться везде, однако необходимо четкое толкование каждого вывода, с тем, чтобы было понятно содержание, вложенное в тот или иной вывод. Особое значение выводов при аттестации заключается в том, что они могут служить источником концентрированной информации о работнике/ помогающей принять решение о возможностях его дальнейшего использования, например, выдвижение в резерве, подбор и назначение на вышестоящую должность, то есть оценивать потенциальные возможности работников.
2. Программное обеспечение инструментария социологического исследования
.1 Проблема, цель, задачи, объект и предмет исследования
Социальная проблема - низкая эффективность аттестации специалистов на предприятии ООО «Радуга».
Проблема социологического исследования - изучить аттестацию специалистов на предприятии ООО «Радуга».
Цель социологического исследования - выработать практические рекомендации для более эффективной аттестации специалистов на предприятии ООО «Радуга».
Задачи:
·Выявить методы аттестации специалистов в ООО «Радуга».
·Выявить оценку эффективности используемых методов аттестации в ООО «Радуга».
·Выявить слабые стороны самого процесса аттестации.
·Выявить влияние проводимой аттестации на профессиональную деятельность специалиста.
Объект социологического исследования - специалист трудового коллектива предприятия ООО «Радуга».
Предмет социологического исследования - аттестация специалистов предприятия ООО «Радуга».
.2 Интерпретация основных понятий исследования
Теоретическая интерпретация понятия «эксперт»
Эксперт - высоко квалифицированный специалист, компетентный в какой-то области.
Эмпирическая интерпретация понятия «эксперт»
Эксперт - высоко квалифицированный специалист в области работы с кадрами.
Операциональная интерпретация понятия «эксперт»
Показатели уровня компетентности специалиста в области работы с кадрами:
·Знание;
·Опыт работы;
·Cпособность к прогнозированию.
Индикаторы, которые замерят данные показатели
Знание
) Высшее образование по специальности + ИПК
) Высшее образование по специальности
) Нет специального образование
Опыт работы
) До 1 года
) От 1 года до 3 лет
) От 3 лет до 5 лет
) Более 5 лет
Способность к прогнозированию
) Высокая
) Средняя
) Низкая
Теоретическая интерпретация понятия «аттестация специалистов»
Аттестация специалистов - процедура определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знаний и навыков работника, его деловых и иных общественно значимых качеств занимаемой должности.
Эмпирическая интерпретация понятия «аттестация специалистов»
Аттестация специалистов - процедура определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знаний и навыков работника, его деловых и иных общественно значимых качеств занимаемой должности на предприятии ООО «Радуга».
Операционализация понятия «аттестация специалистов»
Показатели процесса аттестации специалистов на предприятии ООО «Радуга». Показатель: Время подготовки приказа о проведении аттестации
Индикаторы:
)Своевременно
)Несвоевременно
Показатель: Утверждение аттестационной комиссии
Индикаторы:
)Осуществляется
)Не осуществляется
Показатель: Подготовка и размножение документации
Индикаторы:
)Выполнено четко, в нужном количестве
)Не доделано, не достаточное количество экземпляров
)Документы не подготовлены
Показатель: Информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации
Индикаторы:
)Коллектив проинформирован полностью
)Не объяснены четко все особенности и сроки аттестации
)Коллектив не проинформирован вообще
Показатель: Формирование состава аттестационной комиссии
Индикаторы:
)Вовремя
)Не вовремя
Показатель: Формирование состава аттестационной комиссии
Индикаторы:
)Компетентные
)Не компетентные
Показатель: Организация работы аттестационной комиссии по подразделениям
)Организовано хорошо
)Организовано плохо
Показатель: Оценка индивидуальных вкладов работников
Индикаторы:
)Адекватно
)Не адекватно
Показатель: Заполнение анкет
Индикаторы:
)Качественно
)Не качественно
Показатель: Компьютерная обработка результатов
Индикаторы:
)Осуществляется
)Не осуществляется
Показатель: Подведение итогов аттестации
Индикаторы:
)Адекватно
)Не адекватно
Показатель: Принятие персональных решений о продвижении работников
Индикаторы:
)Осуществляется
)Не осуществляется
Показатель: Принятие персональных решений о направлении на учебу
Индикаторы:
)Осуществляется
)Не осуществляется
Показатель: Принятие персональных решений о перемещении сотрудников, не прошедших аттестацию
Индикаторы:
)Осуществляется
)Не осуществляется
Показатель: Принятие персональных решений об увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию
Индикаторы:
)Осуществляется
)Не осуществляется
Список используемой литературы
1. Большаков С.Н. Деловая оценка кадров управления: учебное пособие / С.Н. Большаков И.А. Зубкова А.В. Костюков. - СПб.: РАГЗ, 2009. - 165 с.
. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала: учебное пособие / Е.А. Борисова. - СПб.: Издательско-товарная корпорация, 2012. - 256 с.
. Егорошин А.П. Управление персоналом: учебное пособие / А. П. Егорошин. - М.: НИМБ, 2011. - 720 с.
. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебное пособие / А.Я. Кибанов И.Б. Дуракова. - М.: РАГЗ, 2007. - 416 с.
. Маслов Е.А. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.А. Маслов. - М.: МИЭМП, 2012. - 324 с.
. Стадник А.А. Оценка персонала: учебное пособие / А.А. Стадник. - М.: Бегин групп, 2008. - 178 с.