Мотивация как функция управления
Содержание
Введение
Глава 1. Мотивация как функция
управления
.1 Общая характеристика и виды
мотивации
.2 Мотивационный процесс
.3 Характеристика основных теорий
мотивации
Глава 2. Анализ эффективности
мотивации персонала ОАО «Сбербанк России»
.1 Характеристика ОАО «Сбербанк
России»
.2 Способы мотивации персонала,
используемые в ОАО «Сбербанк России»
.3 Результаты внедряемой мотивации,
используемой в ОАО «Сбербанк России»
Глава 3. Рекомендации по улучшению
мотивационной системы в ОАО «Сбербанк России»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Что нужно делать для того, чтобы люди работали
лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает
желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы возникают
тогда, когда происходит управление людьми.
В настоящее время ни у кого не вызывает
сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники.
Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом.
От того, насколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой
компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно
использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения
руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно
воплощены в реальность сотрудниками компании. А это может произойти только в
случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.
Для этого необходимо человека как-то
мотивировать, побудить к действию. Разумеется, основным мотивирующим фактором
является заработная плата, однако, существует множество и других факторов,
заставляющих человека работать. На сегодняшний день имеется колоссальное
количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем
диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня
мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может
способствовать "отключению" того же самого человека.
Следует отметить, что неправильная формулировка
результата приводит к разработке неправильной системы контроля качества и
сводит на нет всю работу людей. Не говоря уже о компании с несколькими
десятками сотрудников - при неправильном определении целей персонал будет
работать на износ, но эффект будет минимальный. И какая бы система мотивации ни
внедрялась руководством, она ничего не исправит. Более того, она будет
способствовать разрушению компании.
При правильной мотивации повышается
производительность труда, соответственно, сотрудники зарабатывают для
организации больше денег, предприятие не расходует средства на поиск и подбор
персонала, а затраты на работников становятся рентабельными инвестициями.
При всей широте методов, с помощью которых можно
мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким
образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи -
выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.
Актуальность этой темы заключается в том, что в
современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты.
Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального
использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.
Цель исследования - выявить роль мотивации,
применяемой на практике в современном менеджменте, а также рассмотреть возможности
совершенствования механизма мотивации и модели мотивации работников.
Цель обусловила следующие задачи исследования:
определить понятия мотивации; рассмотреть мотивационные модели, раскрыть их
достоинства и недостатки, а так же области применения на практике в современном
обществе.
Объектом исследования в работе является
мотивация труда в ОАО «Сбербанк России» и во второй главе мы рассмотрим общую
деятельность организации, оценим существующую систему мотивации персонала и в
третьей главе дадим рекомендации по ее совершенствованию.
Глава 1. Мотивация как функция управления
.1 Общая характеристика и виды мотивации
мотивация менеджмент маслоу
потребность
Менеджмент, или управление предприятием - это
процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того,
чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на
других людей. Мотивация - одна из основных функций деятельности любого
менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал
предприятия. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений
и намеченных работ. Влияние мотивации на поведение человека зависит от
множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием
обратной связи со стороны деятельности человека.
Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо
(отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на
достижение целей организации.
Классификация видов мотивации выглядит следующим
образом:
I. Внешняя и
внутренняя мотивация.
) Внутренняя мотивация имеет место, когда
человека интересует дело, которым он занимается, само по себе, его содержание;
когда человек испытывает удовольствие от процесса работы; когда работа
затягивает, увлекает и выполняется не ради чего-то внешнего (вознаграждения,
почестей и т. п.), а ради нее самой.
) Внешняя мотивация имеет место, когда
побуждение к действию возникает как результат, каких то событий;
Внешняя мотивация подразделяется на:
· Материальная мотивация:
o прямая (премии, сдельная оплата
труда, дивиденды и др.);
o косвенная (питание и транспорт,
льготы на проезд, путёвки и др.).
· Нематериальная мотивация
(возможность карьерного роста, возможность организации гибкого графика работы;
наличие права голоса при принятии важных для предприятия решений).
II.
Индивидуальная и групповая.
Индивидуальная мотивация характеризуется
глубокой связью с личными интересами сотрудника, актуальностью в определенный
период и разнообразным подходом.
Групповая мотивация характеризуется
направленностью на достижение высокой эффективности от работы группы людей. Она
должна воздействовать на лидерские качества отдельных членов и поддерживать их
при помощи определенных методов управления. Основными принципами данного вида
мотивации являются внятность, четкость и открытость.
III. Негативная
и позитивная («кнут и пряник»).
Негативная (отрицательная) мотивация - система
наказаний.
Позитивная (положительная) мотивация - система
вознаграждений.
.2 Мотивационный процесс
Мотивация, рассматриваемая как процесс,
теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна задругой
стадий. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как
в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных
процессов мотивации. Однако для понимания того, как разворачивается процесс
мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна
нижеприводимая модель.
Первая стадия - возникновение потребностей.
Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему
чего-то не хватает. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно
разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.
Вторая стадия - поиск путей устранения
потребности.
Третья стадия - определение целей (направления)
действия. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:
• что я должен получить, чтобы устранить
потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что
желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может
устранить потребность.
Четвертая стадия - осуществление действия. На
этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия,
которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения
чего-то, чтобы устранить потребность.
Пятая стадия - получение вознаграждения за
осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение
действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо
ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия - устранение потребности. В
зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от
того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к
деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой
потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по
устранению потребности (рис. 1).
.3 Характеристика основных теорий мотивации
Теории мотивации делят на содержательные и
процессуальные.
Содержательные теории мотивации в первую очередь
стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при
определении объема и содержания работы.
Процессуальные теории мотивации основываются в
первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.
Рис. 1. Схема мотивационного процесса
Хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов,
они не являются взаимоисключающими. Они эффективно используются в решении
ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.
I. Итак, рассмотрим
подробнее содержательные теории мотивации.
) Теория потребностей А. Маслоу.
Согласно теории Маслоу пять основных типов
потребностей:
· физиологические
· потребность в безопасности
· социальные или потребности
принадлежности и причастности
· потребность самовыражения.
Их можно расположить в виде строгой
иерархической структуры (рис. 2). В каждый конкретный момент времени человек
будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является
более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет
наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть
удовлетворена потребность более низкого уровня. Однако эта иерархическая структура
не является абсолютно жесткой и строгой.
Менеджеры, работающие на международном уровне,
должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей людей
может меняться в различных странах, в особенности, если они находятся на разных
уровнях развития.
Рис. 2. Пирамида потребностей А. Маслоу.
) Теория ERG
Клейтона Альдерфера.
Так же как и Маслоу, Альдерфер исходит в своей
теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы.
Однако, в отличие от Маслоу, он считает, что таких групп потребностей
существует три:
• потребности существования;
• потребности связи;
• потребности роста.
Группы потребностей данной теории достаточно
наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.
Потребности существования как бы включают в себя
две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за
исключением групповой безопасности, и физиологические потребности.
Потребность связи отражает социальную природу
человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов,
начальников и подчиненных.
Потребности роста аналогичны потребностям
самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы
признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию
уверенности, к самосовершенствованию и т.п.
Эти три группы потребностей, так же как и в
теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и
Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу,
происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх.
Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер
же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворена
потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более
высокого уровня.
) Теория приобретенных (вторичных) потребностей
Д. МакКлеланда.
В соответствии с идеями МакКлелланда эти
потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают
заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия
и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих
потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как
приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.
Потребность в достижениях проявляется в
стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он
это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают
самостоятельно ставить свои цели. В целях регулирования уровня данной
потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим
образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу
наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей.
Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют
повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно
пытаться корректировать их самооценку. Для людей, занимающихся
предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь
высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации,
высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и
окружающим его сослуживцам.
Потребность соучастия проявляется в виде стремления
к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия
стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить
одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают
другие. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо
создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции
окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного
взаимодействия с широким кругом людей.
Потребность властвовать является приобретенной,
развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек
стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.
Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать
действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя
ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования
имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все
и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от
каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и
действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.
) Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга.
Герцберг пришел к заключению, что факторы,
действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Эти
факторы можно подразделить на две большие категории: гигиенические факторы и
мотиваторы.
Гигиенические факторы связаны с окружающей
средой, в которой осуществляется работа (заработная плата, условия труда,
социальный пакет, отношения в коллективе, корпоративная культура, характер
контроля со стороны непосредственного начальника и т.д.), а мотиваторы - с
самим характером и сущностью работы (интересные задачи проекта, карьерный рост,
признание заслуг, профессиональное развитие, ответственность и т.д.).
При отсутствии или недостаточной степени
присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение
работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают
удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.
Иными словами, гигиенические факторы - это
необходимые, но недостаточные условия, без них не могут существовать
мотиваторы.
II. Далее
рассмотрим процессуальные теории мотиваций:
) Теория ожидания В. Врума.
Теория ожиданий основывается на предположении,
что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда,
когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих
потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания
«затраты труда - результаты», ожидания «результаты - вознаграждение» и
валентности вознаграждения, т.е. относительной степени удовлетворения (рис. 3).
Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия
обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного
вознаграждения.
Рис. 3. Формула мотивации по В. Вруму.
) Теория справедливости С. Адамса.
В рамках этой теории предполагается, что люди
подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и
сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за
аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к
возникновению психологического напряжения.
В целом, если человек считает свой труд
недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой
труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на
прежнем уровне или даже увеличит его.
) Модель мотивации Портера-Лоулера.
В модели Портера-Лоулера фигурирует четыре
переменных (рис. 4):
· затраченные усилия;
· восприятие (ожидание
вознаграждения);
· полученные результаты;
· степень удовлетворения.
Данная модель показывает, что достигнутый
результат зависит от усилий, которые приложил сотрудник, его характерных
особенностей и способностей, плюс осознания им своей роли. Уровень приложенных
сотрудником усилий должен определяться мерой ценностей вознаграждения, а еще
степенью уверенности в том, что эта оправданная мера вознаграждения будет
вполне соответствовать уровню приложенных усилий.
Также в теории Портера-Лоулера устанавливается
соотношение между полученным результатом и соответствующим вознаграждением, то
есть человек свои текущие потребности удовлетворяет посредством получаемого, за
достигнутые результаты, вознаграждения.
Рис. 4. Модель Портера-Лоулера.
Из этой главы следует, что теории содержания
мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей
оказывают влияние на поведение человека. Несмотря на принципиальные отличия
этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что
отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.
Глава 2. Анализ эффективности мотивации
персонала ОАО «Сбербанк России»
.1 Характеристика ОАО «Сбербанк России»
Сбербанк России - российский коммерческий банк,
один из крупнейших банков России и Европы с самой широкой сетью подразделений,
предоставляющий весь спектр инвестиционно-банковских услуг. Полное наименование
- Открытое акционерное общество «Сбербанк России».
С сентября 2012 года 50% плюс одна акция банка
находятся под контролем Центрального банка РФ, свыше трети акций принадлежит
зарубежным компаниям. Около половины российского рынка частных вкладов, а также
каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на Сбербанк.
История Сбербанка России начинается с именного
указа императора Николая I от 1841 года об учреждении сберегательных касс,
первая из которых открылась в Санкт-Петербурге в 1842 году. Во времена СССР с
1922 года по 1987 год действовала система Государственных трудовых
сберегательных касс СССР. В 1987 году в рамках банковской реформы в СССР эта
система была реорганизована, и образован Банк трудовых сбережений и
кредитования населения СССР (Сберегательный банк СССР). В июле 1990 года
Российский республиканский банк Сбербанка СССР был объявлен собственностью
РСФСР, а в декабре 1990-го он был преобразован в акционерный коммерческий банк.
В том же 1991 году Сбербанк перешел в собственность ЦБ РФ и был зарегистрирован
как акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации.
января 2001 года в Сбербанке России произведена
реорганизация, в результате которой 79 региональных банков Сбербанка России
реорганизованы в 17 территориальных, путём объединения.
июня 2010 года решением акционеров банка полное
официальное наименование банка было сокращено до «Сбербанк России ОАО». 29 июля
2010 года Банк России согласовал редакцию устава с новым названием.
В сентябре 2010 года фирменное наименование
банка изменилось на Открытое акционерное общество «Сбербанк России» (сокращенно
ОАО «Сбербанк России»).
В июне 2011 года стало известно о создании
Сбербанком и французским банком BNP Paribas совместного банка, который, работая
под торговой маркой Cetelem, будет заниматься розничным кредитованием в
магазинах.
В июле 2011 года было объявлено о приобретении
банка Volksbanken International (VBI) - восточноевропейского подразделения
австрийской банковской группы Volksbanken AG. Окончательное соглашение о сделке
было подписано в сентябре 2011.
В декабре 2011 года Сбербанк проинформировал о
приобретении специализирующегося на услугах private banking дочернего банка
«Лукойла» в Швейцарии - SLB.
В июне 2012 года Сбербанк объявил о крупнейшей
своей зарубежной покупке - достижении договорённости о приобретении турецкого
бизнеса франко-бельгийской группы Dexia, банка Denizbank.
В сентябре 2012 года ЦБ РФ продал 7,6% акций
Сбербанка частным инвесторам. На текущий момент Центробанк продолжает
контролировать контрольный пакет акций Сбербанка (у регулятора 50% плюс одна
акция). Миноритарными акционерами выступают порядка 250 тыс. юридических и
физических лиц, в том числе иностранные институциональные инвесторы, которым
принадлежит более трети акций «Сбербанка».
Управление Сбербанком России основывается на
принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления,
утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года. Все
органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в
соответствии с законодательством Российской Федерации.
Система управления Сберегательного банка РФ,
закреплена в основном правоустанавливающем документе - Уставе Сбербанка РФ,
поскольку во многом она зависит от этого.
Структура управления Сбербанка РФ, существующая
в настоящее время, утверждена решением Правления Сбербанка РФ (рис. 5).
Рис. 5. Организационная структура ОАО «Сбербанк
России»
Доля Центрального банка Российской Федерации в
уставном капитале ОАО «Сбербанк России» составляет 50% плюс одна голосующая
акция, в голосующих акциях - 52,32 %. Остальными акционерами Сбербанка России
являются более 273 тысяч юридических и физических лиц. Доля физических лиц в
уставном капитале банка составляет около 9%, а доля иностранных инвесторов -
более 24%.
Органами управления Сбербанка являются: Общее
собрание акционеров, Наблюдательный совет, Правление Банка. Возглавляет
Правление Президент и председатель Правления Банка. С ноября 2007 года эту
должность занимает Герман Греф (табл. 1).
Таблица 1. Председатели правления ОАО «Сбербанк
России»
|
Председатель
|
Время
пребывания на посту
|
|
Жихарев
П. И.
|
март
1991 - март 1993
|
|
Яшин
О. В.
|
|
Казьмин
А. И.
|
январь
1996 - октябрь 2007
|
|
Греф
Г. О.
|
с
октября 2007
|
2008 года в банке реализуется Производственная
система Сбербанка (ПСС), которая играет важную роль в стратегии развития
Сбербанка и развёртывается, по информации самого банка, для роста
удовлетворенности клиентов, повышения эффективности работы, повышения мотивации
и роста удовлетворенности персонала.
Производственная система Сбербанка в своей
основе имеет принципы Lean-менеджмента. Советником Германа Грефа по внедрению
ПСС весной 2011 года назначен Джон Теуркоф, до этого работавший в банке Credit
Suisse. Весной 2013 года его контракт с банком был расторгнут. До 2015 года ПСС
планируется обучить всех сотрудников банка.
Сбербанк сегодня - единственный российский банк,
входящий в топ-50 крупнейших банков мира. В рейтинге топ-1000 крупнейших банков
мира по капиталу (Top 1000 World Banks), опубликованном журналом The Banker,
Сбербанк занял 34 место, поднявшись на 15 позиций по сравнению с предыдущим
годом. Немаловажно, что Сбербанку принадлежит в этом рейтинге 1 место в мире по
рентабельности активов (ROA), 1 место по рентабельности собственного капитала
(ROE) и 5 место в мире по соотношению «капитал к активам».
В 2013 году Сбербанк занял 63 место в рейтинге
самых дорогих мировых брендов, опубликованном консалтинговой компанией Brand
Finance. Стоимость бренда Сбербанка оценена в $14,16 млрд: за год она выросла
почти на $3,4 млрд. Тем самым Сбербанк признан самым дорогим брендом России.
2.2 Способы мотивации персонала, используемые в
ОАО «Сбербанк России»
· Смена строя
На протяжении двухтысячных руководство уже
степенно несло знамя успеха. В 2001 году главной задачей было не завоевать, а
«сохранить позиции современного первоклассного конкурентоспособного и
крупнейшего банка Восточной Европы». Результаты выполнения пятилетнего плана
развития до 2005 года также рисовали картину недосягаемого лидерства с набором
уникальных конкурентных преимуществ - от сильного бренда и репутации до
профессионального коллектива сотрудников. Сбербанк был одним из крупнейших
работодателей страны. Наем персонала происходил почти безостановочно. К 2002
году на банк работали более 204 000, а спустя шесть лет - уже свыше 262 000
человек.
Для полноты картины недоставало только любви
потребителя. Скрипучий механизм этой гигантской машины приводил в действие
низкооплачиваемый персонал, не желавший думать ни об удобстве клиентов, ни о
ценности их личного времени. Процессы, на которых держался операционный бизнес,
были непрописанными и убогими. Впоследствии консультанты констатировали, что с
точки зрения IT банк жил в юрском периоде. В самом банке, впрочем, так не
считали. Под сенью государства Сбербанк чувствовал себя неуязвимым. Эта
воплощенная надежность искупала все остальное: допотопные технологии, очереди и
хамство. Компания была слишком большой и богатой, чтобы делать трагедию из
мелких недочетов. Казьмин признавал, что не все в банке гладко. Но в его
представлении проблемы сервиса служили скорее изнанкой популярности. На момент
смены Казьмина Грефом трудно представить себе общество, менее расположенное к
изменениям. Почему же Сбербанк должен был оказаться более податливым
материалом, чем страна?
Приукрашивать оставленное ему наследство Греф не
стал: банк отвернулся от клиента, не удовлетворяет его возросшим требованиям.
Это большая проблема, и её предстояло решать.
"Мы должны доказать, что слоны умеют
танцевать, обращался Греф к залу, в котором не смолкал глухой ропот. - Мы
должны создать гибкую, реагирующую на рыночные сигналы, дружелюбную к
вкладчикам, надежную структуру. Дайте мне время, и тогда посмотрим, кто на что
способен". Новый президент решил не вдаваться в детали. Он не сообщил
акционерам, что уроки танцев на деле будут означать беспрецедентную для
российского бизнеса программу изменений. Что он и его команда возьмутся
построить в отсталом банке передовую систему менеджмента.
· Первые решения
Первое утро в банке его президент провел в
инспекциях по зданию центрального офиса. Греф был удивлён и в то же время
разгневан той затхлостью, которую видел на каждом шагу. Ему остро захотелось
доказать людям, что отношение к ним может быть другим. Одним из первых решений
Грефа стало распоряжение о создании спортзала для сотрудников Центрального
аппарата, но прежде всего - капитальный ремонт столовой. По завершении работ
сотрудники банка смогли обедать в современном помещении, в котором ко всему
прочему был ликвидирован отдельный зал для начальства.
· Электронные письма сотрудникам
А утром 1 июля 2008 года сотрудники, имевшие
доступ к электронной почте, обнаружили письмо от президента. Они были искренне
удивлены. Текст начинался словами «Дорогой коллега, я впервые обращаюсь к Вам
как к сотруднику Сбербанка». Греф просил своих адресатов, не теряя времени,
поговорить с соседями и друзьями о том, что те думают о Сбербанке. А еще
проверить, насколько чисто вымыт пол в клиентском зале и красивые ли цветы на
клумбе у входа. Персонал ожидал от начальства чего угодно, но только не
озабоченности порядком на рабочих местах. Греф продолжал: «В Сбербанке работают
265 тысяч человек. Одно улучшение, сделанное каждым сотрудником в день, - это
почти сто миллионов улучшений в год. Сто миллионов!» В этой цифре «нет никакого
смысла, кроме того, что она большая и круглая и способна произвести некоторое
впечатление на неподготовленное сознание», - писал в неофициальном блоге
банковских клерков один из них. Но «некоторое впечатление» скорее производил
сам факт персонального обращения первого лица к сотрудникам (в подготовке
письма почти всегда участвовали подчиненные Грефа, но итоговая редакция
неизменно оставалась за ним). Казьмин не имел привычки писать рядовому
персоналу, если не считать циркуляров за его подписью. Греф же взял за правило
делать это ежемесячно и даже просил писать ему ответ на личный адрес.
· Новая идеология
После анализа всех проблем, так резко
взвалившихся на Германа Грефа, напрашивались свежий взгляд и новая стратегия,
объяснявшая, куда отныне следует держать путь. В 2009 году появилась новая
пятилетняя Стратегия Сбербанка.
Она честно сообщала сотрудникам, что в ходе
реформ каждый пятый из них окажется за бортом, а у оставшихся возрастет
нагрузка. Согласно тексту, к 2014 году численность персонала должна сократиться
до 210 000 человек, а производительность труда - повыситься на 50 %. При этом
банк рассчитывал «высвободить ресурсы для улучшения качества обслуживания и
более интенсивной работы с клиентами в области продаж банковских продуктов».
Перестроить работу персонала и вовлечь его в
реформы предстояло при помощи производственной системы Сбербанка, в которой
менеджмент видел «новую идеологию управления», на создание которой банк
вдохновил японский производитель автомобилей Toyota.
В основу концепции ПСС положена философия
постоянного совершенствования и бережливого производства. Сбербанк, используя
эту концепцию, стремился (стремится и будет стремиться) к качественным
изменениям в трех направлениях: оптимизации процессов, улучшения системы
управления и изменения менталитета и ценностей сотрудников. Последняя задача
является наиболее важной и сложной, так как требует вовлечения всех сотрудников
Сбербанка без исключения.
· Внедрение ПСС
Но первые попытки внедрить эту систему,
откровенно говоря, были не совсем удачны. Начиналось введение этой системы с
уменьшения очередей, в свою очередь, этого пытались достичь ужесточением
дисциплины (чистота и порядок на рабочем месте, нормативы времени обслуживания
и т.д.), которое порой доходило до абсурда: в одном месте операнионистку едва
не лишили месячной премии за случайно оставленную на столе косметичку, а в
другом начальство линейкой измеряло, насколько ровно стоят ботинки в шкафчиках
для обуви. В центральном аппарате от сверхусердия подчинённых хватались за
голову: «И они называют это ПСС! Не хватает воображения понять, как же можно
было настолько извратить изначальный посыл».
Введённые ЦСКО (центры сопровождения клиентских
операций, т.е. общие центры обслуживания), а, соответственно, массовые
сокращения, принуждение работать по 14-15 часов в сутки с одним выходным в
неделю и навязывание реформаторской чуждой идеологии в целом делали своё дело:
вся затея казалась сотрудникам отражением непомерных амбиций и стремления
первых лиц компании к привилегиям и обогащению. Обучение превращалось в
повинность. В представлении многих реформы были надуманны и деструктивны.
· Биржа идей
Для сбора, обсуждения и оценки предложений по
улучшению деятельности в 2009 году был создан специальный информационный ресурс
- «Биржа идей», куда должны были поступать идеи от всего персонала Сбербанка.
Жизнеспособность этого проекта в банке, известном своей изощрённой бюрократией,
поначалу вызывала сомнения. С какой стати люди, тянувшие компанию к исходным
позициям, бросятся засыпать её идеями улучшений? Но персонал подключился к
реформам сам (возможно и благодаря возможности материального вознаграждения и
карьерного роста).
В совершенствовании работы Сбербанка могут
принимать участие не только его сотрудники, но и клиенты и акционеры. Для этого
31 декабря 2010 года на своем веб-сайте Банк открыл доступ к новому сервису.
Так, Сбербанк за отличную идею готов платить
персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения (но не более 1
миллиона рублей). Допустим, сотрудник, который предлагает идею, позволяющую
руководству сэкономить 4 миллиона рублей, получает соответственно премию в
400000 рублей.
· Недостаточная мотивация
Но Банку недоставало мотивации всех сотрудников.
В конечном счете деньги - что же еще? Такое объяснение было доступно каждому.
Менеджмент не делал вид, будто не замечает проблемы, но из всех его заявлений
следовало, что банк не хотел платить с равной щедростью за весьма разные
результаты труда.
Для преодоления бытовавших настроений Ситников
(на тот период советник Грефа по коммуникациям и корпоративной идеологии) не
находил иных рецептов, кроме как методично создавать среду, где каждый мог бы получать
удовольствие от своего труда. «Здорово утром хотеть на работу, а вечером
спешить домой», - уточнял он для верности. В том, что десятки тысяч сотрудников
ненавидели банк, Ситников видел симптомы известной болезни - информационного
вакуума (отчасти это была беда слишком большой компании в крупнейшей стране
мира). Почему бы не проявить чуть больше гибкости в кадровой политике?
· Материальная мотивация
Для рядовых сотрудников с 2010 года действует
система оценки личной эффективности «5+», в рамках которой оценка деятельности
производится по пяти критериям: личная результативность, совершенствование
профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в
команде и клиентоориентированность. Оценка используется при перераспределении премиального
фонда подразделения, величина которого зависит от выполнения им групповых
показателей.
Новая система «5+» делит сотрудников на пять
категорий: «неудовлетворительно», «требует улучшений», «соответствует»,
«превосходит» и «значительно превосходит ожидания». Недостаточно
доброжелательны, инициативны, производительны? Пеняйте на себя. Самостоятельны,
дисциплинированы, но «в период низкой загрузки не проявляете инициативы взять
на себя дополнительный объем работ»? Неплохо, но и не отлично. Демонстрируете
профессиональный рост, «в высшей степени самостоятельны», предлагаете
инновационные идеи, предвосхищаете потребности клиента? Низкий поклон. Похожая
пятибалльная шкала помогает оценить целые отделения. Плохой работник в слабом
офисе имел коэффициент 0,1 к базовой премии, отличник из отличного - 1,8.
Разница выходила чувствительная. «У всех сотрудников очень маленький оклад, но
очень высокий уровень премий - месячных, квартальных и годовых», - пояснял Греф
в интервью государственному телевидению.
Работа руководителей от начальника отдела до
топ-менеджмента оценивается по системе «Приоритетных проектов», включающей
процесс постановки, мониторинга и оценки выполнения поставленных перед
руководителем задач.
В дополнение к оплате труда и премированию Банк
предлагает сотрудникам социальный пакет, который включает ряд гарантий и
компенсаций, например, предоставление материальной помощи в связи с важными
жизненными обстоятельствами, доплаты к пенсиям неработающим пенсионерам,
различные доплаты и компенсации тем, кто работает в условиях Крайнего Севера, и
т.д. Важными дополнениями к социальному пакету стали специальная программа
добровольного медицинского страхования, осуществляемая Банком на паритетной
основе, программа страхования от несчастных случаев и тяжелых болезней,
полностью финансируемая Банком, а также льготное кредитование сотрудников. В
некоторых территориальных банках имеются и другие виды льгот, например, дотации
на питание.
К материальному виду мотивации можно отнести и
новую систему медицинского обеспечения, которая стартовала в 2010 году.
Сбербанк первый в России, кто в таких масштабах и на таких условиях разработал
и предоставил такую социальную льготу для сотрудников. В числе корпоративных
программ ДМС и страхование от несчастных случаев и тяжелых заболеваний, а также
система периодических медицинских обследований и программа «Врач офиса». Все
сотрудники Банка имеют возможность проходить регулярные медицинские
обследования с предоставлением отпуска в случае необходимости.
· «Лига Талантов» и «Галактика»
Для молодых сотрудников существует проект «Лига
Талантов», дающий победителям право быть включенными в состав команд, которые
занимаются решением приоритетных бизнес-задач. Проекты «Галактика» и
«Галактика-2» предназначены для формирования преемников на позиции членов
Правления и управляющих отделениями территориальных банков. Программа
«Государство» формирует резерв на позиции руководителей точек обслуживания.
Все сотрудники, отобранные для участия в
проектах, проходят всестороннюю оценку. На ее основе разрабатываются программы
развития компетенций, включающие наставничество и участие в образовательных
курсах. Все участники получают рекомендации по оптимизации своей деятельности с
учетом сильных и слабых сторон. Для сотрудников с высоким потенциалом формируются
индивидуальные планы развития.
· Нематериальная мотивация
Кроме финансовой мотивации, Банк уделяет большое
внимание публичному признанию их заслуг. В Банке действует система поощрения
сотрудников и трудовых коллективов за достижение наивысших показателей
производственной деятельности. Каждый год проводится традиционный конкурс по
достижению лучших показателей деятельности среди территориальных банков, а
также конкурсы «Лучший по профессии». Победителям конкурса предоставляются
различные возможности для профессионального развития, в числе которых
стажировки в лучших подразделениях территориальных банков и в центральном
аппарате, участие в конференциях по обмену опытом, возможность получения
дополнительного образования.
Среди нематериальных стимулов также можно
отметить систему внутрикорпоративных наград: Благодарность Президента Банка,
почетные знаки отличия, медаль, почетные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу
Почета. В отношении наиболее отличившихся сотрудников Банк ходатайствует о
награждении их государственными наградами и знаками поощрения. 12 ноября
каждого года, в честь празднования Дня сотрудника Сбербанка, руководство
поздравляет своих лучших работников, дарит подарки и благодарит за высокий
уровень профессионализма.
· KPI
Все внедряемые в организации формы мотивации
должны как-то оцениваться, чтобы менеджеры и руководящий персонал видели
результативность своих действий. Для этого в западном банковском менеджменте
уже давно и прочно закрепилось такое понятие, как ключевые показатели эффективности,
или KPI (key performance indicators). С помощью этих показателей оценивается
эффективность работы персонала, действенность функций, выполняемых
управленческим звеном организации. Система KPI в банковском секторе позволяет
повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности банка, так как дает
возможность выявить проблемы и вовремя принять соответствующие решения.
Примером показателей сотрудника банковского сектора может служить «уровень
знания английского языка не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…» и
т.п. Достоинством системы KPI является то, что бонус сотрудников напрямую
зависит от выполнения его личного KPI.
Российский банковский сектор перенял возможность
использования показателей эффективности. Так, например, Сбербанк России в 2011
году перешел на данную систему для членов Правления. Президент Сбербанка
России, Герман Греф, считает, что выполнение личного KPI прямым образом
показывает, как человек способен исполнять свой профессиональный KPI.
Первый, самый важный KPI, пока держится в
секрете, но Греф поделился остальными двумя, не менее важными. Второй KPI -
потеря веса и здоровый образ жизни, а третий - это определенное количество
книг, которое должен прочитать каждый сотрудник, минимум 12 в год. Президент
Сбербанка сам исправно увеличивает свой показатель эффективности по прочтению
книг, на данный момент его уровень составляет 60 книг в год, но он не намерен
на этом останавливаться. Также планируется в дальнейшем ввести KPI, связанный с
уровнем английского языка, а также, возможно, будет введен марафон, т.е. какое
количество километров сотрудники должны пробежать для подкрепления своего
здоровья.
Ежегодно зимой и летом проводятся Всероссийские
Сбербанкиады с участием команд территориальных банков. Отбор на них проходит на
региональных состязаниях.
Таким образом, развитие личных качеств
сотрудников, сохранение и укрепление их здоровья являются важным условием
успеха работы Сбербанка.
· Обучение
В Банке разработано и реализуется большое
количество учебных программ, ориентированных на управленческую и специальную
профессиональную подготовку, развитие необходимых в работе навыков. Новая
программа подготовки и обучения персонала затронула абсолютно все уровни
сотрудников - от операционно-кассовых работников до топ-менеджеров.
Все руководители высшего и среднего уровней
проходят оценку по корпоративной модели управленческих компетенций. Активно
используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес-кейсы,
бизнес-симуляции. Обучение и развитие рядовых сотрудников осуществляется на
базе учебных центров и региональных учебных площадок по единым централизованным
программам.
Сбербанк активно развивает дистанционные
технологии обучения: система видеоконференцсвязи, развернутая по всей стране,
является инструментом, без которого не обходится ни один крупный проект по
обучению персонала.
На корпоративном Интранет-портале создан
специальный раздел «Обучение», в котором каждый сотрудник Сбербанка может
получить всю необходимую информацию о тех или иных учебных программах,
зарегистрироваться и пройти дистанционное обучение.
С целью оценки эффективности обучения была
внедрена автоматизированная система, позволяющая проводить в онлайн-режиме
тестирование знаний обученных сотрудников. Кроме того, проводится
автоматизированное анкетирование прошедших обучение, а спустя определенное
время обратная связь поступает от руководителей соответствующих подразделений.
· Сбербанк 2020
«Сбербанк 2020» - это четыре организации,
объединенные общей целью: способствовать развитию молодых талантливых
сотрудников Банка. Среди них Студенческий корпоративный союз, Союз молодежи,
«Лига талантов» и Правление 2020. «Сбербанк 2020» образует единое
информационное, коммуникационное, инновационное, проектное, образовательное и
культурное пространство. Участие в нем дает шанс реализовать собственный
проект, ускорить личностный, профессиональный и карьерный рост. Девиз
молодежного правления «Сбербанк 2020» - «Мой шанс сделать больше».
.3 Результаты внедряемой мотивации, используемой
в ОАО «Сбербанк России»
· Персонал
Большинство сотрудников имеют высшее
профессиональное образование, и их численность постоянно растет: на конец 2011
года она составила более 178 тыс. человек, что на 3 % больше, чем в 2010 году.
Всего в 2010 году прошли обучение около 165 тыс.
сотрудников территориальных банков и 2,7 тыс. сотрудников центрального аппарата
(около 70% сотрудников). Соответствующие затраты составили около 515 млн
рублей. Средняя продолжительность обучения в год по Сбербанку составила 6 дней
(48 часов) на одного сотрудника.
В 2011 году различные программы обучения прошли
более 260 тысяч сотрудников. Средняя продолжительность обучения - 114 часов
(приложение 1).
· ПСС
По итогам внедрения ПСС за 2010 год среднее
время ожидания в очереди в розничной сети сократилось на 36%. Высвобожденные
трудовые ресурсы прошли переквалификацию, в точках обслуживания появились
консультанты, администраторы зала и клиентские менеджеры. Продажи ключевых
банковских продуктов розничного блока выросли в три раза. Вырос уровень
удовлетворенности качеством обслуживания.
· Биржа идей
· в 2010 году число пользователей
Биржи идей возросло в 15 раз и составило более 50% от всех сотрудников;
· общее количество предложений
возросло в 36 раз;
· на внедрение передано более 12%
поданных предложений;
· Материальная мотивация
Для сравнения уровня заработных плат с рынком
Банк использует специализированные и общеиндустриальные обзоры. Это разрядная
сетка должностей и определяем окладные вилки для каждого разряда на основе
сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке.
Среднемесячная оплата труда сотрудников Сбербанка (с учетом всех выплат,
осуществленных в отчетном году, включая вознаграждения по итогам работы за год
и выслугу лет) возросла по сравнению с уровнем 2009 года на 28,4% и за 2010 год
составила 44,0 тыс. руб.
· Нематериальная мотивация
Ежегодное исследование вовлеченности сотрудников
Сбербанка - в 2011 году в нем приняли участие более 100 тыс. сотрудников -
показало значительную положительную динамику по удовлетворенности системой
поощрения и вознаграждения.
В целях мотивации молодых сотрудников в 2011
году в Сбербанке был проведен суперфинал Корпоративного чемпионата по
управлению Банком, в котором приняли участие 3 550 молодых сотрудников
Центрального аппарата, территориальных и дочерних банков.
Глава 3. Рекомендации по улучшению мотивационной
системы в ОАО «Сбербанк России»
Для представителей новых поколений будет
недостаточно материальной мотивации, особую важность приобретут возможность
самореализации, баланс между работой и личной жизнью, автономия в принятии
решений, возможность получать на работе положительные эмоции. Существующие в
Банке и в экономике в целом технологии управления персоналом не соответствуют
потребностям и предпочтениям этого поколения и должны быть в существенной мере
переосмыслены.
Следует адаптировать инструменты подбора,
мотивации и обучения сотрудников под специфические потребности разных категорий
персонала и направлений бизнеса; усовершенствовать систему мотивации и создать
в ее рамках механизмы долгосрочной мотивации для ключевых руководителей, а
также реализовать отдельные элементы долгосрочной мотивации для широкого круга
сотрудников Банка;
Невозможно обеспечить рост вовлеченности
персонала, не устранив наиболее актуальные сейчас барьеры на этом направлении:
• Уровень компетенций и знаний как рядовых
сотрудников, так и руководителей Банка находится на недостаточно высоком
уровне. Это касается общеуправленческих навыков, профессиональных знаний,
особенно в области управления рисками и информационных технологий, а также
навыков продаж, консультирования и взаимодействия с клиентами;
• В целом по Банку наблюдается рост текучести: в
отдельных сегментах текучесть персонала выросла за последние несколько лет с 10
до 25% в год.
С этой целью Сбербанку предстоит оптимизировать
процессы и снизить интенсивность труда (там, где необходимо), следить за
соответствием уровня оплаты труда рыночным условиям, усиливать возможность
сотрудников влиять на принятие важных для них управленческих решений.
Следует осуществить переход к новой
корпоративной культуре лидерства. Каждый сотрудник должен проникнуться
культурой лидерства вне зависимости от должности и уровня в организации.
Банку будет нужно значительно больше
сотрудников, которые способны выстраивать долгосрочные отношения с клиентами.
Стремительное развитие новых технологий на рынке
необходимость постоянно наращивать эффективность внутренних процессов потребуют
от сотрудников адаптивности и инновационности - сами сотрудники должны
выступать инициаторами и проводниками новых идей, не бояться осваивать новые
технологии.
Следует также изменить системы подбора,
продвижения, оценки результатов деятельности и оплаты труда, программу формирования
кадрового резерва, а также модифицировать системы обучения.
Внедрить новый стандарт развития руководителей,
так как руководители (от младшего до старшего звена) имеют ключевое влияние на
вовлеченность сотрудников, на результаты бизнеса, на качество клиентского опыта
в Сбербанке.
Создание и ежедневное развитие системы
управления талантами - главная задача каждого руководителя в Сбербанке.
Заключение
Подводя итоги проделанной работы, можно смело
говорить о том, что мотивация банковского персонала является залогом успеха его
деятельности. Причем мотивация должна быть продуманной и направленной на
достижение определенных целей. Только правильное и эффективное управление
людьми позволит достичь максимальной отдачи от персонала. В настоящее время эта
система далека от идеала, она постоянно совершенствуется. Для мотивирования
персонала мы предлагаем использовать необычные методы, приведенные выше. Потому
что стандартные методы уже являются приевшимися и вполне очевидными для
сотрудников. Выход за рамки системы позволяет добиться больших результатов в
виду своей новизны. Идею о мотивировании человек должен выработать сам, все же
эти методы являются подталкиванием его к таким действиям.
Для того чтобы осознать, каким образом
замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его
актуальные потребности, знать, какие способы мотивации будут эффективнее и
станут лично значимыми для каждого сотрудника, но и учитывать его природный
потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь
правильным образом оценивать свой персонал.
Если мотивирование сотрудников неявно, то оно
более эффективно. Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить свою
работу, а для этого компании нужно любить сотрудника.
Если руководитель будет знать своих людей, тогда
и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально -
экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл
мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.
Задачи, поставленные в начале курсовой работы
выполнены, соответственно, цель достигнута.
Список использованной литературы
1. Алехина О.Е. «Стимулирование
развития работников организации». О.Е. Алехина // - Управление персоналом. -
2002. - № 1.
. Верхоглазенко В. «Система
мотивации персонала». Консультант директора. - 2002. - №4.
. Виханский О.С., Наумов А.И.
«Менеджмент». 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.
. Генкин Б.М., Коновалова Г.А.
«Основы управления персоналом». - М.: Высш. школа, 2008.
. Добролюбов Е.А. «Система
материального и нематериального стимулирования персонала». Банковские
технологии, 2002.
. Дряхлов Н., Куприянов Е. «Системы
мотивации персонала в Западной Европе и США. Проблемы теории и практики
управления». СОЦИС: Социологические исследования, 2002. - № 2
. Карасюк Е.Ю. «Слон на танцполе».
Манн, Иванов и Фербер, 2013.
. Ковалык В.Н. «Теория и практика
управления». - М.: Канди, 2006.
. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.
«Основы менеджмента». М.: Дело, 1997.
. Самоукина Н.В. «Эффективная
мотивация персонала при минимальных затратах». ООО «Вершина», 2005.
. Трофимов Н.С. «Современное
управление персоналом организации». - СПб.: Канди, 2005.
Приложение 1
