Формирование корпоративной культуры на основе группы компаний 'Автомагистраль'

Формирование корпоративной культуры на основе группы компаний 'Автомагистраль'

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского»

Институт экономики и предпринимательства

Кафедра менеджмента и государственного управления

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

Формирование корпоративной культуры на основе группы компаний «Автомагистраль»

Нижний Новгород, 2015

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры организации

.1 Понятие и сущность организационной культуры

.2 Классификация и структура корпоративной культуры

.3 Методы формирования организационной культуры

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль»

.1 Организационно-экономическая характеристика группы компаний «Автомагистраль»

.2 Анализ системы управления персоналом

.3 Анализ эффективности управления персоналом 

.4 Оценка корпоративной культуры и внутреннего климата на предприятии

Глава 3. Рекомендации и предложения по формированию корпоративной культуры в группе компаний «Автомагистраль      

.1 Основные направления формирования корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль»      

.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Библиографи

Введение

Актуальность выбранной темы дипломной работы «Формирование корпоративной культуры на основе группы компаний «Автомагистраль» определяется, прежде всего, тем, что в условиях кризиса экономики для каждого предприятия важным становится не только получение прибыли, но и иногда просто выживание самой организации, что, несомненно, влечет за собой мобилизацию не только всех финансовых ресурсов предприятия, но в первую очередь мобилизацию человеческих ресурсов.

На протяжении последних двадцати лет в России неуклонно растет интерес социологии и психологии управления к теоретическим и прикладным исследованиям организационной или, как предпочитают называть её некоторые специалисты, корпоративной культуры. При этом российскими учеными активнее всего разрабатывается организационно-культурная проблематика в таких коммерческих структурах, как банки, торговые компании, промышленные предприятия. Слабее выражен исследовательский интерес к организационной культуре государственных и муниципальных органов управления.

Корпоративная или организационная культура предприятия, являясь частью социально-экономических отношений, определяет и устанавливает как само содержание, так и направленность социально-экономических процессов, оказывающих влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Современная производственная компания является социальной системой, и важнейшей особенностью ее является «непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека». Процесс формирования регламентов деятельности или бизнес-правил компании должно идти в совокупности с формированием желания персонала их принять и выполнять. Здесь прослеживается объективная связь с процессами, протекающими в современном цивилизованном обществе.

В России при наличии многочисленных ограничений и жесткой конкуренции с западными компаниями, при острой нехватке крупных инвестиций в промышленность поиск возможностей повышения эффективности деятельности непосредственно связан с изысканием новых ресурсов внутри самой компании. Трансформации, происходящие не только в России, но и в целом в мире - это не столько трансформация экономик, сколько трансформация типов культур, существующих в современном обществе.

Актуальность этой проблемы очевидна для функционирования российских организаций. Хотя в России, такое понятие как корпоративная культура появилось лишь в конце XX века, на сегодняшний день уже многие управляющие стали задумываться о важности этой важной составляющей жизни организации, не смотря на слабые представления о сущности корпоративной культуры.

Как отмечают специалисты, «без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями - участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века».

Организационная культура как элемент системы управления предприятия и социально-экономические процессы ее формирования исследовались отечественными и зарубежными учеными с конца 60-х годов XX века. Однако внимание этих авторов в основном сосредоточено на определении сущности, содержания и формировании организационной культуры предприятия. Представленные в их работах модели организационной культуры подразделяются на концептуальные (Н.Б. Аниконов, О.С. Виханский, В.А. Долятовский, А.И. Наумов, A.A. Погорадзе, В.Н. Родионова, Т.О. Соло-манидина, В.А. Спивак, О.Г. Туровец, СВ. Щербина, Т.Е. Deal, JJ. Distefano, Ch. Handy, G. Hofstede, A.A. Kennedy, H.W. Lane, W.G. Ouchi, V. Sathe, E.H. Schein, A. Wildawsky и др.) и формализованные, в том числе дескриптивные (A.C. Большаков, Д. Денисон, Ю.В. Качина, Б.Ю. Сербиновский, E.H. Скляр, В.А. Стоянова, В.В. Томилов, Н.В. Федоркова, К. Фей, K.S. Cameron, R.E. Quinn и др.) и нормативные (В.А. Кардаш, О.С. Причина).

Однако внимание этих авторов в основном сосредоточено на определении сущности, содержания и формировании организационной культуры предприятия. Еще раз подчеркнем, что модели организационной культуры, представленные в их работах, носят преимущественно концептуальный характер.

Как совершенно справедливо отметили А.М.Жемчугов и к.т.н. М.К.Жемчугов: «Эффективное управление современной организацией представляет собой большую проблему, как в практическом, так и в теоретическом плане». Каждая организация, желающая оставаться конкурентоспособной длительное время, стремится к формированию собственной корпоративной культуры. Чем выше корпоративная культура, тем больше возможностей для поддержания должного уровня производительности труда и качества продукции или услуг. К сожалению, в России до сих пор данный инструмент управления персоналом в полном объеме не востребован, а там, где его преимущества все же пытаются использовать, делается это не всегда грамотно.

Цель дипломной работы - разработка предложений по формированию корпоративной культуры предприятия на основе анализа системы управления персоналом группы компаний «Автомагистраль».

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

изучить теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры организации;

изучив организационно-правовую характеристику предприятия, провести анализ системы управления персоналом и определить характеристику корпоративной культуры предприятия;

разработать предложения по формированию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль» и рассчитать их эффективность.

Объект исследования - система управления персоналом группы компаний «Автомагистраль».

Предмет исследования - корпоративная культура группы компаний «Автомагистраль».

Субъектом исследования стала группа компаний «Автомагистраль», которая образована в 2007 году. Основным видом деятельности данного предприятия является строительство и ремонт автомобильных дорог, благоустройство территорий, а также земляные работы при строительстве зданий и сооружений.

Методологическая основа исследования. В процессе исследования темы автор применял такие методы научного познания, как диалектический, формально-логический, сравнительно-правовой, статистический, системно-структурный и другие частные научные методы исследования социально-экономических явлений. В частности такие методы исследования, как наблюдение, опрос, тестирование, а также традиционные статистические методы: сравнения, группировки, классификации.

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых в области

Практическая значимость раскрытия указанной темы в ее современной разработке заключается в переходе от концептуального характера исследований к прикладному, и выражается в виде исследования корпоративной культуры конкретного производственного предприятия.

Глава 1. Теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры организации

.1 Понятие и сущность организационной культуры

Корпоративная (организационная) культура имеется в любой организации. Не формируемая сознательно, она как сорная трава сама прорастает в организации - стихийно и бесконтрольно, что зачастую делает стихийную и не осознаваемую корпоративную культуру серьезным препятствием на пути достижения стратегических целей компании. Не управляемая корпоративная культура начинает управлять организацией сама.

Таким образом, организационная культура является своеобразным фундаментом, соединяющим интересы сотрудников и руководства в единое целое.

Единого определения для корпоративной (организационной) культуры нет. В разное время разные исследователи давали свои определения данному социальному явлению. Приведем лишь некоторые из них.

Эдгар Шейн определил корпоративную культуру, как «комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный».

Например, О.Н. Шинкаренко писал о корпоративной культуре следующее: «Корпоративная (внутренняя или организационная) культура - система, состоящая из комплекса правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательная для всех её работников, разделяемая и исполняемая ими. Эта система должна функционировать достаточно длительное время, стать привычной для работников, содействовать успешному взаимодействию и согласованным действиям работников и всех уровней управления организации для достижения её целей, и таким образом подтвердив свою состоятельность передаваться новым работникам как образец исполнения. Корпоративная культура напрямую зависит от целей организации, пронизывает всю её систему и является тем нематериальным активом, который обеспечивает успех или неуспех организации в будущем. Ключевую роль в реализации всего комплекса корпоративной культуры играет высшее руководство организации и руководители её подразделений. Корпоративная культура начинает давать положительные результаты тогда, когда её реально, а не на словах, разделяет и поддерживает большинство работников предприятия» .

В свою очередь А.Н. Крылов определяет организационную культуру, как «совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами».

Не смотря на множество существующих определений организационной (корпоративной) культуры, под организационной культурой принято понимать совокупность убеждений, ценностей, традиций, мифов и настроений, которые разделяются членами коллектива компании, и которая оказывает влияние на поведение всех членов коллектива и групп, присутствующих в организации. Организационная культура влияет на большинство аспектов жизнедеятельности компании, таких как стиль принятия решений, кто их принимает, система распределения вознаграждений, механизм продвижения персонала, отношения к персоналу, реакция компании на внешнюю среду и т.д. В широком смысле организационная культура - это характер компании, что довольно близко к аналогичному термину в приложении к индивидууму.

При этом следует различать два термина, которые служат для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других организаций - организационный климат и организационная культура.

Организационный климат в свою очередь включает менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешнему и внутреннему влияниям. При общей организационной культуре организации предприятия организационный климат в двух ее отделах может сильно различаться (зависит от стиля руководства).

Под влиянием организационной культуры могут быть устранены причины противоречий между руководителями и подчиненными.

Основными составляющими организационного климата являются:

. Управленческие ценности (ценности руководителей и особенности восприятия этих ценностей работниками, важны для организационного климата, как в рамках формальных, так и неформальных групп);

. Экономические условия (здесь очень важно справедливое распределение отношений внутри группы, участвует ли коллектив в распределении премий и поощрении работников);

. Организационная структура (ее изменение приводит к существенному изменению организационного климата в организации);

. Характеристики членов организации;

. Размер организации (в больших организациях большая жесткость и больший бюрократизм, чем в мелких, творческий, инновационный климат более высокий уровень сплоченности достигается в небольших организациях);

. Содержание работы;

. Стиль управления.

Организационная культура по своей сути является комплексом максимально стабильно и длительно существующих характеристик организации, объединяющим в себе ценности и нормы, свойственные для конкретной организации, ее стили процесса управления, характерные для конкретной организации концепции технологического социального развития.

Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников.

Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.

Основные параметры организационной культуры:

. Акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью;

. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации;

. Меры готовности к риску и внедрению нововведений;

. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;

. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;

. Выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации;

. Степень простоты или сложности организационных процедур;

. Мера лояльности работников в организации;

. Степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации

Свойства организационной культуры:

. Совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

. Общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;

. Иерархичность и приоритетность, любая культура представляет ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются абсолютные ценности общества;

. Системность, организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

К. С.Камерон и Р. Э.Куин указывали в свое время на то, что влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в идентификации сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей; в реализации норм предписывающих стремление к достижению цели; формировании стратегии развития организации; в единстве процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационная культура).

В заключение можно сказать, что термин "организационная культура" воспринимается многими как система общего мнения, являющейся характерной чертой, отличающий одну организацию от другой.

Организационная культура как элемент и переменная внутренней среды организации имеет свою структуру, а соответственно, и элементы:

·ценности, социальные установки;

·нравственные принципы, деловая этика;

·мотивация работников;

·организация труда и контроль;

·стиль руководства;

·разрешение конфликтов;

·принятие решений; коммуникации.

Существуют множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, автор нескольких бестселлеров по проблемам менеджмента Стивен Роббинс предложил рассматривать организационную культуру на базе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации и их поведении.

.2 Классификация и структура корпоративной культуры

Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. На сегодняшний день существует множество классификаций организационных культур. В приложении 1 представлены различные виды и типы организационных культур.

Наиболее краткий и точный вариант классификации организационных культур принадлежит американскому исследователю Уильяму Оучи, который выделил три их основных вида: 1) рыночная культура, где господствуют стоимостные отношения и ориентация на прибыль, а источник власти в рамках такой культуры это собственность на ресурсы; 2) бюрократическая культура, основанная на господстве регламентов, правил и процедур. Источник власти в такой организации - должность членов организации; 3) клановая культура, дополняющая предыдущие, основой которой являются внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источник власти - традиции.

Одна из самых популярных типологий организационной культуры, предложенная К. Камероном и Р. Куинном, представляет четырех элементную структуру (табл.1.1), в основу которой положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: 1) гибкость и дискретность; 2) стабильность и контроль; 3) внутренний фокус и интеграция; 4)внешний фокус и дифференциация.

Как видно из различных источников, исследование организационной культуры многоаспектно. После многих и долгих споров специалисты пришли к относительно единому мнению, что каждая организация представляет собой комбинацию нескольких видов организационных культур:

Культура с ориентацией на силу

Культура с ориентацией на роль

Культура с ориентацией на достижение

Культура с ориентацией на поддержку .

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в середине 80-х - 90-х годах ХХ века, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Для того, чтобы пробиться в новой сфере, представители зарождающегося поколения новых российских предпринимателей привлекали в свои фирмы друзей и близких. В своей коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Таблица 1.1.

Типы организационных культур по К.Камерону и Р.Куинну.

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет, что в конечном счете приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует сложившийся столетиями в России страх перед начальником (руководителем). Одновременно при этом все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Организационная культура тесно связана с циклами развития организации. Как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Каждая культура предполагает различные стили поведения и стандарты человеческих ценностей. Каждая культура включает в себя различные методы принятия решений, мотивации персонала к труду, стиль управления и совокупность базовых ценностей о работе и человеческой натуре. При этом, все четыре вида культур только частично соперничают одна с другой, а преимущества одной культуры, могут быть достигнуты, за счет потерь преимуществ в другой культуре.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

А.М.Жемчугов и. М.К.Жемчугов указывают на три стадии развития организационной культуры:

Выявление лидера, выдвижение значимой и перспективной начальной идеи, постановка цели и организация работ по достижению поставленной цели.

Совершенствование и трансформация принятых принципов организации работ в организационную культуру при достижении поставленной цели.

Укоренение организационной культуры и превращении ее в консервативную, при длительном успехе.

Они указывают на опасность третьей стадии, которая создает иллюзию того, что «успех абсолютен, что все возникающие негативные явления - это случайность, временное отклонение, надо и дальше идти прежним, многократно проверенным путем. А когда организация, наконец, поймет, что движется не в том направлении, для его изменения уже может не хватить и сил, и времени».

Это еще раз обращает наше внимание к трем стадиям жизненного цикла организации: зарождению, развитию, упадку и смерти.

При этом если организация вовремя выявит необходимость изменения, она выдвинет новые идеи, поставит новые цели, создаст новую культуру, и будет развиваться далее, главное, не упустить момент необходимости изменения курса.

.3 Методы формирования организационной культуры

Теория и практика менеджмента доказали уже давно, что влияние культуры на организационную эффективность определяется, в первую очередь, ее соответствием общей стратегии организации. Принято выделять четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации:

) культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

) культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

При изучении методов формирования корпоративной культуры следует уделить внимание феноменологической концепции организационной культуры, в рамках которой постулируется обусловленность будущего развития <https://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%B5&action=edit&redlink=1> прошлым опытом организации. Указанный постулат выводится из положения, что поведение членов организации определяется ценностями и базовыми представлениями, вырабатываемыми в результате исторического развития организации. Кроме того, в формировании и изменении организационной культуры ведущая роль отводится руководству организации, в связи с чем данную концепцию еще называют рациональной - формирование организационной культуры рассматривается как сознательный и контролируемый процесс.

Появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A8%D0%B5%D0%B9%D0%BD,_%D0%AD%D0%B4%D0%B3%D0%B0%D1%80>. Он определяет организационную культуру как «паттерн <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D0%B0%D1%82%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%BD> коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%B4%D0%B0%D0%BF%D1%82%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F> к изменениям <https://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%98%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5&action=edit&redlink=1> внешней среды <https://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%92%D0%BD%D0%B5%D1%88%D0%BD%D1%8F%D1%8F_%D1%81%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%B0_%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8&action=edit&redlink=1> и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%93%D1%80%D1%83%D0%BF%D0%BF%D0%B0> в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем».

Согласно Э.Шейну, существует две группы проблем: 1) проблема выживания <https://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%92%D1%8B%D0%B6%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8&action=edit&redlink=1> и адаптации <https://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%90%D0%B4%D0%B0%D0%BF%D1%82%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8&action=edit&redlink=1> при изменении внешних условий существования группы и 2) проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая группа с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации.

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой. Многочисленные исследования показывают, что только 20% российских компаний целенаправленно работают над созданием собственной корпоративной культуры.

Имидж компании, как правило, формируется стихийно или целенаправленно. У руководителей очень часто не хватает времени, или знаний, или специалистов для того, чтобы отслеживать процесс «вызревания» образа своего коллектива. Так как первоочередной задачей большинства руководителей является наращивание производственного потенциала предприятия. В подобных ситуациях обычно и складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные оценочные мнения. Как показывает практика, начинать работу по формированию имиджа коллектива следует одновременно с созданием предприятия.

Как отмечает В.А. Таймазов, для формирования корпоративной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов:

Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение корпоративной культуры и другие административные меры.

Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за корпоративную культуру. В данном случае принципы корпоративной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.

Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры.

Однако прежде чем формировать корпоративную культуру в уже действующей организации, следует изучить то, что уже сложилось на момент начала реформирования.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее, есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организа-ционной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Диагностика организационной культуры и управления культурами становится все более насущной проблемой по той, в частности, причине, что по мере структурных перемен нарастает потребность в слиянии культур различных организаций (например, когда организационные единицы консолидируются, когда производится сокращение размеров организации, когда какие-то ее части превращаются во внешние структуры или когда целые организации поглощаются более крупными объединениями). Отчасти рост значения вопросов организационной культуры есть результат усложнения и непредсказуемости внешнего окружения, в котором оказываются организации в наше бурное время. Им всегда была свойственна тенденция развивать какую-то преобладающую организационную культуру по мере того, как они принимали вызовы внешней среды и реагировали на ее изменения. Точно так же как индивиды, оказавшись перед лицом угрозы неопределенности или двусмысленности, склонны энергично переоценивать привычное поведение, учреждения начинают активно реагировать на вызовы среды и переоценивать стержневые ценности своей культуры. Таким образом, по мере усиления давления на организацию конкуренции и внешних изменений все более отчетливо проявляется организационная культура и ее акценты становятся очевидными. Это происходит по той причине, что организационная культура одновременно обеспечивает, как бы парадоксально это ни звучало, и стабильность организации, и ее приспособляемость. Культура создает стабильность, играя роль связующего раствора, который не позволяет организации раздробиться на отдельные составляющие. Она укрепляет ее целостность и слаженность благодаря приверженности ее членов четкой системе согласованных ценностей. Культура одновременно усиливает приспособляемость, поскольку определяет набор принципов, которыми руководствуются при выработке стратегий преодоления новых непредвиденных обстоятельств. Ясность в понимании стержневых аспектов компетентности и четкое определение стратегических намерений являются главными предпосылками организационной приспособляемости, благодаря которой уникальная культура сможет прочно опираться на обе ноги.

Подводя итог исследованию теоретических аспектов формирования корпоративной (организационной) культуры следует еще раз выделить наиболее значимые характеристики корпоративной культуры:

осознание работником своего места в компании (группе);

тип совместной деятельности;

нормы поведения;

тип управления;

культура общения;

система коммуникаций;

деловой этикет;

традиции компании;

особенности трактовки полномочий и ответственности;

трудовая этика.

И здесь следует отметить, что решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или, другими словами, принципы, которым следует руководство. Они обозначаются в рекламных материалах, озвучиваются в речах начальников и в информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах сотрудников, клиентов и партнеров определенный имидж коллективу.

Например, во многих американских и японских фирмах существуют специальные отделы, которые работают над их внутренним имиджем. Это предполагает, в частности, и выпуск собственной многотиражной газеты, и написание собственного гимна - чтобы было чем воодушевлять коллектив на плодотворную работу.

Также известно, что в США и Японии для поддержания корпоративного духа начальство прибегает к следующим методам: например, организует корпоративную адаптацию новых сотрудников с целью помочь им быстро включиться в рабочий процесс; документально излагает корпоративные ценности, лозунги и правила в брошюрах, устных сообщениях, на стендах и посредством корпоративных СМИ. На предприятии организуются регулярные выступления руководства с разъяснениями корпоративных ценностей, целей и правил, доклады ведущих сотрудников с освещением поставленных перед коллективом задач. Наконец, существует и такая мера, как пение гимна.

В сравнении с зарубежным опытом в России чаще всего немного иные методы формирования организационной культуры:

празднование общегосударственных праздников в офисе или ресторане;

совместные туристические поездки;

спортивные мероприятия (футбол, автоспорт, бассейн);

просмотр видеороликов о хобби сотрудников;

совместный досуг (охота, боулинг, бальные танцы, керлинг);

особые корпоративные традиции (например, капустники в день рождения компании).

Как отмечают специалисты, методика внедрения корпоративной культуры может быть самой разнообразной, однако главной целью должно стать формирование конструктивного диалога между начальством и подчиненными.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль»

.1 Организационно-экономическая характеристика группы компаний «Автомагистраль»

Группа компаний "Автомагистраль", начиная свою деятельность в 2007 году с работ по благоустройству Автозаводского района Нижнего Новгорода, вскоре расширила географию своей деятельности до всей Нижегородской области. У истоков рождения предприятия стоял небольшой коллектив, имеющий в своем распоряжении скромное количество специальной техники. Но с самого начала руководством компании был сделан упор на качество работ и строгое соблюдение сроков выполнения заказа, что позволило предприятию уверенно обойти конкурентов и придать новый импульс собственному развитию.

В 2009 году Группа компаний "Автомагистраль" сдала 2 знаковых объекта: "Мост через реку Ока с обходом города Муром" и "Устройство подходов и асфальтобетонного покрытия совмещённого моста через реку Ока в Нижнем Новгороде". Также в этом году предприятие стало членом саморегулируемой организации НП "Объединение нижегородских строителей". А в 2010 году группа компаний «Автомагистраль» прошла перерегистрацию, в связи с чем датой образования компании считается 11.08.2010 года.

За время существования группы компаний «Автомагистраль» изменился не только количественный состав заказчиков, но и качественный состав: от небольших коммерческих контрактов компания перешла к заключению договоров с администрацией Нижнего Новгорода, правительством Нижегородской области и крупными организациями областного, федерального и международного уровня. Среди них можно упомянуть ООО «Жилстрой-НН», ОАО «Военно-Страховая компания», «Главное управление строительства автомобильных дорог Нижегородской области», строительную компанию «Ренессанс констракшн», концерн «Liebherr», ООО «Алтекс-строй», ГК «Декор», ГК «Столица Нижний», ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», ООО «СКМ Девелопмент» и других. В приложении 2 представлен перечень заказчиков и работ, выполненных компанией с 2007 года.

Кроме того, у компании появились партнеры по поставке материалов: ЗАО «ГОТХ», ООО «Терминал», «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», ООО «Вертикаль» и т.д.

Надо сказать, что сфера деятельности компании за прошедшие годы с момента организации значительно расширилась, и предприятие вышло на новый уровень своего развития. В настоящее время Группа компаний "Автомагистраль" занимается содержанием, ремонтом и строительством автомобильных дорог, благоустройством территорий Нижегородской области и соседних регионов.

В группу компаний «Автомагистраль» входят следующие организации:

ООО «Автомагистраль-ДК»;

ООО «Автомагистраль-НН»;

ООО «ТОнар»;

ООО «ТК Автомагистраль»;

ООО «Автоцентр Стригино».

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью.

Основной государственный регистрационный номер: 1105250002362.

Дата постановки на учет: 11.08.2010 г.

Регулирующий орган: МРИ ФНСФ России №6 по Нижегородской области.

Группа компаний «Автомагистраль выполняет виды работ, определенные свидетельством о допуске к работам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства, включая особо опасные и технически сложные. В приложении 3 представлено свидетельство некоммерчсекого партнерства саморегулируемой организации «Межрегиональное объединение организаций железнодорожного строительства».

На современном этапе группа компаний "Автомагистраль" предлагает свои услуги по строительству, ремонту и содержанию автодорог, благоустройству территории объектов промышленно-гражданского назначения независимо от места расположения и формы собственности Заказчика на территории Российской Федерации и стран СНГ. Предприятие при этом имеет возможность создать дочернее предприятие (филиал) с современной производственной базой по выпуску всех типов и марок асфальтобетонных и цементобетонных смесей для дорожного строительства и обеспечить поставки дорожно-строительных материалов всеми видами транспорта.

Группа компаний "Автомагистраль" имеет необходимый опыт работы в качестве производителя работ (СП 48.13330.2011) на крупных объектах строительства и ремонта автомобильных (в т.ч. федеральных) дорог в Пензенской, Владимирской, Нижегородской, Тульской областях.

Девизом предприятия уже несколько лет является «С нами легко строить дороги, по которым удобно ездить».

Качество производимых группой компаний «Автомагистраль» работ подтверждено многочисленными грамотами и сертификатами. Кроме того, в распоряжении Группы компаний "Автомагистраль" имеется собственная лаборатория, где проводится химические и технические испытания на предмет соответствия материалов и выполняемых работ современным требованиям, предъявляемым к дорожной отрасли (Приложение 4). Также компания приобрела современное оборудование по производству асфальтобетонной смеси марки М и бетона. Парк техники предприятия насчитывает свыше 100 единиц, возраст которой не превышает 5 лет.

Выполнение значительных объемов работ с обеспечением высочайшего качества производства обеспечивают четыре асфальтоукладочных комплекса, в состав которых входят асфальтоукладчики TITAN последних модификаций, оборудованные системами продольного и поперечного нивелирования, комбинированные и тандемные виброкатки ВОМАG.

Наличие самосвального парка, состоящего из автосамосвалов грузоподъемностью от 25 тонн и выше позволяет обеспечить бесперебойную подачу асфальтобетонных смесей на участки укладки, своевременный завоз инертных материалов на асфальтобетонные заводы, транспортировку грунта, природного песка, щебня из каменных пород для строительства автодорог.

Техническая оснащенность предприятия экскаваторами в количестве 5-и единиц, 6-и бульдозерами, асфальтоукладочными комплексами Titan (4 ед.) , автогрейдерами (6 ед.), импортными самосвалами в количестве 45 единиц, передвижными автомобилями «Дорожный мастер», в количестве 8 единиц, фрезой дорожной (Wirgen W100) 1 ед., комплексом для устройства поверхностной обработки покрытия РДТ - 126 «Чипсилер 26», комплексом для ремонта покрытий струйно - инъекционным способом Madpatcher.

Производственная база оснащена двумя асфальтосмесительными установками и одной бетоносмесительной установкой.

КА-160(приобретена и установлена в 2009г.) - 160 тн/час.

Все установки оснащены автоматической системой дозирования и перемешивания материалов, системами контроля температуры каменных материалов и битума, обеспечивают выпуск высококачественных асфальтобетонных смесей в том числе щебеночно-мастичной асфальтной смеси ЩМАС - 15.

Система целей ООО «Автомагистраль», включает в себя деловые установки, принципы, духовные ценности, долгосрочные цели.

Деловые установки декларируют миссию, то есть ту роль, которую компания хочет играть в обществе, предопределяя тем самым базовые цели и кодекс поведения сотрудников.

Эта миссия подкрепляется четырьмя принципами:

получение прибыли путем служения обществу;

честная конкуренция на рынке;

взаимная выгода для фирмы, поставщиков и посредников;

участие в управлении всех работающих на фирме.

Долгосрочные цели предприятия занимают важное место в системе его целей. К ним в первую очередь относятся:

темп роста,

прибыль,

доля компании на рынке.

Разумеется, к настоящему времени значительно расширился и круг специалистов, работающих в компании: при общей численности в 217 человек количество инженерно-технического персонала достигло 14 человек. Можно с уверенностью утверждать, что нынешний кадровый потенциал позволяет в кратчайшие сроки выполнять любые виды дорожно-строительных работ в полном соответствии с требованиями нормативно-технической и проектно-сметной документации. Стоит отметить, что огромное внимание уделяется постоянному повышению квалификации сотрудников, эффективной системе мотивации труда, привлечению молодых специалистов.

Таким образом, можно сказать, что главной целью группы компаний «Автомагистраль» является достижение наилучших результатов финансово - хозяйственной деятельности при эффективном использовании производственных мощностей и кадрового потенциала.

В таблице 2.1 представлена динамика финансово-экономических показателей деятельности компании за последние три года.

Таблица 2.1.

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности группы компаний «Автомагистраль» в 2012-2014 гг.

2.2 Анализ системы управления персоналом

Немаловажную роль в достижении долгосрочных целей группы компаний «Автомагистраль» играет мотивация работников предприятия. Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности.

Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда готовой продукции, не обходимую рентабельность и прибыльность продукции.

Цель рациональной организации оплаты труда - обеспечение соответствия между ее величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, то есть установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

Система оплаты труда инженерно-технического работников имеет две составляющие:

оклад

премия.

Сумма оклада зависит от:

должности, которую сотрудник занимает в компании.

Косвенные экономические методы мотивации, применяемые в группе компаний «Автомагистраль» - премии.

Премии на предприятии подразделяется на:

групповые (например, всей бригаде за хорошую работу в месяце, квартале, году),

индивидуальные.

Система оплаты труда рабочих на производстве состоит так же из нескольких составляющих:

оплата по тарифу в соответствии с разрядом или оклад;

премии по итогам работы за месяц.

На предприятии применяются также и не денежные методы улучшения мотивации сотрудников.

К ним относятся:

бесплатное обучение за счет предприятия,

возможность продвижения по службе,

оценка результативности каждого работника.

Повышение по служебной лестнице зависит от уровня профессионализма сотрудника предприятия.

Кроме выше перечисленных экономических методов мотивации персонала предприятия необходимо добавить следующие элементы мотивации работников:

оплаченный отпуск,

оплату больничных,

пенсионное обеспечение,

служебный транспорт.

Также в группе компаний «Автомагистраль» практикуется поздравления с профессиональными праздниками, днями рождениями, когда вручаются грамоты подразделениям предприятия, лучшим работникам так же вручаются грамоты и ценные подарки. Проводятся корпоративные вечеринки, иногда даже с выездом на природу, которые дают возможность членам коллектива познакомиться друг с другом в неформальной обстановке.

Компания старается обеспечить своих сотрудников бытовыми помещениями, где были бы оборудованы душевые и комнаты для приема пищи.

Льготы, предоставляемые компанией, играют огромную роль в системе мотивации применяемой на предприятии, однако, на мой взгляд, на данном предприятии недостаточно льгот, которые мотивировали сотрудников не только оставаться работать в данной организации, но и повышало бы эффективность их труда.

В настоящее время на предприятии работает около 220 человек. На предприятии существует рациональное разделение труда работников, оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников производственно-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Организационная структура группы компаний «Автомагистраль»

Группа компаний «Автомагистраль» соблюдает требования техники безопасности и охраны труда, направляет работников на профессиональные медицинские осмотры, на обучение и повышение квалификации, в обязательном порядке проводится инструктаж по технике безопасности.

Наиболее общие три задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров.

В группе компаний «Автомагистраль» имеется отдел управления персоналом, в штат которого входят три единицы: начальник отдела, инспектор по кадрам - 2 человека.

В числе основных задач отдела управления персоналом можно выделить такие как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Все эти задачи отражены в Положении об отделе по управлению персоналом предприятия (Приложение 5). Однако, в связи с частой сменой руководства и персонала отдела, многие из функций отдела не выполняются. Легче перечислить, чем приходится заниматься отделу по управлению персоналом группы компаний «Автомагистраль»:

организация работы по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов.

определение текущей потребности в кадрах и изучения рынка труда, установления связей с учебными заведениями и службами занятости, использования средств массовой информации для помещения объявлений о вакансиях.

работа по подбору кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

обеспечение своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

учет личного состава

выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.

хранение и заполнение трудовых книжек.

ведение установленной документации по персоналу.

подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию (сбор анкет, подготовка писем, ввод данных в программу и так далее), а также документов необходимых для назначения пенсий работникам предприятий.

создание банка данных о персонале предприятия, его пополнение, оперативное представление необходимой информации руководителю предприятия.

контроль исполнения руководителями подразделений законода-тельных актов приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

организация табельного учета, составление и выполнение графиков отпусков.

контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

анализ причин текучести кадров.

разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров.

обеспечение подготовки документов по обязательному медицинскому страхованию (сбор анкет, подготовка писем, ввод данных в программу и так далее).

обеспечение подготовки документов по военно-учетному столу.

формирование и сдача отчетов:

Статистические данные по форме П-4;

Сверка по карточкам военно-учетного стола;

Отчет по количеству вредных профессий в пенсионный фонд;

В пенсионный фонд сведения по количеству работников выходящих на пенсию;

Для военкомата - по количеству призывников и личного состава по званиям;

В службу занятости о количестве работников из числа слабо защищенных граждан (инвалиды; молодежь, только закончившая высшее или среднее профессиональное образовательное учреждение).

На предприятии проводится кадровая политика, которая представляет некий симбиоз подходов, при котором оценка работы по результатам труда является основным критерием оценки работы персонала, а социальных программ не существует. Руководство компании считает, что в условиях кризиса очень сложно изыскивать необходимые средства для развития социальных программ на предприятии.

Новых сотрудников организации при их вхождении в коллектив, прежде всего, знакомят с основными нормативными документами предприятия, проводят вводный инструктаж по технике безопасности. При этом с историей предприятия особо не знакомят и официально не назначают стажировку для молодых специалистов с закреплением наставников.

К сожалению, на предприятии не отлажена система развития деловой карьеры персонала, хотя руководство предприятия настроено на то, что кадры нужно «растить».

.3 Анализ эффективности управления персоналом

корпоративный культура мотивация персонал

Структура рабочей силы по категориям занятых группы компаний «Автомагистраль» показана на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Структура рабочей силы группы компаний «Автомагистраль» по категориям занятых

Соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:

число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам) в 2012, 2013, 2014 годах соответственно равно 0,36; 0,38; 0,4.

число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам) в 2012, 2013, 2014 соответственно равно 0,56; 0,55; 0,47.

доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников) в 2012, 2013, 2014 соответственно равна 0,47; 0,5; 0,47.

При рассмотрении вышеперечисленных параметров в исторической динамике можно сделать вывод об их относительной стабильности.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации.

Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Динамика возрастной структуры персонала группы компаний «Автомагистраль» представлена в таблице 2.2. Знание это динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения.

Таблица 2.2.

Динамика возрастной структуры персонала группы компаний «Автомагистраль», %

Уровень образования влияет на оценку уровня компетентности и, таким образом, способность организации добиться успеха и процветания в будущем. Анализ состава рабочей силы предприятия по уровню полученного образования представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Образовательная структура персонала группы компаний «Автомагистраль», %

Стаж работы (продолжительность работы на предприятии) - важный показатель стабильности рабочей силы и преданности сотрудников группы компаний «Автомагистраль», представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Стаж работы сотрудников персонала группы компаний «Автомагистраль», %

Соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Соотношение полов персонала группы компаний «Автомагистраль» показано на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Соотношение полов персонала группы компаний «Автомагистраль»

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Наиболее распространенный метод расчета текучести - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штата) к среднему числу занятых в течение года.

Динамика текучести кадров по категориям занятых в группе компаний «Автомагистраль» по годам представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Динамика текучести кадров по категориям занятых в группе компаний «Автомагистраль» , %

Показатель абсентеизма (отсутствие работника на рабочем месте вызванное разными причинами) рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени организации за это же период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогул, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации.

Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода времени из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте.

Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших в должности в течение периода времени, к среднему числу сотрудников организации за этот же период.

Динамика изменения текучести кадров, коэффициента абсентеизма и внутриорганизационной мобильности показаны на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. Динамика изменения текучести кадров, коэффициента абсентеизма и внутриорганизационной мобильности

Производительность труда является источником процветания любой организации и ее сотрудников. Показатели производительности дают представление о вкладе, который сотрудники организации вносят в достижение стоящих перед ней целей.

Объем реализации на одного сотрудника рассчитывается как отношение объема реализации (в натуральных единицах) предприятия за период к численности сотрудников.

Этот показатель является наиболее общим показателем производительности предприятия, его положительная динамика свидетельствует об увеличении производительности труда сотрудников в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 374,15 м3/чел.

Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника характеризует эффективность работы деятельности предприятия - сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов разделенная на число сотрудников.

Данный коэффициент является важнейшим индикатором эффективности работы компании. Величина прибыли на одного сотрудника группы компаний «Автомагистраль» в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 16777 рублей, что является положительной динамикой.

Показатель производимой продукции за час производительного труда рассчитывается как результат деления себестоимости произведенной за период продукции на общее число отработанных производительных часов за период. К производительным относятся те часы производственных работников, в течение которых они заняты непосредственной производственной деятельностью. Производительными часами не считаются часы, потраченные на профессиональное обучение, простои, занятия по охране труда и т.п.

Показатель выпускаемой продукции за единицу времени является индикатором производительности основных сотрудников предприятия.

Показатели производительности дают представление о вкладе, который сотрудники группы компаний «Автомагистраль» вносят в достижение стоящих перед организацией целей. Однако не менее важно детально знать и контролировать также и другую сторону вопроса - во что обходятся организации ее сотрудники. Основными составляющими издержек на рабочую силу являются:

базовая заработная плата. Эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;

переменная заработная плата. К этой категории относятся выплаты рабочим-сдельщикам. Комиссионные, аккордная заработная плата;

все виды премиальных выплат, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;

выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек, издержки организации на предоставление сотрудникам права приобретения акций;

стоимость социальных льгот, включая взносы организации в страховые фонды, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг работникам и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона;

издержки на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;

взносы организации в фонды государственного социального страхования;

издержки организации на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость.

Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период времени и показывает, какая часть валовой выручки компании расходуется на персонал.

Издержки на одного сотрудника рассчитываются путем деления общей величины издержек на рабочую силу за период времени на численность сотрудников организации. Этот показатель дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение года.

Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на рабочую силу деленные на общее число производительных часов за период.

На рисунке 2.5 наглядно показано изменение основных показателей издержек на рабочую силу по годам.

Рисунок 2.5. Изменение основных показателей издержек на рабочую силу по годам

Однако, следует отметить тот факт, что отделом управления персоналом группы компаний «Автомагистраль» недостаточно внимания уделяется выявлению основных причин текучести кадров, не ведется на должном уровне оценка наличных кадровых ресурсов и прогнозирование будущих потребностей в них. Хотя анализ нам показал, что главной проблемой управления персоналом на данном предприятии это текучесть непроизводственного и административного персонала.

.4 Оценка корпоративной культуры и внутреннего климата на предприятии

Анализ принципов, методов и критериев набора, отбора, адаптации и профессиональной ориентации персонала, используемые в группе компаний «Автомагистраль» показал отсутствие регламентов, в которых бы это было отражено. Набор персонала происходит по старинке - подача объявления, собеседование, оформление трудового договора, инструктаж, ввод в работу.

На предприятии также не используются современные технологии управления развитием персонала и управление деловой карьерой, отсутствует также система профессиональной подготовки и обучения персонала, алгоритм и методы обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение периода, рассчитывается как отношение числа сотрудников, прошедших профессиональное обучение в течение периода, к численности организации.

Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации показывает относительные масштабы программы профессионального обучения организации. Величина этого показателя говорит о том, какое внимание уделяет организация профессиональному обучению.

Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного рассчитывается как отношение всех затраченных на профессиональное обучение часов к числу прошедших обучение сотрудников. Показатель дает представление о средних масштабах обучения сотрудников организации.

Общая величина издержек на профессиональное обучение. Основные статьи, включаемые в издержки на профессиональное обучение:

прямые издержки на обучение (затраты на подготовку учебных материалов, проведение занятий, компенсацию инструкторам, оплату помещения сотрудникам семинаров, курсов, средних и высших учебных заведений);

косвенные издержки - транспортные и командировочные расходы, затраты на проживание и питание обучающихся сотрудников;

потерянная производительность, связанная с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения. Она определяется умножением количества часов потраченных на обучение на средние издержки на рабочую силу за один час.

Доля издержек в объеме реализации, показывает, какая часть валового дохода компании расходуется на профессиональное обучение, рассчитывается делением общей величины издержек на профессиональное обучение на выручку предприятия за период.

Величина издержек по обучению на одного сотрудника организации рассчитывается как отношение общей суммы издержек к численности сотрудников. Данный показатель дает представление о том, сколько организация тратит средств на обучение одного сотрудника.

Издержки на один час профессионального обучения определяются как отношение общих издержек на обучение к числу часов, потраченных на профессиональное обучение в течение периода. Величина издержек на один час обучения важна для оценки эффективности затрат на профессиональное обучение и планирование обучения.

Специалисты выделяют некоторые критерии для характеристики и оценки уровня корпоративного сознания в организации. Такими критериями являются социально-психологические явления, главные из которых: единство ценностной ориентации; групповое самоопределение и идентификация; сплоченность.

Следует подчеркнуть, что единство ценностной ориентации не предполагает выравнивание, а только сближение взглядов среди членов группы при сохранении индивидуальности каждого из них. Высокий уровень единства ценностной ориентации весьма благоприятно сказывается на социально-психологическом климате в группе, является важным фактором ее интеграции, а, следовательно, свидетельствует о высокой оценке персоналом внутреннего имиджа компании.

Для выявления организационной культуры в данной организации были проведено тестирование административного персонала по тестам: «Уровень корпоротивной культуры» (Приложение 5) и «Выявление преобладающего типа организационной культуры» (см. Приложение 6).

В ходе изучения уровня культуры выяснилось, что общий балл ответов составил - 125, что в целом соответствует среднему уровню организационной культуры, но данный показатель близок к нижней границы средней области. При 115 баллах уже становятся явными признаки деградации организации. Состояние персонала админичтрации группы компаний «Автомагистраль» можно оценить как мажорное ( 6 баллов).

Было протестировано 25 человек, которые составляют административный персонал группы компаний «Автомагистраль».

Результаты теста показали склонность членов коллектива административного персонала группы компаний «Автомагистраль» считать корпоративную культуру своей организации, культурой авторитарного типа, которая ориентируется на сильную структуризацию кадров. Однако в ходе тестирования выявлено, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая - менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 13 человек, набрала 6-10 баллов, а другая (12 человек) - от 2 до 3 баллов.

Отрицательное количество баллов не набрано, что свидетельствует об отсутствии четко выраженной склонности у данного коллектива к работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, где только руководитель оказывает на нее свое влияние.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Выявление преобладающего типа организационной культуры», можно сделать вывод, что о преобладании в организации элементов авторитарной организационной культуры, которая совпадает со стилем управления руководителя.

При исследовании внутреннего климата группы компаний «Автомагистраль» предстоит выявить уровень сплоченности административного персонала компании до прохождения корпоративного обучения.

В ходе исследования нам предстоит определить:

степень удовлетворенности работой;

степень предрасположенности к конфликтам;

уровень организационного стресса;

показатель ценностно-ориентационного единства сотрудников.

В ходе диагностики административного персонала группы компаний «Автомагистраль» использовались такие методы исследования, как: наблюдения; опрос; тестирование.

К основному диагностическому инструментарию относятся:

опросник «Определение ценностно-ориентационного единства группы (ЦOE)» (приложение 7);

карта оценки удовлетворенности работой (Приложение 8);

опросник диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса (адаптация Н.В. Гришиной) (Приложение 9);

опросник для оценки организационного стресса - шкала Мак-Лина (Приложение 10).

Для обработки анкет использовалась прикладная компьютерная программа «SPSS» а также приложение Microsoft Excel XP из пакета Microsoft Office XP.

Для анализа полученной информации применялись традиционные статистические методы: сравнения, группировки, классификации.

Учитывая сложную природу индивидуальной удовлетворенности трудом как результата соотношения притязаний, ожиданий работника с теми возможностями, которые ему предоставляются в организации, вынести однозначное суждение о мотивации отдельного работника, степени активности его позиции в коллективе, отношении к труду только на основании данных о его удовлетворенности работой непросто. Целесообразнее поэтому использовать анализ удовлетворенности людей работой и аспектами социально-производственной ситуации скорее как групповой показатель этой оценки. Для проведения исследования на эту тему мы использовали специальную карту оценки удовлетворенности трудом. В Приложении 11 представлены групповые результаты анализа индивидуальных карт оценки удовлетворенности трудом в исследуемой группе. По итогам обработки результатов можно сказать, что коллектив в среднем удовлетворен своим трудом в данной компании. Средний балл удовлетворенности трудом по группе - 40,12. Однако можно отметить снижение удовлетворенностью в области перспективы роста и отношениями администрации к нуждам работников. Следует отметить, что все респонденты единодушно отдали предпочтение таким параметрам оценки удовлетворенности трудом, как заработная плата и распределение премии. Следует отметить, что показатель отношений в коллективе важен для 18 человек. Есть так же сотрудники, которых волнуют перспективы роста. Объективность оценки руководством важна для 9 человек.

Интересно отметить, что сотрудники, заполняя карту удовлетворенности трудом, не отметили показатели, которые, по их мнению, улучшились или ухудшились за последнее время.

Подводя итог, можем сказать, что члены группы в целом удовлетворены работой, которую приходится выполнять, отношениями в коллективе и объективностью оценки своей работы руководителем.

В приложении 12 представлены результаты исследования предрасполо-женности к конфликтному поведению среди сотрудников группы компаний «Автомагистраль» по методике К.Томаса. В таблице 2.7 сгруппированы результаты исследования.

Таблица 2.7.

Анализ диагностики предрасположенности к конфликту по методике К. Томаса административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

На рисунке 2.7 наглядно представлено распределение типов поведения в конфликтной ситуации испытуемыми.

Рисунок 2.7 Анализ диагностики предрасположенности к конфликту по методике К. Томаса административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

В группе низкий уровень избегания конфликтов. Одинаковое количество баллов набрали такие типы поведения, как компромисс и сотрудничество, хотя нужно отметить, что в группе компаний «Автомагистраль» сотрудники более расположены к сотрудничеству. Следует отметить, что в группе компаний «Автомагистраль» высокий уровень приспособленческого типа поведения.

Первичные результаты исследования уровня организационного стресса с использованием шкалы Мак-Лина представлены в Приложении 13. Данные полученные от испытуемых по шкалам представлены в таблицах 2.8-2.14 и на рисунках 2.8-2.14.

Таблица 2.8.

Способность к самопознанию (когнитивность) административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Рисунок 2.8 Уровень способности к самопознанию в группе административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Результаты таблицы 2.8 и рисунка 2.8 позволили сделать следующие выводы: 12% (3 чел.) сотрудников административного персонала группы компаний «Автомагистраль» обладают высокой степенью способности к самопознанию, 84 % (21 чел.) - средними способностями к самопознанию, и 4% всех сотрудников отделения (1 чел.) имеют низкий уровень когнитивности.

Таблица 2.9.

Широта интересов административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Рисунок 2.9 Уровень широты интересов в исследуемых выборках административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Результаты таблицы 2.9 и рисунка 2.9 позволили сделать следующие выводы: в группе компаний «Автомагистраль» только 12% (3 чел.) административного персонала имеют высокую степень широты интересов, а 4% сотрудников (1 чел.) имеют низкую степень.

Таблица 2.10.

Принятие ценностей других у административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Рисунок 2.10. Уровень принятия ценностей других у административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

% сотрудников административного персонала группы компаний «Автомагистраль» имеют высокую степень толерантности, 64% - среднюю степень и 7% - низкую. Это иллюстрируют данные таблицы 2.10 и рисунка 2.10.

В таблице 2.11 и на рисунке 2.11. представлены результаты анализа гибкости поведений административного персонала группы компаний «Автомагистраль».

Таблица 2.11.

Гибкость поведения административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Рисунок 2.11 - Уровень гибкости поведения административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

По данным таблицы 2.11 можем сделать вывод, что всего 2 сотрудника административного персонала группы компаний «Автомагистраль» имеют высокую степень пластичности. Таким образом, в группе компаний «Автомагистраль» 92% сотрудников административного персонала имеют среднюю степень гибкости поведения (23 чел.) и только 8% обладают высокой степенью пластичности психологических реакций.

В таблице 2.12 и на рисунке 2.12. представлены результаты анализа активности и продуктивности деятельности административного персонала группы компаний «Автомагистраль».

Таблица 2.12.

Активность и продуктивность деятельности административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Данные таблицы 2.12 показывают, что 28% сотрудников административного персонала группы компаний «Автомагистраль» отдела имеют высокую степень активности и продуктивности деятельности, что и проиллюстрировано на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12. Уровень активности и продуктивности деятельности административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

В целом результаты показывают нам среднюю активность сотрудников в плане своей профессиональной деятельности. Суммарный же показатель организационного стресса свидетельствует о том, что в организации преобладает поведение типа А, то есть очень высокая вероятность развития коронарных заболеваний среди сотрудников.

Таблица 2.13.

Суммарный показатель организационного стресса административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Рисунок 2.13. Уровень суммарного показателя организационного стресса у административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

В целом надо заметить, что испытуемые не достигли критических значений организационного стресса. Тем более будут актуальны профилактические мероприятия по снижению уровня стресса среди сотрудников администрации группы компаний «Автомагистраль».

Методика «Определение ценностно-ориентационного единства группы (ЦOE)». Каждого испытуемого ознакомили с обобщенным стимульным списком и попросили указать пять наиболее важных для работы в коллективе характеристик из тех, которые попали в списочный ряд. В приложении 14 представлены сводные результаты опроса среди сотрудников административного персонала группы компаний «Автомагистраль». Теперь полученных данных оказывается вполне достаточно для того, чтобы определить меру ценностно-ориентационного единства, так как количественный показатель, или индекс, групповой сплоченности в рамках рассматриваемого варианта экспериментальной процедуры вычисляется по формуле, представленной в конце таблицы, где n - сумма выборов, которые получили пять качеств, чаще всего указываемых на экспериментальном этапе; m - сумма выборов, которые получили пять качеств, реже всего указываемых на экспериментальном этапе; N - общее число сделанных испытуемыми выборов.

ЦОЕ администрации группы компаний «Автомагистраль» = (66-6)/ 25*5 *100= 48 %

Судя по значению ЦОЕ, исследуемый коллектив нельзя назвать полностью сплоченными. Сравним теперь какие качества стали самыми предпочтительными в организации. Результаты представлены в таблице 2.14.

Таблица 2.14.

Предпочтительные качества сотрудника для работы в организации, выбранные сотрудниками административного персонала группы компаний «Автомагистраль»

Глава 3. Рекомендации и предложения по формированию корпоративной культуры в группе компаний «Автомагистраль

.1 Основные направления формирования корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль»

По итогам проведенного в предыдущей главе анализа деятельности и корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль», согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., корпоративную культуру данного предприятия можно определить, как:

Нестабильная - отсутствуют заданные и утвержденные нормы поведения и понятия об адекватном поведении административного персонала.

Дезинтегративная - отсутствует единое общественное мнение и имеется повышенный уровень конфликтности в среде административного персонала компании.

Функционально-ориентированная - трудовая деятельность и модели поведения формируются, исходя из статуса работника. Можно отметить, что каждый сотрудник административного персонала группы компаний «Автомагистраль» в своей деятельности исходит из личных представлений о том, как следует себя вести в организации - по причине отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

Негативная - отсутствие конкретно прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры.

На данном этапе своего развития группа компаний «Автомагистраль» является активно развивающимся предприятием и выбирает стратегию усиления позиции на рынке строительства автомобильных дорог и благоустройства территорий, т.е. стремится завоевать лучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами.

При данной стратегии перед компанией ставятся следующие цели:

завоевание доверия клиентов;

получение прибыли;

рост организации;

завоевание определенной доли рынка.

Выработка дальнейшей стратегии компании связана со специализацией в производстве дорог и услуг по благоустройству территории. Данный тип стратегии предполагает наличие высоко квалифицированных инженеров, рабочих и даже дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему контроля.

В кадровой стратегии центральным направлением становится не только подбор высококвалифицированных специалистов, но и обучение и сохранение тех специалистов, которые уже работают в компании. Цели данной стратегии:

сохранение квалифицированных работников;

сохранение ядро трудового коллектива.

Данная стратегия должна реализоваться, чтобы произвести изменения в культуре организации, повлияв на поведение людей, климат в коллективе.

В результате предстоящих изменений в корпоративной культуре группы компаний «Автомагистраль» в последствии:

изменится структура организации;

появятся новые знания, навыки, произойдет самореализация кадров;

изменится внешний и внутренний дизайн в оформлении помещений, в которых располагается группа компаний «Автомагистраль».

Таким образом, под воздействием принятой стратегии активного роста компании в организации происходит изменение поведения и культуры в следствие того, что:

увеличивается объем выпуска продукции;

применяется коллективный подход к работе.

В ходе изучения имеющейся корпоративной культуры в группе компаний «Автомагистраль», работники администрации в интервью признали факт низкого использования их творческого и рабочего потенциала и трудного продвижения своих идей. Руководители среднего звена часто отмечали, не соответствующую требованиям должностей квалификацию некоторых сотрудников. Некоторые сотрудники также высказывались о некомпетентности части руководителей в отдельных вопросах, из-за чего им приходится втайне от выше стоящих руководителей менять решение той или иной проблемы. Таким образом, в компании наблюдается ситуация противостояния руководства и сотрудников. В коллективе наметились две разные команды с несогласованностью в своих действиях, приводящей иногда к низкой эффективности взаимодействия.

Административным персоналом группы компаний «Автомагистраль» была отмечена жесткая иерархия, на которой строятся взаимоотношения в компании. Имеются сложности в обращении к руководству за советом и рекомендациями, считается необходимым соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.

Происходящие изменения в компании должны отразиться и на корпоративной культуре организации. В идеале в данной отрасли корпоративная культура группы компаний «Автомагистраль» должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и бюрократическая культуры. Менее всего должна быть выражена адхократическая составляющая культуры.

На основании проведенного исследования можно перечислить необходимые изменения:.

) следует создать миссию и определить задачи организации;

) следует провести децентрализацию управления - делегировать большие полномочия руководителям отделов;

) следует ввести систему бонусовой премии для работников;

) необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала;

) необходима организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией.

Таким образом, исходя из изученных нами в первой главе теоретических источников, можно сформулировать программу совершенствования корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль».

Следует формализовать всю деятельность предприятия в виде:

рабочих и должностных инструкций, положений о структурных подразделения, схемах распределения ответственности;

стратегических, среднесрочных, оперативных процессов (основных, вспомогательных и процессов развития), регламентов выполнения работ.

Для формирования корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль» руководству следует:

утвердить философию организации, способствующую удовлетворению духовных потребностей сотрудников;

разработать и утвердить Положение о персонале, которое регламентирует его деятельность;

регулярно проводить социологические и психологические исследования в коллективе организации, для выявления индивидуальных целей работников и степени их удовлетворенности работой в группе компаний «Автомагистраль»;

разработать кадровую и социальную политику организации, в которой больше внимания уделить вопросам мотивации сотрудников и повышению качества трудовой жизни.

Мне кажется, будет уместным рекомендовать руководству группы компаний «Автомагистраль» ознакомиться с инструментами компенсаторной власти в области материального и нематериального стимулирования деятельности работников организации (См.Табл. 3.1.)

Таблица 3.1.

Инструменты компенсаторной власти в мотивации работников организации

В рамках данного исследования мы не можем разработать и представить полностью все необходимые регламенты управления персоналом, так как при их разработки требуется привлечение и руководителей структурных подразделений организации. Поэтому в ходе исследования было разработаны Философия организации (Приложение 14) и Положение о персонале (Приложение 15).

Очень важной составляющей корпоративной культуры является социальная политика управления персоналом, которая отсутствует в группе компаний «Автомагистраль».

Социальная стратегия это конкретные управленческие решения руководства направленные на выполнение социальных функций организацией по отношению к обществу в целом и различным группам, заинтересованных в ее существовании, в частности к собственному персоналу компании, мы должны определить миссию и цели организации. Социальную стратегию предприятия можно считать частью мотивационного механизма предприятия.

В процессе формирования корпоративной культуры следует определить следующие направления в области социальной деятельности группы компаний «Автомагистраль»:

. Разработка эффективной мотивационной программы для сотрудников предприятия.

. Коррекция существующей системы оплаты труда в сторону повышения эффективности.

. Улучшение охраны труда и техники безопасности сотрудников.

. Разработка программы повышения профессиональной квалификации.

. Разработка социально-культурной программы развития предприятия.

В социальный пакет работника клиники должны войти следующие пункты:

. Оплата отпусков, больничных листов, учебных отпусков (по медицинским специальностям), отпусков по беременности и родам.

. Организация и оплата питания в рабочее время.

. Оплата транспорта к месту работы.

. Оплата мобильной связи по корпоративному тарифу.

. Оплата клубных карт в спортивные клубы.

Считаю необходимым внести в программу социально-культурного развития персонала группы компаний «Автомагистраль» такие мероприятия, как коллективные посещения музеев, театров, концертов. Возможна организация семейных культурно-развлекательных мероприятий, например туристических поездок в пределах Нижегородской области или, например, по соседним областям региона. Так же следует разработать программу проведения корпоративных праздников и выездов на природу. Так же возможно осуществить издание корпоративной газеты, если не в печатном виде, то хотя бы в электронном варианте с рассылкой по внутренней сети Интранет.

Для создания продуктивной рабочей обстановки следует применить такие методы, как:

Формирование рабочих групп, в которых активно проявляются сильные стороны работников и компенсируются слабые.

Создание открытых коммуникационных каналов, стимулирующих свободный поток информации внутри организации.

Гибкость в предсказуемых пределах, открывающих дорогу инновациям.

Повышение качества трудовой жизни и согласование интересов организации со стремлением ее работников.

Обогащение труда - это совокупность методов организации трудового процесса, направленная на совершенствование и гуманизацию условий работы, чтобы свести к минимуму отрицательные последствия монотонности труда, повысить удовлетворенность людей своей работой и обеспечить рост эффективности труда .

Базовыми стратегиями обогащения труда являются мотивация к профессиональной деятельности, обеспечение удовлетворенностью работой, улучшение социально-экономического содержания труда, повышение личной заинтересованности сотрудников в выполнении работы, реализация их социальных потребностей.

Кроме пересмотра обязанностей, которые в чем-то не удовлетворяют молодых сотрудников организации, следует порекомендовать к внедрению такой инструмент управления, как наделение полномочиями. Работники должны почувствовать ответственность за принятия собственных решений при осуществлении выделенных им полномочий.

Важным элементом современной конкурентной борьбы является борьба за качество. Потребители товаров и услуг хотят за свои деньги получать товары и услуги только высокого качества. Таким образом, программа улучшения качества стремится к взаимопониманию людей на каждом рабочем процессе, выявлению источников проблем, дефектов, потерь, рассогласованности, невыполнения обязательств и т. д. Поиски новых способов улучшения работы зачастую приводят к простейшему “открытию”: люди, которые осуществляют работу, более компетентны, чем любая группа внешних консультантов.

Результат этого представляет собой необходимость создания кружков качества (временных творческих коллективов и т.п.) или их сети в пределах внутренней организации, которые полностью координировали бы ее работу на уровне исполнителей, задействованных в выполнении конкретных процессов, а не на уровне руководства. Таким образом, требование о наделении полномочиями, в том числе, требование создания экспериментальных условий и оценки их исследований ведет к изменению стиля руководителя, который должен вести себя, скорее, как тренер, чем как управляющий.

Люди обучены делать работу особым способом, но могут тренироваться делать ее лучше. Скрытая или нераскрытая квалификация - экономические потери организации. Основными качества менеджера должны стать:

Умение слушать.

Умение быть объективным

Умение советовать.

Следовательно, интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами группы компаний «Автомагистраль» подразумевает переход к новому стилю руководства.

Руководство должно быть в курсе, за счет чего можно сокращать затраты и повышать производительность, наделяя при этом людей полномочиями. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения. Они совместно с руководством выбирают цели, оговаривают сроки их выполнения и договариваются о критериях приемки. Таким образом, “совместное руководство” представляет собой процесс, в котором доля участия наемных работников при принятии решения совместно с непосредственным начальником весьма высока и мнение подчиненного имеет значительный вес.

Таким образом, в данной работе можно предложить проекты следующих мероприятий по повышению эффективности мотивационного механизма:

Утвердить и внедрить в практику Положение «О системе стимулирования персонала» (Приложение 16)

Утвердить и внедрить в практику организации Положение «О деловой оценке» (Приложение 17)

Внедрить в практику организации процедуру оценки критериев (Приложение 18)

Разработать и утвердить новое Положение об оплате труда и премировании работников (Приложение 19)

Создать на предприятии внутрифирменную газету, концепция которой предложена в Приложении 20.

Считаю, что вышеуказанные мероприятия формирования новой корпоративной культуры организации будут способствовать росту мотивации сотрудников группы компаний «Автомагистраль.

.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

Внедренные в октябре 2015 года в деятельность группы компаний «Автомагистраль» предложения по формированию новой корпоративной культуры отразились на объемах выполненных работ.

Для начала нововведения проходили апробацию в ООО «Автомагистраль - НН» и ООО «Автомагистраль- Д». Мы сравнили финансовые результаты указанных структурных подразделений группы компаний «Автомагистраль» за месяц работы предприятия в сентябре 2015 года и за октябрь 2015 года. Сравнение проведено отдельно по показателям ООО «Автомагистраль - НН» и ООО «Автомагистраль- Д». Результаты сравнения представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Динамика изменений показателей объемов продаж в период внедрения новой системы мотивации в группе компаний «Автомагистраль»

Как мы видим по результатам таблицы 3.1, объем освоенных средств в ООО «Автомагистраль -НН» в октябре 2015 года увеличился на 6% по сравнению с объемами продаж в сентябре 2015 года. Объем освоенных средств в ООО «Автомагистраль -Д» на 8,1%, а сумме по обоим предприятиям на 7, 3%.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что формирование новой корпоративной культуры ведет к увеличению выручки компании, тем самым подтверждается эффективность компенсаторного механизма вознаграждения работников предприятия.

Однако, следует указать на то, что за короткий срок действия нововведений сложно выявить полный эффект от внедрения данного изменения в системе управления предприятием. Для полноты исследования потребуются в будущем не только оценка экономических показателей, но и оценка удовлетворенности трудом всего персонала группы компаний «Автомагистраль», а для этого рекомендуется проводить тестирование персонала, с целью мониторинга психологического климата в коллективе, для своевременной коррекции работы в команде. Результаты данных исследований сравнивать с показателями выручки предприятия, для определения экономической эффективности работы коллектива.

Основываясь на мировой и российской практике, можно утверждать, что для создания позитивной внутренней оценки, облика компании необходимо выполнение следующих рекомендаций:

постоянно поддерживать хороший психологический климат в коллективе, что во многом зависит от умения руководителя, способствовать не только профессиональному, но и личностному общению среди сотрудников отдельных подразделений, осуществлять всевозможные акции совместного проведения нерабочего времени, создавать среду здоровой, а не враждебной конкуренции между сотрудниками, взаимоуважения, взаимопомощи, взаимодоверия и т.п.; кроме того, руководители должны избегать конфликтных столкновений с сотрудниками. В условиях конфронтации очень быстро исчезают как уважение, так и моральный настрой коллектива;

способствовать повышению квалификации работников, демонстрировать потребность в высококвалифицированных кадрах, стимулируя тем самым работников на профессиональные достижения, предъявлять высокие требования при приеме на работу, что дает сотрудникам чувство особой ценности рабочего места, высокие стандарты увеличивают привлекательность компании в глазах кандидатов на вакантные места. Компания, которая использует политику последовательного продвижения своих сотрудников и ценит их заслуги, получает преданного, высокомотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет высокую производительность труда и финансовые успехи;

информировать и привлекать работников, акционеров, других субъектов внутренней среды к инновационным проектам, давать возможность творческой и профессиональной реализации людей. Потребность сотрудников в творчестве и возможность внести личный вклад в дело компании тесно связаны с чувством собственной значимости для компании, осознанием доверия к ним со стороны руководства, что повышает их моральный настрой, стремление привнести свою лепту в общее дело. Инновационная работа, в свою очередь, не только положительно влияет на внешний имидж компании, но и на внутренний, определяя ее как компанию, обращенную в будущее, ориентированную на развитие и поиск новых решений производственных, организационных или управленческих задач;

давать систематические сведения о последних достижениях фирмы и ее успехах, делать акцент на способностях и особенностях фирмы и ее работников, на специфических производственных навыках и «ноу-хау» в технологии, на разъяснении будущих проектов и целях компании и т.д.;

информировать работников об истории создания компании, стандартах, нормах поведения в коллективе, этике и этикете, посредством разъяснения данных элементов корпоративной культуры в соответствующих инструкциях, внутреннем уставе. Принадлежность к компании с высокими стандартами внешнего вида и поведения поднимает моральный настрой сотрудников и дает им чувство большей самооценки, повышая их личностный имидж, как элемент внутреннего имиджа компании;

оценивать результаты деятельности, своих сотрудников и поощрять их работу. Нельзя забывать о психологической потребности в ощущении ценности трудовых и моральных затрат каждым отдельным сотрудником и о том, что недооценка итогов работы сотрудников снижает трудовую мотивацию, влечет за собой моральную неудовлетворенность, апатию в отношении работы, является благоприятной почвой возникновения конфликтов среди работников и руководства. Внимание к сотрудникам возвращается преданностью работников компании, удовлетворению, получаемому от своей работы, а стало быть, и повышению в их глазах имиджа и престижа компании. Никто не может принести большую пользу имиджу компании, чем сотрудники, которые гордятся ею, своей работой в ней.

Основным и необходимым механизмом осуществления упомянутых принципов является двусторонняя связь между отдельными субъектами внутренней среды и коммуникационная работа в организации, которая требует серьезных затрат. Экономия на ней может вести к несоизмеримым потерям из-за неясного, несформированного и неуправляемого в соответствии с целями, миссией и задачами имиджа организации, негативного психологического климата, недостатка во взаимном уважении, доверии между служащими и руководством. Попытки руководства преподнести свою точку зрения работникам, не проявляя интереса к их позиции, как правило, не приносит успеха, рано или поздно вызывает сопротивление и отторжение сотрудниками, исполняющими в данном случае лишь роль механических исполнителей.

Заключение

Изучение теоретических и методологических основ, анализ литературы и практики реализации теоретических рекомендаций по формированию корпоративной культуры позволил сделать вывод о том, что не смотря на отсутствие единого определения корпоративной (организационной) культуры, она имеется во всех организациях не зависимо от того, контролируется ли она руководством организации или живет по стихийным законам.

При этом корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации, определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

В данном исследовании был проведен анализ деятельности группы компаний «Автомагистраль», которая находится в стадии активного роста, о чем свидетельствуют технико-экономические показатели за последние 3 года. При этом анализ персонала по структуре и динамике рабочей силы показывает что соотношение административного, производственного, непроизводственного персонала относительно стабильно и находится в допустимом для работы предприятия состоянии. Доля производственных работников на одного непроизводственного в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 0,04, доля производственных работников на одного административного уменьшилась на 0,09, доля административных работников к общей численности осталась неизменной.

Динамика возрастной структуры показывает, что наибольший процент сотрудников относятся к группам 20-30-ти летних и 41-50-ти летних (соответственно 26,7% и 30,4%). 20-30-ти летние работники в большей степени склонны реагировать на приемы мотивации и стимулирования, а именно, на материальное и нематериальное вознаграждение и реагировать на инновационные изменения, а 41-50-ти летние сотрудники более опытные и их равное соотношение является положительным фактором.

Наибольший процент сотрудников имеют среднее профессиональное образование (43%), что для данного предприятия не является негативным фактором, так как более 60% сотрудников предприятия относятся к рабочим специальностям, не требующим высшего образования.

Негативный фактор это малый процент сотрудников работающих в организации более трех лет (всего 10%), и слишком много сотрудников работающих в организации менее одного года (33,4%) что указывает на частую сменяемость сотрудников предприятия, малый процент вновь принятых в организацию надолго закрепляются в ней.

Текучесть кадров на данном предприятии за последние три года существенно превышает нормальный уровень (3-5%), что указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управление предприятием в целом. Наибольшая текучесть кадров среди непроизводственного персонала - 82,7%, текучесть административного персонала равна 33,3%, производственного персонала - 13%.

Снижение коэффициента абсентеизма (в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 0,4%, с 2013 годом на 2,3%) является положительным фактором, показывающим уменьшение неявок сотрудников по болезни, отгулам за свой счет, прогулам и характеризующим меньшую потерю производственного времени.

Внутренняя мобильность в 2014 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 1,8% и в общем составляет малый процент от средней численности персонала, что может означать не только малую взаимозаменяемость сотрудников, но и отсутствие возможности карьерного роста сотрудников.

Все показатели производительности труда указывают на увеличение производства и соответственно прибыли, и характеризует стабильность предприятия. Объем реализации на одного сотрудника в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 109%, объем прибыли на одного сотрудника увеличился на 146%, показатель производимой продукции за час производительного труда увеличился на 349%.

На основании проведенного выше анализа можно сделать вывод, что главная проблема управления персоналом на данном предприятии это текучесть непроизводственного и административного персонала. Высокая текучесть непроизводственного персонала связана со слабой материальной мотивацией сотрудников, так как за последние два года доля заработной платы непроизводственного персонала в прибыли осталась неизменной и на маленьком уровне - всего 1,48%. Высокая текучесть административного персонала связана больше с духовной мотивацией - практически нет возможности карьерного роста, мало возможностей повысить свою квалификацию, вследствие малого внимания руководства к профессиональному обучению. В целом для руководства предприятия следует пересмотреть структуру материального поощрения работников, рассмотреть возможность внедрения системы развития деловой карьеры персонала.

Специалисты выделяют некоторые критерии для характеристики и оценки уровня корпоративного сознания в организации. Такими критериями являются социально-психологические явления, главные из которых: единство ценностной ориентации; групповое самоопределение и идентификация; сплоченность.

Следует подчеркнуть, что единство ценностной ориентации не предполагает выравнивание, а только сближение взглядов среди членов группы при сохранении индивидуальности каждого из них. Высокий уровень единства ценностной ориентации весьма благоприятно сказывается на социально-психологическом климате в группе, является важным фактором ее интеграции, а, следовательно, свидетельствует о высокой оценке персоналом внутреннего имиджа компании.

Результат исследования организационного климата у административного персонала группы компаний «Автомагистраль» показал, что команда сотрудников администрации исследуемого предприятия в целом удовлетворены работой, которую приходится выполнять, отношениями в коллективе и объективностью оценки своей работы руководителем. Сотрудники администрации группы компаний «Автомагистраль», пожалуй, недостаточно удовлетворенны отношением администрации к нуждам работников и перспективами роста. Общегрупповой средний балл удовлетворенности трудом в администрации группы компаний «Автомагистраль» составил 40,12 балла. В администрации группы компаний «Автомагистраль» низкий уровень избегания конфликтов, сотрудники более расположены к сотрудничеству, у них высокий уровень приспособленческого типа поведения. Нужно отметить, что в коллективе низкий уровень конфликтности, что дает возможность быстро и качественно разрешать все возможные конфликтные ситуации.

В целом результаты исследования показывают нам среднюю активность административного персонала группы компаний «Автомагистраль» в плане своей профессиональной деятельности. Суммарный же показатель организационного стресса свидетельствует о том, что у административного персонала преобладает поведение типа А, то есть очень высокая вероятность развития коронарных заболеваний среди сотрудников.

Индекс ценностно-ориентационного единства у административного персонала группы компаний «Автомагистраль» можно считать средним значением, в связи с чем коллектив нельзя назвать полностью сплоченными. В целом же мы можем назвать морально-психологический климат в администрации группы компаний «Автомагистраль» благоприятным, что способствует достаточно продуктивной работе, о чем свидетельствуют экономические показатели деятельности всего предприятия в целом.

В ходе выявления преобладающего типа корпоративной культуры было протестировано 25 человек, которые составляют административный персонал группы компаний «Автомагистраль. Анализ тестирования показал, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя. В связи с произошедшими изменениями в организационной культуре возникли противоречия, связанные с культурой организации и подходом к работе. Таким образом, появилась необходимость в формировании обновленной организационной культуры.

Организацию системы управления в группе компаний «Автомагистраль» нельзя назвать высоко эффективной по ряду причин, главной из которой является отсутствие стратегического подхода к формированию корпоративной культуры. Следует организовать данную сферу управления таким образом, чтобы степень привлечения работников к становлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей - повысились.

На основании анализа в работе были сформулированы миссия, цели и стратегия предприятия, определены стратегические цели развития данной организации.

Основной рекомендацией руководству предприятия стало внедрение системного подхода в формировании корпоративной культуры организации.

В ходе разработки мероприятий для повышения эффективности системы управления персоналом были разработаны и представлены следующие документы: Философия предприятия; Положение о персонале; Положение «О системе стимулирования персонала»; Положение «О деловой оценке»; Положение «Об оплате труда и премировании работников».

Разработана и предложена процедура оценки критериев персонала и концепция внутрифирменной газеты.

В октябре 2015 года после введения указанной системы было проведено сравнение объемов освоения средств в сентябре 2015 года и в октябре 2015 года, то есть до внедрения мероприятий по формированию обновленной организационной культуры и после. Анализ объемов освоения средств в ООО «Автомагистраль -НН» в октябре 2015 года увеличился на 6% по сравнению с объемами продаж в сентябре 2015 года. Объем освоения средств в ООО «Автомагистраль - Д» на 8,1%, а в сумме по двум предприятий на 7, 3%. Таким образом, был сделан вывод о том, что внедрение новой корпоративной культуры ведет к увеличению выручки компании, тем самым подтверждается эффективность компенсаторного механизма вознаграждения работников предприятия.

Однако был также сделан вывод о том, что для выявления полного экономического эффекта от внедрения новой корпоративной культуры потребуется не только время, но и дополнительная оценка удовлетворенности трудом персонала пи помощи специального тестирования, с целью мониторинга психологического климата в коллективе, для своевременной коррекции работы в команде.

Библиография

Абрамова Г. С., Юдичиц Ю. А. Психология в медицине. - М.: ЛПА «Кафедра-М», 1998. - 272 с.

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура". - М., 2005.- 184 с.

Авоев П.Р. Управление человеческими ресурсами, [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.hrm.ru

Агеев. В.С. Психология межгрупповых отношений. - М.: МГУ, 1983.

Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. М.: Питер. 2007 . - 416 с.

Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2003.- 346 с.

Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебник для вузов. - Москва: Экономика. 2004. - 310 с.

Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект-пресс, 1999.

Армстронг М. Основы менеджмента. Пер. с англ. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 427 с.

Афонин Ю.А., Жабин А.П. Социальный менеджмент.- М., 2004.-320с.

Богатырев М. Р. Организационная культура: Сущность и роль в системе управления : диссертация к. э. н.. - МГУ, 2005.

Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами.- М.: РОЭЛ, 1997.

Буторин В.И. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002.- №3.- С. 46 - 55.

Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. - М.: ГРАНД, 2002.

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,2012.- 238с.

Виханский О., Наумов А. Менеджмент - М.: "Гардарики", 1999.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ. 2003.

Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002. - №2. - С. 51 - 61.

Воропаев В. И. Управление проектами в России. - М.: Аланс, 1995.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя практика / Пер с англ. - М.: Дело ЛТД, 1994. с.245-246

Вялова Л.М. Рекомендательное письмо, характеристика и отзыв: составление и оформление. - Справочник кадровика, 2002. - №3.- С. 49 - 53.

Гендерные проблемы и развитие. Влияние развития через гендерное равенство в правах, в доступности ресурсов и возможности выражать свои интересы. - М.: Весь мир, 2002.

Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить. // Упрвление персоналом. 2010.

Диалог организационных культур в создании общеевропейского пространства высшего образования: Реализация принципов Болонского процесса в международных образовательных программах с участием России / С. В. Луков (руководитель), Б. Н. Гайдин, В. А. Гневашева, К. Н. Кислицын, Э. К. Погорский; Моск. гуманит. ун-т, Ин-т фундамент. и приклад. исследований; Междунар. акад. наук, Отд. гуманит. наук Рус. секции. - М. <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%BE%D1%81%D0%BA%D0%B2%D0%B0>: Изд-во Моск. гуманит. ун-та <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%BE%D1%81%D0%93%D0%A3>, 2010. - 260 с.

Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке -- М.: "Вильямс", 2000.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород. 1997.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Жизненный цикл организации <http://corpsys.ru/Articles/Organization/Life-Cycle.aspx>. // Проблемы экономики и менеджмента, 2012. -№9.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента, 2012. - №10.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка стратегии предприятия. Современный подход <http://corpsys.ru/Articles/Strategy/StrategyDevelopment.aspx> // Проблемы теории и практики управления, 2011. - С. 58-66.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения <http://corpsys.ru/Articles/Strategy/Goal.aspx> // Менеджмент в России и за рубежом, 2011 . - С.25-32.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Человек и организация <http://corpsys.ru/Articles/Human/Person-Organization.aspx>. Две главные цели человека - единство и борьба противоположностей. // Проблемы экономики и менеджмента, 2012 . - №8.

Жемчугов М. К. Организационная культура <http://corpsys.ru/Articles/Human/Organizational-Culture.aspx> // Проблемы экономики и менеджмента. - 2012. - № 10.

Занковский А.М. Организационная психология. - М.: «Флинта», 2000, с.559.

Зигерт, А. Трансмиграция высококвалифицированного персонала - вызов кадрового менеджмента. Размышления на примере российских специалистов и руководителей // Знание. Понимание. Умение. 2009. - №1. - С. 201-205.

Зонненфельд Дж. Возвращение в бизнес. - М.:Вершина, 2008. - 312 с.

Иванов Г. В., Технология применения метода интервью при отборе персонала. // Справочник по управлению персоналом, 2002. - №6. - С. 100 - 109.

Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. СПб.: Газпром, 1996.

Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001.

Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э.. Корпоративная культура: теория и практика.- М.: Изд-во «Альфа-Пресс». 2009.

Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. - М.: Экзамен, 2002.

Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999. с. 185-206.

Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие. // А.Я. Кибанов. - М.: КНОРУС, 2010.

Корпоративная культура или бюрократия? / 19 Февраля, 2014 г. LOYP <http://loyp.ru/company/contacts.html> [Электронный документ]- Режим доступа: http://loyp.ru/vision/management/corporate-culture-or-bureaucracy.html

Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. - М.: Академический Проект, 2005.

Крылов А. Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества.. - 2-е изд.. - М., 2015. - С. 104. - 352 с.

Крылов А. Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. - М.: Издательство Икар, 2-е изд. 2004.

Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М.: Дело ЛТД, 1993. - 192 с.

Кубр М., Управленческое консультирование - М.: "Интерэксперт", 1992.

Кузнецова Н. В. Оценка потребности в персонале. //Справочник по управлению персоналом, 2002.- №4. - С. 45 - 54.

Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. //Справочник по управлению персоналом, 2002.- №2.- С. 12 - 24.

Леваков В.Е. Должностная инструкция как реальный инструмент управления. //Справочник по управлению персоналом, 2001. - №10. - С. 50 - 54.

Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура. Мифы и реальность // Кадры предприятия, 2011. - № 9 и № 10 .

Логинов Е. П. Корпоративная культура или бюрократия? <http://loyp.ru/vision/management/corporate-culture-or-bureaucracy.html> // Заметки о менеджменте «LOYP AGENCY». - 2014. - С. 3.

Лозгачева Т.М., Завалишин Ю.К. Организационное поведение: Учебное пособие. - Н.Новгород: НГАСУ, 2003.

Луков С. В. Человек в зеркале организационных культур <http://www.zpu-journal.ru/e-zpu/2010/7/Lukov/> // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%97%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5._%D0%9F%D0%BE%D0%BD%D0%B8%D0%BC%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5._%D0%A3%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5>». - 2010. - № 7 - Биоэтика и комплексные исследования человека.

Луков, Вал. А., Луков, Вл. А. Тезаурусы : Субъектная организация гуманитарного знания. - М. : Изд-во Нац. ин-та бизнеса, 2008.

Луков, С. В. Диалог организационных культур в сфере высшего гуманитарного образования России и Германии : науч. монография. - М. : Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2009.

Лэнд П., Менеджмент -- искусство управления -- М.: "Инфра", 1995.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента - М.: "Дело", 2000.

Минцберг Г., Структура в кулаке -- С-Пб.: "Питер", 2001.

Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер с англ. - М.: Дело, 1992.

Организационное поведение / Центр дистанционного образования «Элитариум» <http://www.elitarium.ru/> (Санкт-Петербург) [Электронный документ] - Режим доступа: http://www.management.com.ua/hrm/hrm062.html;

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. - М.: Прогресс, 1986.

Подбор сотрудников: Учебное пособие: Пер. с англ. - М.: ДеКа, 1994.

Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности/ Под ред. Никифорова Г.С, Дмитриевой М.А., Снеткова В.М. - СПб: Речь, 2003. - 448 с.

Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие // Редактор-составитель Д. Я. Райгородский. - Самара: Издательский Дом "БАХРАХ-М", 2003.

Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж: "ОСТ", 1995.

Разу М.Л., Воропаев В.И. и др. Управление программами и проектами: 8 модуль "Модульной программы для менеджеров". - М.: ИНФРА-М, 2000.

Роббинс С.П. Правда об управлении персоналом. - М.:Вильямс, 2003. - 304 с.

Румянцева З., Саломатин Н., Менеджмент организации - М.: "Инфра-М", 1995.

Русалинова А. А. Изучение социально-психологического климата в первичных производственных коллективах. / Организационная психология / Сост. и общ. редакция Л. В. Винокурова, И. И. Скрипюка. - СПб.: Питер, 2007. -294 c.

Рыжкова Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале. // Справочник по управлению персоналом, 2002. - №2. - С. 30 - 41.

Савтюгин А. Диагностика организационной (корпоративной) культуры на этапе анализа внутреннего состояния при стратегическом планировании. 2002-03-15 [Электронный ресурс]- Режим доступа: <http://www.aksionbkg.com/library/112/strategy/?i_37515=9534>

Секрет фирмы, № 43 (82) 15.11.2004 [Электронный ресурс]- Режим доступа: http://sfonline.ru

Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации - М.: "Инфра-М", 2001.

Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2001.

Таймазов В.А. Корпоративная культура по-русски[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.webcitation.org/65QXVAw0u

Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала.// Справочник по управлению персоналом, 2002. - №2. - С. 42 - 50.

Тишкина Е.И. Тоталитарная корпоративная культура: миф или реальность. // Вестник Тюменского государственного университета, 2013. - Выпуск №10.

Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ.. - М.: Альпина, 2001. - 360 с.

Тренев В. Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. - М.: РОЭЛ, 2002.

Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т. Ю., Еремена Б. Л. <http://www.aup.ru/books/m152/3_4.htm>: Учебник. - "Центр Кадровых Технологий - XXI век" <http://www.cpt21.ru/>, 1999.[Электронный ресурс] - Режим доступа: <http://www.aup.ru/books/m152/3_4.htm>

Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М.: Изд-во Института Психотерапии. 2002. - 490 с.

Хэкман Дж. Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. - М.: Вершина, 2005.