Критерии оптимизации организационных структур
Критерии
оптимизации организационных структур
Содержание
Введение
.
Критерии оптимизации организационных структур
.1
Стратегия и организационная структура предприятия
.2
Уровни дерева целей и стратегий предприятия
.
Цели и стратегии предприятия, как основа оптимальной организационной структуры
.1
Организационные структуры с формированием структурных и функциональных
подразделений
.2
Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия (пошаговая методика)
Заключение
Список
использованной литературы
Введение
Питер Друкер уже давно показал, что не может
быть одной «единственно правильной» организационной структуры предприятия. Для
каждого предприятия существует своя, оптимальная именно для него,
организационная структура. Однако, как только мы говорим об оптимизации, сразу
возникает вопрос критерия оптимизации - организационная структура должна быть
оптимальна для чего?
Очевидный ответ - организационная структура
должна быть оптимальна для достижения экономических целей, поставленным перед
предприятием. Однако такой ответ не дает никакой информации о том, как должна
быть построена организационная структура. Ведь экономическая цель ничего не
говорит ни о процессах, протекающих в предприятии, ни даже о выпускаемой им
продукции. И именно продукция и процессы, связанные с ее созданием,
производством и реализацией, приносящие предприятию экономический эффект,
обеспечивающие достижение поставленной экономической цели, и определяют
организационную структуру. А сама продукция и все связанные с ней процессы в
свою очередь определяются стратегией предприятия и «стратегия определяет
структуру».
Оптимальна только та организационная структура,
которая обеспечивает наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия по
достижению поставленной перед ним цели.
Таким образом, вопросы организационной структуры
начинаются с разработки стратегии предприятия. Если стратегия изменяется,
возможно потребуется оптимизация организационной структуры под новую стратегию.
1. Критериев оптимизации организационных
структур
.1 Стратегия и организационная структура
предприятия
Стратегия предприятия - это принимаемые (нормы,
принципы, правила) и, основные, программы, проекты и планы достижения
поставленной цели: проекты развития предприятия, планы выпуска продукции,
программы создания новой продукции, и т.д. Непосредственно видно, что ни один
план, ни один проект, не может быть разработан без самой организационной
структуры, без определения подразделений, реализующих эти планы и проекты, без
определения взаимодействия подразделений при реализации этих планов и проектов.
Известен процессный подход к определению
организационной структуры, который основан на бизнес-процессах производства
продукции. Однако сами по себе эти бизнес-процессы не дают исчерпывающей
информации о требуемой организационной структуре. Важен не только процесс
изготовления, но и объемы производства конкретных видов продукции, новые
разработки и их номенклатура, проекты по развитию предприятия. При этом вопросы
новых разработок, развития предприятия, никак не укладываются в рамки каких-то
стандартных бизнес-процессов. А типовые бизнес-процессы выпуска и реализации
продукции без объемов выпуска, мало что могут сказать об оптимальной
организационной структуре. Но все эти вопросы входят в стратегию предприятия.
Структура - это иерархия подразделений.
Стратегия - это иерархия целей, программ, бизнес-процессов. И это одна и та же
иерархия. Стратегия включает в себя иерархию структурных подразделений
(организационную структуру), на базе которых и ставятся частные стратегические
цели, разрабатываются программы подразделений, взаимодействие подразделений,
при необходимости, изменяя саму структуру.
Единой организационной структуры, одинаково эффективной
для всех предприятий не существует. Каждое предприятие имеет свою
индивидуальную оптимальную организационную структуру, зависящую от поставленных
перед предприятием цели и стратегии ее достижения. Для одних предприятий это
может быть линейная организационная структура (точнее одна из ее
разновидностей), для других дивизиональная, для третьих матричная, и т.д.
Создать оптимальную структуру предприятия - это
значит создать оптимальную систему структурных подразделений, эффективную
систему разделения труда по этим подразделениям и систему координации
деятельности. В предприятиях численностью более 15-20 человек - это
иерархическая система.
.2 Уровни дерева целей и стратегий предприятия
Оптимальная организационная структура
предприятия - это структура, которая обеспечивает наиболее эффективную
реализацию стратегии. В свою очередь стратегия базируется на «дереве целей»,
которое исходит от социально-экономической цели предприятия и задает частные
цели всем структурным подразделениям.
Таким образом, если мы построим «дерево целей»,
то одновременно мы определим и оптимальную организационную структуру
предприятия.
Рассмотрим следующие уровни дерева целей и
стратегий:
Стратегия общего целеполагания.
Социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу.
Общая стратегия. Социально-экономические цели по
направлениям деятельности. Баланс производства, исследований, развития и других
возможных направлений.
Предметная стратегия (определение предметов
деятельности)
Техническая стратегия (определение каждого предмета
деятельности)
Производство и реализация (внедрение) каждого
предмета деятельности - тактика
Стратегия и структура строятся сверху вниз.
Исходная цель - это, как отмечалось, социально-экономические цели на ближнюю и
дальнюю перспективу. И это цели уровня собственника и руководителя предприятия.
Исходя из которых руководитель предприятия и должен определить
социально-экономические цели по направлениям деятельности, и, конечно, вначале
определить эти направления. Понятно, что определить их можно по-разному, в
зависимости от компетенций и личных привязанностей.
Какие направления деятельности может
устанавливать руководитель. Это, во первых, управленческие и вспомогательные
(бухгалтерия, АХО, ИТ, планово-диспетчерские, и т.д.), они имеют свои частные
цели и свою организационную структуру.
Один из вариантов целей верхнего уровня
(топ-менеджеров) - это, например, выявление требование рынка, разработка новой
конкурентоспособной продукции, ее производства с малыми издержками, реализации
продукции, и соответственно создается линейная организационная структура с
формированием структурных подразделений по функциональному признаку (рис. 1).
Однако отметим, что сами маркетинг, разработка,
производство, реализация - это не цели, это функции. Цель, к примеру, подразделения
разработки - это проекты по новой продукции - разработка документации на
продукцию, и не просто документация, документацию на продукцию, которая будет
потребляться в заданных объемах в течение заданного жизненного цикла продукции
и приносить предприятию заданный конечный социально-экономический эффект. И
оценивается достижение цели подразделения разработки именно полученным эффектом
от каждого проекта, а не числом человеко-часов затраченных на проект или числом
выпущенных форматок документации. Если такая цель будет сформулирована, а ее
достижение будет контролироваться и оцениваться, то подразделение будет
работать эффективно, будет координировать свою деятельность и с другими
подразделениями, влияющими на конечный результат. Только так можно выделить
каждому подразделению требуемые ресурсы и получить эффективную структуру.
2. Цели и стратегии предприятия, как основа
оптимальной организационной структуры
.1 Организационные структуры с формированием
структурных и функциональных подразделений
В линейной организационной структуры с
формированием подразделений по функциональному признаку отмеченные
подразделения работают по принципу конвейера, но, в отличие от жестко
регламентированного конвейера сборочного цеха, при передаче промежуточных
результатов между подразделениями возникают многочисленные нестыковки,
непонятно на ком ответственность за конечный результат. При такой постановке
целей руководитель предприятия должен иметь достаточные компетенции для решения
вопросов между маркетингом, разработчиками, производством и реализацией.
Другой вариант стратегии - это, выделение целей
создания и выпуска одного продукта, создания и выпуска второго продукта, и т.д.
продукции и соответственно формируется линейная организационная структура с
формированием комплексных структурных подразделений по продуктовому признаку
(рис. 2). В этом случае руководитель предприятия уже не вмешивается в утряску
вопросов разработки, производства и реализации, каждое подразделение полностью
отвечает за свой продукт - конечный результат и подразделения, и предприятия в
целом, что повышает качество продукции. Однако здесь имеется дублирование
функций и большая себестоимость продукции.
Рисунок 2. Линейная организационная структура с
формированием структурных подразделений по продуктовому признаку
Аналогично могут создаваться структуры с
комплексными территориальными подразделениями, подразделениями,
ориентированными на разных потребителей, и т.д.
Для обеспечения сокращения дублирования функций
на верхнем уровне создаются и комплексные подразделения и функциональные,
последние работают на все продукты под двойным управлением комплексного
подразделения (горизонтальные связи) и руководителя предприятия (рис. 3). Это
матричная организационная структура. В этой структуре комплексное подразделение
ведет создание, выпуск и реализацию своего продукта через все функциональные
подразделения и полностью отвечает за него.
Рисунок 3. Матричная организационная структура с
производственными (продуктовыми) и функциональными подразделениями
стратегия организационный
структурный функциональный
На (рис. 4) приведен другой вид матричной
структуры, где комплексные подразделения работают под двойным управлением:
руководителя предприятия и функциональных подразделений.
Рисунок 4. Матричная организационная структура с
производственными (рестораны) и функциональными подразделениями
Таким образом, во-первых, мы должны определить
стратегию предприятия, какие цели и как мы поставим подразделения верхнего
уровня, одновременно решить, какие подразделения мы должны сформировать.
Определившись со структурой подразделений
верхнего уровня предприятия, мы можем перейти к структуре каждого из этих
подразделений. Нетрудно понять, что это делается совершенно аналогично.
Например, в подразделении верхнего уровня предприятия, целью которого является
создание и реализация продуктов 1 и 4, мы можем выделить частные цели
разработки, производства, реализации и соответствующие подразделения второго
уровня иерархии. По продуктам 2 и 3 (например, это программные продукты) все
работы ведутся в одном подразделении.
Рисунок 5. Линейная организационная структура с
формированием структурных подразделений по продуктовому признаку с раскрытым
вторым уровнем иерархии
.2 Разработка эффективной стратегии и структуры
предприятия (пошаговая методика)
Разработка стратегии и структуры начинается с
самого верхнего уровня и идет, по такой схеме, до самого нижнего уровня
иерархии, до каждого рядового сотрудника.
Методика строится по принципу задания целей
сверху вниз и разработкой программ и проектов достижения целей теми
руководителями, которые и будут обеспечивать достижение поставленных целей.
При этом каждый руководитель должен понимать,
что нижестоящий руководитель при разработке своих программ целей действует
исходя из не только поставленных перед ним целей, но и своих компетенций, своих
личных целей и своей культуры. Для успешной работы необходимо знание своих
подчиненных, правильная расстановка кадров:
Если я знаю цель человека, то я приблизительно знаю,
что произойдет.
Большую роль имеет также знание руководителями
внутренней и внешней среды, и не только ее соответствия производственным целям,
но и с точки зрения систем контроля, санкций и мотивации, и т.д.
Для успешной деятельности каждый руководитель
должен иметь:
четкие цели, как производственные, так и
социальные;
ресурсы для их достижения;
собственный личный мотив достижения этих целей.
Пошаговая методика разработки стратегии и
структуры предприятия приведена на (рис. 6).
Это циклическая методика разработки стратегии и
структуры. В первом цикле на шаге 2 задается цель руководителю предприятия, он
разрабатывает стратегию предприятия и структуру подразделений верхнего уровня
иерархии, определяет их цели.
Рисунок 6. Упрощенная схема бизнес процесса
разработки стратегии и структуры предприятия (стратегия разработки стратегии)
Далее происходит переход на шаг 2, на котором
руководитель предприятия ставит цели руководителям этих подразделений
(топ-менеджерам).
Во втором цикле каждый из топ менеджеров
разрабатывает стратегию своих подразделений и структуру подчиненных
подразделений, определяет их цели.
Далее снова происходит переход на шаг 2 на
котором уже топ-менеджеры ставят цели руководителям подчиненных подразделений.
Так происходит до разработки стратегий
подразделений самого нижнего уровня иерархии. Здесь, на шаге 8 получаем
стратегию рядовых сотрудников предприятия по достижению поставленных им целей.
В итоге разработки по приведенной методике
получаем дерево стратегии предприятия - цели и стратегии руководителя
предприятия, всех руководителей структурных подразделений всех уровней
иерархии, всех сотрудников предприятия (Рис. 7).
Рисунок 7. Предприятие и его дерево
стратегии (-Современная организация: дерево целей дерево стратегий
<http://corpsys.ru/Articles/Organization/Modern-Organization-Tree.aspx>
Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №5 2013 г.)
Самым трудным является верхний
уровень структурных подразделений, когда из общих социально-стратегических
целей формируются предметные цели по конкретной продукции, конкретным проектам
по внутренней и внешней среде. Здесь не может быть никаких формальных правил. А
если формировать структурные подразделения без задания им конкретных целей, то
и эффективное управление практически невозможно, ведь любое управление - это
управление по достижению поставленной цели.
Когда же предметные цели определены,
то на нижних уровнях вопрос уже много проще - декомпозиция «предмета» на его
компоненты и цели по созданию этих компонент уже достаточно понятны.
Отметим еще вопрос адаптивности к
изменениям окружающей среды, во многом решаемый делегированием полномочий и
децентрализацией. Если в линейной продуктовой структуре (рис. 2) продуктовым
подразделениям дать существенные полномочия по целеполаганию: определению
продукции, объемов выпуска, формирования бюджета и его распоряжением, и т.д. (в
определенных рамках), то это будет уже дивизиональная структура из относительно
самостоятельных структурных подразделений. Если матричной организационной
структуре (рис. 4) ресторана дать существенные полномочия, то это будет уже
сеть относительно самостоятельных ресторанов.
Заключение
Есть общие принципы, позволяющие провести
оптимизацию организационной структуры практически любого предприятия.
Во-первых, для эффективной работы в современных
динамичных условиях организационная структура должна иметь минимальное число
уровней иерархии, определяемое из диапазона управления 7-11 непосредственно
подчиненных на одного руководителя. При этом предприятие в 100 человек может
иметь всего один уровень иерархии: руководитель - отделы - сотрудники. Однако
встречаются предприятия в 60 человек с тремя уровнями иерархии: руководитель -
директора по направлениям - отделы - сектора - сотрудники! Оптимизация
организационной структуры такого предприятия может начинаться просто с
устранения лишних уровней иерархии, даже не касаясь вопросов цели и стратегии
предприятия.
Здесь уместно привести пример компании Дженерал
Электрик, в которой Джек Уэлч, поставленный руководителем, снизил число уровней
иерархии с 29 до 6! При этом подняв прибыль компании в 4,5 раза!
Во-вторых - это принцип единоначалия, который
существует даже в матричных организационных структурах с двойным подчинением -
при этом полномочия руководителей разграничиваются и не пересекаются. К
сожалению и здесь у наших предприятий не все в порядке, выход на вышестоящего
руководителя «через голову» своего непосредственного и отдача руководящих
указаний «через голову» нижестоящего, довольно обычная вещь. В одной из
компаний, генеральный директор давал указания начальнику одного из отделов
через голову директора по направлению, а директор по направлению отдавал
указания сотрудникам отдела через голову начальника отдела. Ни к чему хорошему
это не привело, конфликты, потеря ресурсов, срывы работ, переросли в кризис, и
начальник отдела уволился.
В-третьих - большинство предприятий для
устойчивости выпускают не один единственный продукт, а несколько продуктов, или
даже несколько видов продуктов. Однако, при этом, не могут сказать, какую
прибыль приносит каждый из продуктов, и вообще, все ли они прибыльны. Проводя
анализ прибыльности продуктов одного из предприятий, обнаружилось, что
несколько продуктов просто убыточны, и если снять их с производства, то
эффективность предприятия повысится. Причина такого положения была в том, что
предприятие не имело ведущих по продуктам, отслеживающих требования
потребителей к продукту, спрос на продукт, аналоги конкурентов, необходимость
модернизации продукта или снятия его с производства при завершении его
жизненного цикла. И, если в организационной структуре не предусмотрены такие
ведущие по продуктам (или комплексные подразделения, ведущие продукт), их
следует ввести. При этом организационная структура предприятия оптимизируется,
станет линейной продуктовой, линейно-функциональной или матричной.
И четвертое - организационная структура
предприятия - это не просто плакат с квадратиками, висящий в кабинете
генерального директора (а то просто лежащий где-то в одной из папок), это
реально действующая структура с целями, полномочиями и ответственностью
подразделений (Положения о структурных подразделениях), с их оптимальным
взаимодействием (Регламенты), с их ресурсами (Бюджеты), структура, которая
охватывает все структурные вопросы, структура, которая актуальна, структура,
которая живет и развивается.
Список использованной литературы
1.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения.
Концептуальные основы
<http://corpsys.ru/Articles/Strategy/Strategy-Concept.aspx> //
Официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем
управления Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5 2014
г. с. 75-80.
.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. -Разработка эффективной стратегии и структуры
предприятия практическая пошаговая методика
<http://corpsys.ru/Articles/Strategy/Practical-Step-by-Step-Methodology.aspx>
// Проблемы экономики и менеджмента №6 2013 г. с. 15-21.
.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка стратегии предприятия: современный
подход <http://corpsys.ru/Articles/Strategy/StrategyDevelopment.aspx>.
Международный журнал «Проблемы теории и практики управления»» №10 2011 г.
.
-Современная организация: дерево целей дерево стратегий
<http://corpsys.ru/Articles/Organization/Modern-Organization-Tree.aspx>
Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №5 2013 г.
.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000г. -
336 с.