Финансирование предприятия в условиях кризиса

Финансирование предприятия в условиях кризиса

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

ПЕРМСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Гуманитарный факультет

Кафедра «Управление финансами»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ «АНТИРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

НА ТЕМУ «Финансирование предприятия в условиях кризиса»

Выполнил студент

Гуманитарного факультета

Заочного отделения

Профиль: Финансы и кредит

группа ФК-12Б

Королёв Денис Николаевич

Пермь, 2014.

Оглавление

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие кризиса на предприятии и его фазы

1.2 Понятие кризиса суть и методы антикризисного управления

1.3 Методы антикризисного управления в нестабильной экономике

1.4 Финансирование предприятия в условиях кризиса

2. Антикризисное управления на примере предприятия ООО «Стандарт» 

2.1 Начало кризиса

2.2 Антикризисное управление в компании

Заключение

Список использованной литературы

Введение

На протяжении всего периода становления и развития мирового индустриального общества в экономике многих стран происходили финансовые кризисы. В специальной литературе экономический кризис характеризуется как нарушение равновесия между спросом и предложением на товары и услуги. Во время кризисов наблюдался нарастающий спад производства, скопление нереализованных товаров на рынке, падение цен, крушение системы взаимных расчетов, крах банковских систем, разорение промышленных и торговых фирм, резкий скачок безработицы.

Глубокий кризис, охвативший большинство отраслей народного хозяйства, продолжающееся падение объемов производства, критическая недозагрузка производственных мощностей и отсутствие реальной инвестиционной перспективы заставляют каждого руководителя активизировать свои позиции, искать собственные пути выхода из кризиса.

Термин «антикризисное управление» возник в России сравнительно недавно с началом реформирования экономики России и с постепенным вхождением страны в состояние современного финансового кризиса. Очевидно, что для выхода отечественных предприятий из современного финансового кризиса необходим новый тип управления, кардинально отличающийся от менеджмента, осуществляемого в стабильных условиях.

Качественное антикризисное управление в условиях финансового кризиса необходимо не только экономическому субъекту, но и отвечает интересам других заинтересованных сторон:

государства - в создании основы для осуществления мер оздоровления предприятий в условиях финансового кризиса;

собственников - в осуществлении возможностей развития в условиях кризиса, получения доходов.

Актуальность выбранной темы оздоровления предприятия в условиях кризиса на современном этапе обусловлена скоростью распространения и масштабами последствий современного финансового кризиса для каждого экономического субъекта.

Целью выполнения контрольной работы является систематизация и углубление полученных знаний, а также приобретение практических навыков анализа и решения поставленных задач

рассмотреть теоретические аспекты антикризисного финансового управления предприятием в условиях кризиса;

провести оценку системы финансового управления в условиях конкретного предприятия;

Объектом исследования в данной работе является общество с ограниченной ответственностью «Стандарт» г. Пермь. Основной вид деятельности данной организации - изготовление и продажа оборудование. Предметом исследования является сложившиеся ситуация на данном предприятии.

В данной работе мы будем придерживаться следующей последовательности изложения материала:

Во первых рассмотрим теоретические вопросы что такое кризис, понятие, виды кризиса, причины возникновения кризиса, понятие антикризисного управления, методы, такого управления, стратегии, финансирование предприятия в условиях кризиса.

Во второй части работы мы рассмотрим пример антикризисного управления на конкретном предприятии, в данном случае, я выбрал хорошо известную мне компанию ООО «Стандарт», которая как многие другие компании переживает кризис.

В третьей заключительной части будут сделаны выводы и заключения.

1. Теоретическая часть

.1 Понятие кризиса на предприятии и его фазы

В мировой экономической литературе существует много понятий что такое кризис, вот только некоторые из них:

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде

Кризис - это изменение негативное, глубокое и часто неожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития.

Кризис - это периодически повторяющийся процесс изменений в организации в результате конфликта внешних и внутренних факторов.

Понятие "кризис предприятия" или "кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты, вплоть до уничтожения предприятия.

Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.

Существует четыре фазы кризиса на предприятии:

Первая фаза - снижение рентабельности и объемов прибыли. Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая фаза - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья фаза - Истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая фаза - Неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

.2 Понятие кризиса суть и методы антикризисного управления

Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Антикризисное управление - это диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедур антикризисного управления и контроль за их проведением. Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в стране экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

·   кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

·        кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

·        к кризисам можно и необходимо готовиться;

·        кризисы можно смягчать;

·        управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

·        кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

·        управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

1.3 Методы антикризисного управления в нестабильной экономике

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис.1.2.1).

Рис.1.2.1. Методы антикризисного управления

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности.

Следующая группа методов антикризисного управления в организации - это методы преодоления кризиса в организации. Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Это доказывает практика конца 2008 - 2009 гг., когда в нашей стране, как и во всем мире, господствовал финансовый кризис и требовалось эффективное управленческое воздействие.

Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании.

.4 Финансирование предприятия в условиях кризиса

Управление организацией в условиях финансового кризиса - это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой - на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие, сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

·        сокращение затрат;

·        увеличение поступления денежных средств в организацию;

·        проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

·        определение стратегии развития организации;

·        проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

         Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

         Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

продажа и сдача в аренду активов компании;

оптимизация продаж;

изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности

Любые активы, находящиеся в собственности компании, - здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков - могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

         Реструктуризация задолженности - это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только «латать дыры», но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

         Реструктуризация предприятия - это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Реорганизация предприятия - это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.

2. Антикризисное управления на примере предприятия ООО «Стандарт»

Общество с ограниченной ответственностью «Стандарт» расположено по адресу г. Пермь, ул. Ленина 38д, офис 405. Основной вид деятельности данной организации - производство и продажа трекеров (оборудование) для любого вида транспорта, спутниковой системы ГЛОНАСС. В начале этого года данное предприятие протерпело финансовый кризис.

.1 Начало кризиса

ООО «Стандарт» сравнительно молодое предприятие, основанное в 2010 году.

Средняя численность работающих по состоянию на 01.01.2013 - 50 чел.

Среднемесячный доход на одного работника - 16,5 тыс. руб.

Структура управления предприятия (рис. 2.1.1) позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, для достижения высокой эффективности за счет специализации.

Рис. 2.1.1. Организационная структура управления ООО «Стандарт»

Генеральный директор, он же учредитель данного предприятия, руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и направляет их деятельность на развитие и совершенствование деятельности с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов оказываемых услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции.

Исполнительный директор на время отсутствия генерального директора исполняет его обязанности и несет ответственность за надлежащее их исполнение. Решает вопросы, касающиеся кадровой, юридической, и административной служб, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам.

Финансовый директор организует управление финансово-экономической службы, движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций.

Производственный директор организует управление производственного отдела, движением материальных ресурсов внутри отдела, Обеспечивает полноценный процесс разработки, сборки, тестирования, а также ремонт оборудования, подлежащего продаже, а также ремонт оборудования переданного на ремонт по гарантии и без неё. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих планов, Обеспечивает своевременную поставку оборудования клиентам.

Таким образом, ООО «Стандарт» относится к малым предприятиям, осуществляющим свою деятельность в сфере услуг по сборке, ремонту оборудования, а также установки его на транспортное средство клиента.

В начале 2014 года, в компания случился экономический кризис, который длится по настоящее время.

В конце 2013 года предприятию от одного заказчика, поступил заказ на большую партию трекеров одного вида в количестве 1000 штук, по цене 7.500 рублей за штуку. Но на складах организации на данный заказ, не хватило комплектующих изделий. Она заказала часть изделий у поставщиков из других городов России, часть их Китая, потратив на эту поставку имеющуюся на счете крупную сумму денег. Однако поставка комплектующих проходило медленно и затянулось почти на месяц. Из имеющихся остатков на складе комплектующих изделий, в этот период, было собрано около 10% заказа. После поставки всех частей комплектующего оборудования, в интенсивном режиме заработал производственный отдел. Было обещано что сотрудники получат премию за отработанное сверхурочное время. Однако, к установленному сроку, было изготовлено всего 70% заказа. Остальную часть поставки предприятие по соглашению с заказчиком обязано было поставить к концу февраля. 70% заказа в конце января этого года было отправлено заказчику в г.Краснодар.

Но в середине февраля от заказчика поступил отказ от поставки по причине не возможности оплатить в полном объеме поставляемый товар. Оправленный товар был возвращен компании.

.2 Антикризисное управление в компании

С этого момента компания терпит кризис, по причине того, что нужно платить имеющиеся кредиты и проценты по ним, налоги, аренду и другие платежи, а денег в компании почти не осталось. Поэтому руководством компании было приято решение, сократить часть персонала: службу поддержки клиентов численностью 7 человек, установщиков оборудования 2 человека, сборщиков 3 человек, также расторгнуты были договора подряда с 3 водителями, обслуживающих компанию на свои автомобилях, для возможной экономии денежных средств. В общей сложности 268,5 тыс. рублей в месяц компании удалось сэкономить. Но этого оказалось мало. Далее руководитель решается, отправить весь персонал в вынужденный неоплачиваемый отпуск сроком на три дня экономия составляет около 100 тысяч рублей. Так же руководство решает прибегнуть к таким мерам как задержка зарплаты - выплата зарплаты персоналу стали выплачиваться все реже и реже. Дошло до того, что задержка выплаты заработной платы составило более чем 3 месяца. Видя такую политику руководителя, многие сотрудники организации решают покинуть прежнее место работы и найти новое. За три-четыре месяца из организации ушло больше половины сотрудников, конечно на их места берутся новые сотрудники, но вскоре и они покидают её.

Готовая продукция, которая имеется у предприятия, продается малыми партиями, основная часть этого оборудования было передано на переработку под другие виды трекеров, с разными комплектациями.

Организация также в целях поиска решения дополнительного финансирования, решается сдавать в аренду часть арендуемого помещения, продать также числившиеся на балансе организации пару автомобилей па сумму 450 тысяч рублей.

На данный момент штат сотрудников в организации сократился почти в 2 раза, с 50 человек там осталось 24 сотрудника. Однако предприятие начало медленно выходить из кризиса в конце третьего квартала. Из внутренних источников финансирования предприятие сумело выплатить большую часть долга, это примерно 85% от суммы основного долга по кредиту, налогам, и арендной платы. Так же руководство предприятия на ряду с имеющимся бизнесом, решило начать изготавливать новый вид продукции, на основе уже имеющихся у предприятия оборудования и частей комплектации оборудования.

В октябре текущего года стало видно, что данная антикризисная политика руководства дало первые свои плоды:

Организация оставшимся сотрудникам погасило почти всю задолженность по заработной плате. Успешно стало рассчитываться с кредиторами предприятия. Но пока еще нельзя сказать, что предприятие миновало кризис.

финансовый кризис реструктуризация управление

Заключение

В теоретической части мы выяснили, что такое кризисы, разобрали понятие кризис на предприятии, понятие антикризисного управления, выяснили какие существуют методы антикризисного управления.

В практической части мы рассмотрели на частном примере ООО «Стандарт» где было видно как предприятие в момент острого, казалось бы, кризиса пытается выжить, непосредственно мы рассмотрели, как проявляется финансирование компании в момент кризиса, за счет каких средств данная компания смогла погасить основную часть долга.

Данная компания не вымышленная, так как лично я являлся сотрудником данной компании. Уволился в августе месяце, но поддерживаю связь с оставшимися сотрудниками. И они рассказали мне про нынешнее положение компании, как она выходит из кризисного положения. Финансовые данные в примере не точные, а примерные так как являясь на тот момент сотрудником знал примерные цены на готовую продукцию и её себестоимость.

Список использованной литературы

1.      Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (с изм. от 12.03.2014 N 30-ФЗ и 33-ФЗ

.        Бабенко И.В., Мирошников И.А. Финансовая политика устойчивого экономического роста и прогнозирование различных сценариев развития российской экономики // Финансы и кредит.- 2012.- № 1. -

.        Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой: учебное пособие / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 440 с.

.        Берстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Л.А. Берстайн. - М.: ИНФРА - М., 2000. - 200 с.

.        Владимирова Г.А. Налоговые споры с участием организаций-банкротов / Г.А. Владимирова // Налоговые споры: теория и практика. - 2008. - № 1. - С. 22-26.

.        Захаров В.Я. Блинов А.О. Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика: пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2006-287 с.

.        Короткова Э.М. Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 620 с

.        Мочалин Н.Н. Методика разработки функционирования системы управления кризисной ситуацией на промышленных предприятиях / Н.Н. Мочалин // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - № 1. - С. 48-55.

.        Русак Н.А., Стражев В.И. и др. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник для студентов вузов, 3-е изд., перераб. и доп. / Н.А. Русак, В.И. Стражев. - Минск: 2008. - 398 с;

.        Справочник антикризисного управляющего / Под редакцией профессора Уткина Э.А.- М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство Экмос, 1999г. 432стр.

.        Интернет ресурс территория менеджмента