Корпоративная культура как фактор повышения эффективности управления дошкольной образовательной организацией

Корпоративная культура как фактор повышения эффективности управления дошкольной образовательной организацией

ВВЕДЕНИЕ

Новая стратегия государственной политики в области образования подчеркнула значимость дошкольного образования как социального института и, как следствие, привела к необходимости его качественного обновления. Концептуальные основы новой модели образования являются сегодня фундаментом, определяющим отношения участников образовательного процесса, путем диссимиляции ценностей культуры субъектов образования [10].

XXI век характеризуется необычайно высокими скоростями, изменения происходят на политической арене, в экономической отрасли, образовании. В создавшихся условиях одной из составляющих успеха образовательных учреждений является, конкурентоспособность, эффективность и возможность дошкольных организаций к постоянному развитию. Система управления в ДОО, направленная на период длительного стабильного существования, должна уступить место более динамичной и нестандартной системе управления [20]. В настоящий период времени требования, предъявляемые государственным стандартом, и запрос к дошкольной образовательной организации со стороны родительской общественности, вынуждают учреждения оперативно реформироваться и перестраиваться по отношению к меняющимся внешним и внутренним запросам [4].

В научных кругах идет поиск новых путей к пониманию сущности управления корпоративной культурой ДОО. В наше время в выигрышном положении находятся динамично развивающиеся дошкольные учреждения, в которых педагогический состав отличается профессионализмом, предприимчивостью, деятельным подходом, готовностью идти на риск, умением работать в единой команде, стремящийся к саморазвитию и самосовершенствованию [60].

В условиях сокращения государственных расходов в бюджете РФ, одним из важных приоритетов государственной политики остается внедрение таких современных механизмов управления качеством и эффективностью образовательных услуг, которые позволяли бы в изменившихся сложных условиях повысить их уровень. Одним из этих механизмов является корпоративная культура [41].

В настоящее время бесспорным остается тот факт, что только ДОО с хорошо организованной корпоративной культурой способны гибко реагировать на вызовы современности, адаптироваться к новым создающимся условиям, благополучно переходить из режима функционирования в режим устойчивого развития [46].

Основу координирования элементов корпоративной культуры возможно увидеть через деятельность руководителя, организацию его управленческой деятельности. Руководитель, через управление воздействует на корпоративную культуру в учреждении: создает атмосферу в организации, исполняет свои обязанности с использованием способов влияния и методов, определяющие эффективность управления [11].

Именно руководитель должен стать той движущей силой, тем проводником основных идей и ценностей, которые заложены в основании миссии и стратегического плана развития учреждения [68].

Управление корпоративной культурой ДОО является сознательным и целенаправленным процессом: спланированным, организованным, контролируемым, мотивированным, направленным на становление и развитие, установленных корпоративных ценностей, этике поведения, благоприятного психологической атмосфере в педагогическом коллективе как создаваемый фундамент корпоративной культуры в организации [30].

Признание дошкольной образовательной организации общественностью - это результат высокого качества коллективных усилий всех сотрудников [60].

Поскольку педагогический персонал ДОО является основным ресурсом, одной из основных задач менеджмента, становится совершенствование системы управления персоналом с использованием наименее затратных инструментов, к которым относится корпоративная культура [12].

Проводимый обзор исследований в области управления дошкольной организации приводит к заключению, что в основе проявления профессионализма педагога лежит коллективизм, сотрудничество, взаимодействие, уверенность в коллегах, с учетом того, что его личные цели в профессиональной деятельности должны совпадать с целями дошкольной организации в целом [14]. Таким образом, целеполагающие идеи дошкольной образовательной организации должны совпадать в едином взгляде на перспективу развития сегодняшней действительности и осознанной позиции по отношению к необходимым переменам в дошкольном учреждении, что и характеризует корпоративную культуру как систему принятых ценностей.

В многочисленных исследованиях корпоративная культура формулируется как компонент общей культуры и обуславливается умением руководителя управлять ее формированием и совершенствованием (Н.А. Капитонов, Н.Н. Пусенкова, А.Л. Черненко) [9]. В данных исследованиях отражается тот факт, что существование корпоративной культуры делает возможным выявление особенностей системы ценностей персонала данной организации, пути их формирования, изменения и развития [42]. Руководитель сегодня должен понимать возможные результаты своих решений, уметь определять причины поражений и достижений. Вместе с тем анализ литературы показывает, что для дошкольных образовательных организаций проблема формирования, изменения и развития корпоративной культуры на сегодняшний день практически не разработана.

Высокая результативность управления дошкольной организацией обуславливается правильным пониманием сущности управления персоналом, созданием корпоративной атмосферы, сплочением сотрудников [31]. В принципы построения корпоративной культуры руководитель ДОО должен закладывать общность идей и основополагающие ценности данной организации [5]. Эффективному и скорейшему разрешению поставленных задач может способствовать только сплоченный, стремящийся к единой цели коллектив, а не команда, которая не чувствует поддержки и не может получить от коллег помощи в сложный момент [28].

Проблематика, связанная с управлением дошкольной организацией, изучалась с различных позиций: изучались функции управленческой деятельности, особенность предоставляемых услуг, результативность учреждения, технологии управления образованием, планирование деятельности и др. [33].

Существенное сопротивление инновациям и реформам подтверждает неподготовленность педагогического персонала принять изменения и позволяет прийти к выводу, что нужна работа по модификации образа будущего «в головах» педагогических сотрудников. Поэтому представляются особенно своевременными разработки в части развития корпоративной культуры в применении к ДОО.

Изучение ситуации из опыта управлением дошкольной образовательной организацией допускает признать, что на сегодняшний день руководители ДОО уделяют развитию корпоративной культуры меньше заинтересованности, чем вопросам проектирования организации [61].

При большом количестве исследований развития корпоративной культуры на предприятиях, корпорациях, вузах, даже в школах, проблема управления корпоративной культурой педагогического персонала ДОО в полной мере не освещена в науке и в практической деятельности учреждений внедряется очень слабо [70]. Это происходит вследствие рассматривания развития дошкольной организации отдельно от общей проблемы управления образованием; пренебрежения потребностями конкретных образовательных учреждений - собственными изменениями при постановке стратегических программ развития образовательных организаций; отсутствия единого видения определения развития деятельности учреждения и системы управления ДОО.

Значимость данной темы определена тем, что корпоративная культура считается одним из самых действенных средств вовлечения и заинтересованности сотрудников в эффективной работе. После удовлетворения материального интереса сотрудников появляется мотивация нематериального характера: положение в коллективе, общность ценностей, потребность в уважении и признании, потребность в самовыражении и т.д. [69]. Корпоративную культуру, нацеленную на стремление к изменениям, необходимо принять всем коллективом ДОО.

Актуальность темы обусловлена:

·        Необходимостью внедрения современных механизмов управления качеством и эффективностью образовательных услуг;

·        Потребностью в совершенствовании системы управления персоналом ДОО с использованием наименее затратных инструментов, к которым относится и корпоративная культура;

·        Отсутствием теоретических разработок по применению инструментария управленческих практик для ДОО.

Корпоративная культура - инструмент управления персоналом при помощи внешне заданной, в соответствии с миссией организации системы ценностей, норм и правил поведения персонала.

Изменение корпоративной культуры в ДОО представляет собой систему мероприятий, способствующих формированию и принятию большинством членом педагогического сообщества именно тех ценностей, которые соответствуют миссии и стратегии развития, а также демотивации устаревших ценностей [3].

Основание корпоративной культуры составляют идеи, взгляды, ценности, разделяемые сотрудниками ДОО. Ценности могут быть совершенно разными и будут завесить от того, что закладывается в основу: интересы ДОО в целом или интересы отдельных сотрудников. Из принятых ценностей вытекает манера поведения, общения. На момент отбора соискателей на свободные вакансии, после процедуры проверки обязательных профессиональных навыков, обязательно должны следовать требования к психологическим и поведенческим качествам соискателя, причем без этого ни один, даже самый квалифицированный, соискатель не получит приглашения [70]. Если в ДОО данная процедура соблюдается, сразу становится понятно, уделяет ли руководитель корпоративной культуре в учреждении должное внимание [17].

В ходе анализа научных исследований педагогических практик по теме магистерской диссертации выявлен ряд противоречий, которые требуют устранения в ходе выполнения данной работы, нацеленной на повышение эффективности управления ДОО. Основным противоречием является: несоответствие реального состояния практик управления ДОО и научным подходам в области менеджмента.

Степень разработанности проблемы:

Теоретико-методологическая основа исследования сформировалась в результате изучения и использования большого теоретического и практического материала, литературных источников. Широко использовались сравнительный, системно-структурный и статистические методы исследования, а также анализ эмпирических материалов.

Теоретической основой исследования являются:

·        Теория управления образованием (М.М. Поташник, B.C. Лазарев, П.И. Третьяков, С.И. Шишова и др.) [54];

·        Исследования связанные с проблемами управления качеством дошкольного образования (К.Ю. Белая, Л.В. Поздняк, Л.И. Фалюшина, P.M. Чумичева и др.) [9];

·        В основе эффективности организаций лежат культурные факторы управления: Р. Джонсона и У. Оучи [Jonson R., Ouchi W., 1974], Дж. Киза и Т. Миллера [Keys J., Miller T., 1984], Б. Торнболла [Turnbull B., 1986], Н. Оливера и Б. Уилкинсона [Oliver N., Wilkinson B., 1992], А. Мориты [Morita A., 1987], Т. Питерс (T. Piters), Ч. Хэнди (C. Handy), так и практики: А. Морита (A. Morita), Ли Якокка (Li Yakokka);

·        Организационная культура - как инструмент управления организацией: Э. Шейн (E. Shein), К. Камерон (K. Cameron), Р. Куинн (R. Quinn), Т. Дил (T. Deal) и А. Кеннеди (A. Kennedy), К. Фей (C. Fey), Т. Питерс (T. Peters), Р. Уотермен (R. Woterman);

·        Среди отечественных авторов большой вклад внесли исследования Л. А. Аверьянова, И. В. Андреевой, О. С. Виханского,, Н.А. Заиченко, В. С. Кабакова, Э. А. Капитонова, В. Д. Козлова, С. Кордонского, С. А. Липатова, А. И. Наумова, К., Н. И. Смирновой, Т. О. Соломанидиной, В. А. Спивака, Р. А. Фатхутдинова, А. Д. Чанько, П. Н. Шихирева, С. В. Щербины, др.

Несмотря на активизацию теоретических исследований в указанной области, в отечественной управленческой практике отмечается недооценка влияния корпоративной культуры как на долгосрочную эффективность организации, так и на состояние ее ключевых маркетинговых активов (например, репутацию детского сада, лояльность персонала и родительской общественности). Так же отмечаются нестабильность «правил игры» в области мотивации и стимулирования трудовой активности; преобладание авторитарного стиля управления, довольно часто вызывающего проблемы межличностного характера и конфликты между сотрудниками и руководством ДОО; отсутствие у сотрудников чувства сопричастности к организации [59]. Следствием вышеперечисленного является относительно низкая степень лояльности персонала и высокая текучесть кадров, что не может не сказываться на качестве образовательных услуг и, как следствие, лояльности потребителей [7].

Поиск путей решения этих проблем определил выбор темы исследования - «Корпоративная культура как фактор повышения эффективности управления дошкольной образовательной организацией».

В связи с вышесказанным, тема настоящего диссертационного исследования актуальна, и выбор ее во многом определяется существующей проблемой - недостаточность исследований в области методологии современных подходов к управлению ДОО, и отсутствием соответствующих научно обоснованных технологий - с другой. Особенность корпоративной культуры как маркетингового актива заключается в ее влиянии как на стратегические перспективы развития дошкольной образовательной организации (например, на репутацию ДОО, его конкурентоспособность на рынке образовательных услуг), так и на эффективность оперативных управленческих действий (в частности социальный эффект или прибыльность образовательных программ / проектов или повышение эффекта от внедрения управленческих инноваций) [25].

Цель и задачи исследования: Целью настоящего диссертационного

исследования является разработка технологии формирования и внедрения корпоративной культуры как фактора совершенствования системы управления дошкольной образовательной организации.

Достижение этой цели обусловило постановку следующих задач:

. Анализ теоретических исследований, посвященных корпоративной культуре

. Разработка методики для определения функций и временных затрат персонала до и после внедренного проекта изменений корпоративной культуры

. Определение затрат времени педагогического персонала до и после внедрения проекта изменения корпоративной культуры

. Расчет сокращения потерь времени и финансов после внедрения проекта

. Обработка и анализ результатов

. Разработка технологии формирования корпоративной культуры как фактора совершенствования системы управления дошкольной образовательной организацией.

. Обоснование социальной и экономической эффективности данной технологии

Объект исследования - система управления персоналом ДОО

Предмет исследования - корпоративная культура как фактор эффективного управления персоналом ДОО

Гипотеза: Если корпоративная культура соответствует миссии и стратегическим целям дошкольной образовательной организации, то это отражается на содержание деятельности персонала и содержании его рабочего времени, тем самым повышая результативность организации.

Для решения поставленных задач использовался комплекс взаимодополняющих методов:

Теоретических - анализ педагогических, психологических, социологических исследований по проблеме управления корпоративной культурой;

Эмпирических - включенное наблюдение; фокус группа; адаптированная методика диагностики корпоративной культуры; фотография рабочего дня педагогического состава; экономические (расчетные) методы.

Научная новизна исследования заключается в том, что в диссертации впервые научно обоснована, разработана и экспериментально апробирована технология формирования корпоративной культуры как фактора совершенствования системы управления дошкольной образовательной организации, как условие повышения качества предоставляемых услуг дошкольной организацией, состоящая из трех основных компонентов: материального; организационного; развивающего.

К конкретным элементам приращения нового научного знания относятся следующие результаты:

1. Уточнены определения основных понятий:

· Корпоративная культура, инструмент управления, управление персоналом, результативность деятельности организации, метод, ресурсный подход, фотография рабочего дня, эффективность системы управления, фактор, экономический эффект, эффективная деятельность.

. Адаптирована и апробирована методика для диагностики типов организационной культуры, применительно к дошкольным образовательным организациям

3.      Разработана и апробирована методика фотографии рабочего дня педагогических работников;

.        Разработана технология формирования корпоративной культуры как фактора совершенствования системы управления дошкольной образовательной организации

Ключевые слова: корпоративная культура, дошкольная образовательная организация, система управления персоналом, фотография рабочего дня педагогического персонала, инструмент управления, экономический эффект

Практическая значимость работы: Результаты диссертационного исследования позволяют:

1. Повысить эффективность управления ДОО за счет более рационального использования рабочего времени администрацией и педагогическим персоналом.

2.      Применять разработанную технология формирования корпоративной культуры как фактора совершенствования системы управления дошкольной образовательной организации в других образовательных организациях.

.        Результаты исследования могут быть использованы руководителями дошкольных образовательных организаций в управленческой, консультационной и образовательной деятельности.

корпоративный культура педагогический персонал

Глава I Теоретические аспекты корпоративной культуры

.1      Понятие организационной и корпоративной культуры

Само понятие «организационная культура» в управленческих областях знания начинает появляться только 80-е годы XX столетия. Стремление определить внутреннюю отличительную особенность, причастную к организации, постоянную и подчиняющуюся, вместе с тем, воздействию со стороны управления, позволила выделить отличительные признаки: общность системы ценностей, правила и традиции, нормы поведения, символика и язык и т.п. В связи с тем, что все эти понятия принадлежат культурологи, выбор понятия «культура» оказался самым адекватным [43].

В настоящий момент существуют различные точки зрения на понятийный аппарат организационной культуры.

Организационную культуру как способ адаптации организации к социокультурной среде, рассматривает в своих работах Э. Шейн. В его понимании организационная культура является «совокупностью основных убеждений, формирующихся самостоятельно, принятых или разработанных определенной группой, по мере того как происходит обучение разрешения проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться всем членам в качестве правового образа восприятия, мышления и отношения людей к конкретным проблемам» [71].

В рамках данного видения снимается вопрос о том, как убеждения определенной группы людей становится убеждениями для других сотрудников. Какие действия должны последовать со стороны менеджеров.

У.Оучи, используя образ "теории "Х" и "У"", предложенной Мак Грегором, создал "теорию "Z"". В своих работах Оучи рассматривает культуру как компонент, состоящий из соединений символов, мифов, доводящих до членов организации представления о ценностях и убеждениях. Принимаются ли эти ценности, вносимые из внешней среды, сотрудниками у У. Оучи не рассматривается .

Выразительное описание организационной культуры дает немецкий психолог Р. Рюттингер. Немецкий психолог дает свое видение организационной культуры: "Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает - схватиться вначале за облако. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но "мягкое" оказывается "жестким" на преуспевающих предприятиях"[5].

В работах антрополога М. Мид организационная культура представляется основой усвоенного поведения определенной группы людей, у которых имеется опыт в прошлом, и передачи новым членам коллектива данного опыта. Данный подход перспективен с практической точке зрения: при определении основных регуляторов поведения, из сотрудников организации, отличающейся высокими экономическими и социальными показателями, возможно создание коллективов, отличающихся стремлением повысить качество работы, инновационностью, сплоченностью и т.п. [22].

Различные авторы пытались представить различные организационные характеристики, отличающие одну культуру от другой, и на которые можно воздействовать. Из всех проработанных подходов к изучению корпоративной культуры и самым популярным в России является методика, разработанная авторами К. Камерон и Р. Куинном. В данной методике культура организации оценивается по нескольким параметрам:

1.      Принципы внутриорганизационных отношений;

2.      Общий стиль лидерства;

.        Особенности управления персоналом

.        Связующая сущность организации;

.        Стратегические цели;

.        Критерии успеха [32].

Среди многообразия типов корпоративных культур, представленных различными авторами, выделяют несколько основных (по Ким Камерону и Роберту Куинну) [32]:

·        Иерархический тип - культура, ориентированная на системность, порядок;

·        Клановый тип - культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;

·        Адхократический тип - культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;

·        Рыночный тип - культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой

Применительно к функциям управления персоналом, проявления типов культуры могут быть следующими (Таблица 1).

Таблица 1. Признаки типов организационной культуры и их основные характеристики

Первым применил термин «корпоративная культура» применил немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке. Он использовал его при оценке взаимоотношений между офицерами. В те времена не только уставы, суды чести, но и дуэли использовались для выяснения отношений: шрам от сабли считался лучшим признаком признания в офицерской среде. Писанные и неписанные правила поведения сформировались внутри профессиональных сообществ в гильдиях еще в эпоху средневековья. Нарушив эти правила, их члены исключались из сообществ. Профессиональные корпорации уже тогда имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с цветом одежды, определенным покроем, различными деталями, тайной символикой, отличавшей принадлежность к той или иной организации, поведением, по которым члены сообществ могли отличать своего от чужого [3].

Корпоративная культура как инструмент регулирования поведения сотрудников организации сформировалась в условиях особой социокультурной среды - многочисленного общества. Индустрия высоких технологий внесла новые характеристики как организаций, так и персонала: 1) направленность организаций не развивать собственный персонал, а «переманивать» «готовых» специалистов на конкретные должности предписываются современными темпами производства; 2) в условиях замещения бюрократических структур на более гибкие и менее иерархические проявляется новое понимание карьеры - межорганизационной.

Исходя из выше сказанного, корпоративную культуру можно понимать, как инструмент управления при помощи внешне заданной системы ценностей, норм и правил поведения персонала, нацеленных на повышение результативности организации в соответствии с ее миссией. Это достигается регулированием поведения сотрудников на основе массового распространения образа жизни, поддерживаемого со стороны руководства, закрепленного ценностными требованиями во внешних проявлениях (требования, предъявляемые к внешнему виду сотрудника, исключающие, например, ношение джинсовой одежды или определенные знаки отличия данной организации). Поэтому корпоративная культура как инструмент управления, должна разрабатывается группой экспертов в лице руководства, привлечением по возможности внешних экспертов, с выделением определенных акцентов на самых эффективных для компании образцах поведения персонала [13].

В отечественных исследованиях существуют диаметрически противоположные точки зрения на определение и видение организационной и корпоративной культуры:

. Идентифицируют организационную и корпоративную культуру в своих работах - В. В. Козлов, А. А. Козлова, А. В. Плотников, О. А. Родин, Э. А. Уткин. В работах данных ученых организационная, и корпоративная культура определяется одинаковыми терминами: «философия и идеология организации», «ценностные ориентации», «верования», «ожидания», «нормы», «базовые предположения», «артефакты» [36,37]

Указанные авторы, придерживающиеся данной точки зрения, обращаются к западным доктринам, в которых используются “corporate culture” и “organizational culture” как взаимозаменяемые. Идею соотношения общего (универсального) и частного (развитие конкретных черт) - в понимании к организационной и корпоративной культуре - рассматривается в работах В. А. Спивака [63].

. Количественный подход к разделению сфер употребления данных терминов через определение размеров организации отражен в работе О. А. Сайченко. В ее понимании корпоративная культура присуща только огромным торговым и производственным корпорациям и холдингам (при этом учитывается форма экономической и юридической структуры), а организационная культура характерна для средних или малых предприятий.

. О.К. Слинкова в своих работах отрицает термин «корпоративная культура» в силу его противоречивости в российской науке. Данный ученый предполагает, что употребление термина «корпоративная культура» увеличивает различные версии, поэтому в своих работах рекомендует использовать более «четкий, понятный и имеющий обобщающий характер термин - организационная культура» [15].

. Организационная культура и корпоративная культура - как самостоятельные явления, различающиеся по способу возникновения и формирования (корпоративная культура специально проектируется, разрабатывается и внедряется руководством организации, а организационная культура складывается спонтанно как результат развития собственно организации). Данную позицию разделяют В. Л. Михельсон-Ткач, Е. Н. Скляр. В рамках данного подхода вызывает интерес оригинальная концепция Э. А. Капитонова: в его утверждениях массовая культура - это социокультурная среда возникновения, развития и функционирования корпоративной культуры - преемницы организационной культуры в постиндустриальную эпоху и отражает новые тенденции в сфере управления (ориентация на духовно направляемый менеджмент, командный потенциал работников, нематериальные ценности - мотивации, создание корпораций - сообществ) [18].

Различия организационной и корпоративной культуры систематизированы по признакам (Таблица2):

Таблица 2 Различия организационной и корпоративной культуры систематизированы по признакам[9]

1.2    Инструментарий управления персоналом организации. Корпоративная культура как фактор управления

В условиях сокращения государственных расходов в бюджете РФ, одним из важных приоритетов государственной политики остается внедрение таких современных механизмов управления качеством и эффективностью образовательных услуг, которые позволяли бы в изменившихся сложных условиях повысить их уровень. Высокая эффективность управления организацией во многом зависит от правильного подхода к управлению персоналом, созданию корпоративной атмосферы, в основу корпоративной культуры руководители организации должны закладывать идеи и ценности организации. С помощью корпоративной культуры повышается эффективность обмена опытом, знаниями и навыками. Грамотное построение корпоративной культуры может улучшить управление организацией, повлиять на отношения сотрудников с потребителем услуг, может поспособствовать проявлению инициативы персонала, а так же повышению нематериальной мотивации. Корпоративная культура определяет стратегию развития организации, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей.

Анализ отечественных и мировых практик организаций приводит к выводу о закономерном перерастании корпоративной культуры из спонтанно складывающегося свойства организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным.

Руководитель должен понимать, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, формирование ее происходитцеленаправлено или нет. Очень часто складывается ситуация, когда руководство организации официально провозглашает определенные ценности, вводит правила, принимает кодексы этики поведения, но сотрудники, включая административный состав не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется неофициальными ценностями. В данном случае корпоративная культура считается с использованием «двойных стандартов».

В связи с вышесказанным предполагается определить отличие корпоративной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления.

Фактор - момент, существенное обстоятельство

Метод - это способ использования инструментов управления

Инструменты управления - это средства решения поставленной задачи в рамках сложившейся реальной ситуации, ресурсных и иных ограничений.

В существующих многогранных компонентах, дающих определение деятельности управления персоналом, невозможно выбрать один единственный, способный дать характеристику результативности. В вязи с этим необходимые для развития дошкольной организации данные, возможно, получить только при всестороннем анализе процесса управления персоналом.

Управление персоналом - это целенаправленная практическая деятельность, ориентированная на организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации [34].

Одними из самых распространённых инструментов управления являются:

·        Определение и постановка задач;

·        Обучение;

·        Инструкции, в том числе должностные инструкции;

·        Локальные акты;

·        Система мотивации, а также система наказания и поощрения сотрудников;

·        Различные формы контроля деятельности персонала;

·        Различные формы оценки персонала (в том числе аттестация).

Для оценивания эффективности управления персоналом, предлагается использовать инструментарии, оценивающие процесс управления персоналом и выполнении его отдельных функций.

Инструментарий управления персоналом - это критерии, оценивающие процесс и эффективность управления персоналом.

Существует пять критериев, дающих оценку управления персоналом (инструментарий):

1.      Структура процесса управления персоналом определяет, эффективное построение в организации работы с персоналом. Анализ построения, единство процесса, качественного нормативного документооборота, регламентирующего кадровую политику в организации. Мониторинг данного инструментария возможно осуществлять с помощью качественных методов исследования.

2.      Определение кадровой стратегии и корпоративной культуры дает возможность для установки целей, стратегического развития организации в сфере управления персоналом. Мониторинга данного критерия дает возможность оценки взаимосвязи элементов корпоративной культуры: принятых ценностей, правил поведения, традиций, имиджа организации среди персонала. Для этого возможно использование качественных методов исследования.

3.      Организация процесса управления персоналом предоставляет возможность распределения функционала и нагрузки между административным составом: кадровыми сотрудниками и руководителями структурных подразделений. Для анализа можно использовать спектр методов, таких как экспертные, социологические.

4.      Стабильность управления персоналом определяется, в какой мере процесс управления является устойчивым. Мониторинг, возможно, проводить на основе динамики основных показателей работы с кадрами: соответствие штатного расписания численности сотрудников, коэффициента принятия и увольнения, трудовых нарушений.

5.      Уровень кадрового ресурса. Один из результативных критериев.

При мониторинге кадрового ресурса возможно использование двух вариантов. В первом варианте оценивается персонал по отдельным работникам и в дальнейшем интегрирование результатов. Во втором варианте происходит исследование всего персонала организации и позволяет делать выводы о состоянии всего кадрового ресурса. Производится анализ сотрудников по возрасту, образованию, уровню квалификации, стажа работы.

Так же возможно проведение мониторинга по следующим позициям: подбор персонала, адаптация, мотивация сотрудников, аттестация сотрудников, повышение квалификации, увольнение сотрудников.

Результативность подбора кадров возможно оценить, проанализировав укомплектованность организации, быстроту подбора, сотрудников, количеству привлеченных соискателей на одну вакансию [23].

Адаптацию можно анализировать, учитывая процент сотрудников, закрепившихся в должности больше чем на год. Мониторинг аттестации можно пронаблюдать, используя данные по количеству сотрудников потвердевших и повысивших свой квалификационный уровень. Мотивацию, возможно измерить, проведя мониторинг удовлетворённости сотрудников, где учитывается уровень заработной платы, возможность карьерного роста, уровень нематериальных поощрений, условий труда. Возможно использование анкетирования [6].

Анализ повышения квалификации возможен при оценке частоты обучения, количестве прошедших обучение сотрудников. И наконец, анализ увольнения сотрудников можно просчитать по проценту увольнения по инициативе работодателя и инициативе работника [40].

По сравнению с перечисленными выше инструментами управления, корпоративная культура обладает более ярко выраженным компонентом внутреннего саморегулирования, в случае если сотрудник, о принимает и разделяет определенные ценности, убеждения, нормы, правила поведения в коллективе, то он начинает сам регулировать свое поведение. Корпоративные стандарты, правила поведения, нормы, которые соответствуют ценностям данного сотрудника, будут выполняться без дополнительно внешнего поощрения и наказания. Исходя из вышесказанного, корпоративная культура как инструмент управления направлена на формирование ценностей сотрудников, совпадающих с принятыми ценностями организации. При этом частично отпадает сама необходимость постоянного регулирования и контроля поведения сотрудника. Мотивация персонала, определенная корпоративной культурой, обозначается мотивацией более высокого уровня, чем мотивация, созданная с помощью других инструментов управления. При отсутствии в сознании сотрудников внутренней мотивации использование данных инструментов будет менее эффективным, чем если сопровождать применение данных инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, определенных корпоративных стандартов, общих целей. Инструменты, необходимые для формирования корпоративной культуры: формализация миссии, определение стратегии развития организации, создание базовых ценностей, создание традиций, совместная разработка и внедрение правил и корпоративных стандартов, выпуск корпоративной газете, одежда и определенный стиль - все это и есть факторы формирования корпоративной культуры. Эффективными инструментами может стать использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор соискателей с учетом их совместимости с типом корпоративной культурой организации, увольнение, аутоплейсмент корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция. Корпоративная культура - это включение человеческого фактора в систему управления [41].

1.3 Понятие эффективного управления, факторы влияния

Основой эффективного функционирования организации является эффективная система управления персоналом. Эффективное управление персоналом основывается на понимании значимости человеческих ресурсов, а также учете факторов, влияющих на достижение общих целей.

Один из наиболее известных подходов к пониманию эффективности в отечественной экономической науке предложен Б. М. Генкиным, он выделяет три основных аспекта понятия эффективности:

· Эффективность как соотношение затрат и соответствующих им результатов;

· Эффективность как характеристика состояния экономической системы, или как характеристика качества управления (эффективное - неэффективное);

· Эффективность как мера приближения к оптимальному состоянию экономической системы или как вероятность достижения цели.

В работах зарубежных ученых внимание в вопросе эффективности сосредоточено на подходах к ее измерению. Самым распространенным является подход, использования наиболее доступной информации о деятельности компании [66].

Эффективность системы управления персоналом - это способность получения управленческого эффекта, позволяющий увеличить рост конкурентоспособности организации. Примерами такого эффекта являются: увеличение производительности труда, повышение квалификации и мотивации работников, снижение уровня затрат на персонал, снижение текучести кадров. А эти результаты в конечном итоге приводят к улучшению результативности организации в целом.

Персонал - люди, которые в определенной организации осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.

Одной из главных целей управления персоналом в любой организации является обеспечение эффективной деятельности сотрудников в рамках данной организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной культурой [64].

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного взятого сотрудника будет зависеть от его умения выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

К числу объективных факторов, влияющих на эффективность управления, следует отнести величину организации и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности деятельности организации. Дошкольное образовательное учреждение и промышленное предприятие, объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов [53].

1.4 Особенности использования корпоративной культуры в системе управления персоналом дошкольной образовательной организации

Управление корпоративной культурой ДОО представляет собой осознанный и целенаправленный процесс, который должен быть спланированным, организованным, контролируемым, мотивируемым и направленным на формирование корпоративных ценностей, создание общих традиций, норм и правил поведения в конкретно взятой ДОО.

Основной особенностью корпоративной культуры в ДОО является специфика самой организации: нормы и правила поведения в организации, ценностные ориентиры, традиции, стиль общения, психологический микроклимат в коллективе [48].

Реформирование системы дошкольного образования, открытость, доступность, расширение правового поля в части ответственности дошкольных образовательных организаций заставляют взглянуть по новому на управление персоналом [50].

Ориентация ДОО на конкурентоспособность, эффективность, качество, результативность, предполагает особую мотивационно-целевую направленность руководителя и системный подход к управлению.

Особое значение сегодня приобретает корпоративный стиль управления, способствующий созданию атмосферы уважения, доверия, успеха для каждого члена коллектива ДОУ, добивающегося определенных качественных результатов [39].

Управленческую деятельность по формированию и развитию корпоративной культуры в ДОО можно представить в виде определенного алгоритма.

Первым шагом становится определение философии, идеологии, миссии дошкольного образовательного учреждения, основных базовых ценностей. Миссия ДОУ, основные принятые базовые ценности закрепляются локальными актами образовательного учреждения.

Вторым шагом является выявление основных характеристик корпоративной культуры ДОУ, с использованием таких методов, как анализ документов, наблюдение, экспертное интервью, сплошное анкетирование (Приложение 1) преподавателей и сотрудников. Последний метод дал наиболее полную информацию о состоянии корпоративной культуры, в частности, позволил применить адаптированную методику Камерона и Куинна для определения ее типа. Важно соотнести корпоративную культуру ДОУ с определенным типом, определить доминирование определенного типа корпоративной культуры.

Третий шаг: с помощью тестирования определяем следующие позиции:

·        Соответствуют ли определенная миссия, стратегические цели ДОО выделенному типу корпоративной культуры?

·        Какому из типов корпоративной культуры соответствуют в действительности заявляемые цели работы ДОО?

·        Какой из типов корпоративной культуры хотелось бы видеть в будущем в качестве предпочтительного? (При этом учитываются те недостатки, которые будет нести желаемый тип корпоративной культуры, имеется ли возможность использовать позитивный потенциал доминирующего в настоящее время типа корпоративной культуры);

·        Определение несоответствия между действительным и желаемым.

Четвертым шагом будет подбор форм и методов, определение последовательности действий в процессе реализации управленческой технологии формирования корпоративной культуры, составление плана изменений.

Пятый шаг предполагает сбор объективных данных. Проводится анализ документов, исследуется психологическая атмосфера в педагогическом коллективе, стиль руководства. Может проводится в рамках включенного наблюдения, бесед, интервью (с целью выявления возможностей норм и правил поведения, ценностей, традиций).

Шестым шагом проводится анализ, структуризация результатов исследований и их оформление.

Далее разрабатываются рекомендации для административного состава и педагогических сотрудников, с целью коррекции управленческой и педагогической деятельности.

Последним определяются направления совместной деятельности руководства дошкольного образовательного учреждения и педагогов с целью повышения результативности образовательного учреждения, профессионализма и компетентности педагогических работников в вопросах корпоративной культуры.

Эффективное управление корпоративной культурой дает возможность:

·        Повысить качество деятельности управленческого аппарата ДОО;

·        Совершенствовать формы взаимодействия администрации, педагогического коллектива, родительской общественности;

·        Формировать оптимальные условия для творческого сотрудничества и развития отношений участников образовательного процесса.

Таким образом, эффективное управление, корпоративной культурой дошкольной образовательной организации используя различные скрытые компоненты, представляет собой осознанный и целенаправленный многоэтапный процесс по формированию и развитию корпоративной культуры ДОО, посредством корректировки норм и правил поведения, ценностей, традиций, психологического климата педагогического коллектива.

Выводы по первой главе

.        На основании изучения теоретических вопросов организационной и корпоративной культуры выявлено, что корпоративная культура как инструмент управления организацией основывается на особенностях организационной культуры, которая должна быть заложена в ее основу.

.        Корпоративная культура является инструментом управления при помощи внешне заданной системы ценностей, норм и правил поведения персонала, соответствующих миссии организации, нацеленных на повышение результативности организации. Закономерности формирования корпоративной культуры изучались, в основном, в рамках рационально-прагматического подхода.

.        Поскольку персонал является основным ресурсом образовательных организаций, основная задача менеджмента - совершенствование системы управления педагогическим персоналом с использованием наименее затратных инструментов, одним из которых является корпоративная культура.

.        Отсутствие теоретических разработок применения данного инструментария в ДОО, а также описания управленческих практик для дошкольных образовательных организаций, позволяющих применять корпоративную культуру как технологию управлением персоналом.

Глава II Изменение корпоративной культуры

.1 Краткая характеристика организации

Государственное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад № Х Красногвардейского района СПб введено в эксплуатацию в 1961 году. В марте 2014 произошла реорганизация с присоединением еще одного ДОУ, и с сентября 2014 в учреждении функционирует 2 структурных подразделения, открыта группа кратковременного пребывания для детей с ограниченными возможностями здоровья. Данная организация работает в системе дошкольного образования.

Основными задачами дошкольной организации являются:

·  Охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей;

·        Обеспечение физического, познавательного, речевого, социально-коммуникативного, художественно-эстетического развития детей;

·        Воспитание с учетом поло ролевых, возрастных, индивидуальных потребностей, уважительного отношения, нравственно-патриотических чувств и этического сознания;

·        Организация родительского всеобуча для обеспечения полноценного развития и воспитания детей;

·        Создание благоприятного психоэмоционального климата для полноценного воспитания и развития детей с ограниченными возможностями.

На данное учреждение географическое положение, климатические и природные условия большой роли не играют.

Детский сад № Х оказывает образовательно-воспитательные услуги для детей и их родителей. Образовательное учреждение осуществляет обучение, воспитание в интересах личности, общества и государства, обеспечивает самоопределение личности, создает условия для ее реализации, обеспечивает охрану и укрепление здоровья детей, создает благоприятные условия для разностороннего развития личности ребенка, в том числе возможность в удовлетворении потребности ребенка в самообразовании и получении дополнительного образования. Проектная мощность данного учреждения составляет 249 человек.

Ежеквартально в детском саду проходят методические объединения педагогов, на которых они делятся своим опытом работы, знакомят со своими методическими наработками и авторскими идеями.

Ведущим видом деятельности ребёнка-дошкольника является игра, поэтому только в игре, дошкольники могут легко и безболезненно усвоить новые знания, умения и приобрести так необходимый им опыт, наши педагоги создают, распространяют и внедряют в процесс обучения и воспитания, игровые технологии. «Воспитываем - любя! Учим - играя!» - вот девиз педагогов данного учреждения! Молодым специалистам в учреждении оказывается методическая помощь и поддержка.

Воспитание детей в ДОУ основывается на личностно-ориентированной модели общения [49].

В учреждении функционируют 11 групп для детей от 1,5 до 7 лет.

В дошкольной организации функционирует группа кратковременного пребывания детей раннего возраста (от 1,5 до 2-х лет). Цель данной группы - безболезненная и постепенная адаптация детей к детскому саду, к общению со сверстниками и взрослыми.

Образовательный процесс осуществляют 27 педагогов. Это квалифицированные специалисты: воспитатели, музыкальный руководитель, руководитель физического воспитания, педагог-психолог, учитель-логопед.

Из них 14 педагогов имеют высшее педагогическое образование, 13 среднее педагогическое. Высокий уровень профессионализма подтверждён квалификационными категориями.

В результате изучения деятельности детского сада, можно сделать следующий вывод - ГБДОУ детский сад № Х имеет все необходимое для успешного воспитания и обучения детей, может стать достаточно конкурентно способной организацией.

Как видно из вышесказанного, ГБДОУ детский сад № Х это большое объединение. Два отдельно стоящих здания, подразумевают под собой, что в каждом из них работает свой отдельный, и по своему, сложившийся коллектив. И, несмотря на то, что все здания работают под руководством команды профессионалов, во главе заведующего, индивидуальность каждого здания достаточно заметна. Это происходит из-за того, что психологический климат в коллективе складывается не только от особенностей общего руководства, но и посредством каждого работника отдельно. В связи с этим возникают достаточно ощутимые трудности в общении.

Содержание культуры влияет на содержание коммуникации. В одном структурном подразделении ценится открытость коммуникаций, а в другом - наоборот. Сотрудник чувствует себя посвященным во внутренние процессы тогда, когда он отождествляет себя полноправным членом коллектива и испытывает некоторую эмоциональную связь с ним [34].

Корпоративная культура отождествляет и чувства сотрудника по отношению к своему коллективу. Сотрудники имеют возможность активизировать свои действия в стремлении поддержать учреждение.

В данном дошкольном образовательном учреждении изменения происходят:

§  В связи со сменой руководящего состава

§  В связи с изменениями, происходящими в системе образования.

Изменения касаются непосредственно таких направлений, как воспитательно-образовательная деятельность (внедрение новых информационных технологий; использование таких понятий, как открытость в принятии любых решений, публичность представления опыта; изменения имиджа учреждения (принятие «кодекса этики учреждения») [29].; правила внутреннего трудового распорядка (дисциплина, исполнительность, ответственность)). Коллективом ДОУ все изменения принимаются настороженно, но без негатива [39].

В основе всех изменений лежит не просто введение новшеств или кардинальное разрушение каких-либо стереотипов, а реализация такой системы мер, результатом которой было бы не только принятие субъектом данности, а возможность самостоятельного, осознанного использования этих изменений в своей деятельности.

В ДОУ разработаны и функционируют следующие виды стимулирования сотрудников:

·        Совершенствование системы поощрений через: портфолио; премирование; объявление благодарности; информация о сотрудниках в газете детского сада «Дошколенок»; чествование сотрудников в коллективе; премирование, путевки.

Изменения, которые происходят в данный момент в организации, носят неизбежный характер, в виду сложившейся обстановке. Для снятия напряженной обстановки со стороны сотрудников, администрацией была разработана система мероприятий, которые с одной стороны помогут сознательно отнестись к изменениям, с другой стороны будут способствовать повышению имиджа учреждения. Наиболее действенные мероприятия [58].

·        Профессиональные конкурсы между педагогами одного учреждения, либо между учреждениями

·        Проведение корпоративных праздников

·        Популяризация здорового образа жизни среди сотрудников ДОУ, путем вовлечения их в различные массовые спортивные мероприятия, турпоходы, организация агитбригад

·        Создание на базе учреждения «Клуба по интересам»

·        Создание комнаты психологической разгрузки

·        Привлечение специалистов медицинской и педагогической направленности, для проведения лекций, консультаций.

Все изменения носят постепенный, поступательный характер, дающий возможность безболезненной адаптации сотрудников к этим изменениям.

Многие воспринимают формулировку «сотрудники компании должны обладать высоким уровнем внутренней культуры» как заурядность или даже отголосок социалистических времен [51].

Создание конкурентоспособной дошкольной образовательной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможны лишь в результате последовательного формирования корпоративной культуры и внедрения единой системы взглядов всего персонала [76].

2.2 Изменение корпоративной культуры

Вышесказанные предположения требуют экспериментального подтверждения. Наиболее популярным в отечественных исследованиях является подход К. Камерон и Р. Куинна, в основу которого заложены конкурирующие ценности, отражающие противоположные точки зрения на эффективность организации.

Нами было проведено исследование, цель которого состоит в определении типа корпоративной культуры по видоизмененной методике К.С. Камерона и Р.Э. Куинна OCAI [32].

Целью данного исследования: диагностика доминирующих ценностей персонала и определение их соответствия миссии организации.

Для достижения цели исследования были решены следующие задачи:

.        Определение миссии и стратегии учреждения.

.        Видоизменена и адаптирована методика для диагностики типов корпоративной культуры, применительно к дошкольным организациям (глава 1).

.        Выделение группы респондентов, подлежащие опросу.

.        Определение основных способов и методик обработки эмпирического материала, анализ полученных данных.

.        Разработка плана мероприятий по изменению корпоративной культуры, включая локальные акты

Этапы проводимого исследования:

Первый этап (октябрь 2013 - декабрь 2013) - определение миссии и стратегических целей ДОО. Диагностика типа корпоративной культуры ДОО

Второй этап (январь 2014 - декабрь 2014) - разработка, организация мероприятий по изменению типа корпоративной культуры ДОО

Третий этап (январь 2015- октябрь 2015) - разработка и апробация технологии формирования корпоративной культуры.

В период с октября 2013 по октябрь 2014 по методике OCAI был опрошено 27 респондентов - педагогические работники и представители административного аппарата (65 женщин, 1 мужчина, возраст: до 30 лет - 12 человек; 30-40 - 25 человек; 40-50- 20 человек; 50-60 лет - 8 человек и старше 60 - 1 человек) (Табл. 3).

Таблица 3

Характеристика персонала принимавшего участие в исследовании

В исследовании принимали участие руководители 1,2,3 уровня; воспитатели общеобразовательных групп, а также специалисты.

Для определения миссии учреждения был использован метод фокус- группы. Участниками фокус - группы стали 10 респондентов (Табл.4):

Таблица 4. Характеристика участников фокус-группы

Модератор группы - руководитель дошкольной образовательной организации № Х. Место проведение: ДОУ № Х, время проведение февраль 2014.

Целью проведения фркус-группы является определение миссии и стратегических целей дошкольной организации, на основе основных направлений деятельности ДОО, потребностей и запроса родительской общественности, удовлетворенности предоставляемого пакета образовательных услуг, отличительного признака ДОО.

Основная часть:

Используя метод «лестницы», каждый участник дает определение миссии и стратегических целей ДОО, исходя из своего видения.

Далее проводится тестирование присутствующих (приложение № 1,2 анкета сотрудников и родителей). После чего выявляются сходства и различия в формулировках.

Выявленные противоречия:

.        Расширение сети предоставляемых услуг, через введение дополнительного пакета

.        Предоставление равных возможностей для всех воспитанников

.        Улучшение материально-технического состояния учреждения

Единая точка зрения: всестороннее развитие ребенка, через личностно-ориентированную модель воспитания. Что будет служить эффективному развитию ДОО.

Вывод: по итогам проведение фркус-группы с педагогической и родительской общественностью определена миссия дошкольной образовательной организации: это предоставление равных возможностей развития для каждого ребенка в условиях современного общества и всестороннего развития творческой личности с использованием инновационных, клиентоориентированных методов и расширение сети дополнительных образовательных услуг.

На втором этапе проводимого исследования использовались такие методы, как анализ документов, наблюдение, экспертное интервью, сплошное анкетирование сотрудников (приложение № 3).

Последний метод дал возможность определение типа культуры и по наиболее полную информацию о состоянии корпоративной культуры, в частности, позволил применить адаптированную методику Камерона и Куинна для определения ее типа [32].

Исключительностью данного подхода, в месте с положенной в основу анкеты ценностной идеологии, является применение исключительно метода выстраивания (от высшего балла к низшему) без возможности приписывания одного и того же балла одновременно нескольким пунктам.

Рисунок № 1. Результаты OCAI «имеет место сегодня» в % к количеству опрошенных

Как видно из приведенных данных, существующий тип культуры в 2013 можно с уверенностью отнести к кланово-иерархическому. Это означает, что в сознании персонала ценности связываются формальным выполнением минимальных обязанностей, избеганием жестких требований к оценке качества работы, отсутствиям понимания связи собственных усилий и результатов труда с оплатой, доминированием неформальных отношений и домашней обстановкой.

Любопытным становится факт, педагоги, и специалисты практически одинаково отвечали на вопросы по всем методикам, хотя отношение специалистов к образовательному процессу значительно больше: участие в психолого-медико-педагогических комиссиях, проведение различных консультаций.

Эти факты свидетельствуют о том, что сотрудники скорее приспосабливаются в условиях кланового стиля корпоративной культуры, культуры власти, педагоги не чувствуют свою причастность к происходящему образовательному процессу и не умеют добиваться собственных целей, а выполняют только задачи, поставленные руководителем.

Изучение корпоративной культуры позволило сделать вывод:

·        Сотрудники зависят от центрального источника власти - заведующего.

·        Решения принимаются быстро в результате баланса влияний.

·        Критерий продвижения по службе - личная преданность руководству.

·        Присутствует ориентация на власть, а не на результат.

При этом администрация (руководители 1,2,3 уровня) ориентирована уже на рыночно-адхократический тип культуры. Во многом это отмечается возрастом педагогов, стажем работы. Боле молодые сотрудники быстрее и легче принимают изменения происходящие в коллективе. Организация не может быть считаться успешной, если большинство сотрудников не знают её целей, мисси и стратегии, а инициатива сотрудников не замечается и не поощряется. Для того чтобы изменить сложившуюся ситуацию необходимо изменить корпоративную культуру, начать её формирование заново.

Как показывают исследование, большое число ответивших признает, что на «сегодня» существующие ценности являются устаревшими, а «должные» относятся к рыночно-адхакратическим, т.е. таким которые обеспечивают новаторский, творческий подход к формированию пакета образовательных услуг на рыночной основе.

Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможны лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. Между тем автор книги «Корпоративная религия» шведский профессор экономики Йеспер Кунде уверен, что высокий уровень именно персональной, «единичной», культуры лежит в основе делового успеха ведущих корпораций [30]. Другими словами, формирование единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника.

В период становления корпоративной культуры учитываются следующие факторы: движущие силы организации, желания и возможности сотрудников, психологический климат в учреждении, распределение ответственности между сотрудниками, способы выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т. д.

Одним из важных факторов становления корпоративной культуры в организации является принятия необходимости пересмотра ценностей лидерами организации и понимание неизбежности данного изменения. Смена ценностных ориентаций и изменение критериев оценки успешности является стрессом для сотрудников, который не все могут выдержать. Не нужно любой ценой удерживать сотрудников, это приводит к деградации идей самих ценностей [79].

Для того чтобы сформировать новую систему ценностей необходим ряд мероприятий, построенных на возможных для организации данного типа механизмах их формирования - нормативных (в соответствии с принятыми документами) и психолого-педагогическими (Убеждение, подражание, обучение, сравнение) (Приложение № 4).

После того как коллегиально вырабатывается и формулируется стратегия, проводится анализ базовых ценностей организации, способствующих развитию конкурентоспособности и соответствующих интересам сотрудников и партнеров (родительской общественности, конкурентов, социальным партнерам, с которыми взаимодействует дошкольная организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние). Далее наступает стадия оформления: формируется пакет локальных нормативных актов [57].

Данный пакет может называться по-разному: «Кодекс корпоративной этики», Положение о корпоративной культуре, «Концепция ценностей» и т. п. В нем перечисляют ценности (они могут быть взяты не только из рыночного или адхократического типов культуры, но и из иерархического (порядок и дисциплина), и из кланового (коллективизм и взаимопомощь). Формулируются основные принципы взаимоотношений с окружающими, выработанные на основе этих ценностей. Безусловно, управление корпоративной культурой не сводится только к выявлению ее профиля и к формулировке идеологии организации. Кодекс корпоративной этики и служебного поведения не должен остаться просто декларацией [24]. Содержание данного документа должно стать потребностью каждого сотрудника, его внутренним стержнем. Необходима дальнейшая работа по формированию делового общения педагогов, поддержки инициативы, творчества, оптимизма. Также необходимо уточнить миссию, основные ценности, внести коррективы в информационное пространство организации.

2.3 Исследования функций персонала и затрат времени до и после внедрения корпоративных мероприятий

В рамках работы над магистерской диссертацией проводилось исследование, целью которого стало изучение функций персонала и затрат рабочего времени до и после внедрения проекта по формированию корпоративной культуры.

В соответствии с целью были определены основные задачи исследования:

·        Разработка фотографии рабочего дня педагога

·        Сбор и анализ материала с данного метода

·        Сравнительный анализ средних показателей эффективности педагогического персонала с 01.01.14 по 31.01.15

·        Определение временных потерь

·        Расчет экономических показателей потерь рабочего времени

Данное эмпирическое исследование проводилось на базе дошкольной образовательной организации - Государственное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад № Х в Санкт-Петербурге, в период с ноября 2013 года по сентябрь 2015 года. Выбор детского сада обусловлен параметрами: типичностью и доступностью.

Таблица 5

Характеристика персонала принимавшего участие в исследовании

В ходе исследования использовались следующие методы:

·        Фокус - группа

·        Включенное наблюдение

·        Фотография рабочего дня педагогических работников

·        Использование адаптированной методики диагностики изменения корпоративной культуры

·        Экономические (расчетные) методы

Изучение затрат рабочего времени - это основа аналитически- исследовательского метода нормирования труда. Основным методом является фотография рабочего дня. В рамках проводимого исследования нами была разработана и апробированная фотография рабочего дня педагогического работника (Приложение № 5).

Фотография рабочего времени педагогического работника - фиксирование затрат времени педагогического работника во всех видах деятельности и перерывов в течение рабочего дня.

Использование фотографии рабочего дня включает в себя подготовку, проведение, обработку результатов, анализ и разработку корпоративных мероприятий по улучшению использования педагогическим персоналом рабочего времени. Все замеры проводятся с большой точностью, иначе процесс фотографии теряет всякий смысл. Задача данного метода, состоит в том, чтобы ответить на вопросы: что мешает эффективному использованию времени.

Наблюдение проводилось двумя способами: непосредственного изменения длительности каждого вида деятельности или перерывов в работе, с использованием камер видеонаблюдения, так и методом включенного наблюдения, через случайные интервалы времени.

В соответствии с трудовым законодательством РФ рабочее время - это время, в течение которого работник должен выполнять свои трудовые обязанности, определенные трудовым договором, правилами внутреннего трудового распорядка. Продолжительность рабочего дня педагогического работника 36 часов в неделю, 7 часов 12 минут в день. Непосредственная работа с детьми занимает 6 часов и 1 час 12 минут методической работы.

Рисунок № 2 График потерь времени педагогического персонала в % к рабочему времени

В результате анализа фотографии рабочего времени педагогических сотрудников было выявлено, что более 50% педагогических сотрудников тратят от 20% до 42% рабочего времени на нерегламентированные перерывы. В рамках данного исследования нами были выявлены и профанированы основные причины потерь рабочего времени.

Причины потерь рабочего времени педагогическими сотрудниками

.        Отвлечение (телефонные разговоры)

.        Разговоры на посторонние темы

.        Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе)

.        Плохое планирование рабочего дня

.        Отсутствие «самодисциплины» (Личная неорганизованность)

.        Недостаточный контроль и самоконтроль

.        Попытка слишком много сделать за один раз

.        Неспособность сказать «нет»

.        Неумение довести дело до конца

.        Синдром «откладывания»

Проанализировав показатели эффективности педагогического состава (приложение № 6, 7), фотографии рабочего дня и сводный график потерь рабочего времени был сделан вывод, что педагогические сотрудники, имеющие наиболее высокие показатели эффективности, рациональнее используют рабочее время.

Рисунок № 3 Эффективные показатели педагогических сотрудников

На основании полученных данных были разработаны и внесены в план-программу по формированию и изменению корпоративной культуры мероприятия по эффективному использованию рабочего времени педагогическими сотрудниками, с целью его рационального использования (Приложение №4). И как следствие увеличение результативности и уровня заработной платы. Что и доказала повторная фотография рабочего дня педагогического персонала в октябре 2015.

Рисунок 4 Уровень заработной платы

2.4.   Оценка результативности дошкольной образовательной организации

Оценка деятельности дошкольной образовательной организации, направлена на повышение эффективности управления, ориентированного на результат, повышение качества предоставляемой образовательной услуги, оказываемой дошкольной образовательной организацией и эффективности деятельности [54].

Понятие эффективности включает в себя соотношение определенных затрат и результатов. Получение максимальных результатов при минимальном использовании ресурсов. Продуктивностью или результативностью следует принимать степень удовлетворенности потребностей родительской общественностью, выполнения поставленных задач и достижения поставленных целей [47].

На сегодняшний день в данном ДОО разработан и постоянно действует мониторинг результативности, который включает в себя следующие критерии:

1.       Удовлетворенность родительской общественности и сотрудников

2.      Количество мероприятий, в которых принимали участие сотрудники и воспитанники (охват, районный, городской, международный и т.д.)

.        Контингент воспитанников

.        Текучесть кадров

.        Районный мониторинг качества образования

Далее представлен сравнительный анализ мониторинга за период октябрь 2013 - январь 2015.

Рисунок № 5 Сравнительный анализ контингента воспитанников

Рисунок № 6 Сравнительный анализ текучести кадров

Рисунок № 7 Динамика результативности кадров

Рисунок № 8 Удовлетворенность сотрудников в % соотношении

Как показано на приведенных выше рисунках, мы видим, что в рамках проведенных корпоративных мероприятий (табл.7) четко прослеживается динамика развития дошкольного учреждения.

Таблица № 5 Результаты формирования корпоративной культуры

Контингент воспитанников увеличился за два года на 79 человек. В связи с тем, что присоединенное в рамках реорганизации ДОУ было наполнено воспитанниками только на 50%, в связи с непопулярностью данного ДОУ среди родительской общественности. За 1 год тенденция на увеличение контингента воспитанников связана, прежде всего, с тем, что в учреждении работает профессиональный педагогический коллектив, объединенный одной целью - работой на результат.

Текучесть кадров за период октябрь 2013 - октябрь 2015 значительно уменьшилась, при этом в учреждении на текущий период времени нет свободных вакантных мест, а средний возраст педагогического персонала составляет 36 лет. Под текучестью кадров понимается добровольный уход сотрудников из организации. Отток кадров был связан с переходным периодом, сменой руководящего состава и принятию новых ценностей. Сотрудники, которые не смогли принять общие цели, вынуждены были покинуть учреждение. В данный момент в учреждении молодая, эффективно работающая команда. Это еще раз подтверждает, тот факт, что при эффективной корпоративной культуре в организации уровень текучести кадров очень низкий. Показатели постоянства кадров напрямую связаны с оплатой труда.

Динамика участия в различных мероприятиях стремительно увеличивается, что говорит о том, педагогические сотрудники заинтересованы принимать участие не только сами, но и с воспитанниками. Участие в различных мероприятиях позволяет воспитанникам и сотрудникам показать результаты своего творческого труда, для педагогов дает возможность педагогического роста, а для воспитанников открывает возможности для воспитания успешной личности.

Разработанная в учреждении система мониторинга, позволяет:

·        Каждые полгода изучать динамику результативности деятельности учреждения, находить точки оптимизации;

·        Принимать грамотные решения, в рамках развития учреждения;

·        Сравнивать фактические и установленные целевые значения по различным показателям.

В условиях современной рыночной экономики дошкольная образовательная организация должна быть конкурентоспособной. Для этого вырабатывается определенная стратегия работы с родительской общественностью как потребителем пакета образовательных услуг с точки зрения рыночной экономики. Проводимая политика дошкольной образовательной организацией направленная на создание ситуации успеха для каждого из участников образовательного процесса (сотрудников, воспитанников, родителей) становится одним из определяющих элементов стратегического развития [71].

Выводы по второй главе

Система доминирующих ценностей персонала, приведенная в соответствии с миссией организации, повысила его результативность.

.        Рациональное использование рабочего времени педагогическим персоналом приводит к повышению результативности работников, и как следствие, увеличению их заработной платы.

2.      Корпоративная культура как инструмент управления приводит к росту результативности организации.

ГЛАВА III ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФАКТОРА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДОО

.1 Технология формирования корпоративной культуры: разработка и использование в системе управления

Управление корпоративной культурой дошкольной образовательной организацией предполагает ее формирование, поддержание и в отдельных случаях, изменения. Формирование корпоративной культуры заключается в определенных действиях, направленных на разработку норм, правил, представлений для достижения стратегических целей и реализации ряда мероприятий, направленных на интериоризацию этих норм. Формирование корпоративной культурой в ДОО является сложным процессом, высокого профессионализма административного состава, подразумевающим значительные временные затраты. Поддержание корпоративной культуры - процесс управления ею. Изменения же корпоративной культуры необходимо в том случае, ели она не соответствует поставленным целям и стратегическим задачам организации [72].

Третий этап исследования, проводился на базе Детский сад № Х. Его целью была разработка и апробация технологии формирования корпоративной культуры.

     Нет

Да

Да

Нет

Рисунок № 9 Технология формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры в ДОО на первом этапе включает в себя разработку миссии и программы стратегического развития дошкольной организации, с учетом требований общественного запроса и запроса рынка. Миссия раскрывает основное предназначение конкретно взятой дошкольной организации и представляет собой концептуальные положения, раскрывающие, в каком направлении осуществляется движение организации.

Определение стратегических задач представляет собой план действий по реализации приоритетных направлений в достижении поставленных целей. Он может быть представлен в виде плана-программы развития на длительную перспективу с учетом необходимых для этого ресурсов.

В зависимости от этапа деятельности ДОО (текущая или планируемая) в технологии представлены два блока. В блоке планируемой деятельности большое количество внимания отведено набору и отбору персонала. Тогда как в текущей деятельности организации этот блок опускается, если подразумевается функционирование данной организации с укомплектованным штатом работников. Целью отбора персонала становится определение соответствия системы ценностей соискателя системе ценностей корпоративной культуры организации. В процессе отбора используется различный диагностический инструментарий: беседа, резюме, интервью, портфолио, анкетирование и пр. Если соискатель не соответствует ценностям конкретной дошкольной образовательной организации, то ему отказывают в приеме, и начинается рассмотрение следующей кандидатуры.

После утвержденного плана развития (определения стратегии и миссии) начинается сам процесс формирования корпоративной культуры в ДОО. Этот процесс начинается с формирования и принятия персоналом определенных ценностей, осознанных, принятых и воплощенных впоследствии в реальном поведении сотрудников. Это основывается на разработанных этических нормах и правилах, направленных на декларирование стандартов поведения сотрудников данной дошкольной образовательной организации (разработка кодекса деловой этики и служебного поведения) [47].

На следующем этапе необходима диагностика корпоративной культуры, с целью определения ее соответствия миссии и стратегическим целям ДОО. Для этого целесообразно использование видоизмененной и апробированной методики для ДОО Кэмэрона и Куина, представленных в приложении №3. Если в результате проведенной диагностики выяснится несоответствие между существующей корпоративной культурой стратегическим целями ДОО необходимо изменение корпоративной культуры с введением новых ценностей. Если в результате диагностики выявилось соответствие типа корпоративной культуры миссии и стратегии ДОО, то следующим этапом будет разработка следующих локальных актов (Стандарт корпоративной культуры):

·        Разработка механизмов мотивации педагогического персонала.

·        Разработка программ адаптации, обучения педагогического персонала.

·        Разработка оценки эффективности педагогического персонала.

·        Разработка системы коммуникаций.

·        Разработка системы контроля.

·        Разработка системы аутплейсмента.

Для поддержания и развития корпоративной культуры необходима разработка методов управления персоналом, с целью развития потенциала каждого сотрудника в организации. Что в свою очередь приведет к развитию организации в целом и росту результативности ДОО. Данная технология, на наш взгляд, является универсальной для всех дошкольных образовательных организаций. Она прошла апробацию на базе детского сада № Х. И как показывают результаты, представленные на рисунках 5,6,7,8, способствует увеличению результативности ДОО.

Результативность, эффект и эффективность являются достаточно сложными и неоднозначно понимаемыми показателями успешности организации, в основном, коммерческой. Если речь идет о бюджетной организации, как, например, ДОО, в ограниченном объеме предоставляющей дополнительные коммерческие услуги, можно также воспользоваться определенными дефинициями [35].

Под результативностью деятельности организации можно понимать собственно результат как один из компонентов деятельности персонала как совокупного субъекта, достижение персоналом поставленной цели, а также степень удовлетворенности клиентов и заказчиков [27].

Под экономическим эффектом мы будем понимать разность между результатами деятельности хозяйствующего субъекта и произведенными для их получения затратами.

Определение эффективности деятельности предполагает сравнение полученного эффекта с теми затратами, которые необходимо произвести для получения данного эффекта.

Ориентируясь на них, можно подойти к определению эффективности управления дошкольной образовательной организацией. На практике при оценке эффективности управления применяются несколько подходов:

·        Целевой подход - оценка по степени реализации поставленных целей - выполнение той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач;

·        Ресурсный подход - оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов. Для этого необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, сопоставить одну абсолютную величину - эффект, с другой абсолютной величиной - затратами, что позволяет определить эффективность:

Эф=Э/З

Т.о., делить эффективность - получение максимального результата с наименьшими затратами;

·        Оценка достигнутого состояния организации, ее положение в рейтингах, на рынках труда, в оценках потребителей [77].

Формирование и развитие корпоративной культуры в дошкольной образовательной организации является таким управленческим действием, которое позволяет, как добиться значительных результатов, о которых было сказано выше (стр.64), так и снизить показатели затрат. Для ДОО к основным затратам можно отнести как стоимость проекта мероприятий по изменению корпоративной культуры (см. табл.6), так и те временные затраты педагогического персонала, которые не приводят к полезным результатам, но оплачиваются как полезно отработанное время.

Таблица 6 Проект мероприятий по формированию корпоративной культуры

Как видно из таблицы, затраты на реализацию предложенного проекта по формированию корпоративной культуры составили в 2014 г. 79150,40 руб. (семьдесят девять тысяч сто пятьдесят руб.40 коп).

Теперь оценим непродуктивные затраты рабочего времени педагогического персонала. В рамках проведенной фотографии рабочего дня для 15 педагогических сотрудников потери времени составили 1260,2 минут в день, что соответствует 21 час в за 1 рабочий день, 420 часов в месяц и 5040,8 часов в год. Средняя заработная плата (без учета эффективных показателей данных респондентов) составила 23470 руб. 00 коп. (Двадцать три тысячи четыреста семьдесят руб.00 коп.) Исходя из того, что рабочий день педагогического сотрудника 7 часов, стоимость одного часа рабочего времени - 167,64 руб. Соответственно потери составили 3520,44 руб. в день, 70408,80 руб. в месяц и 844905,60 руб. в год.

После проведенных корпоративных мероприятий был проведен второй замер потерь рабочего времени. Результаты показали следующее: затраты сократились в день до 614 мин, что равно 10 часам 23 минутам, в месяц 205 часов, в год 2460 часов. Соответственно общие потери, с учетом стоимости часа рабочего времени, составили 410884 руб.00 коп.

Следовательно, в результате проведенных мероприятий потери времени снизились, и соответственно снизились общие потери: 844905,60 - 410884 =434021,60 руб., что составляет экономию средств ДОО, которую следует понимать, как результат проведенных мероприятий.

Теперь мы можем определить экономическую эффективность по формуле

Эф=Э/З

Эф=434021,60/79150,40=5,48. Поскольку полученное значение больше 0, технология может считаться экономически эффективной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В диссертационном исследовании достигнута поставленная цель: разработана технология формирования корпоративной культуры как фактора совершенствования системы управления персоналом дошкольной образовательной организации.

В рамках данного исследования был произведен теоретический анализ литературных источников, который показал, что в современной научной литературе незначительное внимание уделяется рассматриванию корпоративной культуры в образовательных организациях и совсем не уделяется внимание дошкольным образовательным организациям. В литературе, которую мы изучали, корпоративная культура рассматривается как фактор управления. Одной из идей данного диссертационного исследования является утверждение о том, что корпоративная культура может приобрести инструментальный характер, если разработана система корпоративных стандартов на уровне основных управленческих функций. В данной работе мы говорим о том, какие действия могут привести корпоративную культуру к инструментальному состоянию. В отличие от фактора и метода инструмент является конкретным способом воздействия на процесс управления.

Исследование проводилось в 3 этапа. Первый этап - определение миссии и стратегических целей ДОО. Диагностика типа корпоративной культуры. Второй этап - разработка и организация мероприятий по изменению типа корпоративной культуры ДОО. Третий этап - разработка и апробация технологии формирования корпоративной культуры в ДОО.

На первом этапе исследования для определения миссии учреждения использовался метод фркус-группы. В рамках проведения фокус группы были разработаны анкеты для сотрудников и родительской общественности. По итогам проведения по ключевым словам была определена миссия данной организации.

Из всех проработанных подходов к изучению корпоративной культуры самым популярным в России, и самым подходящим для наших целей является методика Ким Кэмэрона и Роберта Куина. Типы В соответствии с концепцией Кэмэрона и Куина работа с корпоративной культурой начинается с диагностики доминирующих ценностей персонала, поэтому нами было проведено исследование, целью которого стала диагностика доминирующих ценностей персонала ДОО, и определение их соответствия миссии организации. В процессе работы была адаптирована методика Кэмэрона и Куина применительно к дошкольным образовательным организациям. В исследовании принимали участие 27 сотрудников дошкольной образовательной организации. На 01.01.2014 система доминирующих ценностей характеризовалась как кланово-иерархическая. После проведенных корпоративных мероприятий система доминирующих ценностей изменилась по диагностической оценке на 01.01.2015 на рыночно-адхократические.

В рамках проводимого исследования нами была разработана методика определения временных потерь педагогического персонала, разработана и апробирована фотография рабочего дня педагогического персонала. Исследование проводилось двумя методами: включенное наблюдение и использование камер видеонаблюдения. Временные потри рабочего времени педагогического персонала составили от 20% до 42 % рабочего времени. В ходе полученных данных проанализированы и про ранжированы причины временных потерь, которые были выделены в 3 блока.

После проведённого сравнительного анализа временных потерь, а также эффективных показателей и уровня заработной платы педагогического персонала, мы пришли к выводу, что педагогические сотрудники, эффективно использующие рабочее время, получают большую заработную плату. Были разработаны и внесены в план-программу корпоративные мероприятия, препятствующие потерям рабочего времени. После проведенных мероприятий временные потери сократились практически в 2 раза.

Следующей задачей было оценить результативность дошкольной образовательной организации в рамках проведенных корпоративных мероприятий. В рамках проведенного мониторинга результаты показали увеличение результативности ДОО по всем ключевым показателям.

В ходе данного исследования нами была разработана и апробирована технология формирования корпоративной культуры. Составлен план мероприятий по реализации данной технологии и определена его общая стоимость. Рассчитана социальная и экономическая эффективность технологии, и доказано, что использование данной технологии в дошкольной образовательной организации является экономически целесообразным.

Основные выводы:

.        Гипотеза, выдвинутая в рамках данного диссертационного исследования, о том, что если корпоративная культура соответствует миссии, и стратегическим целям дошкольной образовательной организации, то это отражается на содержании деятельности персонала и содержании его рабочего времени тем самым повышая результативность организации - подтвердилась.

2.      Положения, выносимые на защиту доказаны в полном объеме.

.        Формирование культуры определенного типа - процесс не уникальный и может быть выражен технологически.

.        Использование технологии формирования корпоративной культуры позволяет сделать вывод о ее незначительной затратности и социальной и экономической эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура: Учеб. Пособие СПб.: СПбГИЭУ, 2011. - 293 с.

2.      Агафонова И.Н. Организационная культура образовательного учреждения// Справочник заместителя директора школы, 2011 № 1

.        Алиев В.Г. Управление персоналом/ В.Г. Алиев, С.В. Дохолян. - М.: Экономика, 2006. - 312 с.

.        Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: учебное пособие для вузов/ Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. М.: Юнити, 2005. - 286 с.

.        Арапов А.В. Формирование корпоративной культуры и ее значение для управления компанией//Экономика, предпринимательство и право, 2013 № 1. С.26-30

.        Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления/ А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Е. Ерофеев, М.П. Ерофеев СПб.: Гуманистика, 2006. - 216 с.

.        Бетина О.Б. Корпоративная культура как инструмент управления организационным поведением (на примере вуза): автореф. дис. на соиск.учен.степ.к.э.н., СПб.: СПбГИЭУ, 2007.

.        Белая К.Ю. Система управления дошкольным образовательным учреждением: автореф. дис. к.п.н. Текст/ К.Ю. Белая. М., 1998.

.        Бернард Ч. Функция руководителя: власть, стимулы и ценности в организации/ Честер Бернард; [пер. с англ. В. Кошкина], - М: Социум, 2008. - 332 с.

.        Боровиков С.Е. взаимосвязь корпоративной культуры и профессионального становления руководителя общеобразовательного учреждения/ С.Е. Боровиков//Наука и школа. - 2010. № 3 - с.12-14

.        Быкова М.В. Формирование организационной культуры / М.В. Быкова Все для администратора школы. - 2014 № 2

.        Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом М.: Дашков и К, 2013. - 136 с.

.        Вараксина М.В. Особенности организационной культуры М.: 2005 19 с.

.        Власова Н. В. Корпоративная культура/ Дела, люди ХХI. -2001, - № 10. с.38

.        Викулина О.В. Теория и практика психологии управления. Настольная книга менеджера по персоналу./О.Викулина - М./Владос-Пресс., 2008 220 с.

.        Виханский О.С. Организационная культура. М.: Экономист., 2013. - 532 с.

.        Гапоненко А.Л. Теория управления. - М.: РАГС, 2004. - с.48-94

.        Глушко О.А. Управление развитием корпоративной культурой педагогов: автореф., Ростов-на-Дону, 2008

.        Горелов Н.А. Вознаграждение работника: учеб, пособие. /Н.А. Горелов, СПб.: «Лик», 2007. - 815 с.

.        Грошев И.В. Корпоративная культура. Учеб, пособие для студентов вуза. М.: Дашков И К., 2010. - 195 с.

.        Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. М.: Добрая книга, 2008. - 352 с.

.        Дилом Т. Корпоративная культура / Т. Дилом, А. Кеннеди. - М.: ВолтерсКлувер, 2008. - 366 с.

.        Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений. - М.: Альпина Паблишер, 2010. - 138 с.

.        Денисон Д., Хойшберг Р., Лэйн Н., Лиф К. Изменение корпоративной культуры в организациях, СПб.: Питер, 2013 - 192 с.

.        Друнер Ф. Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика. [перев. с англ. Вильямс], 2007. - 349 с.

.        Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения / О. Дугина// Кадровый вестник, 2000. № 12 - с.35-38

.        Есауленко Г.В. Кодексы ДОУ - первый шаг в изменении организационной культуры/ Г.В. Есауленко, Л.С. Говорина // Управление дошкольным учреждением, 2010 № 4, с. 77-85

.        Йеспер Кунди Корпоративная религия. Стокгольмская школа экономики, 2004. - 272 с.

.        Каменская И.Н. Модель управления развитием корпоративной культурой педагогов дошкольного учреждения// Теория и практика образования в современном мире: материалы V междун. науч. конф. СПб.:СатисЪ, 2014. - с. 34-37

.        Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб. // Питер, 2002. - 320 с.

.        Капустина Н.Г. Корпоративная культура дошкольного образовательного как концепт/ Капустина Н.Г., Леонова И.С.// Дет. сад: теория и практика. - 2011. - № 5. - с. 6-9

.        Кевин М. Томсон Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. - К.: Баланс Бизнес Бук, 2005. - 272 с.

.        Клеммер Д. Как создать команду победителей. Корпоративная культура, системы мотивации и вечные принципы успеха. М.: SmartBook, 2009. - 192 с.

.        Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса// Управление персоналом. - 2000, № 1 с.35-38

.        Козлов В.В. Корпоративная культура М.: Альфа-пресс, 2012. - 422 с.

.        Коваленко Б.Б. Современные проблемы менеджмента. Учеб. пособие/ СПб.: НИУИТМО, 2013. - 82 с.

.        Корпоративная культура и управление изменениями/ Перев. с англ. А. Лисицина/ серия - «Классика Harvard Business Review» - М.: Юнайтед Пресс, 2007. - 192 с.

.        Корчагина Е.В. Роль корпоративной культуры в обеспечении эффективного управления и перехода к устойчивому развитию компании. Проблемы современной экономики // Евразийский международно-аналитический журнал, 2009. - № 1 (29) - с.255-260

.        Крымчанинова М.В. Образ организации как фактора воздействия на корпоративную культуру: дис. канд. псих. наук: 19.00.05. - М., 2004. - 236 с.

.        Культурология: Учебник / под ред. Ю.Н. Солонина, М.С. Кагана - М.: Высшее образование, 2005. - 566 с.

.        Лапицкий М. Предпринимательская культура. - М.: Дело и сервис, 2008. - 233 с.

.        Лапина Т.А. Корпоративная культура. - О.: ОМГУ, 2005. - 96 с.

.        Леви П. Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 192 с.

.        Ленсиони П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия и финансы / Пер. с англ. А. Никифорова М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2013. - 224 с.

.        Лучко М.Л. Этика бизнеса - фактор успеха. М.: Эксмо-ресс, 2008 318 с.

.        Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR - менеджмента - «Дело», 2008. - 232 с. ISBN

.        Маханева М.Д. Программа оздоровления детей дошкольного возраста. - М.: «Сфера», 2013. - 48 с.

.        Метафонова О.И. Организационная культура в ДОО: аспекты повышения квалификации/ О.И. Матафонова, М.В. Лисицина// Управление ДОУ - № 9, 2013

.        Патунина Н.А. Корпоративное образование как инструмент формирования организационной культуры/ Н.А. Патунина// Педагогика, 2013 № 1

.        Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. - М.: Логос, 2009. - 123 с.

.        Пеша А.В. Управленческий подход к формированию корпоративной культуры в организациях сферы обслуживания: автореф. дис. канд.экон.наук. Текст/ К.Ю. Белая М., 2014

.        Поташник М.М. Сообщество педагогов школы: коллектив или команда? / народное образование. - 2012 № 5

.        Пригожин А.И. Цели и ценности. М.: Дело, 2010. - 432 с.

.        Радченко Т.П. Управление ДОУ на современном этапе: философия, базовые ценности// Дошкольная педагогика, 2012. - № 8 с.55-57

.        Романюк Т.И. Деловая игра как форма диагностики корпоративной культуры // Профессиональное образование, 2009. - № 1 с. 30-31

.        Руднев Е.А. организационная культура и сайт: как реализовать образовательный заказ на основе конкурентных преимуществ / Е.А. Руднев // Народное образование, 2010. - № 1 с. 116-122

.        Рябов В.В. Управление эффективностью работы повышает конкурентноспособность учреждения / В.В. Рябов, Ю.В. Фролов, Т.В. Леванова, М.А. Масумов // Народное образование, 2011. - № 4

.        Сергеева Т.Б., Горбатько О.И. Особенности корпоративной культуры образовательного учреждения // Педагогика, 2006. - № 10

.        Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, текстах, кейсах и схемах. М.: Инфра - М., 2009. - 395 с.

.        Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб., 2001. - 352 с.

.        Стеклова О.Е. Организационная культура У.: УлГТУ, 2007. - 127 с.

.        Степанов Е.Н. Проблема создания эффективной организационной структуры управления воспитательным процессом в образовательном учреждении / Е.Н. Степанов // Заместитель директора школы по воспитательной работе, 2013. - № 1 с.41-43

.        Стивен Р. Кови Семь навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина Паблишер, 2015. - 398 с.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2003. - 272 с.

.        Татарникова Г.М. Организационная культура как индивидуальный профиль современного ДОУ / Г.М. Татарникова // Управление ДОУ, 2013. - № 4

.        Фильченко О.Ю. Изучение корпоративной культуры ДОУ в условиях перехода на новую систему оплаты труда (НСОТ) / О.Ю. Фильченко, Т.А. Саблина // Психологические науки: теория и практика: материалы междунар. Науч. Конф. М.: Буки-Веди, 2012. - с.88-91

.        Фахрутдинова А. Культура организации / А.Фахрутдинова, Н. Ямполец, Г. Климова // Директор школы, 2013. - № 9

.        Фокс, Джеффри Дж; Грегори, Ричард К.; Кобьелл, Клаус Как сделать работу вашей мечтой! М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 930 с.

.        Фураева Е. «Модель мира»…корпоративного/Е.Фураева, С. Сазонова// Директор школы, 2010. - № 9 с.59-64

.        Ценности культуры и модели экономического поведения: науч. Монография/ под ред. Н.М. Лебедевой, А.Н. Татарко М.: «Спутник», 2011

.        Шумейко М.В. Типология корпоративной культуры, М.: [Электронный документ] (http://www/dom-hors.ru/issve/pep/3-2008-1/shumeyko/pdf.)

.        Хант Д. Управление людьми и компаниями [пер. с англ.] Дейсон Хант. М.: Олимп-Бизнес, 1999. - 218 с.

.        Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. - М.: Экономика, 2009. - 224 с.

74.    Inglehart R. 1997. Modernization and Postmodernization: Cultural, Economic and Political Change in 43 Societies. Princeton, NJ: Princeton University Press.

75.    Welzel C., Inglehart R., Klingemann H.-D. 2003. The Theory of Human Development: A Cross-Cultural Analysis. European Journal of Political Research.42: 341-379.

III. Справочные и информационные издания

76.    Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка / Издание 4-е, доп. - М.: ИТИ Технология, 2006. - 944 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1

Вопросы для определения миссии дошкольной организации

Инструкция по заполнению теста:

Уважаемый сотрудник! Для совершенствования работы коллектива просим Вас принять участие в определении миссии нашей организации. Прежде чем сформулировать миссию организации, проверьте себя, четко ответив на вопросы:

ПРИЛОЖЕНИЕ № 2

Вопросы для определения миссии дошкольной организации

Инструкция по заполнению теста:

Уважаемый родитель (законный представитель) воспитанника нашей дошкольной организации Для совершенствования работы коллектива просим Вас принять участие в определении миссии нашей организации. Прежде чем сформулировать миссию организации, проверьте себя, четко ответив на вопросы:

ПРИЛОЖЕНИЕ № 3

Методика оценки организационной культуры К. Камерон и Р. Куина

Инструкция к опроснику.

Перед Вами опросник с блоками утверждений, которые в большей или меньшей степени характеризуют Вашу организацию в целом.

Распределите 100 баллов оценки между предложенными утверждениями в каждом блоке опросника в том соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации.

Обратите внимание, что распределение баллов не должно быть полностью равномерным (А 25, В 25, С 25 и D 25). Опрос проводится анонимно, полученные данные будут использоваться только в обобщенном виде. Ваше мнение очень важно нашей организации!

ПРИЛОЖЕНИЕ № 4

План-программа по изменению корпоративной культуры

ПРИЛОЖЕНИЕ № 5

Подразделение: ________ Дата наблюдения: _____________

КАРТА Фотографии рабочего дня педагогического работника

Ф.И.О. _______________________

Специальность _________________

ИТОГО:

. Время работы с детьми _________________________

. Общее время работы _________________________

. Время перерывов в работе, Т пер: ___________________

регламентированные перерывы _______________________

нерегламентированные перерывы _____________________

________________________ ________________ ________

(Должность руководителя подразделения) (подпись) (Ф.И.О.)

____________________ ________________ ________________

(Должность исполнителя) (подпись) (Ф.И.О.)

ПРИЛОЖЕНИЕ № 6

Анализ показателей эффективности и временных потерь за 2014 в ДОО № Х

ПРИЛОЖЕНИЕ № 7

Показатели эффективности деятельности педагогических работников ДОУ № Х