Стратегии развития организации

Стратегии развития организации

Введение

1. Функциональные стратегии

1.1 Понятие и сущность функциональных стратегий организации

.2 Стратегия маркетинга

.3 Стратегия производства

.4 Финансовая стратегия

.5 Стратегия научно-исследовательских и опытно-кострукторских работ

. Разработка стратегии развития организации

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Определение миссии и стратегических целей

.3 Анализ внутренней среды организации

.4 Анализ конкурентной среды организации. SWOT-анализ

.5 Составление стратегической карты

.6 Разработка плана реализации стратегии

.7 Оценка эффективности реализации стратегии

Заключение

Список литературы

функциональный стратегия конкурентный swot

Введение

Тема курсовой работы является достаточно актуальной в современных условия, так как каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Роль функциональных стратегий заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности организации. Кроме этого, значение функциональных стратегий заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Так же, значение функциональных стратегий заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Таким образом, функциональные стратегии в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании. Целью курсовой работы является выбор эффективного и окупаемого проекта стратегического направления предприятия. Для этого необходимо выполнить следующие задачи: - провести конкурентный анализ;

-       провести анализ внешней и внутренней среды;

-       определить существующую стратегию и выбрать наиболее подходящую стратегическую альтернативу;

-       разработка плана реализации стратегии;

-       оценить эффективность реализации стратегии ( определить точку безубыточности, оценить планируемые результаты с помощью подсчета NPV,подсчитать срок окупаемости).

1. Функциональные стратегии

.1 Понятие и сущность функциональных стратегий организации

Термин "стратегическое управление" был введён в обиход на стыке 60-70 гг. ХХ века для того, чтобы обозначить отличие управления на высшем уровне от текущего управления производством. "Стратегия", как понятие, взято из военного искусства как теория и практика подготовки ведения войн. В экономическом смысле стратегия - это генеральный план действия организации, определяющий приоритет стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов и стратегических целей. Главной задачей стратегии является перевод организации из настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Любое предприятие придерживается определённой деловой стратегии, которая в свою очередь опирается на стратегии функциональных зон. Функциональные зоны - это сферы деятельности организации, т.е. самостоятельно представленные структурным подразделением, которое специализируется на выполнении определённых функций и обеспечивает эффективную деятельность организации.

Термин "функциональная стратегия" относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определённой сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.

Функциональная стратегия хоть и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счёт определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности организации. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя - определить несоответствие и устранить их.

.2 Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга предполагает разработку комплекса мероприятий и конкретных действий, обеспечивающих достижение и поддержание устойчивого долговременного конкурентного преимущества товарной продукции с помощью разнообразных методов, учитывающих особенности ситуационного характера. Например, следует признать преимущества "чужой", популярной у клиентов торговой марки, и затем выработать стратегию, ориентированную на использование её относительных слабостей. Стратегия маркетинга предполагает разработку и включает:

) обоснование схем распространения товара и организацию их реализации;

)организация пред- и послепродажного обслуживания продукции на благоприятных для клиентов условиях, учитывающих их конкретные интересы и реальные потребности;

)системы гибкого ценообразования с учётом конъюнктурных особенностей и ситуаций на рынках;

)эффективных методов стимулирования продаж, ориентированных на социальные и возрастные особенности и возможности покупателей;

)организация рекламной деятельности и составление для неё бюджета расходов;

)программы действий по формированию общественного мнения о торговой марке фирмы и продукте.

Стратегия маркетинга занимает центральное место в развитии предприятия. Именно она рассматривает ценообразование продукции, определяет разницу между продажной ценой и себестоимостью. Данная стратегия описывает создание благоприятных условий для продвижения товаров на рынок (реклама, комплексность предоставляемых услуг), условия продаж и распространения, каналы доставки товаров, двухуровневый контроль качества (на уровне закупок и на уровне собственного производства).

.3 Стратегия производства

Стратегия производства предприятия разрабатывается руководителем производственной зоны (обычно главным инженером или заместителем директора по производству), который несёт ответственность за её разработку и реализацию. Эта стратегия отражает, какими должны быть будущие товары и производства. Данная функциональная стратегия описывает дальнейшие отношения с поставщиками. Сюда входит независимость от одного поставщика, наличие заменителей, время реализации заказов. Также в ней рассматривается какое оборудование будет использоваться при новых технологиях и какие финансовые средства на это потребуются. Таким образом, производственная стратегия представляет собой описание производственного будущего предприятия.

В производственной стратегии заостряется внимание на организационных аспектах системы материально-технического снабжения (схемы расположения помещений, состав оборудования, расчёты материальных ресурсов, энергоснабжения, водоснабжения и теплоснабжения, расчёты мощности, объёмов продукции). В эту стратегию входит также организация работ по экологической и технической безопасности производства, контролю качества продукции.

.4 Финансовая стратегия

Финансовая стратегия призвана освещать финансовые последствия избранной стратегии предприятия. В идеале прогноз должен делаться на 3-4 года. Прогноз на меньший период редко является достаточным, однако для некоторых нестабильных отраслей белорусской экономики он сейчас допустим.

Стратегия финансов включает сведения о предполагаемых капиталовложениях и их распределении, отчёты о прибылях и убытках на период планирования с разбивкой по годам, баланс на начало планирования, прогнозы движения денежных средств. Все цифры сравниваются с цифрами по отрасли (они должны соответствовать действительности).

При стратегическом финансовом планировании важно помнить, что система планирования должна быть оптимальной. В состав плановых показателей необходимо включать только те показатели, которыми можно и нужно управлять. Громоздкость системы финансового планирования снижает её эффективность.

.5 Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ существует не на всех белорусских предприятиях, а только на тех, которые используют эти работы в своей деятельности, имеют соответствующую производственную базу и достаточно финансовых ресурсов для проведения этих работ. Если фирма не является лидером и вступает на рынок с новой продукцией, которая уже завоевала значительное число покупателей, то НИОКР - не является фактором для разработки стратегии. Если предприятие является лидером в данной отрасли и её деловая стратегия предусматривает постоянное совершенствование продукции, то на предприятии обязательно разрабатывается стратегия НИОКР. Разрабатывает эту стратегию и несёт ответственность за её успешную реализацию, как правило, главный инженер предприятия.

Важно помнить, что все функциональные стратегии взаимосвязаны и должны дополнять и поддерживать общую выбранную предприятием стратегию. Если руководители функциональных зон проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоординированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

2. Разработка стратегии развития организации

.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество ООО "СКА-Сервис" располагается по адресу Иркутск, ул. Сурикова 6, оф.2. Основными видами деятельности компании являются: строительство зданий и сооружений, производство отделочных работ, оказание ремонтно-строительных работ, оказание бытовых услуг.

ООО "СКА-Сервис" (система консалтинга и аутсорсинга) занимается консультированием специалистов ВСЖД в вопросах разработки и осуществлении различных технических планов и проектов. В рамках аутсорсинга, компания занимается уборкой, эксплуатацией, содержанием объектов ВСЖД. Так же данная организация занимается текущим и капитальным ремонтом данных объектов, обслуживанием административных и промышленных зданий.

Используемые ресурсы: собственная современная производственно-техническая база, позволяющую осуществлять широкий комплекс строительно-монтажных работ, ремонтные мастерские, гаражи, закрытые склады и склады открытого хранения материалов, производственные площади для изготовления строительных конструкций и металлоконструкций, станки и оборудование. Автотранспортный парк включает в себя легковые и грузовые автомобили, автокраны, кран башенный, экскаваторы, бульдозеры и другую технику, необходимую для производства различных видов строительных и ремонтных работ.

На предприятии работают 386 человек. Из них:

-       6 бригадиров;

-       6 начальников участка;

-       4 мастера;

-       20 заведующих домами отдыха;

-       310 человек рабочего персонала ;

-       4 руководителя;

-       36 ИТР (инженерно - служащий состав).

Организационная структура представлена на рисунке 1

Рисунок 1 - организационная структура ООО "СКА-Сервис"

Из рисунка 1 можно увидеть, что это линейная структура . В ООО "СКА-Сервис" каждое производственное и управленческое подразделение возглавляет руководитель, который обладает всеми полномочиями и осуществляет управление вверенным ему участком работ единолично, при этом он несет всю ответственность за результаты деятельности своего подразделения. За ним четко закреплен круг властных полномочий, состав подчиненных, для него определены вышестоящие руководители и ему поставлены конкретные цели.

2.2 Определение миссии и стратегических целей

Миссия вполне четко сформулирована и отражает главную сущность организации, а именно, что компания является одной из ведущих в своей сфере деятельности.

На рисунке 2 представлено дерево целей организации

Рисунок 2 - Дерево целей ОАО "СКА-Сервис"

2.3    Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды организации представляет собой анализ ключевых факторов: кадры, организация общего руководства, производство, маркетинг, финансы.

В таблице 1 представлен анализ численности и структуры персонала.

Таблица 1 - Анализ численности и структуры персонала

Можно увидеть, что динамика положительная, это означает низкую текучесть кадров. В анализируемом периоде фактическая численность работающих увеличилась на 64 человек. Это свидетельствует о том, что вырос оборот компании.

Таблица 2 - Трудовой стаж персонала ООО "СКА-Сервис"

Стаж работы сотрудников на предприятии высок, что говорит об их квалифицированности. Однако таблица 3 показывает, что возраст сотрудников близится к пенсионному.

Таблица 3 - Возрастной состав персонала ООО "СКА-Сервис"

Анализ уровня образования работников, представленный в таблице 4, свидетельствует о том, что большинство сотрудников имеет средне-специальное, что говорит о хорошей квалификации персонала.

Таблица 4 - Уровень образования персонала ООО "СКА-Сервис"

При анализе такого фактора как производство, выяснилось, что предоставление услуг в сфере строительства и ремонта является прибыльным делом. Это приводит к высокой финансовой устойчивости организации. Кроме того, оборудование, необходимое для работы на местах, постоянно пополняется и внедряются новые технологии.

Анализируя, такой фактор как маркетинг можно подчеркнуть несколько моментов:

)        репутация предприятия положительная, название компании на слуху;

)        связь с рынком развита и продолжает развиваться;

)        имеется множество постоянных клиентов в то числе ОАО "РЖД", клиентская база продолжает расти;

)        высокое качество эксплуатации и обслуживания.

Говоря о финансах следует отметить, что "СКА-Сервис" не только проводит ремонт любой сложности, вплоть до полной реконструкции помещения - но и возьмет на себя его повседневное обслуживание. Причем, это обслуживание также включает в себя целый комплекс услуг - от ежедневной уборки помещения до создания ландшафтного дизайна на прилегающей территории. Компания работает с любыми объектами - от квартир и офисов до гостиниц и производственных зданий. Так же "СКА-Сервис", в отличие от многих конкурентов, в ряде случаев готова приступить к работе без предоплаты. Компания располагает достаточным оборотным капиталом. Кроме того предлагается гибкую систему скидок.

.4 Анализ конкурентной среды организации. SWOT-анализ

Анализ конкурентной среды организации проводится с помощью выявления ключевых факторов успеха и выявления показателя конкурентоспособности фирмы. У ООО "СКА-Сервис" 3 основных конкурента:

Анализ КФУ представлен в таблице 5.

Таблица 5- анализ ключевых факторов успеха

Из таблицы 5 увидим, что лидером рынка является ООО"СКА-Сервис", ООО "ИркутскРегионСтрой" на втором месте и ООО "Калар" занимает третье место. Составим конкурентную карту по двум ключевым факторам успеха.

Из рисунка можем увидеть, что конкуренция на рынке не особо тесная. Что означает, в ближайшее время опасность вытеснения ООО "СКА-Сервис" не грозит. Но все же необходимо уделять внимание ключевым факторам успеха.

На основе проведенных анализов можно составить SWOT-анализ организации, который представлен в таблице 6.

Таблица 6 - SWOT-анализ ООО "СКА-Сервис"

Можно сделать вывод, что существуют следующие стратегические альтернативы:

-       ориентация на рынок, стратегия роста: создание системы взаимодействия с клиентами, маркетинг;

-       внутреннее развитие, стратегия ограниченного роста: поэтапный захват большей доли рынка по строительным и ремонтным работам и привлечение квалифицированного, молодого персонала, приобретение современных материалов, внедрение новых технологий.

.5 Составление стратегической карты

Наилучшей стратегической альтернативой признана стратегия ограниченного роста по следующим причинам:

-       чтобы компания могла успешно адаптироваться к рыночным изменениям и сохранять свою конкурентоспособность нужно постоянно следить за тенденциями и новинками, предлагать новые услуги;

-       компания довольна достигнутыми результатами и хочет продолжать развиваться в таком же темпе;

-       у организации есть потенциал и возможность для развития.

Для того, чтобы более подробно показать выбранную стратегию предлагается построить стратегическую карту.

Стратегическая карта представлена на рисунке 4.

Рисунок 4- Стратегическая карта

.6 Разработка плана реализации стратегии

Из стратегической карты составим план реализации стратегии. Составим следующий план:

.        Планирование мероприятий по реализации стратегии (ресурсы, бюджет), согласование плана;

.        Набор молодого квалифицированного персонала;

.        Покупка нового оборудование и современных материалов;

.        Изучение конкурентов и их услуг, путем конкурентного маркетинга;

.        Анализ результатов для изменений мероприятий на следующий период;

.        Планирование мероприятий для следующего этапа.

Составим план мероприятий по реализации стратегии. План мероприятий представлен в таблице 7.

Таблица 6 - диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта показывает, что реализации стратегии займет около 7 месяцев. После внедрения новых технологий, новых материалов и нового персонала, следующие этапы плана мероприятий будут корректироваться в соответствии с результатами, полученными в конце периода. Общим остается следующий план действий:

.        Заказ и закупка техники и материалов;

.        Составление плана мероприятий на следующий год;

.        Закупка и внедрение новой техники и материалов (каждые 3 года);

.        Анализ сведений конкурентного маркетинга (введение изменений и нововведений в маркетинге);

.Проведение собеседований по набору новых специалистов и увольнение сотрудников.

.7      Оценка эффективности реализации стратегии

Для того, чтобы оценить эффективность реализации стратегии, нужно рассчитать данные показатели:

-       точка безубыточности;

-       срок окупаемости;

-       NPV (чистая приведенная стоимость).

Расчет точки безубыточности производился по следующей формуле:

ТБ = , где

В - выручка, З_пост - постоянные издержки, З_пер - переменные издержки.

ТБ= = 72 млн. руб.

Это значит, что для покрытия расходов , "СКА-Сервис" должна выполнить работ на сумму 72 млн. руб..

Далее расчитаем срок окупаемости проекта. Для этого используем следующую формулу:

,

где К - капиталовложения, а П - годовая прибыль.

Т= 1,1

Срок окупаемости проекта Т будет равен отношению 79,2 млн. руб. и 72 млн. руб, то есть 1.1 года или 13 месяцев.

Для того, чтобы оценить эффективность проекта, рассчитаем NPV (чистая приведенная стоимость). Она рассчитывается по следующей формуле:

NCF_i - чистый денежный поток в соответствующий момент времени; n - количество лет; r - ставка дисконтирования.

Требуемую доходность инвестора возьмем как 10% или 0,1. Для расчета NPV возьмем первые три года (до следующего внедрения новых техники и технологии). Допустим, что каждый год предприятие будет выполнять на 10 проектов ,частично сократятся на затраты на рекламу, на часть премиальных активным сотрудникам и на услуги маркетолога, а так же полностью сократятся на затраты на реструктуризацию. Следует учесть так же тот факт, что предприятие должно сотрудникам выплатить заработную плату за предыдущие несколько месяцев. В таблице 7 представлен расчет NPV по оперативным показателям деятельности фирмы.

Таблица 7 - расчет NPV по оперативным показателям

2013

2014

2015

2016

Притоки, млн. руб:

Прибыль с выполненных проектов

90

160

300

420

Оттоки, млн. руб:

Затраты на реструктуризацию организации

0,8

0

1

0

Зарплата сотрудникам организации

3,5

3,6

3,9

4,2

Затраты, связанные с маркетингом

0,5

0,1

0,1

0,1

Затраты, связанные с рекламой

0,8

0,5

0,1

0,1

Затраты на собеседования и поиск специалистов

0,1

0,05

0,05

0,05

Прочие постоянные затраты

56,2

100

126,2

187,5

Прочие переменные затраты

0,5

0,7

0,7

1

Денежный поток

27,6

55,05

167,95

227,5

Чистый дисконтированный доход (NPV)

27,6

46,62

120,58

138,54

Из таблицы 7 вычислим NPV по оперативным денежным потокам:

NPV_опер = 27,6+45,62+120,58+138,54=332,34 млн.руб.

NPV стратегии =332,34 млн. руб. отсюда следует, что индекс рентабельности равен 4,6. Это говорит о том, что стратегия прибыльна и эффективна.

Заключение

Был проведен конкурентный анализ рынка, показавший высокую конкурентоспособность предприятия. Был составлен SWOT-анализ, на основании исследования внутренней среды организации , с помощью SWOT-анализа были выделены следующие стратегических альтернативы:

-       стратегия роста;

-       стратегия ограниченного роста

Наилучшей стратегической альтернативой была выбрана стратегия ограниченного роста. Был разработан план реализации стратегии, основными направления которого стали: закупка новой техники и материалов и набор нового персонала.

Затем был составлен график Ганта, включающий в себя основные мероприятия по реализации стратегии.

Расчет экономических показателей дал следующие результаты:

-       точка безубыточности организации в денежном выражении равняется 72 млн. руб.;

-       срок окупаемости проекта составил 13 месяцев;

-       NPV (чистый денежный доход) за четыре года составил 332,34 млн. руб.;

-       Проект реализации стратегической альтернативы реализуем и прибылен.

Список литературы

.        Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989. - 519 с.

.        Гертман М. Стратегический менеджмент: Пер. с франц. /Под ред. Д. О. Ямпольской. - СПб.: Нева, 2003.

.        Карлофф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991. - 239с.

.        Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю., Лачинина Т. А. Стратегическое развитие организации. - М.: Кнорус, 2005.

.        Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001. - 688с.

.        Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: - Ростов-на-Дону: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение. - 2002. - 448с.

.        Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2006.