Систематизация существующих подходов к оценке конкурентоспособности аптечных организаций, выявление преимуществ и недостатков

Систематизация существующих подходов к оценке конкурентоспособности аптечных организаций, выявление преимуществ и недостатков

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра управления и экономики фармации и фармакогнозии

Курсовая работа

на тему: Cистематизация существующих подходов к оценке конкурентоспособности аптечных организаций, выявление преимуществ и недостатков

ВОРОНЕЖ

Введение

В условиях современных рыночных отношений особое значение приобретает способность организации конкурировать с другими предприятиями. На фармацевтическом рынке происходит активная конкурентная борьба, ежегодно открываются огромное число аптек и каждая из них стремиться быть наиболее привлекательной для покупателя. Для того, что бы выжить в таких условиях, организации должны обладать информацией о своей конкурентоспособности и путях её улучшения.

Разработкой способов оценки конкуренции и конкурентоспособности занимались многие ученые, такие как Д. Рикардо, А. Смит, М. Портер, Ф. Котлер, А.Дж. Стикленд, Р.А. Фатхутдинов, Г.А. Азоев и другие. В области фармации проблемы изучения конкуренции, оценки конкурентоспособности, выявления конкурентных преимуществ и разработки конкурентных стратегий входят в сферу научных интересов следующих исследователей: Джупаровой И.А., Дремовой Н.Б., Кобзаря Л.В., Лидер М.Б., Лоскутовой Е.Е., Максимкиной Е.А., Мошковой Л.В., Музыры Ю.А., Олейниковой Т.А., Сбоевой С.Г. и др.

К настоящему времени существует большое число методик для определения конкурентоспособности, но ни одна из них не является универсальной и общепринятой в силу имеющихся у них недостатков.

Учитывая вышеизложенное, цель данной работы - это систематизация существующих подходов к оценке конкурентоспособности аптечных организаций, выявление их преимуществ и недостатков.

Для достижения поставленной цели решили следующие задачи:

Проанализировали научную литературу по данной теме.

Систематизировали изученные методики основываясь на их содержании, выявили преимущества и недостатки.

Осуществили практическое исследование конкурентоспособности аптечной организации, с использованием некоторых из изученных методик.

1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

.1 Понятие конкурентоспособности, конкурентные преимущества

В экономической литературе можно встретить весьма разнородные определения конкурентоспособности предприятия.

Так, Портер М. определяет конкурентоспособность, как «свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там конкурирующими субъектами рыночных отношений »[10].

Адаева Т.Ю. считает что «конкурентоспособность - способность предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию, а также конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции» [12].

По мнению Забелина П.В. «способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности».

По определению Ершова И.В. «способность предприятия производить пользующуюся спросом продукцию при эффективном использовании производственного, кадрового и финансового потенциалов».

Фатхутдинов Р. А. считает конкурентоспособностью «способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами»[11].

По мнению Пичурина И.И. «это реальная и потенциальная способность предприятия, а также имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по своим ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов».

Согласно определению Воронова Д.С. «это обобщающая характеристика деятельности предприятия, отражающая уровень эффективности использования экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами» [3].

Конкурентные преимущества предприятия - это уникальные материальные и нематериальные ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Конкурентные преимущества могут основываться на материальных и нематериальных ресурсах.

Материальные ресурсы - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе(основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.).

Нематериальные ресурсы - это качественные характеристики предприятия. К ним относятся неосязаемые человеческие ресурсы (квалификация персонала, опыт, компетенция и т. д.) и не связанные с людьми неосязаемые ресурсы (торговая марка, престиж, имидж предприятия).

Так же источником конкурентных преимуществ предприятия являются отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д.

По классификации М. Портера выделяют два вида конкурентных преимуществ: преимущества в издержках и преимущества дифференциации.

Преимущество в издержках - способность производить аналогичный товар с меньшими, чем у конкурентов, издержками.

Преимущество дифференциации - способность производить уникальный товар с особыми свойствами, более эффективно удовлетворяющими ту же потребность, что и товар конкурентов.

Так же существуют другие классификации конкурентных преимуществ.

Рассматривая предприятия фармацевтической отрасли, следует отметить, что у предприятий данной отрасли существую свои специфические конкурентные преимущества, которые делятся на внутренние и внешние. Внутренние конкурентные преимущества касаются экономии затрат и эффективного управления аптекой. К внешним относят - ассортимент лекарственных средств; уровень цен на лекарства, систему скидок; быстрота и качество обслуживания; удобное месторасположение аптек; качество обслуживания с точки зрения этики провизоров; режим работы аптеки; интерьер торгового зала и оформление витрин; конструкция здания и удобный вход в аптеку; предоставляемые услуги [2,7].

2. Анализ существующих подходов к оценке конкурентоспособности аптечной организации

Существует множество способов практического определения конкурентоспособности, однако универсальной и общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия в настоящее время не выработано.

Оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:

разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

выбора контрагентов для совместной деятельности;

составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;

осуществления инвестиционной деятельности;

осуществления государственного регулирования экономики.

Главная цель определения конкурентоспособности предприятия - определить положение предприятия на исследуемом рынке.

Для систематизации существующего разнообразия методик оценки конкурентоспособности предприятий мы будем использовать содержательный подход[3].

2.1 Матричные методы

Свое название эти модели получили из-за использования матричной формы отображения результатов оценки и анализа. Другой характерной чертой данной группы методов явился ярко выраженный акцент на маркетинговой оценке деятельности предприятия, в результате чего компания рассматривается как совокупность различных бизнес-единиц (продуктовый портфель).

Одним из таких методов принадлежит Бостонской консалтинговой группе (Boston Consulting Group, далее - также БКГ), прославившейся матрицей «Относительная доля рынка» - «Темпы роста рынка». В основе методики лежат две концепции: кривой опыта (согласно которой предприятия, имеющие большую долю рынка, минимизируют свои издержки), а также жизненного цикла товара (согласно которой наибольшие перспективы имеют растущие сегменты рынка).

Исходя из указанных концепций, бизнес-единицы предприятия дифференцируются с точки зрения относительной доли рынка (по одной оси координат) и темпов роста соответствующих рынков (по другой оси). При этом относительная доля рынка - это отношение доли данного предприятия к доле крупнейшего конкурента на рынке соответствующей отрасли (доли измеряют в натуральных единицах продукции). Заметим, что обладание высокой долей рынка, согласно концепции кривой опыта должно приводить к минимальному (относительно конкурентов) уровню издержек и максимальному уровню прибыли.

Темпы роста рынка оцениваются относительно среднеотраслевых (среднерыночных) величин: хозяйственные единицы, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, должны попасть в ячейки «быстрого роста», а в отраслях, которые растут медленнее, - в ячейки «медленного роста». Продукты, имеющие высокую долю на растущих рынках («звезды»), - усиливают конкурентные позиции компании; низкую долю на стагнирующих рынках («собаки») - ослабляют. На поле матрицы бизнес-единицы обозначаются как круги в соответствующих квадрантах (площадь кругов пропорциональна масштабам деятельности бизнес-единиц). (приложение А)

Одним из главных преимуществ модели БКГ для является то, что метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. Матрица БКГ отражает финансовое взаимодействие в рамках портфеля компании и финансовые соображения, которые следует принимать во внимание, а также поясняет, почему могут различаться приоритеты в распределении ресурсов между отдельными предприятиями компании.

К недостаткам можно отнести то, что матрица БКГ главным образом основывается на концепции кривой опыта. Однако связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это постулируется в модели БКГ[1,8].

Помимо матрицы БКГ есть и другие, так например, матрица компании МакКинси, которая имеет большую размерность [3×3] и строится в осях «Привлекательность рынка» - «Конкурентная позиция».

Привлекательность рынка определяется исходя из размера и темпов роста рынка; технологических требований; остроты конкуренции, величины барьеров на пути входа в отрасль и выхода из нее; сезонных и циклических факторов; потребности в капитале; формирующихся в отрасли возможностей и угроз; фактической и прогнозируемой прибыльности отрасли; социальных, экологических факторов и степени регулирования. Чтобы получить показатель привлекательности отрасли, факторам придают веса с учетом их значимости. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов характеризуют привлекательность рынка. Рейтинги привлекательности рассчитываются для каждого продуктового направления, представленного в портфеле компании.

Факторы, учитываемые при оценке конкурентной позиции включают: долю на рынке; относительное состояние удельных затрат; качество продукции; знание покупателей и рынков; наличие компетенций в ключевых областях; достаточный уровень технологического ноу-хау; квалификацию руководства; а также прибыльность в сопоставлении с конкурентами. Чтобы получить количественную меру конкурентной позиции подразделений компании, каждое из них оценивается с использованием того же подхода, что и при оценке привлекательности отрасли (через сумму взвешенных рейтингов).

Количественная оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции каждого обособленного подразделения компании служит основой для отнесения их к одной из девяти ячеек матрицы. При этом площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а числа в них отражают долю предприятия. ( приложение Б)

Наибольшей инвестиционной привлекательностью обладают подразделения (продукты), обладающие высокой конкурентной позицией с высокой привлекательностью рынка (позиция корреспондирует «звездам» из модели БКГ). И наоборот, слабость конкурентной позиции на рынках низкой привлекательности обуславливает необходимость выхода из таких активов (по аналогии с «собаками» модели БКГ). Подобным образом каждой из девяти позиций матрицы МакКинси предписывается своя стратегия развития. Следовательно, проанализировав свой продуктовый портфель при помощи матрицы МакКинси компания может оценить свою текущую конкурентоспособность и определить стратегию в отношении каждого из элементов своего продуктового портфеля[3,8].

Модель Шелл (Shell) очень похожа на матрицу МакКинси, являясь развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса. Особенностью матрицы Шелл является допущение о том, что рынок представляет собой олигополию. Поэтому для бизнес-единиц со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода. Также привлекательность отрасли предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников рынка, а не только для рассматриваемого предприятия.

Модель Шелл представляет собой матрицу размерностью [3×3] и построенную в осях «Перспективы отрасли» - «Конкурентная позиция». Как и в модели МакКинси каждое из измерений определяется путем нахождения многофакторного рейтингового показателя. При этом в модели Шелл сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. По аналогии с ранее описанными моделями, для каждой позиции матрицы Шелл предписана определенная стратегия.

Еще одним развитием концепции МакКинси является модель Хофера и Шенделя (Hofer / Schendel). В ней поиск оптимальной стратегии ведется в осях «Стадии эволюции рынка»- «Конкурентная позиция». При этом показатель «Конкурентная позиция» также является многофакторной рейтинговой величиной. По схожему принципу строится матрица Томпсона-Стрикленда, а также модель, разработанная компанией Arthur D. Little(матрица ADL). Отдельно следует отметить матрицу Ж. Ж. Ламбена, которая строится на основе соотношения цен и издержек анализируемого предприятия относительно конкурентов[1,3].

Для определения конкурентоспособности аптечных организаций чаще используют матрицу SWOT, также известную как SWOT-анализ.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Формой представлением результатов такого анализа являлось составление таблиц (матриц) сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т)[6,8].

К достоинствам матричных методов оценки конкурентоспособности следует отнести их простоту и наглядность. При наличии необходимой информации матричные модели позволяют обеспечить высокую достоверность оценки конкурентных позиций.

К недостаткам - рассмотрение компании как продуктового портфеля. Так, в рамках ресурсной концепции компания рассматривается не как набор бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций.

Так же, для того чтобы использовать эти модели, необходимо должным образом определить рынок и его параметры, а это требует огромной аналитической работы и наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет необходимость весьма трудоемких исследований. В силу этого при построении матриц используется много упрощений и субъективных допущений. Результатом этого является крайне ограниченное использование в рамках рассматриваемых методов количественных параметров и математического аппарата[3,6].

Анализ конкурентных позиций компании сводится только к оценке сочетания рыночных характеристик продуктового портфеля (рыночной доли, темпов роста и привлекательности рынка). Иными словами, матричные методы существенно ограничивают комплекс факторов, характеризующих конкурентную ситуацию в отрасли и конкурентные преимущества предприятий.

2.2 Методы, основанные на теории эффективной конкуренции (оперативные методы)

С точки зрения этого метода наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб.

Для оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия данным методом в первую очередь необходимо определить перечень операций и показателей, являющихся значимыми для обеспечения конкурентоспособности. Указанные показатели классифицируются по группам: маркетинговые, экономические, производственные, организационные, кадровые и т. п. Состав и структура оцениваемых показателей и операций существенно варьируются в зависимости от исследуемой отрасли и автора методики. Для оценки выполнения операций используются как известные экономической науке, так и вновь вводимые авторами показатели. Количество их может достигать нескольких десятков (от рентабельности и ликвидности до текучести кадров, степени удовлетворенности контрагентов и способности предприятия адаптироваться к нововведениям). В случае невозможности сбора и обработки тех или иных показателей широко применяются экспертные методы.

В целях оценки конкурентоспособности исследуемой организации каждый из показателей сопоставляется с аналогичным показателем конкурирующей организации (либо эталонным значением), в результате чего определяются частные коэффициенты эффективности по каждой операции:

=lа/lз (1)

- частный коэффициент эффективности по i-й операции;а - значение i-го показателя исследуемого предприятия;э - эталонное значение i-го показателя.

В дальнейшем, в зависимости от метода, в целях оценки конкурентоспособности предприятия полученные частные коэффициенты эффективности подвергаются различной математической обработке. Чаще всего показатель конкурентоспособности предприятия находится путем вычисления средневзвешенного значения из частных коэффициентов эффективности:

= ∑ai*ki (2)

- конкурентоспособность исследуемого предприятия;- коэффициент весомости i-й операции (определяется экспертным методом);- частный коэффициент эффективности i-й операции.

Различные варианты рассматриваемой группы методов могут включать достаточно сложный математический аппарат. Это находит выражение в методах обработки исходных показателей - здесь используются различные приемы статистической обработки данных: стандартизации и нормирования величин, интерпретации и ранжирования экспертных оценок и т. д.

Также различной может быть и форма представления результатов оценки конкурентоспособности предприятия. Исследователи строят различные диаграммы, многогранники и «радары» конкурентоспособности[3,7,9].

К преимуществам следует отнести учет весьма разносторонних аспектов (операций) деятельности предприятия, что создает максимальные предпосылки для наиболее точной оценки его конкурентоспособности.

Недостатком можно считать то, что они основываются на выявлении факторов (показателей), определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на выявлении максимального количества данных факторов, создании их исчерпывающего списка (некоторые методики предполагают обработку десятков различных показателей).

Система факторов конкурентоспособности предприятия является открытой, а множество элементов этой системы - нечетким. Зачастую в перечень включают факторы, находящиеся в функциональной зависимости (например, рентабельность и уровень затрат), либо факторы разного уровня иерархии (например, валовая рентабельность и рентабельность по чистой прибыли) что некорректно с методологической точки зрения. Помимо этого, чрезмерное увеличение количества переменных модели конкурентоспособности ведет к тому, что трудоемкость их математической обработки становится чрезвычайно высокой, а задача по сбору необходимых данных - практически неосуществимой.

При оценке факторов конкурентоспособности, а также определения показателей эффективности выполнения различных операций широко используются приблизительные оценки, «экспертные методы», которые субъективны и условны.

Так же сводят разноразмерные и неоднородные показателей (например, уровня производительности труда и вероятности банкротства предприятия) в единый показатель конкурентоспособности. Вводят коэффициенты, определяющие весовое значение каждого из оцениваемых факторов, а заодно и приводящие в порядок размерность показателей. Однако применяемые коэффициенты в большинстве случаев весьма условны, что влечет за собой неадекватность оценки влияния тех или иных факторов на конкурентоспособность предприятия. Различные экономические факторы в каждой конкретной экономической ситуации в различной степени влияют на конкурентоспособность предприятий. Поэтому некорректным является заведомое установление единых весовых коэффициентов для оценки конкурентоспособности различных хозяйствующих субъектов[1,4].

2.3 Комбинированные методы

В рамках методов этой группы ведется определение как достигнутой, так и потенциальной конкурентоспособности организации. Согласно основополагающему утверждению: конкурентоспособность хозяйствующего субъекта есть интегральная величина (комбинация) текущей конкурентоспособности предприятия и его конкурентного потенциала.

В большинстве случаев текущая (достигнутая) конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции предприятия (продуктовые методы), потенциальная - путем оценки частных показателей эффективности выполнения им отдельных аспектов хозяйственной деятельности (по аналогии с операционными методами).

Используемый математический аппарат производимой оценки (как текущей, так и потенциальной) также схож с соответствующими продуктовыми и операционными методиками.

К достоинствам данной группы методов следует отнести то, что они учитывают не только достигнутый уровень конкурентоспособности предприятия, но и его возможную динамику в будущем.

К недостаткам то, что конкретные способы и приемы, используемые при определении текущей и потенциальной конкурентоспособности, воспроизводят методы, используемые в рассмотренных ранее подходах, что обуславливает наличие и недостатков соответствующих подходов. В результате «скрещивания» подходов вместо усиления достоинств, произошло преумножение их недостатков: методологическая противоречивость продуктовых методов усугубилась трудоемкостью операционного подхода [6,8,13].

2.4 Динамический метод

Данный метод основывается на допущении, что основным способом получения прибыли в условиях рыночной экономики выступает реализация продукции и заложенной в ней прибавочной стоимости.

Предполагается, что конкурентоспособность предприятия в условиях рыночной экономики есть обобщающая характеристика деятельности хозяйствующего субъекта, отражающая уровень эффективности использования организацией экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами.

Предполагается, что существует два источника конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое позиционирование. Операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости, а стратегическое позиционирование - саму возможность этого процесса. Предполагают, что операционная эффективность есть величина достигнутая, а стратегическое позиционирование - потенциальная возможность достижений будущих.

Ключевыми индикаторами финансово-хозяйственной деятельности предприятия являются прибыль и выручка. Указанные показатели являются индикаторами достижения двух типов целей компании: а) достижения внутренних целей менеджмента и максимизации прибыли в краткосрочном периоде; б) удовлетворения внешних потребителей и долгосрочный рост выручки.

Конкурентоспособность компании оценивают по двум критериям: эффективности производства, степени удовлетворения потребителя.

Эффективность использования экономических ресурсов предприятием сводится к оценке его операционной эффективности и стратегического позиционирования. Искомые величины определяют как коэффициенты операционной эффективности и стратегического позиционирования, соответственно. Далее, путем сведения указанных коэффициентов в единый показатель, производят оценку конкурентоспособности исследуемого предприятия.

К=КrКi (3)

- конкурентоспособность исследуемого предприятия;- коэффициент операционной эффективности;- коэффициент стратегического позиционирования.

( приложение В)

Чем выше показатель K, тем более конкурентоспособным по отношению к выборке является рассматриваемое предприятие. Очевидно, что 0 < K < ∞. При этом, в случае, если 0 < K < 1, конкурентоспособность предприятия по отношению к выборке является низкой (чем ближе к нулю, тем ниже конкурентоспособность). При K= 1 конкурентоспособность предприятия идентична конкурентоспособности выборки. При K > 1 конкурентоспособность предприятия выше, чем по выборке[9,10].

После оценки конкурентоспособности компании за отчетный период, производят расчеты за 4-5 ретроспективных периодов. Полученные динамические ряды обеспечивают репрезентативность массива данных и позволяют осуществлять достоверную оценку конкурентоспособности предприятий.

Главным преимуществом динамического метода оценки конкурентоспособности выступает то, что оценка осуществляется по конечным критериям конкурентоспособности - прибыльности и доле предприятия на рынке, которые в условиях рыночной экономики и определяют жизнеспособность предприятия, перспективы его функционирования и развития.

Обеспечивает максимальная достоверность получаемых результатов. Предлагаемая методика значительно облегчает задачу по сбору необходимой для оценки конкурентоспособности предприятия информации. Отпадает необходимость в проведении дорогостоящих и не всегда доступных маркетинговых исследований, подборе экспертов и специалистов в различных отраслях знаний; вся необходимая информация может быть почерпнута из данных бухгалтерского и статистического учета и отчетности.

К преимуществам динамического метода следует отнести и его универсальность, поскольку он допускает в зависимости от целей анализа и наличия исходных данных формирование любого объема и состава выборки предприятий-конкурентов.

Так же преимуществом является то, что в рамках динамического метода в качестве базы оценки конкурентоспособности используются не некие абстрактные эталонные предприятия, а реальные хозяйствующие субъекты, действующие на рынке.

Динамический метод оценки конкурентоспособности, в отличие от существующих методик подобного рода, имеет в своей основе четко выраженный математический аппарат. Это дает не оценочную и во многом условную зависимость определяемого показателя от факторов конкурентоспособности, а жесткую функциональную связь. Указанное обстоятельство обуславливает возможность широкой математической обработки показателей конкурентоспособности предприятия [3,9,10].

3. Практический анализ конкурентного положения аптеки

.1 Методика оценки конкурентоспособности аптеки с использованием интегрального показателя конкурентоспособности

Поскольку показатель конкурентоспособности является относительным, то он может быть определен только в результате сравнения с аптеками-конкурентами. Т.к. оценка внутренних преимуществ предусматривает сбор и анализ финансовых показателей, а также данных, которые носят конфиденциальный характер нами при оценке конкурентоспособности аптеки решено исключить внутренние преимущества и опираться только на внешние. Выбор внешних преимуществ также можно объяснить их важностью для формирования имиджа аптеки. Именно внешние преимущества являются основой для выбора той или иной аптеки потребителями лекарственных средств.

К внешним преимуществам относятся:

ассортимент лекарственных средств и парафармацевтических товаров;

уровень цен на товары и услуги, система скидок;

предоставляемые услуги;

быстрота и качество обслуживания;

качество обслуживания с точки зрения этических норм поведения провизоров и другого обслуживающего персонала;

интерьер торгового зала и оформление витрин;

режим работы аптеки;

конструкция здания и удобный вход в аптеку;

удобное месторасположение аптеки.

Все вышеперечисленные внешние преимущества являются центральными при расчете показателя конкурентоспособности.

Можно рассчитать показатели конкурентоспособности аптеки по каждому внешнему преимуществу по следующей формуле:

КСJ=∑ qI *dI / m (4)

где: КСJ - конкурентоспособность J-го конкурентного преимущества;- оценка критерия, которая может быть равна 0 (не удовлетворяет посетителей); 0,5 (частично удовлетворяет) или 1 (полностью удовлетворяет).- количество посетителей, которые отдали предпочтение i-му критерию;- количество опрошенных посетителей.

Используя формулу (4), проводим расчет конкурентоспособности аптек по ряду критериев.

Все данные, используемые при расчете показателей конкурентоспособности, получены в результате сплошного опроса и интервьюирования посетителей аптек по специально разработанной анкете. (Приложение Г)

Рассчитанные показатели характеризуют конкурентоспособность аптеки по отдельным конкурентным преимуществам. Далее рассчитываем интегральный показатель конкурентоспособности, который даст общую характеристику конкурентной позиции аптеки на рынке.

Формула интегрального показателя конкурентоспособности аптечного учреждения учитывает показатели конкурентоспособности внешних преимуществ аптеки. Так же учитывается то, что они не равноценны между собой. Различные преимущества аптеки, которые могут быть оценены ее посетителями, имеют различную степень важности для них. Таблица 1. Формула расчета интегрального показателя конкурентоспособности имеет следующий вид:

КC интегральный =∑ КСJ*GJ (5)

- показатель конкурентоспособности по J-му внешнему преимуществу;- вес J-гo показателя конкурентоспособности.

Таблица 1 - Внешние конкурентные преимущества и их значимость

Используя формулу (5) и данные таблицы 1, рассчитаем интегральный показатель конкурентоспособности аптеки:

КСинтегр. = КСас-т x Gас-т + КСцен x Gцен + КСмест. x Gмест. + КСреж. x Gреж. + КСбыстр. x Gбыстр. + КСэтич. x Gэтич. + KCинтер. x Gинтер. + КСуслуг x Gуслуг + КСздан. x Gздан. (6)

Проводим расчеты для исследуемой аптеки, а так же для двух аптек конкурентов. Далее осуществляем анализ полученных результатов.

3.2 Отбор и анализ результатов

Объектом определения конкурентной позиции выступает аптека №11 «Здоровый Город» ООО «АМП» (аптека № 1), расположенная по адресу ул. Генерала Лизюкова д.56. Для сравнения выбраны две аптеки-конкурента: «Русская аптека», расположенная по адресу ул. Генера Лизюкова д.85(аптека №2) и аптека «Максавит», расположенная по адресу ул. Генерала Лизюкова д.56.(аптека №3).

Предварительно проводим сплошной опрос и интервьюирование посетителей аптек по специально разработанным анкете (см.приложение №3). Объем выборки составил 100 человек. Далее производим расчет конкурентоспособности аптеки №1 по ряду критериев:

.Ассортимент

КСассортимент=(1*100+0,5*0+0*0)/100=1

. Уровень цен

КСуровень цен=(1*65+0,5*20+0*25)/100= 0,75

.Месторасположение

КСместрасположение=(1*98+0,5*2+0*0)/100=0,99

.Этитические нормы поведения обслуживающего персонала

КСэт.нормы=(1*100+0,5*0+0*0)/100=1

.Быстроты обслуживания

КСбыстрота обсл-я=(1*90+0,5*10+0*0)/100=0,95

.Режим работы аптеки

КСрежим работы=(1*95+0,5*5+0*0)/100=0,98

.Интерьер торгового зала и оформление витрин

КСинтерьер=(1*100+0,5*0+0*0)/100=1

.Услуги

КCуслуги=(1*100+0,5*0+0*0)/100=0,98

.Конструкция здания и удобный вход

КCздание=(1*100+0,5*0+0*0)/100=1

Далее согласно методике рассчитываем интегральный показатель конкурентоспособности аптеки №1.

Ксинтегральный=1*0,15+0,75*0,2+0,99*0,2+1*0,15+0,95*0,1+0,98*0,05+1*0,05+1*0,05+1*0,05=0,94.

Аналогичные расчеты проводим для аптек-конкурентов. Все данные приводим в таблице 2.

конкурентоспособность предприятие аптека

Таблица 2 - Сводная таблица показателей конкурентоспособности

По результатам исследования видно, что у исследуемой аптеки высокий показатель конкурентоспособности, но его значения сопоставимы с показателями конкурентоспособности других аптек. Это объясняется тем, что в работе каждой аптеки есть недостатки.

К слабым сторонам в деятельности аптеки №1 в первую очередь относится высокий уровень цен на фармацевтические и парафармацевтические товары. Цены на аналогичные товары в аптеках-конкурентах значительно ниже. Так же к недостаткам можно отнести режим работы аптеки(8:00-22:00), т. к. рядом расположены аптеки работающие круглосуточно. Еще одним минусом является не очень высокая скорость обслуживания посетителей, что вызывает недовольство некоторых из них.

К факторам, обеспечивающим высокую конкурентоспособность относятся: широкий ассортимент товаров, возможность перенаправить посетителя в другую аптеку сети, предоставление услуг отсутствующих у аптек-конкурентов, интерьер торгового зала и конструкция здания.

Устранение отмеченных слабых сторон аптеки при помощи соответствующей конкурентной стратегии позволит обеспечить ей перемещение из нынешней конкурентной позиции в более сильную.

3.3 Оценка конкурентоспособности аптеки с использованием SWOT-анализа

анализ делится на две части: анализ внутренней среды и внешнего окружения. Анализ внутренней среды заключается в выявление потенциала имеющегося у организации, её преимуществ и недостатков. Под анализом внешней среды понимают изучение микросреды, образованной силами, непосредственно касающимися самого предприятия и его возможностей удовлетворения запросов потребителей. А так же макросреды, образованной силами, неконтролируемыми со стороны предприятия, то есть демографическими, экономическими, правовыми, культурными, природными и научно-техническими факторами окружения. В ходе проведения SWOT-анализа определяют четыре группы характеристик: сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможности и угрозы. Все полученные данные заносятся в таблицу, которая позволяет их систематизировать и выявить имеющиеся проблемы, так же позволяет наметить пути их решения.

Объектом анализа так же, как и в предыдущем исследовании является аптека №11 «Здоровый город» ООО «АМП». Сначала используя ряд параметров, определяем сильные и слабые стороны аптечной организации. Таблица 3.

Таблица 3 - Определение сильных и слабых сторон предприятия

Далее выделяем существующие на рынке угрозы и возможности. Таблица 4.

Таблица 4 - Определение рыночных возможностей и угроз

Из полученных перечней выделяем наиболее значимые параметры и заносим в таблицу SWOT-анализа. Таблица 5.

Таблица 5 - Матрица SWOT-анализа

По результатам полученным в таблице видно, что у аптечной организации существенно больше сильных сторон, чем слабых и есть необходимые возможности для повышения уровня конкурентоспособности. При правильном выборе конкурентной стратегии экономическая и социальная эффективность деятельности аптеки №11 будет увеличиваться.

Для оценки конкурентоспособности аптечной организации - аптека № 11 «Здоровый Город» ООО «АМП» были использованы следующие методы: SWOT-анализ и оценка конкурентоспособности с использованием интегрального показателя.

Было установлено:

) На региональном рынке исследуемая организация демонстрирует высокий уровень конкурентоспособности, однако на фоне близлежащих аптек он не выражен (близкие значения интегральных показателей: 0,94 - аптека №1; 0,91 - аптека №2; 0,93 - аптека №3).

Это связано с тем, что анализируемые аптеки эффективно используют свои стратегические преимущества и нивелируют слабые стороны с использованием опыта близлежащих аптек.

) С использованием SWOT-анализа были выявлены следующие сильные стороны:

продолжительный опыт работы на рынке и наличие собственной торговой марки;

широкий ассортимент товаров и наличие эксклюзивных лекарственных средств;

наличие у компании своего оптового склада, возможность перераспределения товара между аптеками компании;

современное программное обеспечение;

возможность заказа лекарственных средств через интернет-аптеку;

предоставление услуг по подбору и изготовлению очковой оптики, наличие кабинета врача-офтальмолога;

наличие системы скидок, акций.

Слабые стороны:

высокий уровень цен на товары;

режим работы;

большие затраты времени на обслуживание одного покупателя.

Возможности:

сотрудничество с врачами и ЛПУ;

переход на круглосуточные режим работы;

уменьшение затрат времени на обслуживание одного покупателя;

вытеснение конкурентов;

увеличение суммы среднего чека;

рост потребности в медикаментах.

Угрозы:

большое число конкурентов;

расширение других аптечных сетей;

снижение уровня доходов населения;

колебание курса валют;

повышение цен поставщика;

изменение законодательства.

По нашему мнению снизить отрицательное воздействие слабых сторон и угроз можно посредством:

сотрудничества с врача и ЛПУ, что увеличит число покупателей, а значит и прибыль;

перехода на круглосуточный режим работы, что так же увеличит число покупок;

реорганизации и рационализации системы хранения, что уменьшит затраты времени на обслуживание одного покупателя;

сотрудничества с новыми поставщиками, имеющими белее низкие цены.

Список используемой литературы

1.      Бушина Н.С. Разработка методических подходов к оценке конкурентоспособности аптечных организаций на региональном уровне: дисс. Кандидат фарм.наук: 14.04.3/ Бушина Надежда Сергеевна.- Курск, 2015.- 249 с.

.        Василенко И.Л. Изучение конкурентоспособности аптеки/ И.Л. Василенко// Экономический вестник фармации/- 2004.- №8.- С. 1-8.

.        Воронов Д.С. Оценка, анализ и выявление путей повышения конкурентоспособности предприятий: дисс. Кандидат эконом. Наук:08.00.05/Воронов Дмитрий Сергеевич.- Екатеринбург, 2002.- 96с.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп/ И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

.        Горбашко Е.А. Управление качеством: Учебное пособие./Е.А. Горбашко. - СПб.: Питер, 2008. - 384 с.

.        Конкурентоспособность организации / Н. П. Абаева, Т. Г. Старостина; под ред. Т. Г. Старостиной. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 91 с.

.        Мишина О.Н., Сатлер В.В. Конкурентоспособность предприятия/О.Н. Мишина, В.В. Сатлер// Донской государственныфй технический университетю.- с.1-8.

.        Морозова Н.И. Оценка конкурентоспособности аптечных сетей: структурно-иерархический метод/Н.И. Морозова// Вісник Хмельницького національного університету.- 2010.- № 6, T. 4.- С. 226-229.

.        Поляничкин Ю.А. Методы оценки конкурентоспособности предприятий/Ю.А. Поляничкин// Бизнес в законе.- 2012.- №3.-с.191-194.

.        10.Портер М. Конкуренция./ М. Портер.- М.: Издательский дом "Вильямс",- 2000. - 495 с.

.        Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление./Р.А. Фатхутдинов.- М.: ИНФРА-М, 2000. - 311 с.

.        Адаева Т. Ю. Организационные факторы и резервы повышения конкурентоспособности предприятия.: автореферат дисс. на соиск. уч. степени канд. эконом. Наук. [Электронный ресурс]/ «экономическая библиотека»,-#"872846.files/image001.jpg">

Рисунок 1

Приложение Б

Матрица компании МакКинси

Рисунок 2

Приложение В

Оценка конкурентоспособности динамическим методом

Оценка (коэффициента) операционной эффективности.

Операционная эффективность подразумевает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты, обеспечивая получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости. Это означает, что основным результатом и критерием операционной эффективности является прибыль предприятия. В то же время, сопоставление непосредственно объемов прибыли обуславливает заведомо большую конкурентоспособность крупных предприятий и невозможность сопоставления предприятий с различными масштабами деятельности. Следовательно, сопоставлять необходимо не массу прибыли, а "прибыльность" хозяйственной деятельности.

В качестве показателя прибыльности может рассматриваться рентабельность производства и реализации продукции, определяемая как отношение прибыли от реализации продукции к затратам, осуществленным для ее производства и реализации. Однако оценка операционной эффективности на основе рентабельности по прибыли носит знакопеременный характер, что будет искажать показатель конкурентоспособности (например, оценка операционной эффективности может иметь одно и то же отрицательное значение как в случае убыточности рассматриваемого предприятия и прибыльности выборки, так и в случае прибыльности рассматриваемого предприятия и убыточности выборки, тогда как приведенные ситуации имеют абсолютно различное экономическое содержание). В этих условиях наиболее емким и универсальным показателем операционной эффективности представляется отношение выручки от реализации продукции к затратам, осуществленным для ее производства и реализации.

 (В.1)

В математической форме:- операционная эффективность предприятия;

В - выручка от реализации продукции предприятия;

З - затраты на производство и реализацию продукции предприятия.

Показатель операционной эффективности по выборке запишется следующим образом:

(В.2)

- операционная эффективность по выборке;

В s- выручка от реализации продукции по выборке;

Зs - затраты на производство и реализацию продукции по выборке.

Поясним, что под выборкой понимается совокупность конкурентов, являющаяся необходимой и достаточной для сопоставления с рассматриваемым хозяйствующим субъектом. Выборка может состоять из одного предприятия-конкурента - в этом случае определяется индивидуальный показатель конкурентоспособности рассматриваемого предприятия в сравнении с выбранным конкурентом; из нескольких предприятий-конкурентов - рассматривается конкурентоспособность предприятия в сравнении с группой выбранных конкурентов; из всех конкурирующих предприятий отрасли - здесь уже "устанавливается" отраслевой показатель конкурентоспособности предприятия в сравнении со всеми действующими предприятиями отрасли.

Необходимо отметить, что в зависимости от целей исследования возможно формирование выборки не только из отраслевых конкурентов, но и любых других хозяйствующих субъектов, конкурирующих с исследуемым предприятием. С точки зрения сопоставления эффективности хозяйственной деятельности не исключается включение в состав выборки и непосредственно не конкурирующих предприятий. В целях микроэкономического анализа очевидным ограничением по составу выборки является вид производимой и реализуемой продукции. Кроме того, в ряде случаев может возникнуть необходимость ограничения выборки по территориальному признаку и масштабам деятельности сопоставляемых предприятий.

Под затратами понимаются все затраты предприятия на производство и реализацию продукции, включающие в себя как непосредственно себестоимость, так и коммерческие, управленческие и прочие расходы предприятия, а также всю совокупность обязательных платежей в бюджеты всех уровней, не вошедшую в указанные категории затрат. Это объясняется тем, что затраты предприятия, не относящиеся на себестоимость продукции, в ряде случаев оказывают существенное влияние на размер прибыли, которая, как уже отмечалось ранее, и является основным показателем операционной эффективности. Исходя из этого, игнорирование при оценке конкурентоспособности предприятия указанных затрат приведет к неадекватности полученных результатов. В то же время в зависимости от целей анализа допустимо в качестве затрат принимать и себестоимость продукции.

Очевидно, что показатель операционной эффективности имеет область допустимых значений на положительной оси числовой прямой, т. е. не может быть менее ноля. Если показатель операционной эффективности менее единицы, то это означает превышение затрат над выручкой, т. е. убыточность хозяйственной деятельности. В противном случае (операционная эффективность более единицы) хозяйственная деятельность прибыльна.

Для оценки операционной эффективности предприятия необходимо сопоставить величину рассматриваемого показателя исследуемого хозяйствующего субъекта с соответствующим показателем по выборке:

(В.3)

- коэффициент операционной эффективности.

Таким образом, нами осуществлена оценка операционной эффективности рассматриваемого предприятия.

Перейдем к определению коэффициента стратегического позиционирования. Логика рассуждений при этом аналогична той, что использовалась при оценке операционной эффективности.

При этом необходимо пояснить, что под рынком подразумевается не конкретная экономическая ниша определенной продукции, а вся совокупность экономических секторов, на которых осуществляется экономическая деятельность исследуемого предприятия и выборки. Иными словами, это гипотетическая, условная величина, равная как для рассматриваемого хозяйствующего субъекта, так и для выборки.

В то же время сопоставление непосредственно долей рынка ведет к тому, что предприятия с большей долей рынка оказываются заведомо конкурентоспособней, нежели предприятия с меньшими масштабами деятельности, что нельзя признать адекватной оценкой стратегического позиционирования. Учитывая сказанное, в качестве показателя стратегического позиционирования предлагается рассматривать не соотношение долей рынка в абсолютном выражении, а изменение доли рынка в сравнении с предшествующим периодом.

Доля рынка предприятия может быть определена в виде следующего отношения:

(В.4)

Д- доля рынка предприятия;

В- выручка от реализации продукции предприятия;

(В.5)

- объем рынка.

Доля рынка по выборке запишется так:

Дs - доля рынка по выборке;

Вs - выручка от реализации продукции по выборке;- объем рынка.

Изменение доли рынка предприятия можно найти по формуле:

 (В.6)

ΔД - изменение доли рынка предприятия;

Вo - выручка от реализации продукции рассматриваемого предприятия в предшествующем периоде;- объем рынка в предшествующем периоде.

Изменение доли рынка по выборке:

 (В.7)

ΔДs - изменение доли рынка по выборке;

Вos- выручка от реализации продукции по выборке в предшествующем периоде;- объем рынка в предшествующем периоде.

Для оценки стратегического позиционирования предприятия необходимо сопоставить величину рассматриваемого показателя исследуемого хозяйствующего субъекта с соответствующим показателем по выборке. С учетом выражений (3.2.7) и (3.2.8) получаем:

 (В.8)

Заметим, что отношение выручки анализируемого периода к выручке предшествующего периода является индексом изменения выручки. Таким образом, отношение показателей стратегического позиционирования идентично отношению индексов изменения объемов выручки.

Однако объемы выручки по природе своей совершают большие колебания, чем показатели операционной эффективности, из чего следует бóльшая статистическая изменчивость показателей стратегического позиционирования. Это обуславливает то, что основным фактором формирования показателя конкурентоспособности предприятия становится оценка стратегического позиционирования. В то же время показатели операционной эффективности и стратегического позиционирования изначально предполагаются равносильными. В силу этого, необходимо привести влияние указанных показателей на конкурентоспособность предприятия к сопоставимым величинам, для чего предлагается извлечь из отношения индексов изменения объемов выручки квадратный корень:

(В.9)

- коэффициент стратегического позиционирования;- индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия;- индекс изменения объемов выручки по выборке.

При этом:

 (В.10)

 (В.11)

Таким образом, нами осуществлена оценка стратегического позиционирования рассматриваемого предприятия.

Приложение Г

Анкета для посетителей аптеки

.Укажите ваш пол.

М.

Ж.

.Укажите ваш возраст.

До 20 лет

-30

-40

-50

-60

старше 60 лет

.Ваш уровень дохода.

Низкий

Средний

Высокий

.Уровень образования.

Среднее

Среднее специальное

Высшее

.Удовлетворяет ли вас ассортимент аптеки?

Полностью удовлетворяет

Частично удовлетворяет

Не удовлетворяет

.Устраивают ли вас цены на товары?

Да

Не совсем

Нет

. Удобно ли расположена аптека?

Да

Не совсем

Нет

. Вежливо ли ведет себя персонал?

Да

Не совсем

Нет

8.Достаточно ли быстро вас обслуживают?

Да

Не совсем

Нет

.Удобен ли режим работы аптеки?

Не совсем

Нет

.Привлекателен ли интерьер аптеки?

Да

Не совсем

Нет

.Аккуратно ли оформлены витрины?

Да

Не совсем

Нет

.Удовлетворяет ли вас перечень предоставляемых аптекой услуг?

Да

Не совсем

Нет

.Удобна ли конструкция здания?

Да

Не совсем

Нет