Развитие внутреннего маркетинга ООО 'ДОЦ'
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
.1
Внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования современного
предприятия
.2
Алгоритм внедрения и реализации внутреннего маркетинга на предприятии
.3
Влияние микросреды на внутренний маркетинг предприятия
.
АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА ООО «ДОЦ»
.1
Организационно-экономическая характеристика предприятия
.2
Анализ внешней среды предприятия
.3
Анализ системы внутреннего маркетинга предприятия
.
ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА ООО «ДОЦ»
.1
Создание Службы управления персоналом
.2
Разработка направлений внутреннего маркетинга предприятия
.3
Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня маркетинг промышленного предприятия можно рассматривать как
взаимосвязанный комплекс действий современного предприятия, который в целом
зависит от целей фирмы. В достижении целей маркетинг выполняет следующие
функции: достижение максимальной удовлетворенности потребителей; достижение
максимального уровня потребления; предоставление для потребителей максимального
выбора; укрепление экономики страны; повышение уровня жизни; помощь
нетрудоспособным и слабым; забота об улучшении экологической обстановки; вклад
в культурное достояние; забота о собственных сотрудниках. Последняя позиция как
раз и является объектом внутреннего маркетинга на предприятии.
Таким образом, внутренний маркетинг, являясь одним из ключевых элементов
философии любого бизнеса, представляет собой непрерывно проводимую
целенаправленную систему действий (организационных и управленческих) по
развитию направленности на клиента компании, повышению лояльности работников к
компании, по организации сотрудничества всех ее подразделений в достижении
поставленных целей.
Для эффективного удовлетворения запросов внешних клиентов, занимать
достойное место на рынке, компания, первоначально, должна эффективно
удовлетворять потребности своих внутренних клиентов - сотрудников. Этому способствует
развитая система внутреннего маркетинга.
Всё вышеперечисленное обуславливает актуальность темы настоящего
исследования.
В развитие теории и методологии маркетинговой деятельности в организации
заметный вклад внесли такие зарубежные ученые, как Г. Ассэль, Т. Амблер, Г. Дж.
Болт, П. Друкер, Ф. Котлер, А. Смит, Дж. Эванс, а также российские ученые М.
Бортова, Е. Драчева, Д. Медведко, А. П. Панкрухина, Н. С. Перекалина и др.
Различным аспектам маркетинга услуг посвящены труды Т. Н. Арасланова, М. Брейди,
Д. Кронина, Н. Вагановой, В. Гордина, Х. О. Ворачека, Л. Кристофера, М.
Лянцевич, Х. Мефферта, Н. В. Мироновой, Н. К. Моисеевой, О. В. Столяровой, Э.
В. Новаторова, Е. В. Песоцкой, М. Тимофеева, Б. Штаусса.
Многими исследователями предлагаются альтернативные методы оценки
состояния внутреннего маркетинга, например, осуществленный Э. В. Новаторовым
анализ «важность-исполнение» в сочетании с мотивационно-гигиенической теорией
Ф. Герцберга.
При всем многообразии литературы по внутриорганизационному маркетингу
практически отсутствуют научные труды по организации внутреннего маркетинга на
промышленных предприятиях, а также не проанализированы особенности
функционирования маркетинга персонала промышленных предприятий под воздействием
внешней среды.
Цель работы состоит в анализе организации внутреннего маркетинга на
предприятия и разработке практически применимых рекомендаций по его
совершенствованию.
В соответствии с целью, задачами исследования являются:
изучить теоретические основы внутреннего маркетинга на предприятии;
провести анализ внутреннего маркетинга ООО «ДОЦ»;
разработать пути совершенствования внутреннего маркетинга ООО «ДОЦ».
Объектом бакалаврской работы является предприятие ООО «ДОЦ».
Предмет исследования - внутренний маркетинг в деятельности ООО «ДОЦ».
В качестве инструментов исследования использованы следующие методы:
системный подход, рассматривающий предприятие как единый
социально-экономический комплекс, структурно-логический, табличный, графический
методы анализа, синтез, описание и др.
Исследование проведено на основании изучения научной, учебной литературы,
различных публикаций из периодических изданий относительно вопросов внутреннего
маркетинга, также в бакалаврской работе использованы Устав, бухгалтерская
отчетность ООО «ДОЦ», данные о поставщиках, конкурентах, потребителях.
Цель и задачи работы определили ее структуру. Бакалаврская работа
содержит введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.
Объем бакалаврской работы - 91 страница машинописного текста, включает 24
таблицы, 19 рисунков. Список литературы представлен 40 наименованиями
источников.
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Внутренний маркетинг как инструмент эффективного
функционирования современного предприятия
Маркетинговая в деятельность в России претерпела эволюционный путь, что
отражено в таблице 1, приведённой ниже.
Таблица 1
Роль и функции маркетинга
|
Функции маркетинга
|
Направление, деятельность
|
Роль
|
|
Маркетинг - одна из равных
функций в деятельности предприятия
|
Потребитель
|
Производственно- сбытовая
|
|
Маркетинг - более важная
функция в деятельности предприятия
|
Отсутствует
|
Сбытовая
|
|
Маркетинг - наиболее важная
функция в деятельности предприятия по установлению связи с потребителями
|
Потребитель находится в
центре внимания службы маркетинга
|
Товарная
|
|
Маркетинг - главная функция
в деятельности предприятия
|
Потребитель выполняет
дифференцированную контрольную функцию
|
Удовлетворение запросов
потребителей
|
|
Маркетинг - интегрирующая
функция всей деятельности предприятия
|
Потребитель выполняет
всеохватывающую контрольную функцию
|
Единая скоординированная
политика по удовлетворению запросов потребителей
|
Начиная с 2000 года ситуация начала манятся. К настоящему времени
наметилась положительная динамика и маркетинговые службы стали занимать свое
достойное место на предприятиях, но существенных изменений пока нет. Это
связано в первую очередь с тем, что предпринимательство в России носит
динамичный характер.
Современная экономическая обстановка характеризуется менее
прогнозируемыми результатами. Возникшие в 90-е противоречия между новыми видами
товаров, технологий производства, развития рекламы и старыми технологиями
продвижения товаров и развития предприятий, привели к возникновению новой
парадигмы маркетинга.
Ситуация на рынке 90-х характеризуется личными контактами продавцов и
покупателей, сегодня в связи с развитием интернет технологий взаимодействие
клиент - поставщик переместилась в эту среду (приходят виртуальные сделки,
виртуальные взаимоотношения и расчеты производителей и потребителей услуг,
конъюнктура домашней экономики, интернет-магазины и т.п.) [9].
Таким образом, рыночную обстановку в России характеризуют отношение к
службе маркетинга. На этапе становления, в начале 90-х, маркетинг предстал как
продажа товара, производимого для заранее известного потребителя. Функция
маркетинга заключалась в его распределении. Такое понимание роли маркетинга
просуществовало среди бизнесменов и руководителей предприятий с начала
приватизации (начало 90-х) до второй половины 90-х.
Сегодня о маркетинговой философии, о маркетинговой организации
производства заговорили руководители всех форм собственности. Все более
востребованными на рынке труда становятся социалисты-маркетологи, вузы проводят
подготовку и переподготовку по этому направлению [12;13;21].
Современная философия маркетинга объединяет в себе ориентацию на
внутреннюю среду предприятия и внешних клиентов, а именно обеспечение запросов
общества в товарах и услугах, производимых предприятием, решение важнейших
социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания предприятия.
Основная цель службы маркетинга на предприятии заключается в налаживании
системы обработки и подачи необходимой для обеспечения конкурентоспособности
информации о рынке в подразделения фирмы, а также в организации регулярного
обмена информацией между подразделениями. Главным назначением маркетинга
является обеспечение процесса управления ассортиментом. На задачу управления
ассортиментом работают все функции службы маркетинга, как внешнего, так и
внутреннего (рис. 1).
Рис. 1. Система маркетинга предприятия
Если внешний маркетинг поставляет информацию из внешней среды
предприятия, то внутренний маркетинг исследует свою фирму изнутри. Причем эти
исследования начинаются от выявления узких мест и потенциальных возможностей
отдельных подразделений предприятия и заканчиваются созданием механизма
управления затратами фирмы (управленческий учет). В этой связи достаточно
сложно четко разделить функции внутреннего экономического маркетинга и управленческого
учета.
Трансформация рынка сбыта привела к изменению функций отдела продаж
(сбыта). Его деятельность заключалась в рекламировании, исследовании рынка,
работа с потребителем, планирование и контроль сбыта. Эта структура осваивала
методики и технологии маркетинга. Такое положение привело к выделению в
структуре предприятия самостоятельного отдела - маркетинга, которому стали
подчиняться все сферы деятельности предприятия [18; 5; 25; 14].
Становление системы внутреннего маркетинга на промышленном предприятии
сегодня занимает лидирующее место среди условий его успешного развития.
Зародившись в сфере услуг, она активно внедряется компаниями всех отраслей
экономики. В связи с этим детально рассмотрим понятие «внутренний маркетинг»,
применение концепции внутреннего маркетинга в организации взаимодействия со
служащими предприятия.
Исследование литературы по теме работы показал, что к настоящему времени в
науке имеется определенный объем теоретических и практических знаний,
необходимых для освещения данной проблемы, которые представлены в списке
литературы. На основе анализа собранных источников информации, в том числе
иностранных, можно сделать вывод о том, что многообразие используемых
определений (персонал-маркетинг, HR-маркетинг, кадровый маркетинг) связано с
особенностями перевода при употреблении данных терминов в русском языке [26].
Внутренний маркетинг М. Рафик и П. Ахмед рассматривают как «механизм
реализации стратегии и средство интеграции межфункциональных интересов
различных отделов организации» [31].
Первое упоминание об использовании термина «internalmarketing» датируется
1979г. и представлял собой систему из двух уровней: стратегического и
тактического. По мнению разработчика Кристиана Гренроосома на стратегическом
уровне, целью которого является организация внутренней среды предприятия,
поддерживается ориентация всего персонала на интересы клиента за счет
организации политики управления персоналом, тренинговых мероприятиях,
планирования и контроля.
Целью тактического уровня является продажа услуг, поддерживающих кампаний
и отдельных маркетинговых усилий персоналу.
Анализируя вышесказанное, можно сделать вывод, что внутренний маркетинг
согласно первому походу, являет собой не только стратегию управления
персоналом, а целую философию маркетингового управления предприятием в целом.
Второй подход к определению внутреннего маркетинга связан с именами
английских ученых Гринли и Фокселла и представлет собой ориентацию всех
сотрудников предприятия на рынок. Ориентация при этом представлена в двух
направлениях: ориентация на клиента и ориентация на конкурентов [23].
Направленность на клиентскую базу связывает между собой ориентацию на
конкурентов и ориентацию на служащих. Ж.-П. Флипо рассматривает маркетинговую
функцию как систему взаимоотношений организации с внешним (клиентами) и
внутренним (контактным персоналом) рынками [23].
Таким образом, направленность на внутренних клиентов, которыми являются
служащие, представляет собой ведущий фактор успеха на внешнем рынке. Что
проявляется в возрастающей клиентской базе, достижение высоких темпов роста и
стабильны продаж, проявляющихся в возрастании прибыли предприятия и как
следствие материальное стимулирование персонала.
Третий подход связан с определением внутреннего маркетинга как способа
реализации стратегии организации и формирования единой системы внутрифирменных
ценностей у всего персонала. Выделение данного направления продиктовано
непониманиманием, а зачастую нежеланием принимать нововведения продвигаемые
руководством предприятия.
Ж.-П. Флипо отмечает, что «эффективное внедрение новых стратегий требует
планомерных действий по преодолению межфункциональных конфликтов и
совершенствованию внутренних коммуникаций» [23].
Д. Баллантайн считает, «что внутренний маркетинг призван уменьшить разрыв
между теоретической формулировкой и практической реализацией корпоративных
стратегий» [24].
Мартин, Дарлинг и Тейлор определяют внутренний маркетинг как «центральную
программу по уменьшению изоляции отделов организации и межфункциональных
разногласий, а также по преодолению сопротивления сотрудников нововведениям»
[24].
Рафик и Ахмед рассматривают внутренний маркетинг как механизм реализации
стратегии и средство интеграции межфункциональных интересов различных отделов
организации [34].
Таким образом, объединяя три подхода можно сказать, что внутренний
маркетинг представляет собой урегулированный, целенаправленные действия по
применению маркетинговых методов внутри предприятия, ориентированных на
уменьшение сопротивления новшествам, вводимым руководством, мотивацию и межфункциональную
интеграцию сотрудников с целью качественной реализации концепции обеспечения
запросов клиентов через идею создания мотивированного и клиентоориентированного
персонала.
Трактовка понятия «внутренний маркетинга» как системы урегулированных,
целенаправленных действий по применению методов маркетинга внутри предприятия и
ориентированных на снижение сопротивления новшествам, внедряемым руководством,
мотивацию и межфункциональную интеграцию сотрудников с целью качественной
реализации концепции обеспечения запросов клиентов через идею создания
мотивированного и клиентоориентированного персонал, позволяет выделить его
основные принципы и функции.
Основополагающим принципом внутреннего маркетинга являться системный и
стратегический подход к внутренней активизации деятельности предприятия. Эта
активность направляется на целевые ориентиры предприятия, а так же
удовлетворение запросов внешних клиентов. При этом внешние клиенты являются
первичным и наиважнейшим рынком для организации, но ведущая роль отводится сотрудникам
и удовлетворению их потребностей. С этой целью интегрируются усилия всех
функциональных подразделений организации; производится выстраивание лояльных
отношений с персоналом; собирается информация о степени их удовлетворенности
[10].
Среди основных функций внутреннего маркетинга можно выделить следующие:
исследование лояльности и удовлетворенности сотрудников выполняемой
работой;
составления внутри фирмы определенных алгоритмов и правил по работе с
клиентской базой;
формирование программ лояльности внутри компании [24].
Внутренний маркетинг подразделяется на четыре типа. В качестве
классификационного компонента выступает объект, являющийся внутренним
маркетологом, проводимым внутренний маркетинг (рис. 2). В качестве внутреннего
маркетолога могут выступать: организация в целом, группы лиц [30].
Рис.
2. Типы внутреннего маркетинга
Тип
I - роль внутреннего маркетолога выполняет отдельная структура на предприятии,
группа сотрудников или отдельный сотрудник по отношению к другому
подразделению, группе или сотруднику, которые рассматриваются как их внутренние
клиенты. Целю такого типа внутреннего маркетинга выступает возрастание качества
на всех этапах производства.
Тип
II - характеризуется направленностью усилий предприятия на сотрудников с целью
создания благоприятной атмосферы на предприятии, и как следствие повышение у
персонала стремления брать ответственность на себя и принимать решения.
Тип
III - внутренним маркетологами выступают отдельно взятая структура от качества
работы которых зависит работа всех остальных сотрудников и успех организации в
целом.
Тип
IV - чаще всех остальных описываемый в периодических изданиях, суть его
заключается в следующем: предприятие само является одновременно и маркетологом,
и рынком, на который направлены его действия. Целью такого типа является
эффективное взаимодействие между сотрудниками и организацией.
Таким
образом, результатом внутреннего маркетинга является связь внутренних
поставщиков и потребителей, которые, благодаря повышению качества внутренних
услуг, уровня удовлетворенности сотрудников, в свою очередь положительно влияют
на взаимодействие с внешними клиентами. И хотя идея определения в составе
коллектива сотрудников внутренних поставщиков и потребителей проходит красной линией
у многих авторов, освещающих вопросы внутреннего маркетинга, можно сказать, что
чаще всего это один и тот же сотрудник выполняющий одновременно функции и
внутреннего поставщика, и внутреннего потребителя.
Идея
выделения в составе персонала внутренних поставщиков и потребителей
прослеживается практически у всех авторов, обсуждающих вопросы внутреннего
маркетинга. При этом в большинстве случаев один и тот же сотрудник (группа
сотрудников, отдел и т.д.).
1.2 Алгоритм внедрения и реализации внутреннего маркетинга на
предприятии
Чтобы компания успешно работала на рынке, нужно заинтересовать каждого
сотрудника в ее развитии. На Западе руководители многих предприятий пришли к
такому выводу еще в 80-х годах прошлого века. Именно тогда и появилось понятие
"внутренний маркетинг персонала".
Сущность внутреннего маркетинга персонала в том, что отношения компании и
работников строятся на тех же принципах, что и отношения компании с клиентами.
Руководство фирмы предлагает сотрудникам продукт - должность (с правами,
обязанностями и заработной платой), работник покупает этот продукт, оплачивая
его своим трудом. Таким образом, ориентация на клиента - основа традиционного
маркетинга - дополняется ориентацией на внутреннего потребителя - сотрудника
(рис. 3.).
Рис. 3. Треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера
внутренний маркетинг внедрение эффективный
Маркетинговые отношения с сотрудниками компании дают следующие
результаты. Во-первых, персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает
заданные стандарты оказания услуг и более качественно обслуживает внешних
потребителей. Во-вторых, повышается отдача от каждого работника, снижается
текучесть кадров, что делает ситуацию в компании более стабильной и дает
возможность получить дополнительный доход. Поэтому внедрение внутреннего
маркетинга можно сравнить с реализацией программы лояльности для клиентов.
Генеральный директор может поручить реализацию программы внутреннего
маркетинга предприятия отделу маркетинга. При этом маркетологам нужно тесно
сотрудничать с отделом персонала. Как будут распределены функции между
маркетологами и кадровиками, в каждой компании решается индивидуально [25].
Считается, что эффективность внутреннего маркетинга напрямую зависит от
системы управления, принятой в организации. Наиболее приемлема командная
система. Напомним, в этом случае высший менеджмент определяет основные
направления деятельности компании, ключевое же место отводят руководителю
команды (отдела), который избирается самими сотрудниками отдела из их же числа.
Однако вполне реально внедрить внутренний маркетинг и в компании с
иерархической структурой. Главное - правильно применить маркетинговый подход к
управлению кадрами. Для этого нужно:
. Изучить потребности персонала.
. Разбить сотрудников на группы в зависимости от их потребностей.
. Оценить потребности сотрудников.
. Осуществлять внутреннее позиционирование компании, рекламировать ее
деятельность и продукты среди работников.
Этап 1. Изучить потребности персонала.
Изучать потребности сотрудников желательно с момента приема на работу.
Еще на собеседовании кандидаты могут заполнить специальную анкету, оценив
важность каждого вопроса по определенной шкале. Разработку анкеты Генеральный
Директор может поручить отделу кадров. Однако если нужно подобрать сотрудников
для отдела продаж или других служб, работающих с клиентами, для конкретизации
вопросов и дополнений следует обратиться к маркетологам.
Анкета должна включать блоки вопросов:
приемлемых условиях труда (зарплата, рабочее место, дополнительные
привилегии, стабильность);
самореализации (карьерный рост, лидерство);
межличностных отношениях внутри компании.
Необходимо проводить анкетирование и работающего персонала. Потребуется
более глубокая анкета. В ней сотрудники оценивают не только важность
перечисленных потребностей, но и то, насколько Ваша компания их удовлетворяет.
Например, мы в анкетах обязательно оставляем поля для личных пожеланий каждого
сотрудника, а также даем возможность высказать претензии. Конечно, информация
будет достоверной, по моему мнению, только если используются анонимные анкеты.
Как и при работе с клиентами, нужно обязательно изучать жалобы персонала:
это незаменимая информация для оптимизации бизнес-процессов. Чтобы понять, чем
недовольны сотрудники, достаточно завести книгу жалоб. Главное, чтобы она была
доступна каждому сотруднику.
Изучение потребностей сотрудников проходит в два этапа.
На первом этапе надо определить общие настроения: что наиболее и что
наименее востребовано в коллективе. Вполне вероятно, что для Ваших сотрудников
наличие социального пакета (оплата обедов, телефонных разговоров) важнее
незначительного повышения зарплаты. Для компании же затраты на соцпакет и на
повышение зарплат могут оказаться одинаковыми. Эту общую потребность нужно
учесть.
На втором этапе изучаются потребности отдельных сотрудников. Необходимо
опросить каждого (уже не анонимно). Беседу надо вести, конкретизируя вопросы:
"Что Вас больше устроит: Х или Y?" Лучше, если беседу проведут
специалисты отдела кадров. Они умеют разговорить человека и уловить его скрытые
недовольства. В ходе беседы кадровикам нужно постараться выяснить и остальные
приоритеты работника. Затем должна быть заполнена анкета [15].
Проанализировать собранные данные может отдел маркетинга. Получится
неполная, но достаточно понятная картина потребностей персонала. Эта информация
даст Генеральному Директору пищу для размышлений. Во-первых, Вы узнаете,
насколько откровенны Ваши сотрудники (совпадают ли общие настроения в анонимных
анкетах с ответами в ходе беседы). Во-вторых, Генеральный Директор сможет
оценить потребности каждого человека и понять, подходят ли эти люди его
компании. В-третьих, можно будет понять, как удовлетворить сотрудников и
побудить их к эффективной работе с клиентами.
В ходе исследования можно предложить сотрудникам оценить следующие
потребности:
Профессиональный рост.
Стабильная работа.
Достойная зарплата.
Приемлемые рабочие условия.
Повышение уровня знаний.
Лидерство.
Интересная работа.
Относительная свобода при выполнении обязанностей.
Самореализация.
Хорошие отношения в коллективе.
Справедливая оценка работы.
Причастность к развитию компании.
Информированность о деятельности компании.
Участие в принятии решений.
Этап 2. Разбить сотрудников на группы.
Удовлетворяя потребности сотрудников, нужно сделать так, чтобы каждый из
них (в соответствии со своей должностью) получил именно то, о чем заявил. Для
этого отделу маркетинга нужно разбить персонал на сегменты: сначала по степени
важности для компании, а потом по общим приоритетам. Затем можно разделить
персонал на группы со схожими потребностями, что позволит применять
индивидуальный подход к каждому работнику. Кроме того, определив общие по
потребностям и по интересам группы сотрудников, Генеральный Директор будет
знать, каким образом можно объединять работников для выполнения того или иного
задания.
Этап 3. Оценить потребности сотрудников.
После распределения сотрудников на группы по степени важности для
компании нужно оценить, насколько потребности каждого соответствуют
эффективности его работы. Универсальных систем оценки не существует, каждой
компании нужно разработать критерии самостоятельно.
Применяется простая система оценки (например, в зависимости от дохода,
приносимого сотрудником, и стоимости удовлетворения потребностей) и сложная (в
зависимости от потенциала работника, его черт характера, соответствия
корпоративной культуре). Параметры оценки могут быть разными. Разработать
систему в соответствии со стратегией компании может и отдел маркетинга, но я
считаю, что Генеральному Директору нужно лично принять участие в этом процессе.
Например, в нашей компании при оценке менеджера по продажам учитываются
следующие показатели: объем продаж, количество клиентов, история
взаимоотношений с каждым из клиентов, длительность работы в компании,
обучаемость (сколько раз сотрудник принимал участие в семинарах, конференциях,
новых маркетинговых программах компании), инициативность (сколько новых идей,
предложений от него поступило), соответствие нормам корпоративной культуры
[15].
Если показатели сотрудника низки, а требования к компании слишком высоки,
мы проводим с ним беседу, пытаясь проанализировать ситуацию. Если общего языка
не найти, компания расстается с работником, так как человек с завышенными
требованиями и низкими показателями эффективности будет негативно влиять на
остальной персонал. Таким образом, анализ потребностей сотрудников позволяет не
только удовлетворить персонал, но и создать единую среду с относительно общими
приоритетами и приемлемой корпоративной культурой.
Этап 4. Внутреннее позиционирование компании.
Внутреннее позиционирование компании и строящаяся на его основе
корпоративная культура - это база внутреннего маркетинга. Как на внешнем рынке,
так и на внутреннем компания должна иметь индивидуальность - четкую собственную
позицию. Создание этой позиции - прямая и главная задача отдела маркетинга.
Чтобы люди держались за работу на Вашем предприятии, нужно сделать его
непохожим на остальные. Необходимо понимать, что не каждый подходящий по
деловым качествам работник может стать Вашим сотрудником. Точно так же как не
вся целевая аудитория превратится в клиентов Вашей компании. Например, мы,
принимая человека на работу, вполне можем снизить требования к его
профессиональным качествам, если видим, что он легко вольется в коллектив, и
напротив, можем отказать профессионалу с чертами характера или другими
особенностями, противоречащими корпоративной культуре нашей компании.
Какой бы ни была работа отделов маркетинга и персонала, на формирование
корпоративной культуры огромное влияние оказывает личность Генерального
Директора, его поведение, отношение к работе, к подчиненным. Чтобы культура
компании не была искусственной и воспринималась подчиненными, нужно, чтобы
люди, отвечающие за ее формирование, соответствовали характеру Генерального
Директора, его взглядам.
Основные показатели эффективно внедренного внутреннего маркетинга, по
нашему мнению, следующие:
наличие полноценной обратной связи с сотрудниками компании;
количество поступивших предложений по усовершенствованию
бизнес-процессов;
новые идеи для продвижения компании на рынке.
1.3 Влияние микросреды на внутренний маркетинг предприятия
Главная цель любого промышленного предприятия заключается в получении
прибыли, причем она должна быть максимальной. Максимальная прибыль зависит от
того насколько привлекателен для покупателя предлагаемый товар и как он
обеспечивает благоприятную микросреду компании. При этом каждое предприятие,
независимо от его направленности, является сложной системой, работающей во
внешней и внутренней среде и взаимодействующей в ней во всех плоскостях.
Соответственно, изменения на рынке, вызывают необходимость приспосабливаться,
менять стратегию. Чтобы представить внутреннюю и внешнюю среду более четко,
рассмотрим ее структуру.
Среда маркетинга это объединенные вместе активные субъекты и силы,
действующие внутри и вне организации и влияющие на принятие рыночных решений.
Маркетинговая среда подразделяется на макросреду и микросреду.
Макросреда включает в себя:
) Демографическую среду. Учет количества населения в в стране, регионе,
населённом пункте.
) Экономическую среду. Учет платежеспособности населения.
) Природную среду. Учет изменений в окружающей природной среде,
вызываемые товарами, поступающими на рынок, а так же условий среды (ресурсная
база).
) Научно-техническую среду. Учет научно-технического прогресса,
оказывающего влияние на экономический рост.
) Политическую среду. Учет законов, нормативных документов, требований,
ограничивающих свободу в принятии управленческих решений.
) Социокультурную среду. Учет взглядов, ценностей и норм поведения.
Микросреда включает в себя [10]:
) Поставщиков, обеспечивающих предприятие ресурсной базой для наращивания
производства. В качестве поставщиков могут выступать как юридические так и
физические лица. От них зависит деятельность фирмы.
) Посредников, помогающих продвижению товаров и услуг на рынке:
Фирм-специалистов, помогающих в доставке товара от места производства до
места реализации или непосредственного применения.
Склады, это места для безопасного хранения товара.
Кредитно-финансовые учреждения, оказывающие финансовую помощь.
Клиенты, основные потребители производимого товара или услуги.
Общественность, это публика вне фирмы.
Конкурентов, оказывающих влияние на выбор стратегии маркетинга.
Контактную аудиторию, проявляющую интерес и оказывающую влияние на
процесс достижения цели, к ней относится персонал компании [13].
Для анализа внутреннего маркетинга в бакалаврской работе предлагается
использовать три метода: SWOT - анализ предприятия, экспертных оценок -
«Анализ-исполнение» и теория мотивации труда Ф. Герцберга.
Самым известным методом анализа возможностей промышленного предприятия
выступает SWOT - анализ. Автор SWOT -анализа Кеннет Эндрюс из Гарвардской школы
бизнеса. Аббревиатура этого метода составлена из первых букв слов «сила»,
«слабость», «возможности», «опасности»; однако чаще используется английская
аббревиатура - SWOT-анализ. С помощью SWOT-анализа исследуются слабые и сильные
стороны компании, благоприятные для нее возможности и возможные угрозы. [13, c.37]
На первом этапе для проведения SWOT-анализа заполняется матрица (Рис. 4).
Рис. 4.
Матрица SWOT-анализа
1. Сильные стороны (от. англ. Strengths) - преимущества организации;
2. Слабости (от. англ. Weaknesses) - недостатки организации;
. Возможности (от. англ. Opportunities) - факторы внешней среды,
использование которых создаст преимущества организации на рынке;
. Угрозы (от. англ. Threats) - факторы, которые могут потенциально
Это позволит установить связи между сильными и слабыми позициями
предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные
стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются
основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия
и потребуют выработки корректирующих воздействий
Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду, а сильные и слабые
стороны являются характеристиками внутренней среды организации. В соответствии
с этим методом определяются возможности построения стратегии, обеспечивающей соответствие
внутренней ситуации, то есть ее сильных и слабых сторон, внешней ситуации,
открывающимся благоприятным возможностям и наличию угроз.
Заполнение квадрантов матрицы SWOT позволяет структурировать сложившуюся
ситуацию. Процесс осмысления ситуации наиболее ярко проявляется на
фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых
сторон организации.
После заполнения матрицы SWOT на втором этапе анализа необходимо
установить связи между ее квадрантами, которые могут быть использованы для
формулирования стратегии [19, c.59].
При проведении анализа возможно использование нескольких методик:
ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;
разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);
оценка сильных и слабых сторон в сравнении с основными конкурентами;
позиционирование путём проведения фокус-групп, анкетирования [9].
Метод характерен для ситуаций и условий, в которых невозможно провести
количественный анализ. Суть метода состоит в анализе проблемных для предприятия
вопросов и выработки на основе полученных данных выводов и рекомендаций по
устранению недочетов. В качестве экспертов выступают как правило специалисты в
данных отраслях не всегда являющимися сотрудниками фирмы. Для этой работы они
должны обладать не только специальными практическими знаниями, но и обладать
управленческой интуицией. Заключение, данное экспертами, представляет собой
документ, в котором оформлены итоги их работы. Этот документ включает в себя
информацию о проводящих экспертизу, где, когда и с какой целью она проводилась,
с помощью каких методов, какие результаты были получены и какие выводы и
рекомендации на этой основе предложены. Особенность метода состоит в том, что
исключены прямые дискуссии, каждый эксперт работает с индивидуальным
опросником, а затем все результаты обрабатываются и сводятся в единую таблицу.
Такой подход считается наиболее эффективным [9].
Анализ «Важность-исполнение» - метод используется для выявления степени
удовлетворения потребителей товара или услуги по одному из критериев, либо
«важность» либо «исполнение».
Метод состоит из трех последовательных этапов:
) сначала определяются наиболее важные качества товара или услуги. Эта
информация собирается при помощи опроса фокус-групп. Как правило, это 10-20
показателей.
) потребителям предлагается короткая анкета в которой они сначала
оценивают по пятибалльной шкале каждую позицию, а после чего отмечают свою
удовлетворенность по каждому из них. Суть такого подхода лежит в том, что на
выбор товара влияет несколько факторов. По окончании опроса определяется
средний балл по каждой позиции в категории «важность» и «исполнение».
) на последнем этапе все результаты фиксируются в следующей форме (рис.
5).
Рис. 5. Карта анализа «важность - исполнение»
. Область «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные оценочные
характеристики. Эти атрибуты являются чрезвычайно важными для работников и
существенно влияют на их мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного
внимания и ресурсов. В сумме метод дает руководству предприятия четкую
информацию для стратегического планирования.
. Область «успешный результат» объединяет важные факторы, качеством
исполнения которых потребители удовлетворены. Управленческая задача состоит в
сохранении этих позиций.
. Область «низкий приоритет» - это позиции незначительные для потребителя
и фирма не уделяет им должного внимания. Самой важной является область
«сосредоточиться на этом» эти позиции важны для потребителя, но фирма не
уделяет им должного внимания.
. Область «возможная переоценка» объединяет позиции на которые тратится
значительное количество средств, но потребитель не считает их значимыми. Задача
снизить внимание к этим проблемам.
Таким образом, данный метод достаточно быстро дает четкую картину
потребностях, как своих клиентов так и сотрудников и позволяет результативно
отреагировать на ситуацию [20].
Обзор специальной литературы выявил, что наиболее полный перечень
мотивационных атрибутов работы был разработан группой ученых под руководством
Ф. Герцберга. Шестнадцать атрибутов работы, разработанные Ф. Герцбергом в
результате многолетних исследований, а также его двухфакторная теория мотивации
труда широко признаны специалистами по маркетингу, поведению организации и управлению
персоналом. Перечень этих атрибутов приведен в таблице.
На основе эмпирических поисков того, что мотивирует персонал и ведет к
его удовлетворению своей работой, Ф. Герцберг предположил, что существует две
группы факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность персонала своим
трудом. Он назвал их "факторами мотивации", которые в приведенной
таблице обозначены буквой "М", и "факторами гигиены".
Теория утверждает, что эти две группы факторов приводят к двум разным результатам:
факторы мотивации - к состоянию удовлетворенности своим трудом, в то время как
факторы гигиены приводят лишь к состоянию отсутствия неудовлетворенности.
Согласно теории, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность своим
трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние
отсутствия неудовлетворенности), а затем обеспечить наличие факторов мотивации
(состояние удовлетворенности). Наличие лишь одной из групп факторов не приводит
к удовлетворенности персонала своим трудом.
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга успешно эмпирически
подтверждалась и так же успешно опровергалась. Одним из главных спорных
вопросов дискуссии был вопрос о зарплате, который Ф. Герцберг отнес к факторам
гигиены. Тем не менее, теория была признана многими учеными, включая
маркетологов, и повлияла на развитие таких концепций, как
функционально-иструментальная концепция качества обслуживания. Практическая
направленность теории состоит в том, что манипуляция атрибутами труда позволяет
влиять на удовлетворенность персонала своим трудом. Такая направленность делает
теорию Ф. Герцберга необычайно привлекательной для применения в контексте
аудита внутреннего маркетинга.
Соответственно, для успешного управления необходимо учитывать
маркетинговую среду предприятия, для исследования которой использовать
указанные методы [12;13;21].
Таким образом, в первой главе бакалаврской работы был рассмотрен
внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования современного
предприятия, функции и принципы внутреннего маркетинга на предприятии как
основа его клиентоориентированной политики, особенности рынка и окружения
предприятия.
В целом можно сделать вывод что, сегодня многие организации осознали
необходимость создания собственной команды маркетологов. Значительную роль в работе
которой, играет внутренний маркетинг, включающий в себя развитие отношений,
процессов, действий внутри компании между отделами и сотрудниками путем
применения и формирования в фирме маркетингового мышления, а значит, более
эффективного использования маркетинга на внешнем рынке. Внутренний маркетинг,
по сути являющийся продвижением фирмы изнутри, многие современные руководители
продолжают подразумевать под понятием «маркетинг» сбыт или рекламу.
Истинные функции маркетинга на предприятии заключаются в следующем:
анализ деятельности конкурентов; ценовая и рекламная политика; создание
стратегии предприятия; внутренний маркетинг, который сводится к донесению идей,
целей, задач фирмы до персонала.
2. АНАЛИЗ
ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА ООО «ДОЦ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Производственное предприятие ООО «ДОЦ» основано в 1986 году в г. Брянске.
Сегодня ООО «ДОЦ» - одно из немногих предприятий в Центральном федеральном
округе, в котором деревообработка проходит весь цикл от первой до последней
стадии.
Общество с ограниченной ответственностью «ДОЦ» создано в соответствии с
Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом № 14-ФЗ «Об
обществах с ограниченной ответственностью» и иным действующим законодательством
РФ.
Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на
основании Устава (Приложение 1) и действующего законодательства Российской
Федерации.
Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество и
ограниченной ответственностью «Деревообрабатывающий цех».
Сокращенное наименование: ООО «ДОЦ».
Общество является коммерческой организацией, вправе в установленном
порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее
пределами. ООО имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование,
собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.
Место нахождения и почтовый адрес Общества: 241903, г. Брянск, ул.
Инженерная, 25.
Целями деятельности ООО «ДОЦ» являются расширение рынка товаров и услуг,
а также извлечение прибыли.
Предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные
законом.
Качество деревянных несущих конструкции, производимых ООО «ДОЦ»,
позволяет выполнять строительные работы любой сложности. Предприятие
осуществляет современное производство деревянных конструкций в Брянске.
Деревянные конструкции по доступным ценам с доставкой на строительный объект.
Главное направление - сокращение экспорта древесного сырья и увеличение
выпуска готовой продукции.
В 2000г. под руководством Якова Тарасовича Такварова, нынешнего директора
ООО «ДОЦ», была произведена реконструкция и переоснащение производства, что
позволило не только поставить предприятие на ноги, но и вывести его на
международный уровень. Яков Тарасович уже несколько лет является председателем
совета директоров предприятий лесопромышленного комплекса Брянской области.
ООО «ДОЦ» активно работает на рынке строительных и отделочных материалов.
Огромный опыт в области деревообработки по сей день является залогом высокого
качества выпускаемой продукции. Производимая торговая марка «паркет Бонд» и
деревянные окна «WEENFORT», пеллеты (ДТГ), а так же пиломатериалы,
произведенные на линии лесопиления от фирмы UAB GKF, известны далеко за
пределами Брянска. Продукция предприятия экспортируется в страны ближнего
зарубежья, а также в Венгрию, Данию, Италию, Германию, Великобританию и Польшу.
Трудовой коллектив на протяжении многих лет имеет высококвалифицированные
кадры рабочих и инженерно-технических работников, что дает возможность
собственными силами вести реконструкцию и дальнейшее техническое перевооружение
предприятия.
Кроме того, компания заработала репутацию надежного партнера. Предприятие
заинтересовано в долгосрочном сотрудничестве со строительными и торговыми
организациями.
Сразу после выхода постановления Правительства РФ Постановление №419 от
30 июня 2008 г «О приоритетных инвестиционных проектах в области освоения
лесов», ООО «ДОЦ» по согласованию с администрацией Брянской области начало
реализацию такого проекта на территории области. Основное направление -
создание лесоперерабатывающей инфраструктуры, позволяющей производить
конкурентоспособную продукцию. Это крайне важно для реализации национального
приоритета «Доступное жилье». Кроме того, необходимо было наладить выпуск
экспортной продукции с высокой добавленной стоимостью, а так же производство
биотоплива из отходов деревообработки, а также модернизацию объектов лесной
инфраструктуры - лесных складов, дорог.
На рисунке 6 представлена организационная структура ООО «ДОЦ».
Рис. 6. Организационная структура управления ООО «ДОЦ»
Данная структура управления является линейно-функциональной или
линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им
оказывают помощь функциональные органы. Именно в этой структуре управления
посредством жесткой системы контроля обеспечивается четкая работа каждой
подсистемы и организации в целом.
Учредителем ООО «ДОЦ» является физическое лицо. Учредитель занимает
должность генерального директора и является единоличным исполнительным органом.
Текущее руководство деятельностью Общества осуществляет единоличный
исполнительный орган в лице Директора. Он представляет интересы ООО «ДОЦ» во
всех организациях, учреждениях и предприятиях, распоряжается ее имуществом и
средствами в соответствии с законодательством, открывает в банке расчетные
счета и другие счета предприятия, заключает договора.
Директор издает приказы о назначении на должности работников, их
переводе, увольнении, применяет меры взыскания и поощрения в соответствии с
трудовым законодательством.
Руководство отделами и службами директор осуществляет через главного
инженера, технического директора, коммерческого директора и главного
бухгалтера, которые по его указанию и на основе действующих правил возглавляют
определенные участки управленческой работы и несут за эту работу полную
ответственность.
Структура системы управления ООО «ДОЦ» - упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Структура
системы управления является формой разделения и кооперации управленческой
деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на
достижение поставленных целей организации.
Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата
управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые носят
линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации
между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за
деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и
управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Структура ООО «ДОЦ» имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества линейно-функциональной структуры управления ООО «ДОЦ»:
наличие профессионалов в подготовке управленческих решений и их
ответственность;
соблюдение принципа единоначалия.
Недостатком линейно-функциональной структуры управления является
увеличение времени движения информации, что влияет на скорость и
своевременность принятия управленческих решений. Однако данный недостаток не
является существенным для предприятия.
На основе вышеизложенного можно сделать вывод о том, что для исследуемого
предприятия использование линейно-функциональной структуры управления является
наиболее рациональным.
Анализ динамики основных технико-экономических показателей (ТЭП)
позволяет дать общую оценку изменения основных ТЭП по всем направлениям
деятельности предприятия, что позволяет в дальнейшем выяснить, по какому из
направлений необходимо провести более глубокий анализ и наметить пути
дальнейшего улучшения в работе предприятия. Данные для анализа берутся из бухгалтерской
отчетности ООО «ДОЦ» за 2012 - 2014 г.г. (Приложения 2-4).
Из данных таблицы 2 видно, что стоимость имущества за анализируемый
период возросла с 175614 тыс.руб. в 2012 году до 185700 тыс.руб. в 2014 году.
Наблюдается увеличение стоимости основных средств предприятия с 71103 тыс.руб.
в 2012 году до 89734 тыс.руб. в 2014 году. Из этого следует, что предприятие
расширяет свою деятельность.
Таблица 2
Основные экономические показатели деятельности ООО «ДОЦ» в 2012 - 2014
гг.
|
Показатели
|
2012 г.
|
2013 г.
|
2014 г.
|
Темп роста, %
|
|
|
|
|
2013/ 2012
|
2014 / 2013
|
|
Совокупные активы
предприятия, тыс. руб.
|
175614
|
169775
|
185700
|
96,68
|
109,38
|
|
Стоимость основных средств,
тыс. руб.
|
71103
|
69890
|
89734
|
98,29
|
128,39
|
|
Оборотный капитал, тыс.
руб.
|
100022
|
80293
|
87010
|
80,28
|
108,37
|
|
Собственный капитал, тыс.
руб.
|
40927
|
41127
|
55401
|
100,49
|
134,71
|
|
Заемный капитал, тыс. руб.
|
134687
|
128648
|
130299
|
95,52
|
101,28
|
|
Дебиторская задолженность,
тыс. руб.
|
39355
|
32067
|
46755
|
81,48
|
145,80
|
|
Кредиторская задолженность,
тыс. руб.
|
17060
|
24781
|
25025
|
145,26
|
100,98
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
373408
|
334943
|
355689
|
89,70
|
106,19
|
|
Себестоимость продаж, тыс.
руб.
|
325996
|
309451
|
328212
|
94,92
|
106,06
|
|
Прибыль от продаж, тыс.
руб.
|
5713
|
8152
|
14741
|
142,69
|
180,83
|
|
Прибыль до налогообложения,
тыс. руб.
|
2621
|
3100
|
2900
|
118,28
|
93,55
|
|
Чистая прибыль, тыс. руб.
|
2300
|
2500
|
2537
|
108,70
|
101,48
|
|
Фондоотдача, руб.
|
5,25
|
4,79
|
3,96
|
91,24
|
82,67
|
|
Фондовооруженность, тыс.
руб./чел.
|
555,5
|
495,7
|
560,8
|
89,23
|
113,13
|
Данные таблицы показывают, что заемный капитал значительно превышает собственный,
что предположительно свидетельствует о низкой финансовой устойчивости
предприятия.
Дебиторская задолженность в 2013 году сократилась на 18,52%, а в 2014
году - возросла на 45,8%. Кредиторская задолженность увеличивается из года в
год - на 45,26% в 2013 году и еще на 0,98% в 2014 году. Превышение дебиторской
задолженности над кредиторской принято оценивать положительно. Однако в данном
случае дебиторская задолженность практически в два раза превышает кредиторскую.
Значительное превышение дебиторской задолженности над кредиторской не дает ООО
«ДОЦ» никаких преимуществ, но увеличивает потребность в оборотных средствах для
обеспечения текущей производственно-хозяйственной деятельности.
Выручка предприятия в 2013 году по сравнению с 2012 годом сократилась на
38465 тыс.руб. или 10,3%, в 2014 году по сравнению с 2013 годом - увеличилась
на 20746 тыс.руб. или 6,19%.
Себестоимость продаж в 2013 году по сравнению с 2012 годом сократилась на
16545 тыс.руб. или 5,08%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом возросла на
18761 тыс.руб. или на 6,06%.
Предприятие на протяжении всего анализируемого периода получало прибыль,
сумма которой в 2014 году составила 2537 тыс.руб., что на 237 тыс.руб. больше
показателя 2012 года и на 537 тыс.руб. больше, чем в 2013 году.
Данные таблица 1 наглядно показывают положительную динамику роста прибыли
от продаж и чистой прибыли - их увеличение составило 42,69% и 8,7%
соответственно в 2013 году и 80,83% и 1,48% соответственно в 2014 году. Прибыль
до налогообложения в 2013 году увеличилась на 18,28%, а в 2014 году сократилась
на 6,45%. Однако за весь анализируемый период прибыль до налогообложения ООО
«ДОЦ» увеличилась с 2621 тыс.руб. в 2012 году до 2900 тыс.руб. в 2014 году.
Эффективность использования основных средств ООО «ДОЦ» в анализируемом
периоде снизилась, о чем свидетельствует сокращение фондоотдачи с 5,25 руб. до
3,96 руб. Обеспеченность работников предприятия основными средствами возросла с
555,5 тыс.руб./чел. в 2012 году до 560,8 тыс.руб./чел. в 2014 году.
В результате анализа основных экономических показателей ООО «ДОЦ» можно
сделать вывод, что в целом в 2014 году эффективность деятельности предприятия
повысилась. Предприятие получает стабильный доход от своей деятельности. На
протяжении трех лет наблюдается положительная тенденция увеличения прибыли.
2.2 Анализ внешней среды предприятия
Общая площадь Российской Федерации составляет 17 075 400 кв. м., из
которой на лес приходится 8 085 986 кв. км., что составляет 43,4 % от всей
территории. Данное обстоятельство позволяет рассматривать леса России, как один
из важнейших возобновляемых природных ресурсов, которые также составляют более
четверти уже мировых запасов древесной биомассы (82,5 млрд.куб.м.).
Лесопромышленный комплекс Брянской области представляют более 300
предприятий ЛПК, в т.ч. 32 крупных и средних предприятия мебельной,
деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности, выпускающих
пиломатериалы, древесностружечные и древесноволокнистые плиты, фанеру, бумагу,
картон, паркет, мебель для офисов и жилых помещений.
В 2014 году предприятия лесопромышленного комплекса Брянской области
отгрузили товаров собственного производства на сумму 9 млрд. 683 млн. рублей.
Этот показатель на 6,4% превысил уровень 2013 года. Компании,
специализирующиеся на обработке древесины и изготовлении изделий из дерева,
произвели продукции на сумму 2 млрд. 728,5 млн. рублей, что на 16,3% больше,
чем в 2013-м. Как сообщает пресс-служба управления лесами Брянской области,
индекс промышленного производства в обработке древесины и производстве изделий
из дерева составил 103,9%.
В 2014 году значительный рост объемов производства зафиксирован сразу по
нескольким видам продукции ЛПК. В частности, фанеры клееной выпущено на 17,6%,
чем годом ранее, древесноволокнистых плит - на 16,5%, пиломатериалов - на
12,6%. Помимо этого, увеличилось производство древесностружечных плит, бумаги,
пеллет и мебели из дерева и ДСП.
В структуре промышленного производства области доля лесопромышленного
комплекса составляет около 10,0%. По отдельным видам продукции (производство
мебели, ДСП, картона) лесопромышленные предприятия области занимают ведущие
позиции в России.
В каждом районе области преобладает определенный вид производства. Так в
Суражском районе расположено предприятие целлюлозно-бумажной промышленности
(ЗАО «Пролетарий»), в Трубчевском районе - предприятие по производству фанеры
(ОАО «Селецкий ДОК»). Предприятия мебельной промышленности расположены почти во
всех городах и районах области (ОАО «Дятьково-ДОЗ», ООО «Мебельград», ООО
«Кокоревский ДОЗ» и т.д.). Основные лесозаготовительные предприятия расположены
в Дятьковском, Навлинском, Суземском, Карачевском, Почепском, Трубчевском и
Злыковском районах.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ
состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в
непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация
может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого
взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных
возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию.
Для того, чтобы определить угрозы исходящие, прежде всего, от наших
противников необходим анализ конкурентной среды на примере 5-ти сил Портера
(рисунок 7).
Конкуренты.
В г. Брянске работают предприятия практически всех отраслей
лесопромышленного комплекса. Большая часть продукции ЛПК (круглые
лесоматериалы, пиломатериалы, мебель, фанера, ДСП, ДВП, бумага и картон)
выпускается крупными предприятиями. Малые предприятия лесопромышленного
комплекса области, функционирующие большей частью в сфере лесозаготовок и
лесопиления, обеспечивают 20% объема выпуска продукции.
Рис. 7. Пять сил Портера для рынка продукции, производимой ООО «ДОЦ»
Наиболее крупные предприятия отрасли: Мебельный концерн «Катюша», ЗАО
«Пролетарий», ООО «Брянская бумажная фабрика», ООО «ДОЦ», ООО «Брянский
картон».
Основными конкурентами ООО «ДОЦ» являются ООО «Основа» и ООО «БиоРесурс».
Компания ООО «Основа» основана в апреле 2002 года, представляет собой
сложное торгово-производственное предприятие по добыче леса в Брянской области,
глубокой переработке древесины хвойных и лиственных пород и реализации
строительных материалов и биотоплива. Предприятие имеет собственную
производственную базу по переработке леса, сушильные камеры, цеха по
изготовлению пиломатериалов, поганажных изделий, столярный цех по изготовлению
межкомнатных дверей, линию сращивания, участок домостроения, цех по
производству топливных гранул-(пеллет).
ООО «БиоРесурс» было основано в 2009 году. Основным направлением
деятельности компании является производство твердого топлива древесных гранул
(пеллет). Завод расположен в городе Мглин Брянской области. Выбор
местоположения не случаен, ведь говоря о Брянщине, неизменно подразумеваются
брянские леса. И это закономерно: лесами занято более миллиона гектаров
территории региона, то есть почти треть. Общие запасы древесины составляют
почти 140 млн. кубических метров. Наиболее ценные, хвойные, леса занимают более
половины лесных площадей. Это позволило предприятию обеспечить стабильную и
бесперебойную работу линии и выйти на полную производственную мощность в
кратчайшие сроки.
Оценим конкурентоспособность продукции ООО «ДОЦ», для этого воспользуемся
методикой интегральной оценки (таблица 3).
Далее проведём интегральную оценку конкурентоспособности продукции нашего
предприятия - ООО «ДОЦ», а также его основных вышеперечисленных конкурентов
(I=B*O, где I-интегральная оценка, В-важность, О-оценка).
Введём шкалу важности:
- неважно;
- важно;
- очень важно.
Также воспользуемся следующей оценочной шкалой:
- очень плохо; 2 - плохо; 3 - удовлетворительно; 4 - хорошо; 5 - отлично.
Интегральная оценка конкурентоспособности ООО «ДОЦ»
|
Показатели
|
Вес
|
ООО «ДОЦ»
|
ООО «БиоРесурс»
|
ООО «Основа»
|
|
|
О
|
I
|
О
|
I
|
O
|
I
|
|
Ассортимент
|
2
|
4
|
8
|
1
|
2
|
3
|
6
|
|
Качество
|
3
|
4
|
12
|
3
|
9
|
4
|
12
|
|
Цена
|
2
|
5
|
10
|
4
|
8
|
3
|
6
|
|
Реклама
|
3
|
4
|
12
|
3
|
9
|
3
|
9
|
|
Клиентура
|
2
|
4
|
8
|
3
|
6
|
3
|
6
|
|
Известность
|
3
|
3
|
9
|
2
|
6
|
3
|
9
|
|
Итого
|
59
|
40
|
48
|
По интегральной оценке конкурентоспособности ООО «ДОЦ» занимает
лидирующее положение. Но при этом интегральный показатель ООО «ДОЦ»
сравнительно невысок, и нашему предприятию следует не упускать это из виду.
Ещё одним видом анализа является исследование конкурентоспособности фирмы
в целом. Данный анализ выявляет сильные и слабые стороны конкурентов.
Проведем сравнительный анализ предприятий - конкурентов по следующим
факторам (таблица 4).
Таблица 4
Сравнительная оценка конкурентов ООО «ДОЦ»
|
№
|
Показатели
|
ООО «ДОЦ»
|
ООО «БиоРесурс»
|
ООО «Основа»
|
|
1
|
Имидж фирмы на рынке
|
5
|
4
|
4
|
|
2
|
Широта ассортимента
|
4
|
3
|
4
|
|
3
|
Уровень
научно-исследовательской работы
|
4
|
3
|
4
|
|
4
|
Финансовое положение
|
4
|
4
|
4
|
|
5
|
Бюджет маркетинговых
исследований
|
3
|
3
|
3
|
|
6
|
Уровень сервиса
|
5
|
4
|
4
|
|
7
|
Эффективность сбыта
|
5
|
4
|
4
|
|
8
|
Уровень рекламы
|
4
|
3
|
3
|
На основе данных таблицы построим многоугольник конкурентоспособности
(рисунок 8).
Рис. 8. Многоугольник конкурентоспособности
Вывод: По данному многоугольнику можно сказать, что ООО «ДОЦ» занимает
стабильную позицию. На втором месте по популярности продукция ООО «Основа».
Ключевыми факторами конкурентоспособности ООО «ДОЦ» на рынке выступают
имидж предприятия, уровень сервиса и эффективность сбыта. В сознании
потребителей ООО «ДОЦ» - самый известный. Для того чтобы потребители продолжали
выбирать из такого широкого многообразия продукцию ООО «ДОЦ», им стоит
задуматься об увеличении затрат на рекламу, маркетинг и расширении
ассортимента.
Потребители.
Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера
Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса - создавать
потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание
существования организации зависит от её способности находить потребителя
результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.
Анализ потребителей как компонента непосредственного окружения
организации в первую очередь имеет свой задачей составление профиля тех, кто
покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет
организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься
покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой
мере покупатели привержены продукту именно этой организации, на сколько можно
расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и
многое другое.
Проведем сегментацию рынка потребителей продукции ООО «ДОЦ» (рисунок 9).
Рис. 9. Сегментирование потребителей ООО «ДОЦ»
Потребителями продукции ООО «ДОЦ» являются как население, так и
организации, а также частные предприниматели. Предприятие стремится завоевать
своих потребителей с помощью установления приемлемой цены и высокого качества
продукции.
Продукция ООО «ДОЦ» реализуется как в пределах Брянской области, так и за
ее пределами. Поэтому сегментацию рынка уместно также производить и по
географическому признаку.
По уровню дохода потребителей г. Брянска и Брянской области можно
выделить следующие сегменты: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода
и потребители с высоким доходом.
Степень зависимости ООО «ДОЦ» от потребителей очень высока. Составим
перечень возможностей и угроз и сведем их в таблицу 5.
Таблица 5
Возможности и угрозы ООО «ДОЦ» во взаимодействии с потребителем
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Выявление потенциального
спроса Высокая степень приверженности покупателей продукции предприятия
Ограниченная возможность покупателей в выборе других продавцов Высокая
чувствительность покупателей к рекламе, различным действиям по стимулированию
сбыта Благоприятное отношение покупателей к инновационным решениям
предприятия в области ассортиментной политики
|
Низкий уровень
информированности покупателей о продукции предприятия Низкая степень
удовлетворенности покупателей продукцией (сервисом) предприятия Увеличение
числа жалоб со стороны покупателей Снижение спроса покупателей на продукцию
предприятия Несоответствие ассортимента (качества) продукции требованиям
покупателей
|
Потребности клиентов ООО «ДОЦ» являются основным фактором успеха
предприятия. Если ООО «ДОЦ» удастся удовлетворить основную потребность рынка
лучше конкурентов, то успех гарантирован.
Все сырье, необходимое для изготовления продукции ООО «ДОЦ», поставляется
надежными и известными поставщиками, что обеспечивает высокое качество товаров.
Кроме того, имеются сертификаты соответствия, которые удостоверяют качество
продукции.
Составим перечень возможностей и угроз во взаимодействии предприятия с
поставщиками и сведем их в таблицу 6.
Таблица 6
Возможности и угрозы ООО «ДОЦ» во взаимодействии с поставщиками
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Выгодные для предприятия
формы оплаты и условий поставки продукции. Заключение долгосрочных договоров
сотрудничества с поставщиками. Увеличение контроля над поставщиками.
|
Отсутствие льгот со стороны
поставщиков. Сокращение количества поставщиков, которые предоставляют
необходимые для предприятия материалы
|
Предприятие действует на рынке в условиях конкуренции. Понимание
конкурентов и их деятельности может дать много преимуществ. Знание сильных и
слабых сторон конкурента позволит выявить угрозы и опасности, открыть новые
возможности.
Анализ факторов непосредственного окружения ООО «ДОЦ» можно представить в
виде таблицы 7.
Таблица 7
Анализ факторов среды непосредственного окружения ООО «ДОЦ»
|
Факторы
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Поставщики
|
1.Налаженные связи и
отработанная система поставок; 2. Возможность контроля качества продукции;
|
1.Уменьшение количества
поставщиков. 2.Ограничение ресурсов, связанное с огромным количеством
конкурентов 3.Увеличение числа конкурентов
|
|
Конкуренты
|
1. Ведущее место по объемам
производства; 2. Высокое место, занимаемое предприятием по качеству
продукции.
|
1. Сотрудничество
конкурентов может привести к захвату доли рынка. 2.Появление у конкурентов
новых технологий, позволяющих производить более дешёвую продукцию.
|
|
Потребители
|
1. Наличие постоянных
потребителей. 2. Благодаря хорошему имиджу возможность завоевания новых
клиентов.
|
1. Сотрудничество
конкурентов может привести к переманиванию покупателей.
|
ООО «ДОЦ» необходимо выработать стратегию, способную улучшить положение
предприятия по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. Необходимо
превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и
принимать стратегические решения, способные защитить предприятие от
конкурентных недостатков.
Для успешного функционирования предприятию ООО «ДОЦ» необходимо:
) увеличивать ассортимент продукции;
) своевременно укреплять кадровую систему, производить обучение и
переподготовку работников;
) повышать эффективность сбыта (для этого необходимо использование
рекламы в большем количестве, гибкая система скидок).
2.3 Анализ системы внутреннего маркетинга предприятия
Персонал предприятия - это объект постоянной заботы со стороны
руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет
собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный
анализ всех кадров. Трудовой потенциал фирмы характеризует общая численность
работников, состав и структура кадров.
Среднесписочная численность на 01.01.2015 г. составляет 84 человек.
Рассматривая движение рабочей силы, необходимо рассмотреть динамику увольнений
и проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения,
прогулы, уход по собственному желанию и др.). Сведения о движении работников
приведены в таблице 8.
Причины увольнения работников, как видно из данных таблицы, в подавляющем
большинстве связаны с уходом по собственному желанию (6 из 9 человек - в 2013
году, 13 из 15 - в 2014 году).
Видимо, условия работы на предприятии не вполне удовлетворяют людей и они
уходят на другие предприятия. Кроме того, небольшая часть работников была
призвана на военную службу, ушла на пенсию и т. д. Процент увольнений за
нарушения трудовой дисциплины незначителен (1 человек в 2013 г. и 2014 г.).
Таблица 8
Показатели движения трудовых ресурсов ООО «ДОЦ» за 2012-2014 гг., чел.
|
Показатели
|
2012 г.
|
2013 г.
|
2014 г.
|
Изменение, %
|
|
|
|
|
2013г. к 2012г.
|
2014г.к 2013г.
|
|
1.Среднесписочная
численность работников
|
68
|
79
|
84
|
116,18
|
106,33
|
|
2.Принято работников, всего
|
16
|
17
|
24
|
106,3
|
141,2
|
|
в том числе
|
|
|
|
|
|
|
Закончивших учебные
заведения
|
6
|
2
|
7
|
33,3
|
350,0
|
|
Переведено из других
организаций
|
-
|
-
|
1
|
-
|
100,0
|
|
Принято предприятием
|
10
|
15
|
17
|
150,0
|
113,3
|
|
3.Выбыло работников всего
|
4
|
9
|
15
|
225,0
|
166,7
|
|
в том числе
|
|
|
|
|
|
|
Переведено в другие
предприятия
|
-
|
1
|
-
|
100,0
|
-
|
|
Призыв на военную службу,
уход на пенсию, переход на учебу и по другим причинам
|
1
|
2
|
1
|
100,0
|
50,0
|
|
По собственному желанию
|
3
|
6
|
13
|
200,0
|
233,3
|
|
Уволено за нарушение
трудовой дисциплины
|
-
|
1
|
1
|
100,0
|
0,0
|
Рассчитаем коэффициенты движения персонала предприятия (таблица 9).
Таблица 9
Коэффициенты движения кадров ООО «ДОЦ» за 2012-2014гг., чел.
|
Коэффициенты
|
2012 год
|
2013 год
|
2014 год
|
Абс.изменение 2014г. к
2012г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Коэффициенты оборота, из
них:
|
|
|
|
|
|
- по приему (Кпр), %
|
23,5
|
21,5
|
28,6
|
+0,051
|
|
- по выбытию (Квыб), %
|
5,9
|
11,4
|
17,9
|
+0,120
|
|
Коэффициент постоянства
персонала предприятия (Кпост), %
|
94,1
|
88,6
|
82,1
|
-0,120
|
|
Коэффициент текучести
персонала (Ктек), %
|
4,4
|
8,9
|
16,7
|
+0,123
|
По данным таблицы 9 видно, что коэффициент оборота по приему рабочих
(Кпр) в 2014 году составляет 28,9%, что выше, чем в 2012 и 2013 годах, где этот
коэффициент равен 23,5% и 21,5% соответственно. Коэффициент оборота по выбытию
(Квыб) самый высокий также в 2014 году и равен 17,9. Рассмотрев эти два
коэффициента и динамику их изменения можно сделать вывод о росте как притока
работников на предприятие, так и их оттока.
Коэффициент постоянства персонала предприятия самый высокий в 2012 году,
и составляет 94,1%, а в 2013 году и в 2014 году он равен 88,6% и 82,1%
соответственно. На предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2014 году
выше, чем в 2012 году и в 2013 году и составляет 16,7%. В специализированной
литературе «текучесть» называется ротацией персонала предприятия, то есть
уровнем уходов. Нельзя не заметить, что самое большое число уволившихся
работников наблюдается в 2014 году - 15 человек. Это было обусловлено плановым
сокращением персонала.
По всем анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по
собственному желанию. Количество уволившихся по собственному желанию в 2014
году составляет 13 человек, в 2013 году - 6 человек, в 2012 году - 3 человека.
Необходимо тщательно изучить выбытие работников за нарушение трудовой
дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными проблемами и, в
первую очередь, с такими как пьянство и хищение имущества предприятия. Так, за
нарушение трудовой дисциплины в 2014-2014 годах было уволено по 1 человеку.
Причинами таких увольнений являются выходы на работу в нетрезвом состоянии,
постоянные опаздывания, прогулы без уважительных причин, а также возрастающее
число краж.
Таким образом, представленные выше показатели отражают структуру кадров
ООО «ДОЦ».
Первым и одним из важнейших элементов кадровой политики предприятия
является система отбора и найма персонала.
Привлечение и отбор персонала, отвечающих по своим профессиональным,
деловым и личностным качествам, требованиям организации, требует комплексного
подхода. Схема процедуры отбора персонала представлена на рисунка 10.
Рис. 10. Схема процедуры отбора персонала
Инициатором найма персонала в ООО является директор. При наборе персонала
руководство ООО «ДОЦ» использует различные виды и методы отбора персонала,
которые структурированы в общую схему найма (рисунок 11).
Рис. 11. Методы, используемые руководством ООО «ДОЦ» при привлечении
кадров
Привлечение персонала в ООО «ДОЦ» происходит по внешним и внутренним
каналам. Предпочтение при равных профессиональных и личностных составляющих
отдается, сотруднику организации (таблица 10).
Таблица 10
Виды источников привлечения персонала в сети ООО «ДОЦ»
|
Виды источников привлечения
персонала
|
|
Внутренний источник
|
Внешний источник
|
|
- объявление о найме в
корпоративных средствах информации; - просмотр картотеки личного состава
кадров; - альтернатива найму - изменение трудовых отношений путем:
сверхурочной работы, совмещение должностей, перенос отпусков, временный наем
сотрудников (сезонный)
|
- объявление в СМИ;
-вербовка; - компьютеризированные службы подбора работник; - биржа труда,
рекрутинговые фирмы и агентства; - наем студентов во время каникул; - лизинг
персонала; - лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы
|
Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится
сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется
и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с
необходимостью заполнения тех или иных вакансий.
Подбор персонала в ООО «ДОЦ» начинается с определения квалификационных
требований и параметров желаемого сотрудника, анализа соответствия сложившейся
на кадровом рынке ситуации. При необходимости требования корректируются. В ООО
«ДОЦ» вместе с работодателем заполняется квалификационная анкета, обсуждаются
все требования и условия. Затем наиболее подходящие по формальным критериям
(пол, возраст, опыт работы, образование) кандидаты приглашаются на
собеседование. После проведения собеседования принимается решение о принятии
или непринятии кандидата на вакантную должность. В случае принятия кандидата с
ним заключается трудовой договор.
В целях повышения профессионального уровня персонала на предприятии
проводятся следующие мероприятия:
проводятся обучения;
компьютерные курсы;
психологические тренинги с продавцами.
В таблице 11 представлена информация о подготовке, переподготовке,
повышении квалификации персонала ООО «ДОЦ» в 2014 году.
Таблица 11
Информация о подготовке, переподготовке, повышении квалификации персонала
ООО «ДОЦ» в 2014 году
|
№ п/п
|
Вид обучения
|
Обучено человек
|
|
|
По плану
|
По факту
|
|
1
|
Подготовлено, переподготовлено
новых рабочих
|
2
|
1
|
|
2
|
Обучены на второе рабочее
место
|
1
|
1
|
|
3
|
Обучение второй смежной
профессии
|
1
|
1
|
|
4
|
Повышение квалификации
рабочих
|
1
|
2
|
|
5
|
Повышение квалификации
руководителей, специалистов
|
2
|
2
|
|
6
|
Прошли стажировку в системе
профессионально-служебного продвижения
|
2
|
3
|
|
Итого
|
9
|
10
|
Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать вывод, что
обучению на второе рабочее место и обучению второй смежной профессии уделяется
незначительное внимание.
Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени
формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников
Моральное стимулирование персонала ООО «ДОЦ» является наиболее
экономичным способом стимулирования для организации, поскольку существенных
затрат на данные мероприятия не требуется.
Отразим в таблице 12 основные направления морального стимулирования
трудовой активности персонала ООО «ДОЦ»
Таблица 12
Направления морального стимулирования трудовой активности персонала ООО
«ДОЦ» и динамика общей численности задействованных за 2012-2014 г.г., чел.
|
Показатель
|
2012 г.
|
2013 г.
|
2014 г.
|
Абс. изменение
|
|
привлечение к участию в
делах организации (проведение 4 собраний для принятия управленческих решений
с привлечением лучших сотрудников)
|
20
|
22
|
26
|
6
|
13
|
15
|
20
|
7
|
|
критика (при наличии жалоб
со стороны коллег, покупателей или иных лиц)
|
2
|
3
|
7
|
5
|
Таким образом, в результате проведения 4 собраний с целью принятия
управленческих решений было привлечено 22 чел. в 2013 г., и 26 чел. в 2014 г.
За 2012-2014 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность
за добросовестный труд, на 7 чел., в то же время на 5 чел. увеличена
численность сотрудников, которым вынесены критические замечания.
Можно отметить, что моральное стимулирование для ООО «ДОЦ» экономически
не обременительно.
Другим видом является материальное стимулирования труда персонала ООО
«ДОЦ». Главным из них является заработная плата.
Оплата труда работников предприятия осуществляется в соответствии со
штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам, утвержденным директором ООО
«ДОЦ».
В структуре фонда оплаты труда основную часть составляет оплата по
тарифным ставкам, должностным окладам и сдельным расценкам (таблица 13).
Таблица 13
Состав и структура фонда оплаты труда ООО «ДОЦ» за 2012-2014гг.
|
Показатели
|
Состав фонда оплаты труда,
тыс.руб.
|
Структура фонда оплаты
труда, %
|
Отклонение 2014г. от 2012г.
|
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
Абс., тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
Тарифная часть
|
9224,4
|
11251,0
|
12133,9
|
54
|
52
|
48
|
2909,5
|
131,54
|
|
Премии за производственные
результаты
|
5978,8
|
8221,9
|
10111,6
|
35
|
38
|
40
|
4132,8
|
169,12
|
|
Прочие премии, выплаты,
надбавки
|
1879,1
|
2163,7
|
3033,5
|
11
|
10
|
12
|
1154,4
|
161,44
|
|
Фонд оплаты труда
|
17082,3
|
21636,5
|
25279
|
100
|
100
|
100
|
8196,7
|
147,98
|
На рисунке 12 представлена динамика структуры расходов на оплату труда.
Рис. 12. Динамика структуры расходов на оплату труда ООО «ДОЦ»
В период с 2012 года по 2014 год тарифная часть оплаты труда возросла на
2909,5 тыс.руб. или 31,54%. Прочие премии выплаты надбавки имеют наименьший
удельный вес в структуре фонда оплаты труда работников организации: 11% в 2012
году, 10% в 2013 году и 12% в 2014 году. Тенденцию их роста на 1154,4 тыс.руб.
иди 61,44% следует расценивать положительно, т.к. это свидетельствует о том,
что организация заботится о своих работниках.
По представленным данным наглядно видно, что в структуре расходов на
оплату труда за анализируемый период с 2012 по 2014 год произошли следующие
изменения:
наблюдается уменьшение удельного веса тарифной части заработной
платы с 54% до 48%;
увеличение удельного веса премий с 35% до 45% от общих расходов на оплату
труда;
прочие премии, доплаты и надбавки изменились незначительно.
Используем экспертно-аналитический метод оценки системы мотивирования
труда. В качестве экспертов выступали работники - 7 человек. Были получены
результаты мнений экспертов, которые отражены в таблице 14. Форма анкетного
опроса работников представлена в Приложении 5.
Таблица 14
Мнения независимых экспертов в баллах о формах системы мотивирования ООО
«ДОЦ»
|
Формы
|
Эксперты
|
|
Э1
|
Э2
|
Э3
|
Э4
|
Э5
|
Э6
|
Э7
|
|
вопрос
|
вопрос
|
вопрос
|
вопрос
|
вопрос
|
вопрос
|
вопрос
|
|
1
|
2
|
3
|
1
|
2
|
3
|
1
|
2
|
3
|
1
|
2
|
3
|
1
|
2
|
3
|
1
|
2
|
3
|
1
|
2
|
3
|
|
баллы
|
|
I
|
7
|
6
|
7
|
7
|
6
|
7
|
7
|
7
|
7
|
7
|
7
|
7
|
6
|
6
|
7
|
7
|
6
|
7
|
7
|
5
|
7
|
|
II
|
7
|
7
|
6
|
7
|
7
|
5
|
7
|
7
|
7
|
6
|
7
|
7
|
6
|
7
|
5
|
7
|
7
|
5
|
7
|
7
|
7
|
|
III
|
6
|
3
|
5
|
7
|
5
|
6
|
6
|
5
|
7
|
7
|
4
|
7
|
7
|
6
|
6
|
6
|
6
|
5
|
7
|
4
|
4
|
|
IV
|
6
|
7
|
6
|
7
|
7
|
7
|
7
|
6
|
7
|
7
|
7
|
7
|
7
|
7
|
7
|
6
|
6
|
5
|
7
|
6
|
4
|
|
V
|
7
|
7
|
4
|
7
|
6
|
3
|
4
|
7
|
4
|
6
|
7
|
4
|
7
|
5
|
3
|
4
|
7
|
5
|
6
|
6
|
3
|
|
VI
|
7
|
7
|
7
|
7
|
7
|
7
|
7
|
7
|
7
|
7
|
6
|
7
|
6
|
6
|
7
|
7
|
4
|
7
|
7
|
5
|
7
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Максимальная оценка формы системы мотивирования 21 балл (7б+7б+7б) -100%.
Оценка каждого вопроса I
формы системы мотивирования определяется:
-
средний балл по 1 вопросу = 
= 6,9
балла;
средний
балл по 2 вопросу = 
= 6,1 балла;
средний
балл по 3 вопросу = 
= 7 баллов.
Оценка
I формы системы мотивирования труда определяется как
сумма оценок по каждому вопросу, выраженная в процентах: 6,9+6,1+7=20 баллов.
Это 95,2%.
По
результатам проведенных расчетов можно сделать следующий вывод:
I форма системы
мотивирования - организация оплаты труда рабочих ООО «ДОЦ» - удовлетворяет
требованиям на 75,4%, то есть можно сказать, что организация оплаты труда
рабочих в ООО «ДОЦ» организована неэффективно;
II форма системы
мотивирования труда - система премирования, поощрений и наказаний -
удовлетворяет на 76,2%, следовательно, она организована и функционирует
неэффективно;
III форма
системы мотивирования труда - программы обучения персонала - удовлетворяет на
82,3%;
IV форма системы
мотивирования труда - система социальных льгот в ООО «ДОЦ» - удовлетворяет на
92,4%.
V форма системы
мотивирования труда - организация условий труда в ООО «ДОЦ» - на 93,8%;
VI форма системы
мотивирования труда - организационная культура ООО «ДОЦ» - на 94,8% (рисунок
13).
Рис. 13. Оценка стимулирования труда персонала ООО «ДОЦ» экспертно-аналитическим
методом
Организация оплаты труда и системы премирования составляют менее 80%, а
по остальным формам системы мотивирования получен достаточно хороший результат,
стремящийся к 100%, следовательно, система мотивирования труда рабочих ООО
«ДОЦ» оценена как удовлетворительная.
Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ООО
«ДОЦ», можно сделать вывод о том, что задачи, стоящие перед системой оплаты
труда, реализуются не в полной мере.
Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации труда
работников ООО «ДОЦ» являются следующие аспекты:
низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной
системы продвижения по службе и развития карьеры;
недостаточно развито на предприятии моральное стимулирование, отсутствует
присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и
благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального
мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией.
Чтобы оценить сильные и слабые стороны предприятия в отношении
внутреннего маркетинга и сопоставить их с возможностями и угрозами мы провели
SWOT-анализ.анализ - это один из наиболее распространенных в управленческой
практике методов, связывающих внешние и внутренние факторы, которые определяют
развитие управляемого объекта. Результаты данного анализа представлены в
таблице 15 матрицы SWOT-анализа.
Таблица 15
Матрица SWOT-анализа внутреннего маркетинга в ООО «ДОЦ»
|
Возможности 1.Возможности
выделения средств на организацию системы эффективного внутреннего маркетинга
2.Готовность руководства к изменениям в области маркетинга персонала 3.
Разработка программы и проведение тренингов по формированию организационной
культуры
|
Угрозы 1.Экономический
кризис. 2. Высвобождение рабочих мест из-за неудовлетворенности персонала
3.Снижение конкурентоспособности предприятия
|
|
Сильные стороны 1.Большой
опыт работы предприятия 2.Высокая конкурентоспособность 3.Способность к
изменениям
|
СИВ 1. Способность к
изменениям положительно повлияет на маркетинг персонала; 2. Большой опыт
работы предприятия предполагает наличие собственной стратегии
профессионального развития сотрудников организации.
|
СИУ 1. Повысить
конкурентоспособность предприятия
|
|
Слабые стороны 1. Слабо
выраженные ценности причастности к организации (преобладание в деятельности
личных интересов). 2. Низкая карьерная мотивация персонала (заниженная или
завышенная самооценка). 3. Отсутствие стратегии профессионального развития
персонала.
|
СЛВ 1. Совершенствование
профессиональных умений и личностных характеристик повысит самоэффективность
персонала. 2. Разработка эффективного внутреннего маркетинга повысит
удовлетворенность сотрудников собственной профессиональной деятельностью, что
косвенно скажется на повышении уровня организационной культуры, благоприятном
морально-психологическом климате и результативности персонала.
|
СЛУ 1. Необходимо создать
из работников единую команду, работающую на благо общей цели
|
Данные SWOT-анализа позволяют определить направления совершенствования
маркетинга персонала организации:
. Совершенствование профессиональных умений и личностных характеристик
повысит самоэффективность персонала.
. Разработка эффективной системы маркетинга персонала повысит
удовлетворенность сотрудников собственной профессиональной деятельностью, что
косвенно скажется на повышении уровня организационной культуры, благоприятном
морально-психологическом климате и результативности персонала.
Обзор специальной литературы выявил, что наиболее полный перечень
мотивационных атрибутов работы был разработан группой ученых под руководством
Ф. Герцберга. Шестнадцать атрибутов работы, разработанные Ф. Герцбергом в
результате многолетних исследований, а также его двухфакторная теория мотивации
труда широко признаны специалистами по маркетингу, поведению организации и
управлению персоналом. Перечень этих атрибутов приведен в таблице 16.
Таблица 16
Аудит внутреннего маркетинга ООО «ДОЦ»
|
Атрибуты
|
Средний балл по категориям
|
Положение на карте
|
|
важность
|
исполнение
|
|
|
1. Быть лидером в своей
группе
|
3,60
|
3,78
|
Низкий приоритет
|
|
2.Делать стоящую,
интересную и качественную работу (М)
|
4,54
|
3,69
|
Сосредоточиться
|
|
3.Иметь больше свободы на
работе
|
3,75
|
3,75
|
Низкий приоритет
|
|
4.Достигать личных целей
относящихся к работе (М)
|
4,06
|
3,57
|
Сосредоточиться
|
|
5.Иметь хорошие отношения с
руководителем и сослуживцами
|
4,60
|
4,18
|
Успешный результат
|
|
6.Иметь возможность для
профессионального роста
|
4,03
|
3,30
|
Сосредоточиться
|
|
7.Получать новые навыки и
знания (М)
|
4,45
|
3,45
|
Сосредоточиться
|
|
8.Иметь хорошие рабочие
условия
|
4,57
|
3,69
|
Сосредоточиться
|
|
9.Получать хорошую зарплату
|
4,09
|
3,12
|
Сосредоточиться
|
|
10.Быть по достоинству
оцененным своим руководителем (М)
|
4,42
|
3,54
|
Сосредоточиться
|
|
11.Помогать своей фирме
достичь целей
|
4,48
|
3,51
|
Сосредоточиться
|
|
12.Иметь продвижение по
службе
|
3,12
|
3,05
|
Низкий приоритет
|
|
13.Быть частью своей
рабочей группы
|
4,12
|
3,87
|
Успешный результат
|
|
14.Иметь стабильную и
надежную работу
|
4,27
|
3,48
|
Сосредоточиться
|
|
15.Быть информированным о
результатах своей работы
|
4,39
|
3,06
|
Сосредоточиться
|
|
16.Участвовать в принятии
решений (М)
|
4,09
|
Сосредоточиться
|
|
|
|
|
|
|
|
На следующем этапе 15 атрибутов были нанесены на карту
«важность-исполнение» для анализа.
Из шестнадцати атрибутов два атрибута - «иметь хорошие отношения с
руководителем и сослуживцами», «быть частью своей рабочей группы» - оказались в
квадрате «успешный результат». Три атрибута («быть лидером в своей группе»;
«иметь больше свободы на работе»; и «иметь продвижение по службе» - оказались в
квадрате «низкий приоритет». Двенадцать атрибутов оказались в квадрате
«сосредоточиться на этом», и ни одного атрибута - в квадрате «возможная
переоценка».
Результаты анализа «важность-исполнение» наглядно показали уровень
удовлетворенности персонала ООО «ДОЦ» своей работой. Лишь по двум атрибутам
внутренний маркетинг в ООО «ДОЦ» может характеризоваться как положительный.
Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами оказалось очень важным
для персонала, и организация занимает достаточно прочную позицию в этом
направлении. Также стало очевидным, что руководство ООО «ДОЦ» мало внимания уделяет
таким аспектам работы, как свобода на работе, продвижение по службе и лидерство
в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих
атрибутов. Но руководству ООО «ДОЦ», возможно, не следует уделять большого
внимания этим атрибутам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался
также низок.
Руководству ООО «ДОЦ» необходимо обратить внимание на атрибуты, попавшие
в квадрат «сосредоточиться на этом», и особенно на атрибуты с большими
разрывами в рейтингах важности и исполнения.
Таким образом, по итогам проведенного анализа, стало очевидным
ненормальное положение дел в ООО «ДОЦ» с такими важными аспектами работы, как
информированность о результатах своей работы, участие в принятии решений,
рабочие условия и получение новых навыков. Невнимание к этим атрибутам может
выразиться в апатичности персонала, невнимательности к внешним потребителям или
бойкоте стандартов качества оказываемых услуг. Более того, лучшие члены
персонала могут быть соблазнены более совершенным положением дел с такими
атрибутами в фирме-конкуренте и перейти на работу туда. Именно поэтому
концепция внутреннего маркетинга призывает не только к привлечению, но и к
удержанию квалифицированного персонала в организации.
3. ПУТИ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА ООО «ДОЦ»
3.1 Создание Службы управления персоналом
В ООО «ДОЦ» нет отдела персонала, а функции кадровой службы выполняет
менеджер по кадрам. Одним из важных параметров оценки деятельности менеджера по
кадрам служит сравнительный анализ функций, задач и ответственности и оценка их
реального исполнения, которая представлена в таблице 17.
Таблица 17
Сравнительная оценка функций, задач и ответственности менеджера по кадрам
ООО «ДОЦ»
|
Задачи менеджера по кадрам
|
Функции менеджера по
кадрам, соответствующие задачам
|
Ответственность менеджера
по кадрам
|
|
Обеспечение ООО работниками
|
Обеспечение ООО кадрами в
соответствии с выявленной потребностью
|
Менеджер несет
ответственность за: -обеспечение кадрами ООО, -эффективность кадровой
политики
|
|
Создание и поддержание
резерва по каждой должности и профессии в ООО
|
Выявлять кандидатуры для
выдвижения на должности и формировать кадровый резерв
|
Качество подбора кадров
|
|
Регулирование отношений
между администрацией ООО и его работниками по социальным вопросам
|
Нет функции, соотносящейся
с данной задачей
|
Данная задача не
подкреплена ответственностью
|
|
Управление дисциплинарными
отношениями с целью обеспечения активного и результативного поведения
работников ООО
|
Менеджер составляет проект
Правил внутреннего трудового распорядка ООО
|
Соблюдение законодательства
о трудовых отношениях;
|
|
Проведение работы по
изучению и оценке кадров, осуществление внутреннего перемещения кадров с
целью максимальной отдачи от каждого работника
|
Менеджер организует
аттестацию работников
|
Выполнение функций отдела и
достижения задач
|
|
Обеспечение в ООО
благоприятного психологического климата
|
Реализация мероприятий по
обеспечению в ООО благоприятного психологического климата
|
|
|
Ведение документов по
трудовым правоотношениям, обеспечение хранения этой документации
|
Организация
делопроизводства по учету, приему, перемещению и увольнению работников ООО,
ведет банк данных об уровне квалификации работников и результатах аттестации
|
|
|
Повышение качества трудовой
жизни
|
Нет функции, соотносящейся
с данной задачей
|
|
Данные таблицы 17 свидетельствуют о том, что часть задач не подкреплена
соответствующими функциями, большинство пунктов носят слишком общий характер,
не прослеживается четкая логика и взаимосвязь между отдельными функциями и
задачами. Например, функция менеджера по кадрам: «обеспечение ООО кадрами в
соответствии с выявленной потребностью» должна подкрепляться функцией:
«выявление и прогнозирование потребности в различных категориях персонала».
Задача: «повышение качества трудовой жизни» определяться функцией: «проведение
аттестации рабочих мест».
Как показывает практика, функции менеджера по кадрам ООО «ДОЦ» сводятся в
основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства.
Это характеризует менеджера по кадрам, как сотрудника второстепенного
структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства и
заказы в отношении набора рабочей силы со стороны и снижает эффективность
работы с кадрами, не позволяет комплексно решать задачи формирования и более
эффективного их использования.
Большую работу, особенно связанную с подбором, расстановкой и
использованием кадров, выполняют линейные руководители, часто не располагая ни
необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состоит в
обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий.
Их общение с менеджером носит больше оперативный характер и напоминает систему
"дежурного обслуживания" - оперативное исполнение менеджером заказов
по набору кадров со стороны. Это можно проиллюстрировать, оценив вклад
менеджеров и руководителей структурных подразделений в процесс управления
персоналом, что показано в таблице 18.
Таблица 18
Оценка вклада менеджера по кадрам в управленческий процесс
|
Кадровые вопросы
|
Реализация кадровой
политики
|
|
Выполняет руководитель
структурного подразделения
|
Совместно
|
Выполняют специалисты по
кадрам
|
|
Планирование рабочей силы
|
|
|
Выполняется бухгалтерией
|
|
Набор кадров
|
|
Фактически решение о
принятии работника принимается руководителем (после согласования с высшим
руководством), оформление прибывшего сотрудника осуществляет менеджер
|
|
|
Отбор кадров
|
Эта функция целиком
выполняется руководителем подразделения: он выискивает внутренние резервы,
занимается сравнительной оценкой кандидатов извне.
|
|
|
|
Введение в должность
|
Руководитель структурного
подразделения
|
|
|
|
Обучение
|
Руководитель структурного
подразделения
|
|
|
|
Оценка деятельности
аттестация
|
|
|
Плановая аттестация
осуществляется менеджером, но это скорее фиктивная мера. Оценка деятельности
не выполняется.
|
|
Выплата поощрений
|
|
Решение о выплате поощрений
принимает высшее руководство. Заявку на выплату составляет руководитель
подразделения или менеджер по кадрам
|
|
|
Дисциплина
|
|
Контроль за трудовой
дисциплиной (особо - за соблюдением трудового распорядка) осуществляется
менеджером по кадрам совместно с руководителем структурного подразделения.
Менеджер по кадрам разрабатывает приказы о наложении взысканий на работников,
нарушающих трудовую дисциплину.
|
|
Данные таблицы 18 подтверждают уже сделанный нами вывод о
нефункциональном разделении обязанностей по управлению персоналом между
руководителями и менеджером по кадрам.
Большое число функций менеджера по кадрам необоснованно передано
руководителям подразделений. Менеджер по кадрам не наделен функциями
планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не
участвуют в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с
кадрами.
Очевидно, что стратегия руководства ООО «ДОЦ» в области персонала должна
способствовать усилению возможностей фирмы противостоять конкурентам,
эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению
конкурентных преимуществ предприятия за счет создания условий для развития и
эффективного использования трудового потенциала, формирования
квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей
персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей ООО
«ДОЦ», так и личных целей работников.
С целью повышения эффективности маркетинга персонала предлагается
изменить существующую организационную структуру ООО «ДОЦ» путем создания Службы
управления персоналом
Главной целью службы управления персоналом организации является
обеспечение ее кадрами, содействие в увеличении индивидуального вклада каждого
работника в достижение целей организации на основе постоянного развития и
максимально полного задействования делового потенциала персонала.
В первую очередь, для эффективной работы системы управления персоналом,
необходимо определить место службы управления персоналом в организационной
структуре организации. При внедрении системы управления персоналом
предполагается изменение конфигурации организационной структуры предприятия за
счет создания службы персонала. Эти изменения отражены на рис. 15.
Рис. 15. Проектируемое местоположение кадровой службы в системе
управления ООО «ДОЦ»
Итак, из представленной схемы видно, что мы предлагаем внести два
значимых изменения в положение службы управления персоналом в общей структуре
организации: во-первых, ввести должность заместителя директора по персоналу,
во-вторых, соподчинить ему службу управления персоналом.
На основе имеющихся данных и зная трудоемкость выполнения учетно-отчетных
функций, выполним необходимые расчеты (также учитывается, что общее руководство
и контроль за функционированием персонала осуществляет заместитель директора по
персоналу) и представим их в виде таблицы 19.
Таблица 19
Расчет числа сотрудников Службы управления персоналом с учетом
трудоемкости выполнения отдельных функций
|
Выполняемые функции
|
Наименование должности
|
Количество сотрудников чел.
|
|
Учет, отчетность,
делопроизводство
|
Менеджер по развитию
персонала
|
1
|
|
Трудовые отношения
|
|
|
|
Условия труда
|
|
|
|
Программы управления
персоналом, анализ системы управления персоналом
|
Зам.директора по персоналу
|
1
|
|
Разработка системы оплаты
труда и мотивации персонала
|
|
|
|
Программы равных условий
занятости Обучение персонала
|
|
|
На основе проведенного анализа перспективная структура кадровой службы
ООО «ДОЦ» выглядит следующим образом (рис. 16).
Рис. 16. Перспективная структура Службы управления персоналом ООО «ДОЦ»
На наш взгляд, именно такая структура позволит получить наибольший эффект
от внедрения системы управления персоналом на предприятии, так как все функции
управления четко разделены между сотрудниками, а общий результат деятельности
контролируется лицом непосредственно приближенным к руководителю организацией.
Как уже отмечалось, функции по поиску, подбору и найму необходимых
работников осуществляет генеральный директор и менеджер по персоналу по мере
необходимости заполнения тех или иных вакансий, который, кроме общего
руководства компанией, имеет огромный круг обязанностей. Помимо этого,
генеральный директор не имеет специального образования в области управления
персоналом и руководствуется в своей работе с кадрами, в основном, опираясь на
собственный опыт и интуицию. Ведением кадровой документации занимается
бухгалтер. Очевидно, что с таким огромным объемом работы трудно справиться,
если им занимается не конкретный работник, а разные люди выполняют отдельные
функции. Поэтому целесообразно в компании ввести штатную единицу менеджера по
развитию персонала, который будет выполнять функции руководителя по развитию и
обучению персонала.
При этом принцип организационной структуры предприятия не изменится,
подчинение структурных подразделений останется прежним. Менеджер по развитию
персонала непосредственно будет заниматься всей работой с персоналом и
осуществлять более тесное взаимодействие между подразделениями ООО «ДОЦ».
На менеджера по развитию персонала будут возложены следующие функции:
) Определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью
определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
) Осуществление поиска и подбора кадров, обеспечение укомплектованности
предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.
) Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел
работников и другую кадровую документацию.
) Разработка системы оценки деловых качеств работников, мотивации их
должностного роста.
) Организация обучения персонала, координация работы по повышению
квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
) Организация проведения оценки результатов трудовой деятельности
работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
) Совместно с руководителями структурных подразделений участие в принятии
решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в
должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.
Для того чтобы Система управления персоналом эффективно функционировала,
необходима четкая регламентация деятельности самой Службы управления
персоналом. В рамках бакалаврской работы были детально проработаны следующие
документы, регулирующие работу Службы управления персоналом ООО «ДОЦ»:
Должностная инструкция заместителя генерального директора по управлению
персоналом (Приложение 6);
Должностная инструкция менеджера по развитию персонала (Приложение 7);
Положение о найме персонала ООО «ДОЦ» (Приложение 8).
Таким образом, использование четких регламентирующих документов
значительно упростит внедрение Системы управления персоналом на предприятии и
послужит эффективным инструментом внутреннего маркетинга ООО «ДОЦ».
3.2 Разработка направлений внутреннего маркетинга предприятия
Для увеличения заинтересованности персонала в результативности
функционирования ООО «ДОЦ» необходимо развивать следующие компоненты
внутреннего маркетинга:
. Вопросы полноценного включения новых сотрудников в коллектив актуальны
всегда. Как правило, одних разъяснений требований к работе бывает недостаточно,
чтобы ввести работника во все тонкости профессии. Один из наиболее эффективных
методов адаптации и обучения - наставничество. Наставник направляет действия нового
сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!».
Наставничество - это обучение личным примером, практическая передача
профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более
опытного к менее опытному.
Новые сотрудники при поступлении в организацию и отсутствии
соответствующего опыта в среднем тратят на обучение и адаптацию до трех
месяцев. Как таковой, структурированной программы обучения персонала в компании
нет, и обучение происходит в процессе работы в коллективе более опытных
сотрудников. ООО «ДОЦ» предлагается использовать в процессе обучения и
адаптации новых сотрудников наставничество. При этом в каждом структурном
подразделении будет назначен конкретный сотрудник - наставник, отвечающий за
адаптацию и обучение новичка, принятого на работу в соответствующий отдел. При
выборе кандидатов на должность наставника необходимо учитывать, какую должность
занимает сотрудник, как долго он работает на фирме и насколько лоялен по
отношению к компании.
Эффективность такого обучения зависит не только от самого обучаемого, его
способностей и стремления к обучению, но и от того, насколько досконально
наставник знает обязанности сотрудника, которого он будет обучать, насколько он
является доброжелательным и требовательным. Заработная плата новичка на
испытательный срок ниже в среднем на 3000 - 5000 рублей (в зависимости от
должности и оклада). Наставнику в случае приема нового сотрудника предлагается
ввести доплату к основному окладу на время испытательного срока новичка в размере
3000 рублей. Так как время обучения можно рассматривать как испытательный срок,
то дополнительные значения и от должности и оклада).
Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может
одновременно обучать 1-2 новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять
новичку больше половины своего рабочего времени.
На период врабатываемости у нового сотрудника наблюдается неполная
отдача: для рядовых позиций в течение первых четырех недель эффективности
работника - 25%,далее - 50%, с 9 й по 12-ю неделю - 75%, а срок достижения
полной компетентности увеличивается в несколько раз.
Совершенствование системы адаптации новых сотрудников ООО «ДОЦ» при
помощи наставничества приведет к тому, что у работников будет сокращаться
период врабатываемости, вследствие чего снизятся потери времени на начальном
этапе работы. Издержки на адаптацию и обучение (время опытного сотрудника на
передачу дел и наставничество) в среднем составляют 10 - 13% годового оклада.
Период приспособления работника к новым профессиональным и
организационно-экономическим условиям труда составляет 2 - 3 месяца.
Таким образом, система наставничества позволит:
· повысить качество подготовки и квалификации персонала;
· развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе,
дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
· сэкономить время руководителей подразделения на обучение
новых работников;
· предоставить наставникам возможность карьерного роста,
поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;
· снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников,
уволившихся во время и сразу после испытательного срока.
Проект мероприятий по адаптации и наставничеству в ООО «ДОЦ» включает в
себя разработку следующих документов:
программа адаптации персонала (Приложение 9);
положение о наставничестве (Приложение 10).
Систему наставничества можно разбить на 3 элемента:
) проактивная адаптация молодого специалиста к внешним и внутренним
условиям производственной среды;
) подготовка наставников и молодых специалистов;
) обучение (таблица 20).
Таблица 20
Компоненты наставничества в ООО «ДОЦ»
|
Компонент
|
Содержание
|
Цели и задачи
|
Участники системы
|
|
Адаптация
|
Процесс вовлечения молодых
специалистов во внешний и внутренний производственный процесс компании.
Изменение поведения работника в соответствии с требованиями профессиональной
среды
|
Облегчить вхождение молодых
специалистов в жизнь организации
|
Молодой специалист,
наставник, менеджер по развитию персонала
|
|
Подготовка
|
Процесс освоения
компетенций
|
Освоить компетенции,
требуемые для работы в соответствии с установленными нормами, стандартами и
правилами
|
Молодой специалист,
наставник, менеджер по развитию персонала
|
|
Обучение
|
Процесс улучшения
качественных или количественных характеристик компетенций. Использование уже
приобретённых компетенций.
|
Преодолеть разрыв между
достижением результата и обучением.
|
Молодой специалист,
менеджер по развитию персонала
|
Для формирования системы наставничества как метода адаптивной подготовки
молодых специалистов к условиям профессиональной среды необходимо понимать,
какие стадии взаимоотношений с организацией проходит молодой специалист, как
осуществляется его интеграция в производственный процесс организации. Адаптацию
молодежи можно разбить на 4 этапа, рисунок 17.
Рис. 17. Механизм адаптации молодых специалистов в ООО «ДОЦ»
Так, на первом этапе проводится диагностика уровня подготовленности
молодого специалиста для разработки наиболее результативных программ его
адаптации.
Ориентация представляет собой знакомство молодого специалиста с
нефтегазовой организацией, требованиями, обязанностями. Данный этап условно
можно разбить на 3 шага:
) Интеграция в компанию. От итогов данного процесса в большей степени
зависит, будут ли молодые специалисты усваивать одобряемые организацией
установки, ценности, будут ли испытывать ощущение приверженности к ней или же у
них останется отрицательное чувство. Молодому специалисту сообщают сведения об
истории компании, её политике, перспективах и правилах. Молодого специалиста
знакомят с политикой компании в отношении персонала: установленные порядки,
дисциплинарные требования, позиции набора персонала, возможности для
продвижения; льготы для работников.
) Введение в отдел. От этого шага зависит формирование и развитие
установок на слаженную и командную работу, на лояльность организации. Работника
знакомят с членами команды и руководителями подразделения, с работниками, с
которыми ему необходимо взаимодействовать в процессе трудовой деятельности.
) Введение в коллектив и должность. Осуществление этой функции берёт на
себя руководитель молодого специалиста или наставник. Третий этап
характеризуется приспособлением новобранца к рабочему месту и определяется его
включением в межличностные отношения с другими работниками. Молодому
специалисту активно функционировать в разнообразных областях, апробируя
приобретённые знания об организации - нужно проявлять максимальную помощь
молодому специалисту, систематично проводить диагностику результативности
деятельности и особенностей взаимодействия.
Процесс адаптации завершается четвёртым этапом. Данный этап определяется
постепенным преодолением межличностных и производственных вопросов и переходом
к постоянной работе. При хаотичном формировании адаптационного периода этот
этап может наступить по истечении 1-1,5 года работы. Если же адаптационный
процесс регулировать, то достаточного эффекта можно ждать уже через несколько
месяцев трудовой деятельности молодого специалиста.
Основным содержанием системы наставничества является процесс научения, и
задача наставника - сделать процесс освоения знаний и навыков, требуемых для
решения профессиональных производственных задач компании, как можно более
доступным, быстрым и эффективным.
Приведённая ниже модель развития ключевых компетенций у молодого
специалиста (рис. 18) отражает: возможные сопротивления процессу обучения;
этапы формирования ключевых компетенций от уровня развития до уровня опыта и
далее до уровня мастерства.
Рис. 18. Модель развития ключевых компетенций молодого специалиста
В рассмотренной модели к внутренним факторам относятся изменения
внутренней организационной среды компании, отношения в коллективе, личные
мотивы работников, межличностное взаимодействие групп работников, к внешним -
изменения внешней среды компании, её стабильного положения, состояние рынка
продукции ООО «ДОЦ», общее состояние рынка труда в стране.
Когда система основных мероприятий определена, необходимо установить
критерии диагностики результативности прохождения работником интеграционного
процесса. Степень успешности
Для количественной оценки адаптированности работника в ООО «ДОЦ» может
использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации.
Опросный лист представлен в таблице 21.
Таблица 21
Опросный лист
|
Наименование фактора
производственной ситуации
|
Совершенно удовлетворен
(+1,0)
|
Удовлетворен (+0,5)
|
Затрудняюсь ответить (0,0)
|
Не удовлетворен (-0,5)
|
Совершенно не удовлетворен
(-1,0)
|
|
1. Содержание труда 2.
Наличие перспектив должностного продвижения 3. Занимаемая должность 4.
Заработная плата 5. Условия труда 6. Организация труда 7. Отношения с
непосредственным руководителем 8. Отношения с коллегами 9. ...
|
+ +
|
+ + +
|
+ +
|
+
|
|
В опросный лист также включаются дополнительно те факторы
производственной ситуации, влияние которых интересует отдел кадров (в
зависимости от профессии, возраста и других показателей).
Суммарный показатель удовлетворенности- индекс удовлетворенности (Iуд) -
рассчитывается по формуле:
(1)
где
n1, n2, n3, n4 - соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из
вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Значение
индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен
всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен). При индексе
удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне
адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 - о среднем уровне
адаптированности; менее +0,19 - о низком уровне адаптированности работника.
На
основании результатов выявляются проблемные факторы, по которым проводится
анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному
подразделению.
Специалист
по развитию персонала должен периодически контролировать ход процессов
адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации,
лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по
адаптации до всех работников организации.
2. Для каждого предприятия важно, чтобы любой процесс обучения приводил к
достижению целей организации. При выборе программ обучения важно определить,
какие задачи стоят перед фирмой, какой персонал для этого нужен, какой персонал
предприятие имеет в наличии, в чем заключается разрыв между желаемым и действительным.
Исходя из задачи преодоления разрыва и определяется потребность в обучении. Как
уже отмечалось, в ООО «ДОЦ» существует «разрыв» между знаниями и опытом
руководителей компании и знаниями и опытом руководителей структурных
подразделений. Многие из линейных руководителей незнакомы (или мало знакомы) с
тем, что называется управлением персоналом. Это и неудивительно - у всех
напряженный рабочий график и не остается времени на то, что многие искренне
считают несвойственными им функциями. Поэтому очень важно изменить отношение
руководителей отделов к вопросам управления персоналом. В этой связи для
руководителей структурных подразделений предлагается пройти обучение на
семинаре «Управление персоналом для линейных руководителей».
Основная задача семинара-тренинга - дать руководителям понимание того,
что именно они управляют своими подчиненными, и предоставить базовые знания об
управлении персоналом.
Теоретически семинар рассчитан на два дня: в течение первого дня должна
рассматриваться организационная «база», а в течение второго - вопросы общение и
межличностного взаимодействия руководителей и подчиненных. Так как практически
нет возможности исключить руководителей из рабочего процесса на два дня, то
предлагается заниматься по четыре часа в день (два часа утром и два вечером),
обучение в таком случае займет четыре дня. Это позволит уменьшить затраты
времени, а также даст участникам по окончании первого дня дома в спокойной
обстановке продумать новую информацию, познакомиться с информацией следующего
дня на основании раздаточных материалов. Стоимость проведения семинара
определяется в целом за аудиторию, не зависит от количества слушателей и
составляет 28600 рублей.
Пакет раздаточных материалов включает все слайды, используемые на
семинаре и приложения с упражнениями и примерами. Объем информации в
материалах, которые получат участники, превышает то, что будет изложено на
семинаре. Это позволит желающим выбрать для себя дополнительные разделы (не
являющиеся необходимыми) и ознакомиться с ними в дальнейшем самостоятельно.
Таким образом, определены основные направления совершенствования
внутриорганизационного маркетинга ООО «ДОЦ»:
1. Внедрение системы наставничества и адаптации молодых
специалистов.
2. Обучение персонала.
3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Проведенный анализ показал, что в ООО «ДОЦ» необходимо сформировать
эффективную, действенную систему внутреннего маркетинга. Однако непосредственно
формированию системы должна предшествовать оценка возможности ее внедрения на
предприятии.
Так, анализ основных экономических показателей ООО «ДОЦ» за 2012 -2014
гг. показал, что его производственная и коммерческая деятельность достаточно
эффективна. Однако существует еще и психологический аспект внедрения
предлагаемых инноваций. Существует вероятность того, что нововведение не будет
понято и принято работниками, а без этого эффективность от внедрения
разработанной системы может значительно снизиться. Поэтому оценим возможную
эффективность управляющих воздействий
При анализе эффективности управляющих воздействий мы использовали давно
подтвердившую свою практическую пригодность формулу консультационной фирмы Informles Consulting. В соответствии с данной формулой
изменения в управлении являются эффективными, если уровень сопротивления к изменениям
со стороны сотрудников и руководителей организации является меньшим, чем
произведение таких компонентов, как уровень представления у сотрудников о
будущем организации, уровень четкости в действиях по достижению будущего и
уровень неудовлетворенности существующим положением дел.
(2)
где И - итоговая оценка направленности изменений (может находиться в
диапазоне от 0 до +¥,
но практически редко превышает 2);
Н - уровень неудовлетворенности сотрудниками существующим положением дел
в организации (измеряется оценкой доли сотрудников, имеющих желание что-либо
изменять в организации - диапазон от 0 до 1). Результаты анкетирования
сотрудников ООО «ДОЦ» показали, что более 80% персонала неудовлетворенно
существующим положением дел в организации, таким образом, величину Н примем
равной 0,80;
ОБ - уровень единства представлений у сотрудников организации о ее
будущем состоянии (измеряется оценкой доли совпадающих мнений сотрудников о
будущем организации - диапазон от 0 до 1). Руководство организации нечетко
определяет стратегические и тактические ориентиры её развития и не доводит их
до сотрудников, сотрудники, в свою очередь, не всегда принимают эти цели, как
непротиворечащие личным. Всего лишь около 31% личного состава имеют единое
представление о стратегических и тактических целях организации;
ЧД - уровень единства в представлениях сотрудников о действиях, которые
приведут к будущему состоянию (измеряется оценкой доли совпадающих мнений о
планируемых действиях, взаимоотношениях, ожидаемых результатах - диапазон от 0
до 1). Величина ЧД примерно совпадает с величиной ОБ, но несколько выше, так
как сотрудники, которые по-разному видят будущее развитие организации в
некоторых случаях имеют одинаковое мнение о мерах, которые приведут организацию
к прогнозируемому состоянию. Величина ЧД = 0,43;
Ср - уровень сопротивления изменениям со стороны руководителей
организации (измеряется оценкой доли руководителей организации, для которых
изменения могут привести к нежелательному увеличению нагрузки и снижению
статуса - диапазон от 0 до 1). Изменения, связанные с формированием системы
управления на предприятии нежелательно могут сказаться на 10-20% руководителях
ООО «ДОЦ» различного уровня, таким образом Ср = 0,2
Сп - уровень сопротивления изменениям со стороны подчиненных (измеряется
оценкой доли сотрудников организации, для которых изменения могут привести к
нежелательному увеличению нагрузки, - диапазон от 0 до 1). К такой категории
можно отнести 30% сотрудников.
При использовании данной формулы, можно сказать, что изменения идут
успешно и целенаправленно, если И>1 и приводят к дестабилизации состояния
организации и снижению ее эффективности, если И<1.
Собранные в ходе исследований данные мы оценили в соответствии с
приведенной выше формулой.
И = (0,80*0,31*0,43)/0,25*0,3 = 1,42
Таким образом, результаты оценки показали предпосылки достаточно высокой
эффективности управляющих воздействий, что это значительно облегчит внедрение
эффективной системы маркетинга персонала ООО «ДОЦ».
Затраты на реализацию предлагаемых мероприятий представлены в таблице 22.
Таблица 22
Затраты на реализацию предлагаемых мероприятий
|
Статья затрат
|
Расчет
|
Сумма, руб.
|
|
1. Создание Службы
управления персоналом, всего
|
|
546 000
|
|
В т.ч.: - заработная плата
начальника Службы управления персоналом
|
20 тыс.руб. + 30% (взносы
во внебюджетные фонды) * 12мес.
|
312 000
|
|
- заработная плата
менеджера по развитию персонала
|
15 тыс.руб. + 30% * 12 мес.
|
234 000
|
|
2. Наставничество, всего
|
|
41 000
|
|
В т.ч.: - доплаты за
наставничество
|
15 тыс.руб.*10% (доплата за
наставничество)*24 чел. (численность принятых в 2014г.)
|
36 000
|
|
- единовременная премия
Службе управления персоналом за разработку необходимой документации
|
|
5 000
|
|
3. Обучение (семинар - 16
часов)
|
-
|
28600
|
|
Итого
|
|
615 600
|
Таким образом затраты на реализацию предлагаемых мероприятий составят
615,6 тыс.руб.
Эффективность создания Службы управления персоналом заключается в
повышении производительности работников как минимум на 1%.
Рассчитаем прогнозную производительность труда работников ООО «ДОЦ»:
(355689 / 84) + 1% = 4234,4 + 1% = 4276,7 (руб./чел.)
Где 355689 - выручка предприятия в 2014 году;
- численность персонала предприятия в 2014 году.
Отсюда найдем прогнозное значение выручки при неизменной численности
персонала:
,7 * 84 = 359243 (тыс.руб.)
То есть в прогнозном периоде выручка увеличится на 3554 тыс.руб.
Экономический эффект составит:
- 546 = 3008 тыс.руб.
Эффективность внедрения системы наставничества проявляется в условном
высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду
заработной платы. Экономию времени, составляющую период адаптации нового
работника можно определить по формуле:
Эвр = ПА * Чад.р * ПВ / 100 (3)
где: ПА - период адаптации, дней;
Чад.р. - численность работников, проходящих адаптацию, чел.;
ПВ - средние потери в период адаптации,%.
Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:
DЧ = ЭВР / Д (4)
где Д - эффективный фонд рабочего времени на 1 работника в год, дни.
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы
рассчитывается по формуле:
DСз.п. = Зср.год * DЧ (5)
где: DСз.п. -
снижение себестоимости, руб;
Зср.год. - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб.
Руководство компании планирует в текущем году снижение текучести
персонала с 16,7% в 2014 году до 15%. При таком показателе текучести
численность уволившихся и вновь принятых работников составит 7 человек. Период
адаптации - 90 дней, потери рабочего времени в период адаптации и обучения
составят в среднем 50%; среднегодовая заработная плата 1 работника - 281,65
тыс. руб., эффективный фонд рабочего времени - 240 дней. Экономия фонда
рабочего времени составит:
Эвр = 90 * 7 * 0,5 = 315 дней
Условной высвобождение численности персонала составит:
DЧ = 315 / 240 = 1,31 чел.
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы
составит:
DСз.п. = 281,65 * 1,31 = 369 тыс. руб.
Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения наставничества
выразится в снижении себестоимости и составит 369 тыс. руб.
По статистическим данным повышение профессионализма сотрудников,
прошедших обучение ведет к росту производительности труда в среднем на 3%.
Таким образом, за счет повышения профессионализма, роста производительности
труда можно ожидать увеличение выручки:
+ 3% = 366360 тыс. руб.
Прирост выручки составит: 366360 - 355689 = 10671 тыс. руб.
При неизменности уровня рентабельности продаж (4,14% в 2014 году) можно
ожидать повышение размера прибыли от продаж на:
* 4,14% = 442 тыс. руб.
Экономический эффект от данного мероприятия составит:
- 28,6 = 413,4 тыс. руб.
где 28,6 - затраты на обучение.
Предполагаемые результаты от внедрения разработанных мероприятий
представлены в таблице 23.
Таблица 23
Предполагаемые результаты разработанных мероприятий
|
№
|
Наименование мероприятия
|
Результат
|
Стоимость реализации, тыс.
руб.
|
Дополнительный доход от
внедрения, тыс. руб.
|
Экономии ческий эффект,
тыс. руб.
|
|
1
|
Создание Службы управления
персоналом
|
Четкое распределение
функций Повышение эффективности управления
|
546
|
3554
|
3008
|
|
2
|
Внедрение наставничества
|
Снижение издержек на
адаптацию, снижение текучести
|
41
|
369
|
369
|
|
3
|
Проведение семинара
|
Повышение культуры
коммуникаций, повышение производительности труда
|
28,6
|
442
|
413,4
|
|
7
|
Общий эффект
|
Улучшение системы
внутреннего маркетинга персонала для повышения эффективности бизнеса
|
615,6
|
4365
|
3790,4
|
Далее на основании полученного экономического эффекта можно рассчитать
показатель «возврата на вложенный капитал» (ROI):
= (Доход - Затраты) / Затраты (6)
= (4365 - 615,6) / 615,6 = 6,2
На каждый 1 рубль, затраченный на реализацию мероприятий, ООО «ДОЦ»
получит 6,2 рубля отдачи.
Таким образом, улучшение экономических показателей говорит об
экономической эффективности предложенных мероприятий.
Далее, на основании полученных результатов можно рассчитать экономические
показатели после внедрения предложенных мероприятий и составить прогнозный
отчет о финансовых результатах на 2015 год (таблица 24).
Таблица 24
Прогнозный отчет о финансовых результатах ООО «ДОЦ»
|
Показатели
|
2014 год
|
Прогноз
|
Абс.изменение
|
|
Выручка
|
355689
|
369914
|
14225
|
|
Себестоимость продаж
|
327748
|
337567
|
9819
|
|
Валовая прибыль
|
27941
|
32347
|
4406
|
|
Коммерческие расходы
|
13200
|
13816
|
616
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
14741
|
18531
|
3790
|
|
Проценты к получению
|
5563
|
5563
|
0
|
|
Проценты к уплате
|
14039
|
14039
|
0
|
|
Прочие доходы
|
275
|
275
|
0
|
|
Прочие расходы
|
3640
|
3640
|
0
|
|
Прибыль (убыток) до
налогообложения
|
2900
|
6690
|
3790
|
|
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
|
2537
|
2815
|
Выручка плановая: 355689 + 3554 + 10671 = 369914 тыс.руб.;
В 2014 году относительно 2013 года себестоимость продаж ООО «ДОЦ»
снизилась. Однако в нынешних экономических условиях это маловероятно.
Следовательно, запланируем прирост себестоимости продаж на уровне 3%:
+ 3% = 337567 тыс.руб.
Валовая прибыль: Пр вал = 369914 - 337567 = 32347 тыс. руб.;
Коммерческие расходы увеличатся на сумму затрат: 13200 + 616 = 13816
тыс.руб.
Прибыль от продаж: Пр от пр = 32347 - 13816 = 18531 тыс. руб.;
Прибыль до налогообложения: Пр до н/о = 18531+5563-14039+275-3640 = 6690
тыс. руб.;
Чистая прибыль: Пр ч = 6690 - (6690 * 20%) = 5352 тыс. руб.
Для наглядности представим полученные значения показателей графически на
рисунке 19.
Рис. 19. Динамика показателей выручки и прибыли ООО «ДОЦ»
Таким образом, после реализации предлагаемых мероприятий по совершенствованию
внутреннего маркетинга в ООО «ДОЦ» получаем прогноз увеличения выручки на 14225
тыс. руб., прибыли от продаж на 3790 тыс. руб. Прибыль до налогообложения и
чистая прибыль предприятия также значительно увеличатся - на 3790 тыс.руб. и
2815 тыс.руб. соответственно.
Таким образом, улучшение финансовых показателей говорит об экономической
эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию внутреннего
маркетинга в ООО «ДОЦ».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По итогам проведенного исследования внутреннего маркетинга на предприятии
можно сделать следующие выводы.
В отечественной практике основой подхода к внутреннему маркетингу
является зависимость качества предоставляемых услуг и удовлетворения внешних
клиентов от качества работы и удовлетворения сотрудников, оказывающих эти
услуги. При этом становление отечественной маркетинговой школы происходило в
90-е. и прошло путь от полного ее отрицания, выражавшейся в сокращении расходов
предприятий за счет сокращения маркетинговой службы (90-е годы), до о осознания
ее важности (с 2000 года). В настоящее время конкурентоспособность предприятия,
его устойчивость на рынке товаров и услуг напрямую зависит от внутреннего и
внешнего маркетинга.
Внутренний маркетинг, как система отношений с персоналом, целью которой
является предоставление качественных услуг, требует решения следующих задач:
создание персональной базы данных сотрудников, в частности о его отношениях с
клиентами; знание потребностей сотрудников; ориентация персонала на запросы
клиента; владение персонала алгоритмами общения с клиентами; создание единой
корпоративный культуры; сохранение постоянного кадрового состава, обладающими
высокими моральными качествами, дисциплинированностью, инициативностью и
ответственностью в общении с клиентами при оказании услуг.
Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из
внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка, например
внутреннее обучение, внутренние коммуникации, внутренняя PR-политика,
внутренние маркетинговые исследования, внутренняя сегментация и др.
Решение данных задач требует методологического и практического сближения
управления персоналом и маркетинга, в частности применения маркетинговых
методов при отборе, приеме и обучении персонала.
Таким образом, внутренний маркетинг - это философия управления
человеческими ресурсами организации; единый управленческий процесс интеграции
множественных функций организации.
Во второй главе бакалаврской работе проведен анализ внутреннего
маркетинга конкретного объекта исследования - ООО «ДОЦ».
Маркетинг персонала ООО «ДОЦ» направлен на привлечение квалифицированного
персонала и создание привлекательных условий труда.
В ООО «ДОЦ» преобладают внутренние источники найма персонала, внешние
источники используются в меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено
соотношением затрат за подбор персонала через внешние источники. Было выявлено,
что в ООО «ДОЦ» отсутствуют такие документы по отбору персонала, как Положение
об отборе, а также приказы (постановления) директора о проведении отбора и
приема нового персонала.
С поиском и набором сотрудников тесно связан процесс адаптации персонала.
Основными проблемами политики предприятия в этой области является отсутствие
четкого и развернутого информирования работников о деятельности предприятия,
создание тем самым атмосферы неопределенности.
В ООО «ДОЦ» преимущественно используются методы обучения на рабочем
месте, к числу которых относятся: инструктаж, наставничество, ротация.
Заработная плата начисляется по повременно-премиальной системе оплаты
труда.
Результаты анализа «важность-исполнение» наглядно показали уровень
удовлетворенности персонала ООО «ДОЦ» своей работой. Лишь по двум атрибутам
внутренний маркетинг в ООО «ДОЦ» может характеризоваться как положительный.
Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами оказалось очень важным
для персонала, и организация занимает достаточно прочную позицию в этом
направлении. Также стало очевидным, что руководство ООО «ДОЦ» мало внимания
уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, продвижение по службе и
лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок
для этих атрибутов. Но руководству ООО «ДОЦ», возможно, не следует уделять
большого внимания этим атрибутам, поскольку рейтинг их важности для персонала
оказался также низок.
На основе проведенного исследования был сделан вывод, что маркетинг
персонала ООО «ДОЦ» нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и
тенденций, в связи с чем в третьей главе бакалаврской работы определены
основные направления совершенствования внутреннего маркетинга организации:
. Создание Службы управления персоналом. Как результат следует ожидать
повышение эффективности управления, снижение текучести кадров, устранение
коммуникационных барьеров.
. Внедрение наставничества как эффективный метод обучения и адаптации
новых работников. В результате снижаются период врабатываемости сотрудника,
издержки на адаптацию и текучесть кадров. Эффективность данного мероприятия
выражается в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет
экономии по фонду заработной платы. Годовой экономический эффект от внедрения
наставничества составит 369 тыс. руб.
. Обучение руководства и руководителей структурных подразделений на
семинаре «Управление персоналом для линейных руководителей». Затраты на
проведение семинара составят 28,6 тыс. руб. Как результат ожидается повышение
эффективности управления и культуры коммуникаций, рост производительности
труда, что выразится в увеличении товарооборота и повышении размера прибыли от
продаж. Годовой экономический эффект составит 201,8 тыс. руб.
Общий экономический эффект после реализации предлагаемых мероприятий по
совершенствованию внутреннего маркетинга составит 3790,4 тыс. руб. Улучшение
экономических показателей говорит об экономической эффективности предложенных
мероприятий.
Предлагаемые мероприятия позволят ООО «ДОЦ» повысить качество
человеческих ресурсов, провести организационные изменения, в том числе
обеспечить развитие персонала, улучшить систему коммуникаций и организационную
культуру, увеличить объемы продаж, повысить уровень лояльности предприятия.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский
кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ (ред. от
06.03.2015) // СЗ РФ от 05.12.1994, № 32, ст. 3301.
2. Федеральный
закон от 08.02.1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»
(ред. от 28.04.2015) // СЗ РФ от 16.02.1998, № 7, ст. 785.
. Амблер,
Т. Маркетинг и финансовый результат: новые метрики богатства корпорации; пер. с
англ. / Т. Амблер. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 248 с.
. Анисимов,
В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: практ. пособие
кадровика / В.М.Анисимов. - М.: Экономика, 2011. - 338 с.
. Антикризисное
управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 432 с.
. Арсентьева
Н.М. Использование кадрового потенциала в организации / Н.М.Арсеньева // Кадры.
- 2012. - № 3. - С.29-33.
. Арсеньев,
Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: учеб. пособие для вузов / Ю.Н.
Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 280 с.
. Ахмедов,
А.Э. Совершенствование организационно-экономического механизма материального
стимулирования труда / А.Э.Ахмедов // Управление персоналом. - 2012. - № 20. -
С.30-38.
. Бирман,
Л.А. Кадры решают все / Л.А. Бирман // Энергия: экономика, техника, экология. -
2013. - № 10. - С.13-14.
. Борисова,
Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е.Борисова // Персонал-МИКС.
- 2013. - № 2. - С.11-15.
. Гренроос,
К. Маркетинг и менеджмент услуг / К. Гренроос. - М.: Прогресс, 2011. - 179 с.
. Головчанская,
Е.Э. Фундаментальные основы формирования маркетинга персонала на рынке труда /
Е.Э Головчанская // Управление персоналом. - 2014. - № 5. - С. 94-103.
. Голубков,
А.В. Организация маркетинга персонала / А.В. Голубков // Кадровик. Кадровый
менеджмент . - 2013. - № 4. - С.51-57.
. Дихтль,
Е. Практический маркетинг: Учеб. пособие Пер. с нем./ Е. Дихтль, Х. Хёршген -
М.: Высшая школа, ИНФРА-М, 2012. - 196 с.
. Драчева,
Е.Л. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками. / Е. Л.
Драчева, А.М. Либман // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - № 2. -
C.9-16.
. Зеркалий,
Н.Г. Оценка эффективности маркетинга персонала / Н.Г. Зеркалий // Проблемы
современной экономики. - 2015. - № 2. - С.44-47.
. Кибанов,
А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг,
интернационализация: Учеб. Пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.:
ИНФРА-М, 2012. - 280 с.
. Колесникова,
О. А. Кадровые проблемы российской промышленности - где выход? / О.А.
Колесникова, Р.В. Рывкина // Население и общество. - 2014. - № 391-392.
. .Котлер,
Ф. Основы маркетинга; пер. с англ. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В.
Вонг. - 2-е европ. изд. - М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2010. - 944 с.
. Краснова,
В.К. Семь нот менеджмента /В. К. Краснова, А. И. Привалов др. - 5-е изд., доп.
- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2011. - 213с.
. Лобанова,
Т.Н. Оценка инвестиций в персонал - «за» и «против» / Т.Н.Лобанов // Управление
персоналом. - 2015. - № 1. - С. 45-49.
. Ловчева,
М. Удовлетворенность трудом как индикатор корпоративной социальной политики /
М. Ловчева // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2014. - № 2. - С. 34.
. Маркетинг:
Учебник, практикум и учеб.-метод. комплекс по маркетингу /Р.Б.Ноздрева,
Г.Д.Крылова и др. - М.: Юристъ, 2012. - 312с.
. Маркетинг
в отраслях и сферах деятельности: учебник / Под ред. В.А. Алексунина. - 3-е
изд., перераб. и доп. - М. : Дашков и Ко, 2011. - 716 с.
. Маусов,
Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления / Н.Маусов
// Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 2. - С.50 - 56.
. Мельниченко,
Л. В. Эволюция маркетингового управления: основные и современные тенденции / Л.
В. Мельниченко // Маркетинг в России и за рубежом. - 2013. - №5. - С.36-40.
. Милкович,
Дж. Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала /
Дж.Т.Милкович, Дж.М. Ньюман. - М: Вершина, 2012. - 280 с.
. Михайлова,
Л. Мотивация на успех и мотивация успехом / Л.Михайлова // Мотивация и оплата
труда. - 2014. - № 1. - С.8-11.
. Мкртчян,
Т.Л. Отношение к персоналу - как к внутреннему потребителю / Т.Л. Мкртчян //
Менеджмент сегодня. - 2149. - № 02(50). - С. 128-136.
. Монди,
Р. У. Управление персоналом. 9-е изд. / Р.У. Монди, Р.М. Ноу, Ш.Р. Премо. -
СПб: Нева, 2011. - 334 с.
. Неганова,
И. Внутренний маркетинг для повышения конкурентоспособности организации / И.
Неганова // Стандарты и качество. - 2013. - № 2. - С. 57-59.
. Новаторов,
Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность - исполнение» /
Э.В. Новаторов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №1. - С. 82-88.
. Прошина,
Ю.А. Теоретические аспекты маркетинга персонала в сегменте пассажирских
автобусных перевозок / Ю. А. Прошина // Молодой ученый. - 2015. - №4. - С.
280-284.
. Ранде,
Ю.П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели
эффективности внутреннего маркетинга / Ю.П. Ранде // Маркетинг в России и за
рубежом. - 2010. - № 3. - С. 61-69.
. Соловьева,
Ю.П.Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации / Ю.П.
Соловьева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - № 6. - С. 3-8.
. Соловьева,
Ю.П. Концепция внутреннего маркетинга / Ю.П. Соловьева // Маркетинг в России и
за рубежом. - 2013. - № 4. - С. 125-131.
. Шостак,
М.А. Компаративный анализ подходов к использованию концепции маркетинга в
управлении персоналом предприятий сферы услуг / М. А. Шостак // Инновационная
экономика. - 2012. - №2. - С. 180-188.
. Шаповалов,
В.А. Маркетинговый анализ: учеб.пособие для вузов / В.А. Шаповалов. - Ростов
н/Д : Феникс, 2012. - 157 с.
. Галкин
А. Внутренний маркетинг персонала: пошаговый алгоритм внедрения и реализации
[Электронный ресурс] - Режим доступа:
#"872762.files/image023.gif">
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Форма
анкетного опроса работников ООО «ДОЦ»
|
Форма стимулирования
|
Утверждения
|
Не согласен
|
Нейтрально
|
Согласен
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
I.Организация оплаты труда рабочих
|
1. На предприятии построена
гибкая система оплаты труда 2. Средняя заработная плата соответствует
прожиточному минимуму по области 3. Темп роста производительности труда
превышает больше, чем на единицу темп роста заработной платы
|
1 2 3 1 2 3 1 2 3
|
4 4 4
|
5 6 7 5 6 7 5 6 7
|
|
II. Система премирования поощрений и наказаний
|
1. Система поощрений на
данном предприятии побуждает рабочих к наилучшему исполнению своих функций, к
увеличению производительности труда 2. Размер премий постоянно
корректируется; поставлен в зависимость от процента выполнения плана и
соответствия качества 3. Наличие строгой дисциплины на предприятии: лишение
премии при необходимости, увольнения и т.п.
|
1 2 3 1 2 3 1 2 3
|
4 4 4
|
5 6 7 5 6 7 5 6 7
|
|
III. Программы обучения персонала
|
1. Предприятие само
покрывает расходы на организацию обучения (переобучения) персонала 2. У
работников предприятия есть возможность карьерного роста 3. Программы
обучения (переобучения) на предприятии опираются на зарубежный опыт
|
1 2 3 1 2 3 1 2 3
|
4 4 4
|
5 6 7 5 6 7 5 6 7
|
|
IV.Система социальных льгот на предприятии
|
1. Социальные льготы несут
в себе принцип аналогичный денежному вознаграждению 2. Грамотно
организованная ипотечная система; система медицинской и других видов помощи
3. Социальная защита сотрудников предприятия на более высоком уровне, чем это
предусмотрено законодательством
|
1 2 3 1 2 3 1 2 3
|
4 4 4
|
5 6 7 5 6 7 5 6 7
|
|
|
V.Организация удовлетворительных условий труда на
предприятии
|
1. Повышению уровня условий
труда уделяется первоочередное внимание предприятия 2. Постоянно ведется
процесс непрерывного совершенствования технологий, оборудования,
производства, автоматизации 3. Обеспечены удовлетворительные
санитарно-гигиенические условия труда; ведется постоянный контроль за
соблюдением техники безопасности рабочих (спецодежда, замеры температуры,
влажности и других параметров)
|
1 2 3 1 2 3 1 2 3
|
4 4 4
|
5 6 7 5 6 7 5 6 7
|
|
|
VI.организационная культура предприятия
|
1. Культура предприятия
формирует в сознании рабочих положительное отношение к работе, рабочему
месту, предприятию 2. Культура предприятия способствует повышению доверия
рабочих руководству 3. На предприятии достигается необходимый уровень
морального стимулирования труда рабочих: вручение грамот, размещение фото на
Доске почета, выдача подарков, организация торжеств и досуга
|
1 2 3 1 2 3 1 2 3
|
4 4 4
|
5 6 7 5 6 7 5 6 7
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ЗАМЕСТИТЕЛЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО УПРАВЛЕНИЮ
ПЕРСОНАЛОМ ООО «ДОЦ»
. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные
обязанности, права и ответственность Заместителя директора по управлению
персоналом ООО «ДОЦ».
.2. Заместитель директора по управлению персоналом назначается на
должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым
законодательством порядке приказом директора ООО «ДОЦ».
.3. Заместитель директора по управлению персоналом подчиняется
непосредственно директору ООО «ДОЦ».
.4. На должность Заместителя директора по управлению персоналом
назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по
специальности на руководящих и других должностях по управлению персоналом не
менее 7 лет.
.5. Зам. директора по управлению персоналом должен знать:
законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы,
касающиеся вопросов труда и социального развития; цели, стратегию развития и
бизнес-план организации.; профиль, специализацию и особенности структуры ООО,;
методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа
количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по
труду, трудовых и социальных нормативов; порядок заключения трудовых договоров,
тарифных соглашений и регулирования трудовых споров; трудовое законодательство;
экономику, социологию и психологию труда; современные теории управления
персоналом и его мотивации; формы и системы оплаты труда, его стимулирования;
методы оценки работников и результатов их труда; передовые технологии кадровой
работы; стандарты и унифицированные формы кадровой документации; основы
технологии производства; экономику и организацию производства; средства
вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда.
. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
Примечание. Функциональные обязанности Зам. директора по управлению
персоналом определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по
должности Зам. директора по управлению персоналом и могут быть дополнены,
уточнены при подготовке должностной инструкции исходя из конкретных
обстоятельств.
.1. Организует управление формированием, использованием и развитием
персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала
каждого работника.
.2. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее
основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по
ее реализации.
.3. Принимает участие в разработке бизнес-планов организации в части
обеспечения его трудовыми ресурсами.
.4. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса
планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на
ООО «ДОЦ» работников требуемых специальностей и квалификации на основе
применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах,
с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной
сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его
развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях.
.5. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для
выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры,
создания системы непрерывной подготовки персонала.
.6. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению
трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой
политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его
содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления
дисциплины труда.
.7. Определяет направления работы по управлению социальными процессами на
ООО «ДОЦ», созданию благоприятного социально-психологического климата в
коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении
производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового
образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени
трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи.
.8. Обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по
созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению
передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала,
профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в
практику.
.9. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с
персоналом.
.10. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей
подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.
.11. Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление
аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на ООО «ДОЦ»,
составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и
подготовку возможных вариантов их решения.
.12. Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления
персоналом ООО «ДОЦ» на основе внедрения социально-экономических и
социальнопсихологических методов управления, передовых технологий кадровой
работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации
кадровой документации, применения средств компьютерной техники, коммуникаций и
связи.
.13. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности
структурных подразделений ООО «ДОЦ», обеспечивающих управление персоналом.
.14. Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.
. ПРАВА
Заместитель директора по управлению персоналом имеет право:
.1. Давать подчиненным ему сотрудникам и подразделениям поручения и
задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.
.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное
выполнение отдельных поручений и заданий подчиненных ему сотрудников и
подразделений.
.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся
к вопросам деятельности Заместителя директора по управлению персоналом от служб
и подразделений ООО «ДОЦ».
.4. Вступать во взаимоотношения со сторонними учреждениями и
организациями для решения оперативных вопросов, входящих в компетенцию
Заместителя директора по управлению персоналом.
.5. Представлять интересы ООО «ДОЦ» в сторонних учреждениях и
организациях по вопросам, относящимся к его функциональным обязанностям.
. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Заместитель директора по управлению персоналом несет ответственность за:
.1. Результаты и эффективность работы по подбору персонала ООО «ДОЦ»,
поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе,
состояние трудовой дисциплины.
.2. Ненадлежащее обеспечение выполнения своих функциональных
обязанностей, а также работу подчиненных ему подразделений по вопросам их
производственной деятельности.
.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ
подчиненных ему подразделений.
.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора ООО «ДОЦ».
.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил внутреннего
распорядка, правил техники безопасности, противопожарных и других правил,
создающих угрозу деятельности ООО «ДОЦ», его работникам.
.6. Не исполнение правил трудовой и исполнительской дисциплины
работниками подчиненных подразделений.
. ПРАВО ПОДПИСИ. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
.1. Заместителю директора по управлению персоналом для обеспечения его
деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных
документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.
.2. Режим работы Заместителя директора по управлению персоналом
определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка,
установленными на ООО «ДОЦ».
.3. В связи с производственной необходимостью, Заместитель директора по
управлению персоналом может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного
значения).
.4. Для решения оперативных вопросов, связанных с управлением персоналом
ООО «ДОЦ», Заместителю директора по управлению персоналом может выделяться
служебный автотранспорт.
ПРИЛОЖЕНИЕ 7
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА. Общие положения
Менеджер по развитию персонала подчиняется непосредственно Заместителю
генерального директора ООО «ДОЦ» по персоналу.. Задачи
. Организация и учебно-методическое руководство обучения и повышения
квалификации работников ООО «ДОЦ».
. Организация производственной практики студентов высших учебных
заведений.II. Функции
. Разработка на основании расчетов менеджера по планированию и аналитики,
ФЭС, заявок подразделений предприятия и представление на утверждение
руководству годовых и перспективных планов подготовки, переподготовки и
повышения квалификации кадров предприятия, а также квартальных планов по
отделам и контроль за их выполнением, а также составление сметы расходов на
обучение кадров.
. Комплектование совместно с начальниками служб и отделов учебных групп по
обучению кадров, подбор преподавателей и инструкторов, организаций и
представление списков групп на утверждение Заместителю директора по персоналу.
. Разработка текущих и перспективных планов по организации
производственной практики студентов высших и средних учебных заведений.
. Разработка и осуществление мероприятий по созданию в соответствии с
законодательством РФ необходимых условий для обучающихся без отрыва от
производства в заочных вузах и техникумах.
. Организация работы по направлению работников предприятия на учебу в
вузы, техникумы и курсы (факультеты, институты) повышения квалификации.
. Разработка совместно с квалифицированными специалистами учебных планов,
программ и другой учебно-методической документации, организация приобретения
учебной и технической литературы, технических средств обучения, методических и
наглядных пособий.
. Разработка предложений и принятие мер по созданию и расширению
учебно-материальной базы для теоретического и практического обучения,
осуществление методического руководства организацией учебно-технических
кабинетов, учебных мастерских и участков.
. Обеспечение оснащения кабинетов необходимым учебным оборудованием,
инвентарем, наглядными пособиями.
. Организация обмена опытом работы по подготовке, переподготовке и повышению
квалификации кадров, разработка мероприятий по улучшению подготовки и повышению
квалификации кадров ООО и представление их на утверждение руководству.
. Организация методических семинаров, консультаций, лекций и докладов по
повышению квалификации руководителей структурных подразделений.
. Подготовка и представление на утверждение главному инженеру ООО состава
квалификационной комиссии, организация ее работы и участие в проведении
квалификационных экзаменов.
. Учет движения контингента обучающихся на производстве (прием, выпуск,
отсев), составление статистического отчета о подготовке и повышении
квалификации кадров, анализ годовых и квартальных бухгалтерских отчетов о
расходах на подготовку кадров.
. Контроль за правильным расходованием средств, ассигнованных на обучение
в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами, представление в
бухгалтерию предприятия необходимых документов для оплаты за обучение кадров,
за руководство производственной практикой студентов вузов и учащихся техникумов.
. Составление установленной отчетности по подготовке и повышению
квалификации кадров.
IV.
Взаимоотношения Менеджера по развитию персонала с подразделениями ООО «ДОЦ» и
работниками ОК
. С производственными подразделениями предприятия
Получает: планы и заявки на подготовку и повышение квалификации кадров.
Представляет: утвержденные планы на подготовку и повышение квалификации
кадров.
. С бухгалтерией
Получает: приказы и списки по организации подготовки и повышения
квалификации кадров.
Представляет: отчет о расходовании средств на подготовку и повышение
квалификации кадров.
. С отделом инспектором по кадрам
Получает: сведения о качественном составе рабочих, инженерно-технических
работников и служащих.
Представляет: приказы об организации курсов (семинаров, лекций и т. п.)
подготовки и повышения квалификации кадров, списки учащихся на вечерних и
заочных отделениях вузов, техникумов.
. С менеджером по социальной защите и социальному обеспечению
Получает: рекомендации по итогам обсуждения планов подготовки и повышения
квалификации кадров; рекомендации по повышению экономических знаний рабочих,
специалистов и служащих; материалы периодических проверок выполнения плана
подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; материалы
проводимых проверок правильности предоставления льгот, установленных для
обучающихся без отрыва от производства.
Представляет: текущие и перспективные планы подготовки, переподготовки и
повышения квалификации кадров; план мероприятий по повышению экономических
знаний рабочих, специалистов и служащих; план мероприятий по улучшению качества
и совершенствованию методов производственно-технического обучения и уровня
общеобразовательных знаний рабочих, специалистов и служащих; сведения о
получении высшего образования специалистами-практиками.. Права
. Требовать от подразделений предприятия представления материалов
(планов, отчетов, заявок, справок и т. д.), необходимых для выполнения функций.
. Осуществлять связь с другими организациями по вопросам повышения
квалификации работников предприятия и подготовки научных кадров.
. Заключать по доверенности руководителя ООО «ДОЦ» договоры и трудовые
соглашения на обучение кадров, составление учебных программ, изготовление
наглядных пособий специалистами, квалифицированными рабочими своего предприятия
и других предприятий, организаций.
. Выдавать работникам предприятия справки, удостоверения и другие
документы, связанные с льготами и окончанием срока подготовки, переподготовки и
повышения квалификации кадров, а также удостоверения установленного образца
рабочим, специалистам и служащим, окончившим обучение непосредственно на
заводе.
. Контролировать выполнение планов подготовки и повышения квалификации
кадров, выполнение учебных программ, качество занятий по теоретическому и
производственному обучению, ведение преподавателями и инструкторами журналов
учета теоретического и производственного обучения, проверять знания, умения и
навыки учащихся в процессе обучения.
. Устанавливать режим занятий для всех видов обучения кадров на
производстве в соответствии с действующим законодательством.
Приобретать в установленном порядке в пределах сметы, утвержденной
администрацией предприятия, учебно-методическую и техническую литературу,
наглядные пособия.. Ответственность
. Менеджер по развитию персонала несет всю полноту ответственности за
качество в своевременность выполнения возложенных настоящим Положением задач и
функций.
ПРИЛОЖЕНИЕ 8
ПОЛОЖЕНИЕ
О НАЙМЕ ПЕРСОНАЛА ООО «ДОЦ»
1. Общие положения
1.1 Настоящее Положение разработано и вводится с целью внедрения
системного подхода и регламентации процесса подбора персонала ООО «ДОЦ».
1.2 Наем персонала направлен на активное привлечение трудовых ресурсов
высокой квалификации, имеющих профильное образование и практический опыт
деятельности в требуемой сфере.
.3 Организация подбора кандидатов на вакантные должности ООО «ДОЦ»
находится в компетенции Зам директора по управлению.
1.4 Руководство и должностные лица ООО «ДОЦ» могут проводить
самостоятельный подбор персонала только по предварительному согласованию с Зам
директора по персоналу.
1.5 Общий срок подбора кандидатов не должен превышать более 3 месяца
со времени принятия в работу стандартного бланка заявки.
.6 Днем принятия заявки в работу является дата передачи в Службу
управления персоналом соответствующим образом заполненной заявки, утвержденной
Зам директора по персоналу.
1.7 В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые
собеседования (не менее двух уровней).
2. Источники подбора кандидатов
3.1 В целях подбора кандидатов на заполнение вакансий ООО «ДОЦ»
используются следующие источники:
- поиск среди работников компании (внутреннее продвижение);
- объявления в печатных СМИ;
кадровые агентства;
прямой поиск («headhunting»);
сеть личных контактов («тотальный рекрутинг»);
специализированные сайты Интернета;
поиск в базе данных ООО;
рекомендации сотрудников ООО;
другие методы.
3.2. Источник подбора кандидатов выбирается в зависимости от уровня
вакантной должности, сложности поиска и особых требований к кандидатам
.3. По согласованию с Зам директора по персоналу, Менеджер по
управлению персоналом выбирает наиболее эффективный и рентабельный источник
подбора.
. Критерии отбора кандидатов
.1 Кандидаты оцениваются в соответствии с утвержденными критериями и
моделью компетенций для данной должности, включая:
.1.1 Профессиональные компетенции по профилю должности, включая:
- профильное образование;
квалификационные требования;
4.1.2 Управленческие и/или личностные компетенции, включая:
навыки управления людьми;
управляемость и самокритичность;
соответствие ожиданий кандидата возможностям компании;
обучаемость и т.д.;
.1.3 Безопасность для Компании, включая;
лояльность к работодателю;
- состояние в трудовых отношениях с другими работодателями и т.д.
5. Организация процесса подбора персонала.
5.1 Порядок инициации поиска и проведения собеседований с кандидатами
в зависимости от уровня вакантной должности регламентируется в соответствии с
разработанной схемой.
.2 Подготовка и согласование заявки на поиск кандидата.
5.2.1 Поиск персонала производится при наличии текущей или утверждении
Зам директора по персоналу новой вакансии в штатном расписании ООО «ДОЦ».
5.2.2 Инициатор заявки заполняет стандартную форму, где указывает
название должности, подразделение, квалификационные требования, дополнительные
требования к должности, уровень заработной платы, график работы и т.п.
5.2.3 Заполненная инициатором форма заявки подписывается представителем
руководства Компании, курирующим направление (по необходимости, другими
заинтересованными лицами) и передается в Службу управления персоналом
(Менеджеру по подбору персонала) для регистрации, согласования с Менеджером
планированию и аналитике, Зам директора по персоналу и последующего направления
Генеральному директору на утверждение.
.3 Процесс отбора кандидатов
5.3.1 После утверждения Генеральным директором Компании заявки на подбор
персонала, Менеджер Службы управления персоналом организует заявочную кампанию,
используя различные источники, указанные в п. 3.1 и выбираемые в соответствии с
уровнем вакантной должности.
5.3.2 Менеджер Службы управления персоналом (или Зам директора по
персоналу- в зависимости от уровня вакансии) отбирает поступающие резюме по
формально заявленным признакам, указанным в заявке и организует собеседования,
на которые приглашается инициатор заявки (или его представитель).
.3.3 В ходе первого собеседования кандидат предоставляет свое резюме,
рекомендательные письма, копии других документов. Кандидату также может быть
предложено заполнить анкету кандидата.
.3.4 По результатам собеседования, Менеджер Службы управления
персоналом в устной форме (в случае присутствия инициатора заявки или его
представителя на собеседовании) или в письменной форме представляет резюме и
предварительное заключение на кандидата для инициатора заявки. Инициатор заявки
изучает данные кандидата и сообщает о заинтересованности в нем, определяет дату
и время возможной встречи. В ином случае анкета с указанием причин отказа
возвращается в СУП.
.3.5 Инициатор заявки проводит отборочное собеседование с кандидатом,
при желании - совместно с Менеджером по персоналу.
.3.6 Инициатор заявки объявляет о результатах собеседования Менеджеру
Службы управления персоналом сразу же после собеседования или в трехдневный
срок, делая соответствующую запись в заключении.
.3.7 Решение о приглашении кандидата на работу возможно лишь после
положительного согласования (или собеседования) кандидатуры с представителем
руководства ООО «ДОЦ», курирующим направление.
.3.8 Документы на кандидата (заключение, копии паспорта, трудовой
книжки, диплома, анкета с персональными данными, резюме, по необходимости,
другие документы) передаются Менеджеру по персоналу
.3.19 Кандидатуру утверждает Директор ООО «ДОЦ».
.3.11 После окончательного согласования и утверждения кандидатуры
руководством Компании, Менеджер по персоналу сообщает о результатах
согласования Инициатору заявки, утвержденному кандидату и передает документы
Инспектору по кадрам ООО «ДОЦ» для оформления трудовых отношений с утвержденным
кандидатом.
ПРИЛОЖЕНИЕ 9
ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ В
ООО «ДОЦ»
. Общие положения
.1 Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения
единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях учреждения.
.2 Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения
в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок,
связанных с включением в работу, формирование позитивного образа учреждения,
уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня
квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного
срока.
.3 Данную программу должны знать и использовать в своей работе:
Главный врач;
Руководители структурных подразделений;
Сотрудники учреждения, назначаемые наставниками вновь принятых
сотрудников;
Сотрудники отдела кадров.
. Программа адаптации
Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей -
общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.
.1 Общая часть предполагает формирование общего представления о
предприятии, ее основных направлениях деятельности, организационных
особенностях, особенностях взаимоотношений учреждения и работника (порядок
приема и увольнения, заработная плата, льготы, условия труда и т.п.). В
зависимости от категории принимаемого работника, общая часть может быть более
или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и
состоит из 4-х этапов.
.1.1. Вводное ориентационное собеседование.
Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику
сведений о предприятии, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых
отношений компании и работника. Ориентационное собеседование проводится после
формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты
выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование
начальник отдела кадров или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов,
принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с
главный врачом.
.1.2. Личное ознакомление с учреждением и его сотрудниками.
После оформления всех необходимых документов при приеме на работу
проводится представление сотрудника персоналу подразделения и показ основных
помещений. В зависимости от категории работника этот обход может совершить
непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а
также сотрудник отдела кадров.
.1.3. Ознакомление с рабочим местом. Общее ознакомление проводит
непосредственный руководитель. Основные вопросы:
Рабочие обязанности и ответственность;
Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
Разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в
подразделении и на предприятии в целом;
Нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
Длительность рабочего дня и расписание;
Дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.
Проводится непосредственным начальником сотрудника. Проводится в свободной
форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет
задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания
нового сотрудника.
.2. Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным
руководителем, может согласовываться с начальником отдела кадров. Она включает
в себя более детальное ознакомление с деятельностью учреждения и оказываемыми
услугами (для специалистов), более детальное ознакомление с должностью и
спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для
данной должности (профессии).
Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения
испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения
испытательного срока и делится на две части:
вхождение в должность (профессию);
работа в должности (профессии).
.2.1. Вхождение в должность
Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность,
т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в
компании, ее деятельности и структуре.
.2.2. Назначение наставника.
Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в должности (или без
опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и
оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного
срока. Наставник оценивает работу и передает отчет руководителю.
.2.3. За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел кадров
подается отчет руководителя с оценкой наставником и/или непосредственным
руководителем проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе
сотрудника.
.2.4. За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с
заключением и рекомендациями начальника отдела кадров подаются для рассмотрения
и принятия окончательного решения главному врачу.
.2.5. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный
руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений.
.2.6. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется
несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет
служебную записку о несоответствии сотрудника. Служебная записка
согласовывается с начальником отдела кадров и визируется главный врачом. О
неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании
продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного
срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура
увольнения сотрудника.
Приложение 10
ПОЛОЖЕНИЕ О НАСТАВНИЧЕСТВЕ В ООО «ДОЦ»
. Общие положения
.1. Целью настоящего положения является регулирование отношений по
передаче квалифицированным Работником (наставником), имеющим опыт работы по
данной должности (специальности, квалификации) профессиональных навыков, знаний
и умений молодым специалистам.
.2. Наставничество - профессиональное обучение молодого специалиста
(вновь принятого Работника; Работника, переведенного на другую работу) путем
закрепления его за квалифицированным специалистом (наставником), не
освобожденным от основной работы, с целью овладения навыками, знаниями и
умениями, необходимыми для выполнения поставленных производственных задач.
.3. Настоящее положение распространяется на всех Работников учреждения.
. Источники финансирования оплаты наставничества
.1. Источником финансирования надбавок за обучение и наставничество
является фонд заработной платы.
. Период наставничества
.1. Срок обучения Работника наставником может составлять от 1 до 6
месяцев.
. Оплата наставничества
.1. Размер надбавки наставнику за обучение и наставничество определяется
Положением об оплате труда.
. Организационные основы наставничества
.1. Наставником может быть Работник, имеющий высокий уровень
теоретических и практических знаний и стаж работы по данной специальности не
менее 3-х лет. Решение о назначении Работника наставником принимает его
линейный руководитель.
.2 Обучаемый(ые) Работник(и) закрепляется(ются) за наставником
посредством оформления линейным руководителем служебной записки на обучение с
указанием фамилии, имени, отчества и должностей наставника и обучаемого
Работника, краткого перечня навыков, знаний и умений, которыми должен овладеть
обучаемый Работник с помощью наставника, срока обучения.
.3. За наставником может быть закреплено одновременно не более трех
Работников.
.4. Служебная записка подписывается наставником, обучаемым(и)
Работником(ами), линейным руководителем и визируется генеральным директором. На
основании служебной записки издается приказ о назначении наставника и
закреплении за ним обучаемого Работника.
.5. В процессе обучения наставник может быть заменен в случаях:
увольнения наставника;
перевода на другую работу обучаемого Работника или наставника;
привлечения наставника к дисциплинарной ответственности.
В остальных случаях линейный руководитель представляет на утверждение
генеральному директору новую служебную записку на обучение с заменой
наставника.
. Наставничество в период прохождения производственной практики учащимися
средних специальных и высших учебных заведений
.1. Решение о приеме учащихся средних специальных и высших учебных
заведений для прохождения производственной практики принимает заместитель директора
по общим вопросам.
.2. Для прохождения производственной практики учащимися средних
специальных и высших учебных заведений оформляется приказ, в котором
назначается руководитель практики от учреждения, указываются данные об
учащемся, сроки прохождения практики, структурное подразделение, в котором
будет проходить производственная практика, размер надбавки руководителю
практики за наставничество.
.3. За наставником может быть закреплено одновременно не более трех
учащихся.
.4. Руководитель практики обязан:
организовать и проконтролировать прохождение учащимся инструктажа по
технике безопасности, использованию предоставленной информации и технических
средств;
сопровождать закрепленного за ним учащегося при посещении
производственных объектов;
. Контроль процесса наставничества
.1. Необходимость обучения, его задачи и сроки определяет генеральный
директор, который осуществляет контроль процесса обучения, имеет право продлить
(но не более 6 месяцев) или сократить срок обучения, внести изменения в его программу,
заменить наставника, дав указание линейному руководителю оформить новую
служебную записку на обучение.