Программно-целевое планирование в маркетинге

Программно-целевое планирование в маркетинге

Введение

маркетинговый планирование целевой

Программно-целевое планирование - это один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. По сути, любой метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения.

Сущность программно-целевого планирования в том, что оно позволяет реализовать логику планирования от постановки цели до определения конкретных практических действий.

Практика применения программно-целевого метода планирования в России уходит своими корнями в 20-е годы XX века. Программно-целевое планирование стало широко применяться в качестве альтернативы затратным методам планирования как средство концентрации ресурсов на наиболее приоритетных направлениях социально-экономического развития.

Расцвет программно-целевого планирования в отечественной хозяйственной практике приходится на 60-80 гг. XX века, когда данный метод получил практически повсеместное распространение как эффективный инструмент социально-экономического планирования в масштабах целой страны.

Успешный опыт программно-целевого планирования в СССР позволяет эффективно применять данный инструмент и по сей день в современных российских условиях.

В западных странах наибольшего успеха в развитии программно-целевого метода планирования достигли Соединенные Штаты Америки.

Программно-целевое планирование традиционно реализовывалось в США на двух уровнях:

-       государственный уровень в части бюджетного управления;

-       внутрифирменный уровень.

В настоящий момент времени программно-целевой метод планирования применяется практически во всех странах с развитой экономикой, в том числе и как эффективный инструмент бюджетного регулирования.

Программно-целевой метод планирования представляет собой вид планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение строго установленных стратегических целей [2].

Актуальность данной темы, заключается в том, что для любого предприятия программно-целевое планирование позволяет концентрировать значительные объемы финансовых и материальных ресурсов на самых приоритетных направлениях социально-экономического развития, в том числе за счет частичного отказа от финансирования второстепенных проектов.

Целевая (комплексная) программа представляет собой совокупность взаимоувязанных по срокам, исполнителям и ресурсам мероприятий (действий) производственно-технологического, научно-технического, социального, организационного характера, направленных на достижение поставленных целей в рамках решения определенных проблем, обладающих высоким уровнем значимости [3].

Целью курсовой работы является изучение программно-целевого планирования на предприятии.

Основными задачами, исходящими из цели, являются:

рассмотреть процедуру программно-целевого планирования на предприятии;

изучить недостатки программно-целевого планирования;

провести анализ программно-целевого планирования на предприятии и т.д.

Объектом исследования выступает - ОАО «Альметьевский завод радиоприборов» (далее «АЗРП»).

Структура данной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Теоретическая основа программно - целевого планирования

.1 Определение программно-целевого планирования

Изучение любого объекта, особенно такого сложного и неоднозначного, как планирование, следует начинать с его точного определения. Итак, дадим определение программно - целевого планирования, которому посвящена данная работа.

Программно - целевое планирование - это один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. По сути, любой метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения.

Т. е. программно-целевое планирование построено по логической схеме «цели - пути - способы - средства». Сначала определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем - более детализированные способы и средства. В конечном итоге, поставив перед собой какие-то цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению. Т. е. программно - целевой метод планирования «активен», он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства других методов.

Из положений, рассмотренных выше, следует, что ключевым понятием программно-целевого планирования является программа.

Программа - это комплекс мероприятий по реализации стратегий. В свою очередь, система стратегий и целей, достигаемых с их помощью, - не что иное, как план. Таким образом, подтверждается двойственность программно-целевого планирования, а именно объединение планирования и фактического влияния на экономические показатели.

В свою очередь цель представляет собой намеченный и ожидаемый результат направленных действий [3].

При программно-целевом методе планирования во главу угла ставится достижение определенных стратегических целей и задач. Иными словами акцент, в отличие от традиционных методов планирования, строящихся по принципу «снизу вверх», т.е. от имеющихся ресурсов к целям, переносится с потребности в средствах, необходимых для достижения задач, на то, какие результаты ожидаются и какие ресурсы для этого необходимы. Программно-целевой метод планирования реализуется по следующей логической схеме, представленной на рис. 1, формирующей методологический принцип, согласно которому программные цели необходимо воплощать в систему мероприятий, обеспеченных необходимыми для этого ресурсами и средствами:

Схема программно-целевого планирования

Программно-целевой метод планирования подразумевает изначальную формулировку, постановку целей, на достижение которых будет ориентирована целевая программа. Соответственно на первом этапе осуществления программно-целевого планирования определяется комплекс приоритетных целей и задач, которые должны быть достигнуты в процессе непосредственной реализации целевой программы. Этому этапу предшествует выявление основополагающих проблем, имеющих приоритетное значение для экономического субъекта.

На втором этапе программно-целевого планирования определяются пути достижения поставленных целей. На этом этапе конкретизируются генеральные цели будущей целевой программы посредством ее детализации на подцели, составляется дерево целей, оцениваются риски, связанные с реализацией проекта, прогнозное будущее состояние системы в результате выполнения программы.

На последующих этапах программно-целевого планирования разрабатываются детализованные способы достижения намеченных целей, а также оцениваются ресурсы (средства), необходимые для реализации целевой программы, определяется состав участников, которым делегируются определенные задания из иерархии подцелей в соответствии с принципом приоритетности. По каждому из заданий разрабатывается последовательность этапов их выполнения, а также производится увязка по срокам и ресурсам.

В процессе реализации программно-целевого планирования осуществляется коренная перестройка экономической системы в соответствии с существующими потребностями, которые не могут быть достигнуты при использовании частных методов планирования.

Программно-целевое планирование позволяет концентрировать значительные объемы финансовых и материальных ресурсов на самых приоритетных направлениях социально-экономического развития, в том числе за счет частичного отказа от финансирования второстепенных проектов. При этом, как правило, сроки реализации программы находятся в прямой зависимости от объема средств, в нее инвестированных.

Целевая (комплексная) программа представляет собой совокупность взаимоувязанных по срокам, исполнителям и ресурсам мероприятий (действий) производственно-технологического, научно-технического, социального, организационного характера, направленных на достижение поставленных целей в рамках решения определенных проблем, обладающих высоким уровнем значимости [3].

Одним из важнейших условий успешности целевой программы как инструмента планирования является эффективное управление разработкой и реализацией программы. При этом следует выделить два аспекта - структурный и процедурный. Первый связан с установлением структуры и состава исполнителей, определением функций, прав и ответственности заказчика, головного разработчика, соисполнителей, принципов взаимоотношения между ними, функциональных обязанностей по контролю за формированием и реализацией программы. Процедурный аспект определяет порядок и сроки выполнения работ по разработке и реализации программы, правила сдачи и приемки результатов.

Для программно-целевого метода планирования очень важным моментом является мониторинг результативности (оценка эффективности) целевой программы. Данная оценка базируется на системе нормативных показателей, с которыми сравниваются реальные данные, полученные по итогам исполнения целевой программы. Подобные показатели, как правило, устанавливаются на первом этапе программно-целевого планирования.

Показатели, характеризующие эффективность целевой программы, могут быть сгруппированы следующим образом [4]:

. Показатели экономической эффективности. Экономическая эффективность целевой программы характеризуется рядом целевых индикаторов, отражающих соотношение затрат и достигнутых результатов.

. Показатели бюджетной эффективности. Бюджетная эффективность целевой программы характеризует последствия ее реализации для бюджета того уровня, из которого осуществлялось финансирование проекта.

. Показатели социальной эффективности. Социальная эффективность целевой программы выражается в росте таких показателей, как уровень занятости, уровень оплаты труда и т.д.

1.2 Процедура программно-целевого планирования

Первым этапом программно-целевого планирования является постановка целей; на последующих этапах разрабатываются пути и конкретные способы их достижения. Рассмотрим эту процедуру подробнее

Постановка целей при программно-целевом методе планирования представляет собой формирование «древа целей». Затем в соответствии с ним определяется система мероприятий по реализации целей, называемая целевой комплексной программой. Для ее выполнения строится специальная система управления, которая доводит задания программы до конкретных исполнителей и контролирует их выполнение. Организационная структура этой системы определяется, таким образом, «деревом целей», составом исполнителей и содержанием программы.

Таким образом, мы выделили еще один элемент программно-целевого планирования - систему управления. Ее построение - это, по сути, и есть основание, на котором базируется выполнение программы. Т. е. планирование решения какой-либо проблемы при программно-целевом методе во многом сводится к планированию системы управления. Рассмотрим его основные стадии.

. Формирование общей структурной схемы системы и её главных характеристик (стадия композиции).

. Разработка состава подразделений и основных связей между ними (стадия структуризации).

. Разработка количественных характеристик аппарата управления, установление порядка его деятельности (стадия регламентации).

Теория планирования и построения систем управления для решения новых проблем должна основываться на анализе практики создания и функционирования существующих систем. Основная сложность состоит в том, чтобы среди множества единичных фактов и наблюдений различных специалистов выявить какие-то ключевые положения, закономерности, общие для планирования и построения всех систем управления. Среди них можно выделить следующие:

. Формирование системы управления - это многоэтапный процесс.

. Необходимым условием для начала планирования, а затем и создания рассматриваемой системы является наличие определённой общественной потребности, т.е. проблемы, требующей решения. Однако одной потребности недостаточно, нужны ещё определённые условия и гарантии: экономические, юридические, социальные, технические и другие, чтобы обеспечить системе необходимую устойчивость.

. Решение вновь возникающих проблем не обязательно требует создания новых систем управления. Многие проблемы могут успешно решаться в рамках существующих систем. Обычно для этого разрабатывается специальный комплекс мероприятий (программа) и готовятся постановления или приказы, обязывающие соответствующие системы выполнять предписанные им новые функции. Контроль за реализацией такой программы осуществляется организацией, назначаемой головной по данной проблеме.

. Для выбора способа решения проблем предварительно проводится их исследование. При решении рассматриваемых в данной работе проблем наибольшее распространение получили программно-целевые методы, наиболее естественно связывающие проблему со средствами её решения.

1.3 Недостатки программно-целевого планирования

Программно-целевой метод планирования выглядит довольно привлекательным, т.к. позволяет в значительной степени влиять на исследуемую ситуацию. Однако у него есть ряд существенных недостатков, которые рассмотрены ниже.

. Методическая незавершенность.

К настоящему времени не создано чётких, устоявшихся определений по широкому кругу концептуальных положений разработки и реализации комплексных программ, отсутствует единая точка зрения исследователей на основополагающие понятия программно-целевого планирования и управления, соотношение плана и целевой комплексной программы. В результате приходится адаптировать программные методы к уже существующим методам планирования и управления.

Всё это существенно ограничивает рамки применения программно-целевого подхода, который наиболее эффективен для решения хорошо изученных проблем, т.к. для них сравнительно нетрудно провести исследование по схеме «цель - система мероприятий - система управления».

. Программно-целевое планирование используется, в основном, для совершенствования действующих систем управления, а не для решения новых проблем.

Эта ситуация также связана с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Руководители программ при создании новых систем управления предпочитают действовать старыми проверенными методами, чтобы уменьшить риск. Однако это не всегда является оптимальным подходом, что не идет на пользу создаваемой программе.

. «Забывчивость» систем управления.

Имеется в виду ситуация, когда на каком-то этапе своего развития системы управления начинают утрачивать связь с проблемами, для решения которых создавались. Специалисты связывают это с тем, что такая связь первоначально не была учтена в полной мере при создании системы, определении её границ, структуры, функций и т.д. Кроме того, часто наблюдается несоответствие затрачиваемых ресурсов социальной значимости проблемы, что не способствует ее успешному решению.

. Отсутствие адекватных методик расчёта экономической эффективности программ.

В результате невозможно объективно обосновать необходимость создания программы и соответствующей системы управления для решения какой-либо конкретной проблемы.

. Недостаточная оперативность.

Иногда с момента появления проблемы до момента реализации программы по ее решению проходят многие годы, в течение которых обществу наносится невосполнимый ущерб от игнорирования проблемы. Например, десятилетиями замалчивалась проблема охраны окружающей среды, пока наконец не были созданы специальные программы. Рано или поздно проблемы всё равно «всплывают на поверхность», однако очевидно, что чем раньше та или иная проблема будет обнаружена и решена, тем больший ущерб удастся предотвратить.

Программно-целевое планирование может применяться на различных организационных уровнях: микроэкономическом - относительно отдельной организации, и макроэкономическом - относительно экономики страны в целом. Все недостатки программно-целевого планирования связаны с недостаточностью научной базы по данному вопросу.

2. Программно-целевое планирование на предприятии ОАО «Альметьевский завод радиоприборов»

.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

ОАО «Альметьевский завод радиоприборов» - «АЗРП» организовано в 1967 году.

Акционерное общество «АЗРП» является открытым акционерным обществом, созданным в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и законом Республики Татарстан «О приватизации государственного имущества в Республике Татарстан». Общество является юридическим лицом.

Учредителем Общества является Государственный комитет Республики Татарстан по управлению государственным имуществом, в настоящем - Министерство земельных и имущественных отношений Республики Татарстан. Общество является правопреемником Государственного унитарного предприятия «Радиоприбор».

Особенностью формирования и развития организационной культуры ОАО «АЗРП» является то, что предприятие было создано еще в советское время, существует уже длительное время и имеет достаточно высокую репутацию и благоприятный имидж. В частности, ОАО «АЗРП» является членом ОАО «Корпорация «Аэрокосмическое оборудование», обладающий современным производственно - технологическим комплексом, выпускающим продукцию в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-96 (сертификаты соответствия №-ВП 02.112.023-2001, №-РОСС RU.ИС 60. К 00004).

ОАО «АЗРП» входит в состав государственной корпорации «Ростехнологии».

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «АЗРП» за 2010-2012 гг. Данные приведены в таблице 1.

Таблица 1. Основные показатели Финансово-экономической деятельности ОАО Альметьевский завод «Радиоприбор»

Анализ основных производственных показателей деятельности предприятия показал, что в исследуемом периоде возрос объем производства продукции в фактических ценах в 2012 году возрос на 5%. Следует отметить, что это увеличение в большей степени обусловлено инфляционными факторами.

Динамика показателя затрат на 1 рубль товарной продукции следующая - в 2011 году уменьшилась с 0,98 до 0,87, а в 2012 году до уровня 0,86. Значение показателя ниже 1, следовательно, производственная деятельность на предприятии осуществляется эффективно. Рентабельность реализованной продукции в 2012 году увеличивается на 1%.

На основании расчета показателей, деятельность ОАО «АЗРП» можно охарактеризовать положительно.

Миссия ОАО «АЗРП» - разработка, производство и продажа высококачественной авиационной техники военного и гражданского назначения, государственного оборонного заказа, продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления, гарантийное и сервисное обслуживание, ремонт техники, изготавливаемой предприятием.

Общая численность работников ОАО «АЗРП» составляет 1694 человек. Их них 786 человек производственные рабочие, 324 - рабочие вспомогательных служб, 335 - инженерно-технические работники, 249 - управленческие кадры. Средний возраст кадров - 50 лет. Образовательный уровень кадров: производственные рабочие и рабочие вспомогательных служб, в основном, имеют специальное техническое образование; инженерно-технические работники и управленческие кадры - высшее образование.

Должности устанавливаются с учетом единого типового квалификационного справочника. Но могут быть предъявлены дополнительные требования, например, к уровню образования, стажу и т.д. В целях обеспечения соответствия квалификации персонала предъявленным требованиям к обеспечению качества продукции и трудовой деятельности, руководство ОАО «АЗРП» определяет необходимый уровень компетенции кадров и организует их профессиональную подготовку. На предприятии ОАО «АЗРП» создаются необходимые условия работникам для обучения без отрыва от производства. Разрабатываются индивидуальные планы подготовки резерва на руководящие должности. Разработана система критериев отбора специалистов в резерв на руководящие должности (высшее образование, опыт работы, лидерские и коммуникационные качества).

Завод является монополистом в России в области изготовления Антенно-фидерных систем для Авиа-космической промышленности. Основное направление деятельности - выпуск электронных систем для авации: антенно-фидерные системы, приемник АДПР А-312-001, антенны и др. Изделия устанавливаются на все виды самолетов и вертолетов. Для ОАО «Коломенский завод» и ОАО «РЖД» изготавливается широкий ассортимент секций крыши, глушители, зачехления радиаторов для тепловозов, электроконтакторы, камеры дугогосительные, реле тока и перегрузки.

В настоящий момент завод работает по следующим направлениям производства продукции:

изготовление для авиации: Антенно-фидерных систем, блоков для систем ближней навигации и опознавания.

Электротехническая продукция (ВРУ, боксы, щиты этажные, ШРС, ЯТП).

Соединители (промышленные вилки розетки).

Светодиодная продукция (светильники для ЖКХ, офисов, холлов, уличного освещения). Малые архитектурные формы (ограды, уличные скамейки, качели).

Оборудование для АЗС (витрины, стелы).

Шкафная продукция (металлические шкафы для одежды, инструмента, пищевых продуктов, шкафы сушильные, стеллажи).

Для нефтегазодобывающей промышленности (нагреватели промысловых систем семейства «Терм», Счётчик-расходомер сырой нефти «Пирон», скребки-центраторы, штанговращатели, налажен выпуск запасных частей УЭЦН, станций управления к УЭЦН).

Изделия для ОАО «КАМАЗ» и ОАО «АВТОВАЗ» (салазки для кресел модельного ряда ВАЗ, электропневматическую систему управления коробкой передач большегрузных автомобилей, сигнал заднего хода автомобиля, сплиттер, реле контрольной лампы резерва топлива, выключатель света заднего хода, выключатель моторного тормоза электрический).

Также занимаемся антикоррозийным покрытием, защита оборудования от коррозии. Разработан и начат выпуск широкого ряда изделий для нефтегазовой отрасли, который позволяет контролировать и оптимизировать режимы работы силовых механизмов, электродвигателей насосов.

ОАО «АЗРП» располагается в г. Альметьевск РТ, пр. Строителей, 2.

2.2 Программа целевого планирования

Определим цель разработки программно-целевого планирования: анализ целесообразности выпуска нового вида продукции - антенн автомобильных АША-2.

Антенна АША-2 автомобильная предназначена для приема радиоволн на СВ, ДВ и УКВ диапазонах.

Антенна рассчитана на эксплуатацию при температуре воздуха от -40С до +50С и при предельном значении относительной влажности воздуха 100% при температуре +25С.

Антенна представляет собой металлический штырь и устанавливается на автомобилях марки «ВАЗ», «ГАЗ» и т.д.

Покупателями являются как физические, так и юридические лица, особая категория - производители автомобилей.

Покупатели товара делятся на два основных сегмента: юридические лица - предприятия и организации, автопроизводители и население, закупающее антенны для собственных автомобилей.

Это предприятия и организации, а также частные лица Юго-Восточного региона РТ, а также Башкирии, Самары и стран СНГ.

К началу 2012 года 65% потребителей были юридические лица и 35% - частные лица, покупающие данный товар через розницу.

Поэтому на этот период сегментирование выглядит следующим образом:

географические границы рынка сбыта - преимущественно территория Юго-Восточного региона Республики Татарстан.

Годовые объемы производства в денежном выражении автоантенн АША-2 составлены на основе анализа емкости рынка (годовой потребности покупателей региона в данной продукции), долям действующих и потенциальных конкурентов. Динамика объемов реализации АША-2 в денежном выражении в целом по региону может определенным образом характеризовать платежеспособный спрос и соответственно емкость рынка.

Динамика объемов производства автоантенн в Юго-Восточном регионе Республики Татарстан приведена в таблице 2.

Таблица 2.

В регионе производителем данной продукции за последние два года является только ОАО «АЗРП».

Автоантенны - товар, который характеризуется растущим спросом; платежеспособность покупателей относительно устойчива.

Емкость рынка автоантенн в Юго-Восточном регионе Республики Татарстан приведены в таблице 3.

Таблица 3.

Таким образом, емкость рынка превышает производство в регионе и заполняется привозным товаром (из-за рубежа).

ОАО «АЗРП» является монополистом на данном рынке России, однако, автоантенны, импортируемые из-за рубежа (фирм «Фунай», «JVC», «Soni» и др.) отличаются тем, что устанавливаются на импортные автомашины, а наши антенны предназначены только для отечественных автомобилей. С другой стороны, антенны АША-2 отличаются большей жаро- и морозостойкостью. Внешний дизайн данного товара не уступает зарубежному.

Предприятие имеет возможность повысить объемы производства автоантен АША-2, АТА-1 и других из отечественной серии более, чем в 100 раз.

Потенциальной угрозой предприятию является снижение цен у зарубежных конкурентов, т.к. сегодня наши антенны дешевле в 1,5 раза и более приспособлены к российским условиям, покупатель предпочитает российскую продукцию. Снижение цен у конкурентов пока не предвидится, так как современная политика поддержки отечественных производителей в России предполагает не снижение, а только увеличение таможенных пошлин, что существенно повышает цену.

2.3 Маркетинговая стратегия

Основной маркетинговой целью предприятия является привлечение большего числа покупателей, так как имеются большие резервы для увеличения производства и получения большей прибыли, в то же время имеется возможность сдерживать цены на автоантенны на низком уровне.

Сделаем калькуляцию расчета цены на выпускаемую продукцию из расчета за штуку выпускаемого продукта, и сведем их в таблице 4.

Таблица 4. Калькуляция для расчета цены на АША-2

Потенциальные покупатели продукции делятся на две основные группы (сегменты рынка):

Сегмент А - юридические лица;

Сегмент Б - частные лица (автолюбители).

На основании маркетинговых исследований определено, что физические объемы продаж по названным сегментам составляют:

% - юридические лица

% - частные лица (автолюбители).

Маркетинговые исследования: бюджет, основные направления ОАО «АЗРП».

Продвижение товара к покупателю будет производиться через оптовиков и по заказам автопроизводителей, а также через магазин, принадлежащий заводу.

Таблица 5. Годовой бюджет маркетинга ОАО «АЗРП»

Таблица 6. Финансирование затрат на маркетинг в ОАО «АЗРП»

Планируется, что работники службы маркетинга предприятия, непосредственно отвечающие за сбыт готовой продукции, помимо оклада будут материально стимулироваться в зависимости от объемов продаваемого продукта в размере 0,2% каждый от реальных объемов продаж в денежном выражении.

3. Оценка целевого плана предприятия

.1 Рекомендации по улучшению программно-целевого планирования предприятия

В результате проведенного анализа действующей на предприятии системы планирования новой продукции, были выявлены ее недостатки и определены пути совершенствования. Кроме того, было предложено учреждение нового отдела (отдел планирования и подготовки производства новой продукции), с помощью которого полномочия по созданию новой продукции будут распределены наиболее рационально.

Недостатками существующей системы являются:

отсутствие методик планирования и разработки нового продукта;

недостаточный контакт с потребителем во время создания новой модели товара;

неполная проработка маркетингового анализа идеи;

отсутствие испытательных мероприятий типа бета-тестирования;

проведение испытаний на рынке в неполном объеме.

Разработка маркетинговой программы по внедрению новой продукции на рынок осуществляется перед этапом сборки опытного образца, а затем корректируется перед коммерческой реализацией всего проекта. Сокращенная маркетинговая программа завода включает разделы: [10]

. Задачи маркетинговой программы.

. Обзор целевого рынка.

. Товарная стратегия и стратегия продвижения.

. Ценовая стратегия.

Для осуществления всего комплекса работ, предусмотренных в проекте, из состава специалистов выделяется группа в размере 10 человек со следующей организационной структурой:

. Руководитель проекта - человек, непосредственно контролирующий осуществление данного проекта.

. Производственная группа устанавливает оборудование, осуществляет строительно-монтажные работы, наладку и пуск.

. Маркетинговая группа - осуществляет все виды работ по сбыту, прогнозированию и маркетинговой стратегии.

3.2 Оценка эффективности программно-целевого планирования

Объем реализации можно рассчитать, исходя из товарного выпуска изделий в плановом периоде (т.е. 2012 год), добавляя остатки изделий на начало планового периода и вычитая такие на конец планового периода. Плановый объем реализации рассчитывают по формуле:

Р = О1+ В - О2,

где, О1 - остатки нереализованной продукции на начало планируемого года;

В-выпуск товарной продукции по плану;

О2 - остатки нереализованной продукции на конец планируемого года.

Рассчитаем плановый объем продаж на 2012 г. Если предположить что в 2011 году будет продан не весь объем выпущенной продукции и на начало 2012 года останется остаток в размере 10% готовой продукции (т.е. 500 шт.), то можно рассчитать объем реализации продукции на 2012 год с учетом того что в 2012 году будет распродан весь объем произведенной продукции.

Следовательно Р = 500+10000-0=10500 шт.

Рассчитаем величину выручки от реализации продукции по рыночной цене на 2012 год:

Величина выручки от реализации продукции по рыночной цене:

В = Ц · P

где Р - количество реализованного товара, в шт.

Ц - цена реализации каждого изделия, в руб.

В = 160 x 10500 = 1680000 руб.

Прибыль от реализации продукции определяется как разница между выручкой от реализации продукции без налога на добавленную стоимость и акцизами и затратами на производство и реализацию, включаемыми в себестоимость продукции.

Из приведенного определения следует, что ее происхождение связано с получением валового дохода предприятием от реализации своей продукции по ценам, складывающимся на основе спроса и предложения. Валовой доход предприятия - выручка от реализации продукции за вычетом материальных затрат - представляет собой форму чистой продукции предприятия, включает в себя оплату труда и прибыль. Связь между ними показана на рис. 2.

Рассчитаем планируемую прибыль от внедрения нового вида продукции автоантенны АША-2.

Выручка от продажи 10500 шт. составит 1680000 руб.

Расчет чистой прибыли осуществляется по основной формуле нахождения прибыли:

Пч = Пвал. - Налоги (НДС, акцизы),

где, Пвал - валовая прибыль от реализации продукции, руб.;

Пч - чистая прибыль от реализации продукции, руб.

Пвал. = Выручка - С/С - Ш,

где Пвал - валовая прибыль от реализации продукции, руб.;

С/С - себестоимость, руб.

Ш - штрафы;

Следовательно прибыль от внедрения нового вида продукции автоантенны АША-2. на 2012 год составляет:

Пвал =1680000-1365000-0 = 315000 руб.

Пч = 315000 - 25000 = 290000 руб.

Рассчитать убыток от внедрения нового вида продукции автоантенны АША-2. можно следующим образом:

Уб = Пвал. - Издержки (ком. расходы +управленческие расходы),

Уб = 315000 - (45Х10500) = 157500 руб.

Полученные данные сведем в таблицу 7.

Таблица 7.

Таким образом, эффективность программно-целевого планирования нового вида продукции составит:

Пч-Убытки = 290000 - 157500 = 132500 руб.

Из вышеизложенных расчетов можно смело сказать, что внедряя в производство новый вид продукции автоантенны АША-2 к основному виду своей деятельности ОАО «АЗРП» будет получать ежегодный доход в размере 132500 рублей. Резервы производства использованы не полностью, и при условии неуклонного расширения производства оно будет принесить большую прибыль.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические и аналитические аспекты программно-целевого планирования.

В России программно-целевое планирование существует и используется в основном при планировании новых нововведений, инноваций.

К настоящему времени не создано чётких, устоявшихся определений по широкому кругу концептуальных положений разработки и реализации комплексных программ, отсутствует единая точка зрения исследователей на основополагающие понятия программно-целевого планирования и управления, соотношение плана и целевой комплексной программы. В результате приходится адаптировать программные методы к уже существующим методам планирования и управления. Всё это существенно ограничивает рамки применения программно-целевого подхода, который наиболее эффективен для решения хорошо изученных проблем, т.к. для них сравнительно нетрудно провести исследование по схеме «цель - система мероприятий - система управления».

Сущность программно-целевого метода планирования заключается в отборе основных целей социального, экономического и научно-технического развития, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования. Программно-целевое планирование может применяться на различных организационных уровнях: микроэкономическом - относительно отдельной организации, и макроэкономическом - относительно экономики страны в целом. Все недостатки программно-целевого планирования связаны с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Следовательно, для оптимизации процесса программно-целевого планирования необходимы дальнейшие и более глубокие научные разработки в этой области.

В современных условиях производство автоантенн является одним из важных направлений отечественной автомобильной промышленности. Это объясняется ежегодно повышающимися темпами покупки автомобилей и дефицитом высококачественных автоантенн.

Неприменимость в российских условиях и дороговизна зарубежных аналогов, заставляют искать более совершенные и инновационные методы их производства.

Маркетинговый анализ показал, что емкость рынка данного товара большая и имеется тенденция к ее расширению, так как автоантенны АША-2 пользуется большим спросом у населения и предприятий. Резервы производства использованы не полностью, и при условии неуклонного расширения производства оно принесет большую прибыль.

Список используемой литературы

1. Постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 12.07.1979 №695 «Об улучшении планирования и усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и качества работы».

. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 260 с.

. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник. Практикум. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 336 с.

. Лапыгина Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практическое пособие. - М.: Издательство «Омега-Л», 2011. - 252 с.

. Максютов А.А. Экономика предприятия. М.: Альфа-Пресс, 2009-154 с.

. Минченко О.С. Подходы к оценке целевых программ в российской практике // Вопросы управления. - 2012. - №4

. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия. /Под ред. Барсуков С.Н. - Киев: ВШ, 2010. - 245 с.

. Пелих А.С. Экономика предприятия Практикум. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 384 с.

. Пивоваров К.В. «Планирование на предприятии» Учебное пособие М: «Дашко и КО» Ростов на Дону «Феникс», 2010.-115 с.

. Петров М.Н., Голдаков Р.Н. Целевые комплексные программы в СССР и в РФ // Экономические отношения. - 2011. - №1.

. Ильин А.И., «Планирование на предприятии», Минск: «Новое знание», 2010. - 341 с.

. Райзберг Б.А., Лобко А.Г. Программно-целевое планирование и управление: Учебное пособие. - Москва: ИНФРА -2009.-214 с.

. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь - Москва: ИНФРА - 1999.-290 с.

. Теплицкая А.А. Обзор и анализ зарубежного опыта планирования // Молодой ученый. - 2013. - №1.