Пути повышения трудовой мотивации в ресторане первого класса при гостинице 'Шоколад' при организации кофе-брейка и ее значение при организации обслуживания посетителей
ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ РЕСПУБЛИКИ КРЫМ
«КРЫМСКИЙ КОЛЛЕДЖ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ И ТОРГОВЛИ»
Предметно-цикловая комиссия менеджмента и обслуживания в общественном питании
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
на тему: «Пути повышения трудовой мотивации в ресторане первого класса при гостинице «Шоколад» при организации кофе-брейка и ее значение при организации обслуживания посетителей»
Обучающегося II курса РО-3 группы
Цуриковой Валерии АндреевныСпециальности: 43.02.01
«Организация обслуживания в общественном питании»
Руководитель: Стахно Н.Д.
г. Симферополь - 2015 год
ВВЕДЕНИЕ
Индустрия питания -это интегрированная сфера предпринимательской деятельности, связанная с организацией производства и управлением рестораном и направленная на удовлетворение потребностей населения в разнообразной, здоровой и вкусной пище, сервисных услугах, а также получение прибыли.
Согласно ГОСТу 31985-2013 «Услуги общественного питания. Термины и определения», общественное питание - это совокупность различных организационно-правовых норм и граждан предпринимателей, выполняемых три основные функции.
Согласно ГОСТу Р 50762-2007 «Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания» предприятие общественного питания - это предприятие, предназначенное для производства кулинарной продукции, мучных и кондитерских изделий, напитков, их реализации и организации потребления.
Согласно ГОСТу Р 50764-2009 «Услуги общественного питания. Общие требования» процесс обслуживания потребителей - это совокупность операций, выполняемых исполнителем при непосредственном контакте с потребителем услуг при реализации кулинарной продукции и организации досуга.
Сегодня успех ресторатора зависит от наличия хорошего менеджмента, современной кухни, наличия концепции ресторана, бара, безукоризненного сервиса, интересного интерьера и разумных цен. В будущем перспективное развитие получат маленькие недорогие рестораны и бары средней ценовой группы. Дорогих и элитных ресторанов и баров останется не так много. Месторасположение - важнейший элемент ресторанного дела, не уделив внимания которому не стоит рассчитывать на успех. Правильный выбор месторасположения позволяет определить, каким быть ресторану: демократичным или элитным. Наличие парковки рядом с ним является обязательным. Выбору месторасположения предшествует демографический анализ района, в котором ресторан будет расположен. Изучается возраст, род занятий, средний уровень дохода людей, регулярно бывающих поблизости и являющихся будущими потенциальными потребителями нового ресторана. Должны быть тщательно изучены транспортные потоки. В местах, где велик поток пешеходов, располагают демократичные рестораны, например, трактиры и предприятия быстрого обслуживания.
В настоящее время деятельность в сфере массового питания начинает, правда медленно, набирать обороты. Сеть предприятий питания, которой пользуется население, представлена различными типами: столовыми, ресторанами, кафе, закусочными, барами и др. Спрос на продукцию и услуги массового питания непрерывно изменяется и растет.
В современных условиях актуальным становится глубокое и всестороннее изучение состояния предприятий массового питания. Основными задачами предприятий общественного питания являются наиболее полное удовлетворение спросов населения, улучшения качества выпускаемой продукции, повышение культуры обслуживания.
От правильной и четкой организации работы обслуживающего персонала предприятий общественного питания зависит настроение и самочувствие всех гостей. Менеджмент исторически возник одновременно с первым сознательным трудом человека. Необходимость организации последовательности действий, согласования деятельности людей при выполнении общей работы потребовала управленческих решений.
Сoврeмeнный менеджмент - принципиально нoвaя cиcтемa управления, участвующая в построении нового (рыночного) общества. В России понятие менеджмента вместо понятия управления стало широко использоваться в 90-е годы 20 в., но зародилось как явление, мысль, область знaний пpимеpно семь тысяч лет назад в обoрoнительной, пoлитичeской и экoномическoй сферах человеческой деятельности в древнем Египте, Греции, Риме .
Цель исследования - определение оптимальных форм и методов мотивационного воздействия на персонал ресторана «Шоколад». Предметом исследования является совокупность инструментов, котopые пoзвoляют проводить эффективную управленческую деятельность по мотивации персонала. Объектом исследования - методы и формы мотивационного воздействия на персонал. Задачи исследования - оптимизировать пути повышения трудовой мотивации в ресторане первого класса при гостинице «Шоколад» при организации банкетных мероприятий.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ РЕСТОРАНА ПЕРВОГО КЛАССА ПРИ ГОСТИНИЦЕ «ШОКОЛАД»
1.1 Характеристика ресторана первого класса при гостинице «Шоколад» как тип предприятия питания
В соответствие с ГОСТ Р 50762-2007 :
«Ресторан - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного изготовления, включая заказные и фирменные блюда и изделия; алкогольные, прохладительные, горячие и другие виды напитков, мучные кондитерские и булочные изделия, табачные изделия, покупные товары, с высоким уровнем обслуживания и, как правило, в сочетании с организацией отдыха и развлечений.
Рестораны различают:
по ассортименту реализуемой продукции - неспециализированные и специализированные (рыбный, пивной, сырный и т.п.; рестораны национальной кухни или кухонь зарубежных стран);
по местонахождению - в жилых и общественных зданиях, в том числе в отдельно стоящих зданиях, зданиях гостиниц, вокзалов, в культурно-развлекательных и спортивных объектах, в зонах отдыха (ландшафтные), на транспорте (вагон-ресторан и пр.);
по интересам потребителей (клубный ресторан, спорт-ресторан, ресторан - ночной клуб, ресторан-салон);
по методам и формам обслуживания - ресторан с обслуживанием официантами, ресторан с обслуживанием по системе "шведский стол", ресторан выездного обслуживания;
по составу и назначению помещений - стационарные и передвижные (рестораны на морских и речных судах, в поездах).В ресторане «Шоколад» проводят обслуживание семейных торжеств, официальных вечеров, приемов, конференций, тематических вечеров. Рестораны при гостинице предназначены для одновременного обслуживания всех проживающих в гостинице и для обслуживания населения города.
Исследуемый ресторан «Шоколад» при гостинице «Шоколад» расположен в городе Джанкой, ул. Московская, 138. Ресторан отвечает всем требованиям. Здесь широко практикуется изготовление блюд, закусок по индивидуальному заказу, а также фирменных блюд, предусмотренных в меню. Ресторан отличается оснащением, сервировкой, интерьером и уровнем обслуживания населения.
На фасаде здания имеется огромная вывеска с названием. Подъезд к ресторану очень удобный, хорошо освещается, с насаждениями, располагает парковкой.
Изысканный, выдержанный в современном стиле зал на 80 мест. В зале ресторана «Шоколад» расположены столики на двоих, четверых и более гостей. Просторная, разграниченная на обособленные сектора, диванная зона располагает к полноценному отдыху и приятной беседе. Мягкая кожаная мебель - кресла, полу-кресла, стулья с анатомическими спинками позволяют комфортно провести время.
В ресторане «Шоколад» уникальная система освещения - от полной иллюминации до создания интимного полумрака, с помощью изысканных люстр, светильников и настольных ламп. Интерьер выдержан в классическом сочетании серого и темно-бордового тонов.
Бар ресторана «Шоколад» впечатляет ассортиментом своих напитков, авторским дизайном. Также есть отдельная комната на 10-15 человек с плазменной панелью, электрокамином и караоке.
Меню ресторана составлено поварами высокого класса и включает в себя блюда европейской и восточной кухни. В лобби баре "Шоколад" всегда можно выйти на просторный балкон, где также стоят столики, и подышать свежим воздухом.
Банкетный зал «Шоколад» может принять до 300 человек, и предназначен для проведения свадеб, юбилеев и торжественных событий. Зал оформлен в современном стиле, а дополнительные элементы декора помогают создать интерьер, наиболее близкий к тематике проводимого праздника. Например, место молодоженов по желанию может быть выделено с помощью передвигаемого подиума, помимо этого в банкетном зале есть специальная комната жениха и невесты с уютными диванчиками и зеркальной стеной. А при входе в банкетный зал оборудована дамская комната.
В банкетном «Шоколад» есть всё необходимое для оформления незабываемого отдыха: сцена, музыкальное оборудование, светомузыкальное сопровождение, дымовая установка, кондиционеры, видео и лазерный проектор.
На свежем воздухе размещены 4 небольших деревянных беседки для отдыха. Под навесом, защищающим от солнечных лучей, на высоком подиуме находятся еще 6 столиков для компаний из 4 - 8 человек. Легкая деревянная изгородь, оригинальное вечернее освещение, неоновые полоски вдоль вымощенных природным камнем дорожек, небольшой фонтанчик-пруд создают хорошее спокойное настроение на свежем воздухе. На летней площадке работает бар, на мангале готовится шашлык.
1.2 Особенности труда и трудовых ресурсов в ресторане первого класса при гостинице «Шоколад»
Сущность труда, занятого в общественном питании, можно определить как затраты физической, умственной и нервной энергии работников, связанные с производством пиши и обслуживанием населения и направленные на удовлетворение потребностей в кулинарной продукции.
Результатом трудового процесса становятся новые потребительные стоимости в виде пищи, готовой к непосредственному потреблению, а сам труд является производительным. Поэтому в большей части труд в общественном питании по содержанию аналогичен труду работников материального производства. В то же время в общественном питании труд имеет свои социально-экономические особенности, отражая специфику производственно-торгового процесса в отрасли, т. е. выступает как единство функций производства, реализации и организации потребления.
Специфической особенностью характера труда в ресторане «Шоколад» является единство производительного труда работников по выпуску продукции и работников, продолжающих производство в сфере обращения (транспортировка, сортировка, хранение), а также непроизводительного труда в форме услуг работников торговых залов.
Специфика деятельности в общественном питании также заключается в высокой трудоемкости производства продукции, что во многом связано с преобладанием небольших организаций. Высокая трудоемкость производства во многом обусловлена недостаточным уровнем механизации и автоматизации труда в общественном питании, что ограничивает возможности применения труда определенных категорий граждан по отдельным профессиям. Поэтому внедрение современных технологий в общественном питании приобретает особую актуальность. В то же время при разработке мероприятий по механизации и автоматизации труда в ресторане «Шоколад» важно учитывать возможности внедрения этих мероприятий, так как ко многим процессам в подотрасли их применение технически невозможно.
К особенности трудовых ресурсов ресторана «Шоколад» относится преобладание женского труда и труда слушателей учебных заведений с дневной формой обучения.
В общественном питании принято выделять четыре различные по своей сущности разновидности труда, которые определяют качественные особенности работников, необходимых данной отрасли:
производство кулинарной продукции;
обслуживание смены форм стоимости;
доведение продукции и товаров до потребителей (организация потребления);
оказание дополнительных услуг покупателям.
Труд работников по производству кулинарной продукции направлен на переработку сырья и полуфабрикатов в готовую пищу.
Доведение продукции не покупных товаров до потребителей включает транспортировку, хранение, сортировку, фасовку, выкладку и т. п. Такой труд не создаст новых видов продукции и товаров, но увеличивает или сохраняет стоимость уже имеющихся.
Обслуживание смены форм стоимости, или купли-продажи, представляет собой труд по оказанию услуг реализации продукции и покупных товаров.
Трудовые функции по оказанию дополнительных услуг в ресторане «Шоколад» представлены участием в проектировании новых видов продукции и услуг. Эти функции очень быстро развиваются и имеют наибольшие темпы роста объемов затрачиваемого на них труда.
В соответствии со спецификой выполняемых функций различают следующие категории работников общественного питания:
работников производства;
административно-обслуживающий персонал;
торговую группу;
работников зала.
Ресурсный потенциал общественного питания представляет собой совокупность трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов, а также способностей кадров по их использованию в целях обеспечения прибыли собственнику.
Трудовые ресурсы общественного питания - это часть трудоспособного населения, совокупность работников определенных профессионально-квалификационных групп, которые по своим возрастным, физическим, образовательным данным соответствуют деятельности данной отрасли.
1.3 Мотивация труда: сущность, виды
Менеджмент организации - это самостоятельный вид организационно-управленческой деятельности, который охватывает такие сферы, как:
управление ресурсами предприятия (финансовыми, материальными, информационными);
управление производством;
планирование и организация деятельности компании;
управление персоналом;
управление маркетинговой деятельностью;
управление разработками и научными исследованиями;
управление инвестициями;
управление запасами;
Эта сфера деятельности является управленческой и хозяйственной областью ресторана «Шоколад», которая обеспечивает правильное управление всеми экономическими процессами. От обыденного управления он имеет отличие в том, что несёт в себе большую степень свободы руководства и служащих в условиях неизвестности исхода ситуации. В свою очередь, управление, которое создано в виде административной системы, основано на полном ограничении свободы и планировании основных процессов и событий на определённый, долгий срок. Главным отличием менеджмента является то, что он ориентирует компании на удовлетворение запросов рынка, на длительное повышение эффективности компании, на разработку целей и их программ развития. Для того, чтобы предприятие функционировало прибыльно, необходимо грамотное управление. Специалисты менеджмента не только успешно управляют предприятием, но и вводят новые идеи для развития предприятия. Ведь успех компании зависит от того, кто ею управляет.
Мотивация труда в ресторане «Шоколад» является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве oна составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В целом трудoвoй потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциалa.
Мотивы труда разнообразны в данном заведении. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые необходимы человеку для удовлетворения его потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение требуемых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.
Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
Стимулирование труда является частью процесса мотивации работников, значение которой для ресторана «Шоколад» в настоящее время очень велико.
Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.
Экономическая функция заключается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, кaк стимулы воздействуют на различных людей.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.
Данная схема визуально показывает особенности стимулирования и совокупность стимулов эффективной трудовой деятельности.
Таблица 1 - Формы стимулирования
Материальные СтимулированиеНематериальныеДенежныеНеденежные -зароботная плата; -отчисления от прибыли; -доплата; -надбавка; -компенсация; -ссуды; -льготные кредиты;Социальные: -мед.обслуживание; -страхование; -путевки; -питание; -оплата транспортых расходов; Функциональные: -улучшение организации труда; -улучшение условий трудаСоциально-психологические: -общественное признание; -повышение престижа; Творческие: повышение -квалификации; -стажировки; -командировки Свободное время: -дополнительный отпуск; -гибкий график работы.
Стимулирование должно базироваться на определенных принципах.
Доступность предполагает, что каждый стимул должен быть доступен для всех работников.
Ощутимость, то есть наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.
Постепенность предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов).
официант банкет кофе брейк
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ КОФЕ-БРЕЙКА
.1 Характеристика кофе- брейка
Кофе-брейк - непродолжительное мероприятие, необходимый момент приятного отдыха в ходе серьезных деловых переговоров, совещаний, семинаров, а также важный момент в сценарии различных корпоративных мероприятий.
Конференции, переговоры, деловые встречи в офисе, как правило, сопровождаются горячей чашкой кофе и свежей выпечкой, поэтому меню составлено с учетом временных ограничений. Помимо собственно кофе, кофе-брейк включает в себя чайный стол, "безалкогольный бар", а также линию холодных закусок из разряда канапе. Возможен выбор бутербродов, мучных изделий, фруктов. Кофе-брейк обычно проводится в перерывах между совещаниями и заседаниями в первой половине дня или с утра, перед началом официального мероприятия. Провести кофе-брейк можно как в отдельном помещении, например, холле, буфете, и т.п., или непосредственно в зале, где проходит мероприятие.
Сложность организации данного вида кейтеринга, по мнению работников ресторана, заключается в том, что его «скорость» предполагает ограниченный ассортимент блюд, который, однако, должен удовлетворить запросы всех присутствующих. Особенность проведения кофе брейка - сжатые временные рамки и ограниченный выбор блюд, это делает услугу достаточно востребованной, но и дорогостоящей.
Данный формат предполагает рассадку гостей. Кофе-брейк предполагает наличие бара с безалкогольными напитками, чайного (кофейного) стола, линии для расстановки закусок. Что касается меню, то оно должно состоять как из холодных, так и горячих закусок. Также важно предложить выпечку, различные бутерброды и сэндвичи. Бар с безалкогольными напитками просто необходим, ну и конечно как обойтись без горячего чая и кофе.
Таблица 2 - Меню кофе-брейка на 30 человек
НаименованиеНа одну порциюЗаказа (порций)На одного гостяВсего1234Мини-круасан с ростбифом и маринованным огурцом и французской горчицей1130Мини-круасан с ветчиной и сыром «Маасдам»2130Мини-бургер с куриным филе, листьями салата и свежими помидорами1130Сэндвич с копченой грудинкой, салатом «Айсберг»,красным соусом и оливками11/215Сэндвич карбонатом, сыром «Матстам»,горчичным маслом,»шапочкой» шампиньона и перламутровым луком11/215Сэндвич со швейцарским сыром, свежим огурцом и греческими маслинами11/215Пирожки «Макарони» с малиной2130Пирожки «Макарони» с шоколадом1130Круасаны с ягодным кремом1130Печенье песочное «Звезды»1001/215Чай черный2001 /310Чай зеленый с листьями мелисы2001/ 310Кофе черный натуральный1501/ 310Сок апельсиновый0,21/310Сок мультивитаминный0,21/310Сок яблочный0,21/310Вода минеральная газ.0,21/310Вода минеральная б.газ.0,22/320
Кофе-брейк может стать способом разрядить обстановку или поводом отложить решение ключевого вопроса. Такой перерыв позволяет участникам подкрепить свои силы, сменить обстановку, создать атмосферу неформального общения за чашкой кофе. Продолжительность перерыва в среднем составляет от 15 до 40 минут.
2.2 Особенности подготовки к кофе-брейку (с рассаживанием)
Данный формат предполагает рассадку гостей. В торговом зале ресторана «Шоколад», где проводится кофе-брейк, восстанавливаются столы, оборудованные экспресс-кофеварками и самоварами. На отдельных столах выставляются бутылки с минеральной водой и прохладительными напитками. Здесь же помещаются чистые стаканы. При установке посуды стол сервируют кофейными или чайными с блюдцами, зонами размещают кондитерские изделия, бутерброды, можно подать сливки, соки, лимон. После согласования меню заказчик вносит 50% стоимости заказа, кассир выписывает приходный кассовый ордер и квитанцию к нему, которая вручается заказчику. Заказ регистрируется в специальной книге учета заказов. В дальнейшем, не позднее, чем за два дня до начала торжества, метрдотель составляет с заказчиком и оформляет Заказ-счет.
Подготовка зала к обслуживанию в ресторане «Шоколад» осуществляется в 4 этапа:
. Уборка помещения, расстановка столов и стульев, получение белья и накрытие столов.
2.Подготовка и получение столовой <#"justify">При сервировке следует соблюдать основные правила:
вся посуда, приборы и салфетки должны быть идеально чистыми, посуда - без сколов и трещин, приборы - недеформированными, а салфетки - накрахмаленными и тщательно отутюженными;
расстояние от края столешницы до ручек приборов и подстановочной тарелки - 2 см.;
эмблема на борту тарелки должна быть обращена к середине стола;
пирожковая тарелка ставится слева от подстановочной или закусочной на расстоянии 5 - 10 см;
расстояние от края подстановочной тарелки до приборов - 1 см.;
расстояние между приборами - 1 см.;
десертные приборы укладываются перед тарелкой, ближе к ней кладется нож, затем десертная вилка и в последнюю очередь - ложка;
расстояние от фужера до приборов либо до края подстановочной тарелки - 3 см;
если на стол не ставят закусочную тарелку, то на ее место кладут сложенную вчетверо полотняную салфетку;
сложенная или скрученная в различные формы полотняная накрахмаленная салфетка должна стоять самостоятельно, а не опираться на фужеры.
Прежде чем приступить к сервировке стола, официанты должны осмотреть полученную из сервизной посуду и приборы, обращая внимание на качество мойки, дефекты и т.п. Если при осмотре обнаружится, погрешности на посуде то их следует немедленно заменить или направить на дополнительную обработку.
Для данного вида обслуживания не характерен сложный способ сервировки. Сервировка стола начинается с расстановки пирожковых тарелок, чайных и кофейных чашек, графинов и фужеров для безалкогольных напитков. Затем мы расстанавливаем мучные и кондитерские изделия, раскладывают приборы для перекладывания. Официанты включают кофеварочные машины и электрические самовары, чтоб разогрелась вода для приготовления горячих напитков.
В исследуемом ресторане заказы на обслуживание свадеб, юбилеев и других торжеств принимает директор, метрдотель или администратор ресторана. При приеме заказа на организацию банкета, метрдотель должен согласовать с заказчиком целый комплекс вопросов:
уточнить дату и часы проведения банкета;
количество гостей и их состав (пол, возраст, национальность, профессии);
отмечаемое событие
общую сумму заказа;
сумму на каждую персону;
форму оплаты;
список приглашенных почетных гостей.
Так как у нас кофе-брейк, нам необходимо узнать, какое количество гостей будет, уточнить дату и часы проведения мероприятия, общую сумму заказа, сумму на каждую персону.
По мере приема заказа заказчику предлагают познакомиться с помещением, расстановкой столов, размещением гостей, оформлением зала. Уточняется также, будет ли подан гостям аперитив, нужны ли цветы для украшения стола, музыка во время банкет. Работник, принимающий заказ, знакомит заказчика с правилами работы предприятия, порядком обслуживания, а также с порядком возмещения возможных убытков по вине заказчика и гостей.
После согласования меню заказчик вносит 50% стоимости заказа, кассир выписывает приходный кассовый ордер и квитанцию к нему, которая вручается заказчику. Заказ регистрируется в специальной книге учета заказов.В дальнейшем, не позднее, чем за два дня до начала торжества, метрдотель составляет с заказчиком и оформляет Заказ-счет.
Заказ-счет выписывается в пяти экземплярах, утверждается руководителем предприятия и передается в кассу. Кассир принимает от заказчика доплату за заказ (на основании приходного кассового ордера), заверяет Заказ-счет своей подписью и ставит штамп «оплачено». Первый экземпляр Заказа-счета передается заказчику, второй остается у кассира, потом он передается в бухгалтерию вместе с кассовым счетом, а третий, четвертый и пятый направляются, соответственно, бригадиру официантов, на кухню и в бар.
Составление банкетного меню.
Меню - это перечень блюд, закусок, кулинарных изделий, напитков расположенных в определенном порядке.
Меню составляется заведующим производством, метрдотелем и передается калькулятору для определения продажных цен блюд. Меню составляется заранее за 10- 12 дней до торжества в соответствии с пожеланиями заказчиков. Утверждается директором ресторана «Шоколад». Помимо директора меню и прейскурант обязательно подписывают калькулятор и заведующий производством с указанием даты.
Важной и неотъемлемой частью оформления является составление счет заказа. Счет-заказ выписывается в пяти экземплярах, утверждается руководством и передается в кассу. Заказ регистрируется в Книгу заказов.
Производится расчет столового белья и салфеток для кофе - брейка:
2 стола длинной 2 метра и шириной 1,2 м для горячих и холодных напитков, и 4 стола по 2 метра длинной и 1,2 м шириной для закусок и мучных и кондитерских изделий.
Расчет столового белья:
Длина скатерти: l скатерти = l стола + 60 см · 2 = 2+1.20=3.20 м
Ширина скатерти: b скатерти = b стола + 25 см · 2 = 1+0,5=1,5 м
Расчет салфеток.
Количество салфеток = количество участников + 10% >
+3=33
По закону, забота о личной гигиене - обязанность сотрудника. Работник сферы общественного питания может быть привлечен к ответственности, если гости пострадают из-за несоблюдения им общепринятых стандартов гигиены.
Во время работы официант должен быть тщательно причесан, чтобы волосы плотно прилегали к голове, не падали на глаза. Не следует пользоваться во время работы расческой - волосы могут попасть в кушанья или поправлять прическу рукой - это может загрязнить руки, а следовательно, и приборы.
Рекомендуется, чтобы перед началом работы и после ее окончания каждый работник вымылся с мылом под горячим душем, а кроме того, регулярно мыл ноги и менял чулки или носки.
Официанты должны приходить на работу в чистой и опрятной одежде, у мужчин должна быть короткая стрижка и они должны быть хорошо выбриты, а женщины должны быть тщательно и красиво причесаны.
Особое внимание следует обращать на чистоту рук. Перед началом работы их следует вымыть с мылом и ополоснуть 0,02%ным раствором хлорамина или 0,1 %ным раствором хлорной извести. Во время работы руки следует часто мыть: после переноса использованных тарелок, после сбора остатков пищи, после посещения туалета и в других подобных случаях. Ногти должны быть коротко острижены и хорошо ухожены.
Большое значение имеет гигиена полости рта. Каждый вечер после еды и каждое утро перед началом работы следует чистить зубы.
Официантам не следует до и во время работы есть супов или других кушаний, приправленных овощами с сильным и неприятным запахом, например чесноком, луком и т. д. Не следует также пить алкогольных напитков.
Наряду с гигиеной тела следует обращать серьезное внимание на чистоту белья, которое следует менять не менее двух раз в неделю. Особое внимание следует обращать на чистоту и гигиену форменной одежды, в которой обслуживающий персонал предстает перед посетителями. Она должна быть чистой и хорошо выглаженной, без пятен.
Не разрешается прикалывать на лацканы пиджака и на платья значки и другие подобные предметы, которые во время обслуживания могут отколоться и попасть в кушанье. Носить украшения и пользоваться парфюмерией официанту можно лишь в соответствии с правилами предприятия и Государственными правилами гигиены при работе с пищевыми продуктами.
Обувь должна быть удобной, легкой, с нестоптанными каблуками.
Все работающие в системе общественного питания в обязательном порядке подлежат медицинскому осмотру. Цель этих осмотров не допускать на работу работников с заболеваниями, возбудители которых передаются через продукты питания и опасны как для здоровья самих работников, так и для
Работники ресторана «Шоколад», которые готовят и подают кушанья, должны подвергаться обязательным медицинским осмотрам:
Периодический осмотр - проводится регулярно каждый квартал.
Рентгеноскопический контроль - проводится раз в год с целью проверки, не болен ли исследуемый туберкулезом легких.
Анализ на наличие бацилл- проводится с целью не допустить на работу бациллоносителей желудочно-кишечных инфекций (брюшной тиф, дизентерия).
Профилактика кишечных и других инфекционных заболеваний.
Прививки делают всем работникам предприятий общественного питания. Подобные прививки проводятся в случае опасности эпидемии этой болезни.
Каждый работник предприятия общественного питания перед поступлением на работу должен иметь личную медицинскую карточку. В ней записываются результаты медицинских осмотров и обследований и сделанные прививки.
Руководство ресторана «Шоколад» обязано организовать курсы по санитарному минимуму для всех работников предприятия, после курсов должен быть проведен экзамен. Работник, не имеющий удостоверения о том, что он прошел курс санитарного минимума через месяц после своего поступления на работу, может быть отстранен от работы контролирующими санитарными органами.
Ответственность за привлечение к работе, хотя бы временно, работников, не прошедших медицинского осмотра и обследования, несет лично директор ресторана «Шоколад».
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ В РЕСТОРАНЕ ПЕРВОГО КЛАССА ПРИ ГОСТИННИЦЕ «ШОКОЛАД»
3.1 Основные направления совершенствования системы морального стимулирования персонала в ресторане первого класса при гостинице «Шоколад»
Изучение условий труда в ресторане «Шоколад» играет большую роль в повышении престижа предприятия. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.
Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого ресторана «Шоколад». Классификация методов мотивации на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных.
Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.
Это поощрение социальными стимулами и социальными отношениями в коллективе. Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из социальных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.
Во-вторых, многие социальные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются социальные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.
В-третьих, стимулы не обладают важным свойством денег - делимостью.
В четвертых, социальные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.
Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.
В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия. Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам.
Использование ряда социальных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.
С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений в ресторане «Шоколад». Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности, поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.
Таким образом, Глава Администрации ресторана «Шоколад» должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих подчиненных, увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.
3.2 Основные направления совершенствования системы материального стимулирования персонала в ресторане первого класса при гостинице «Шоколад»
Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя, материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент - по своему желанию.
Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.
Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.
Во многих предприятиях питания нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.
Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.
Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.
Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.
Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.
3.3 Мероприятия по осуществлению плана повышения трудовой мотивации в ресторане первого класса при гостинице «Шоколад»
Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Система стимулирования в ресторане «Шоколад» является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы стимулирования труда.
Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. В отличии от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии.
Таблица 2 - Классификация методов оценки стимулирования персонала
Методы обследованияМетоды обоснованияМетоды анализаИнтервьюированиеМетод сравненийСистемный анализАнкетированиеМетод оценки экономической эффективности системы премированияФункционально -стоимостной анализЭкспертно-аналитический методОценка качественного состава персоналаАнкетирование - это система логически последовательных методических и организационно - технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования в ресторане «Шоколад», являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.
При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10%)
Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя.
При расчете экономической эффективности расходы на премировании надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).
Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна, то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения.
К методам анализа относятся: системный анализ, функционально - стоимостной анализ и экспертно - аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.
Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину. Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:
определение настоящего положения системы стимулирования;
выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно - временном разрезе;
выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;
прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.
Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.
Функционально - стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико- экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности.
Экспертно - аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов - экспертов.
Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.
Таким образом, в результате изучения теоретико - методических основ понятия сущности организации мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы:
мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей;
был перечислен ряд определений мотивации, рассмотрены содержательные и поведенческие теории мотивации, приведены и проанализированы методы и виды мотивации персонала, понятия стимулирования персонала. В системе ценностей предприятия, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными;
для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии;
- для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рынок ресторанов в России нельзя назвать насыщенным, в результата чего больше ведется борьба за клиентов. Вообще в России довольно редко происходят какие либо крупные коммерческие предложения среди крупных ресторанных заведений. Для развития своего заведения рестораторы часто прибегают к хедхантингу- переманиванию специалистов у конкурентов. Однако порой можно было просто ограничиться просто консультациями. Иногда заведения прибегают к организации интересных мероприятий с участием прессы. Такой ход тоже привлекает посетителей. Для того, чтоб не потерять марку и поддержать статус заведения проводят специальные промоушн- акции с приглашением знаменитых гостей.
В ходе написания дипломной работы я проанализировала работу ресторана первого класса при гостинице «Шоколад».
Для написания основной части дипломной работы я составила план-меню, заполнила необходимую документацию и произвела расчеты для организации кофе- брейка на 30 человек в ресторане первого класса «Шоколад».
Культура обслуживания - это организационная культура, направленная на обслуживание клиентов на основе выработки определенных правил, процедур, практических навыков и умений. Культура обслуживания диктуется политикой предприятия, поддерживается системой поощрений персонала обслуживания и рядом других мероприятий.
Культура обслуживания вырабатывается каждым предприятием. На одном предприятии она может быть очень низкой, на другом же - достаточно высокой. Проявление высокой культуры обслуживания определяется через поведение персонала, который четко знает, как действовать в любой ситуации и что от него ожидают клиенты и руководство, а также тем, что высокая культура делает всех работников целеустремленными и заставляет с уважением относиться к своему предприятию.
Культура обслуживания - это сложное комплексное понятие, слагаемыми которого являются:
безопасность и экологичность при обслуживании;
эстетика интерьера, создание комфортных условий обслуживания;
наличие достаточного количества столовой посуды, приборов и столового белья;
знание и соблюдение персоналом этических норм обслуживания;
знание и соблюдение правил, устанавливающих порядок и очередность обслуживания гостей;
знание специальных правил предложения и отпуска различных блюд и напитков, а также технических навыков и приемов их подачи;
знание основных, правил сервировки стола.
Особое место в работе предприятий питания занимает этическая сторона обслуживания. Высокая этическая культура - обязательная черта каждого работника индустрии гостеприимства. Это первейшее нравственное требование. Грубость, бестактность, пренебрежительное отношение к людям нетерпимы в любой сфере трудовой деятельности, но в сфере услуг они недопустимы.
Руководство должно развивать культуру обслуживания, культуру, которая направлена на обслуживание клиента на основе определенных правил, процедур, системы поощрений и действий. Культура служит как бы клеем, скрепляющим организацию. Если культура организации высокая, то сама организация и ее служащие действуют как единое целое. Однако компания, имеющая высокую культуру, необязательно имеет высокую культуру обслуживания. Высокая культура обслуживания побуждает служащих в своих действиях ориентироваться на клиента и является первым шагом к развитию организации, ориентированной на запросы клиента.
Развитие организации, ориентированной на запросы клиента, требует от руководства определенных обязательств в смысле времени и финансовых ресурсов. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может повлечь за собой изменения в найме, обучении, системе поощрения и методах разрешения жалоб клиентов, так же как и в полномочиях служащих. Для этого менеджеры должны будут затратить время для общения, как с клиентами, так и со служащими, контактирующими с клиентами. Руководство должно будет неизбежно пойти на эт.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. ГОСТ Р 50762- 2007 Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания.
. ГОСТ Р 50763- 2007 Услуги общественного питания. Продукция общественного питания, реализуемая населению
. ГОСТ Р 50935-2007 Услуги общественного питания. Требования к персоналу.
. ГОСТ Р 50764-2009 Услуги общественного питания. Общие требования
. ГОСТ Р 53995-2010 Услуги общественного питания. Общие требования к методам и формам обслуживания на предприятиях общественного питания.
. Белошавка М.И. Технология ресторанного обсуживания. -М.,2003.-357 с,
. Васюкова А. Т. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания / А. Т. Васюкова, Т. Р. Любецкая. - М.: Дашков и К, 2014
. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989
. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 1997
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998
.1 Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995
. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995
. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1992.-с. 373
. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. - М.: 1992.
. М.А.Комаров «Менеджмент», ЮНИТИ,1998г., 84с.
. Коблева А.Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности и управления персоналом [Текст] / Коблева А.Л. // Менеджмент. - 2010. - № 2