Влияние кадровой политики на финансовое состояние предприятия

Ряд экономических кризисов, охвативших российскую экономику с 2008 по 2014 гг., обнажили проблему кадрового голода, заключающуюся в острой нехватке высококвалифицированных специалистов во многих отраслях, нуждающихся в импортозамещении. Важность вопросов организации кадровой политики в настоящий момент определяется тем, что от работников (от их знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы и принимать решения, восприимчивости к обучению) напрямую зависят показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Эффективная кадровая политика предприятий в нынешней непростой социально-экономической ситуации в стране — одно из основных условий результативной работы как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Актуальность темы подчеркивается тем фактом, что на многих российских предприятиях руководство не учитывает взаимосвязи кадровой политики и финансового состояния организации, а в условиях кризиса сокращает расходы на персонал. Что не приводит к сокращению затрат и увеличению прибыли, а имеет обратный эффект. Это обстоятельство и сложность проблемы в целом обусловливают необходимость поиска новых, нестандартных вариантов ее решения, способных обеспечить взаимосвязь размеров вознаграждения работника и результатов его трудовой деятельности.

Актуальность темы работы обуславливает цели, задачи и направления исследования.

Цель работы – изучить влияние кадровой политики на финансовое состояние конкретного экономического субъекта и разработать рекомендации по совершенствованию его кадровой политики.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть содержание, задачи и принципы кадровой политики предприятия в современных условиях;

- изучить основные элементы и типы кадровой политики предприятия;

- исследовать влияние кадровой политики на финансовое состояние предприятия;

- провести анализ кадровой политики на примере конкретного предприятия , оценить ее эффективность и показать влияние на финансовое состояние объекта исследования;

- разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию кадровой политики исследуемого предприятия.

Объектом исследования в данной работе выступает Общество с ограниченной ответственностью «Агропром».

Предмет исследования – кадровая политика предприятия.

Практическая значимость проведенного исследования по выбранной теме заключается в объективной оценке кадровой политики ООО «Агропром» и в разработке практических рекомендаций по повышению уровня ее эффективности.

Работа состоит из введения, трех, глав, заключения, списка литературы и информационных источников.

ГЛАВА 1. ВЗАИМОСВЯЗЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Содержание, задачи и принципы кадровой политики предприятия в современных условиях

В современных кризисных условиях российской экономики учредители и руководящий состав предприятий начинают осознавать, что персонал становится решающим ресурсом, способным создать конкурентное преимущество организации и принести ощутимый доход. Объединить трудовые усилия работников в единый поток, направленный на достижение целей организации, может эффективная система управления персоналом, сердцевиной которой является кадровая политика.

Кадровая политика – это понятие, издавна применяемое в кадровой сфере нашей страны, под которым понимается отношение организации к персоналу и совокупность способов влияния на него ради достижения конкретных целей (Кондратьева, 2015).

Основные задачи кадровой политики современной компании:

- обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

- эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

- создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

- стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата на производстве;

- поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом (Белоусова, 2010).

Из перечисленных задач можно сделать вывод, что наиболее важным направлением в организации работы с кадрами современного предприятия является постоянное и всестороннее развитие кадров, основанное на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал предприятия постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм.

Структура функций кадровой политики крупных организаций представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Функции кадровой политики предприятия

Источник: Гелета И.В., Витохина О.И., 2012.

При выборе кадровой политики в современных условиях необходимо учитывать следующие факторы:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влияние профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

При управлении кадровой политикой в современных условиях необходимо учитывать ее принципы, представленные в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Принципы кадровой политики на предприятии

№	Название принципов	Сущность принципов
1	Принцип структурности	Сначала строится «структура» управления, затем подбираются люди
2	Принцип единоначалия	При большом количестве «начальников», «распыляется ответственность»
3	Принцип делегирования полномочий	Снижение нагрузки на руководителя и передача полномочий помощникам (заместителям)
4	Принцип соответствия	Власть и ответственность должны быть совпадающими и равными

Источник: Глухенькая Н.М., 2015

Кадровая политика, изложенная в документе, подписанном всеми высшими руководителями организации, создает основу для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников. Письменное оформление кадровой политики позволяет:

- четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее готовности создать и поддерживать атмосферу доверия в организации;

- улучшить взаимодействие подразделений;

- внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений на всех уровнях управления;

- информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений;

- улучшить морально-психологический климат (Борисенко К.В., Чепурко Г.В., 2012).

В то же время, в организациях, выпускающих слишком большое количество инструкций, регламентов, стандартов и т.д. сотрудники пытаются искать способы их обойти или избежать наказания за неисполнение. От этого страдает результативность и эффективность работы всей организации. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Индивидуальный подход нужен еще и потому, что на одной и той же работе разные люди добиваются успеха за счет разных сочетаний своих личных качеств. Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. То есть, кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.), отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы, отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части), отношение к характеру подготовки новых работников на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров, отношение к внутреннему движению кадров и т.п. В этой связи важное значение играет подробный анализ должностной структуры организации и изучение содержания труда по каждой должности. На основе этого изучения служба управления персоналом разрабатывает несколько блоков (пакетов) документов, необходимых для реализации эффективной кадровой политики (рис. 1.2). Эти же документы могут быть использованы и для решения различных кадровых задач (приема и увольнения, аттестации, планирования повышения квалификации сотрудников и т.д.).

Рис. 1.2. Документационное обеспечение кадровой политики современного предприятия

Источник: составлено автором

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации, поэтому, как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д. Таким образом, кадровая политика в современной компании играет значимую роль, так как успешная деятельность любой организации зависит, во многом, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.

1.2. Основные элементы и типы кадровой политики предприятия

Кадровая политика современного предприятия включает в себя следующие элементы (рис. 1.3): кадровый учет, разработку документации, адаптацию новичков, оценку, мотивацию, обучение и корпоративную культуру. Для оценки эффективности действующей системы управления персоналом проводят постоянный мониторинг.

Рис. 1.3. Функциональная структура кадровой политики предприятия

Источник: Орловская О.В., 2014

Первым элементом кадровой политики в организации является кадровый учет. Кадровый документооборот должен соответствовать требованиям законодательства, а также внутренним документам компании. Ведением кадрового учета занимается отдел кадров. Формализовать его работу можно с помощью документа «Положение о кадровом учете компании».

Обязательным элементом кадровой политики современной организации является организационно-функциональное структурирование (разработка документации). На предприятии должны быть разработаны и утверждены основополагающие документы: структурная схема компании, схема управления, положения о подразделениях, должностные инструкции и др.

Система найма и адаптации - комплекс мероприятий, позволяющий отобрать новых сотрудников и облегчить процесс их адаптации в компании.

Целями оценки персонала являются:

- возможность карьерного роста в компании;

- определение необходимости повышения квалификации кадров;

- обнаружение весомых оснований для принятия решений по персоналу;

- нахождение путей улучшения коммуникационных связей с персоналом и руководителями;

- соответствие выполняемого труда уровню зарплаты.

Функции оценки персонала:

- конструктивная – необходимость оснований, которые лежат в принятии решений по кадровому персоналу;

- координационная – эффективность работы достигается лишь при правильном информационном обеспечении управленческого персонала;

- контрольная – контроль за наличием необходимых характеристик у кадров;

- аналитическая – на основании оценки проводится последующий анализ;

- коммуникационная – с помощью оценки сотрудники узнают мнения о результатах своей деятельности;

- мотивационная – оценка позволяет выявить положительные или отрицательные формы отношения к труду, и служит основным средством мотивации рабочих.

Критерии для оценки деятельности кадров можно разделить на следующие группы:

1) критерии общие, для компании (требования ко всем сотрудникам без исключения): качество, своевременность выполнения обязанностей, пунктуальность и т.д.;

2) специализированные критерии (соответствуют обозначенной деятельности) – оформляются документально для каждой отведенной должности;

3) количественные показатели – оцениваются результаты произведенной деятельности. На примере руководителей – это показатели производительности труда его сотрудников, а также выполнение заданий в установленный срок;

4) качество выполненных работ;

5) индивидуальные особенности человека (оценка происходит с помощью опросов, анкет, бесед). Все качества человека построены в градации от наиболее важных в достижении результатов до незначительных;

6) оценка поведения на работе (конфликтность, поведение в трудных ситуациях) – сможет ли работник поддерживать позитивный дух в коллективе для выполнения работы и достижении результатов;

7) объективные критерии – установленные нормы и стандарты принятые для работы любого рода;

8) субъективные критерии – информация и мнения, полученные от других людей. Объективность в данном случае будет относительной;

9) интегральные критерии – степени выраженности определенных характеристик в человеке с помощью мнения экспертов, то есть используются информация, полученная вследствие оценки разных характеристик работ или же его поведения;

10) простые критерии – когда оценивание проводится только по одной из характеристик работы или рабочего поведения.

Важно, чтобы система оценки и аттестации была тесно связана с системой обучения и развития, а также с системой мотивации. Без такой связи значимость оценки деятельности снижается, а аттестация превращается в ненужную формальность. Правила оценки и аттестации нужно описать в Положении об оценке деятельности персонала.

Система обучения персонала - это комплекс мероприятий по выявлению потребности в обучении, определению его целей, проведению конкретных учебных программ и оценке эффективности работы персонала и обучения.

В современных компаниях действуют несколько программ: адаптационное обучение, программы наставничества, внутрикорпоративное обучение (учитывающее специфику деятельности отделов), командообразование и развитие профессиональной культуры (например, обучение стандартам взаимодействия с клиентами).

Система мотивации персонала основана на двух методах: материальном и нематериальном.

Материальная мотивация осуществляется через вознаграждение, которое согласно трудовому договору выплачивается нанимателем нанимающемуся в определенный срок при качественном и добросовестном исполнении обязательств, прописанных в трудовом договоре. Такое вознаграждение в экономике предприятия называется заработной платой.

Заработная плата бывает двух основных видов:

- сдельная заработная плата – это вознаграждение за определенный объем труда. Чем больше работы будет выполнено работником, тем больше зарплаты будет ему начислено. Сдельная плата имеет преимущества, как для нанимателя, так и для нанимающегося: наниматель уверен в том, что заплатил деньги не просто так - за потраченное время, потому что взамен денег обязательно поступает товарный эквивалент, а нанимающийся не работает зазря, потому что полный объем труда будет ему оплачен;

- повременная заработная плата – это оплата работы человеку на определенный период времени. Использование повременной оплаты труда может привести к «просиживанию часов» работником, для избегания подобного эффекта предприниматели прибегают к мотивационным стимулам либо конкурсной основе работы (Дудяшова В.П., Снурницына М.А., 2015).

Премиальные вознаграждения – это единовременные денежные начисления работникам с целью мотивации их дальнейшей деятельности за особые успехи в работе. Некоторые предприниматели устанавливают систематическое начисление премий за особые успехи в работе, денежная мотивация обычно очень хорошо срабатывает и поднимает производительность труда на предприятии.

Сверхурочные вознаграждения – это денежные начисления, которые наниматель переводит нанимающемуся за совершенствование выполняемой работы. Сверхурочные могут как прописываться в трудовом договоре, так и не указываться, начисляться по желанию работодателя. Приведем пример. Допустим, специалист по маркетингу подписал договор с компанией об изменении внешнего вида товаров. Согласно условиям договора, принципы ведения бизнеса, которые будут применены по технологии специалиста, должны будут поднять продажи фирмы на определенное число процентов. Если специалист выполнит это условие, он получит заработную плату, если перевыполнит условие (проценты продаж поднимутся значительнее, чем планировалось) специалист может получить сверхурочное вознаграждение. Предприниматель будет заинтересован в поддержании повышенного объема продаж, поэтому может назначить сверхурочную ставку, согласно которой, при сохранении процента повышения продаж или его дальнейшем повышении, маркетинговый специалист будет получать денежное вознаграждение в определенном размере.

Наряду с материальными способами мотивации, существуют и нематериальные. Так, например, в рамках нематериального стимулирования многие компании проводят конкурс «Лучший сотрудник». Лучшие сотрудники месяца получают символ лидера и дополнительный оплачиваемый день отдыха, лучшие сотрудники полугодия (года) — грамоты и благодарности, которые подкрепляются денежными премиями (Гершман Т.С., 2013).

Система мотивации персонала компании должна быть описана в Положении о системе мотивации и стимулирования персонала. Наряду с системой поощрений в современных организациях практикуется Положение об ответственности, в котором формализованы процедуры применения к сотрудникам норм материальной, дисциплинарной ответственности и мер воспитательного воздействия.

Еще одним элементом кадровой политики является корпоративная культура. Она существует в виде формализованных и неформализованных правил, регулирующих взаимоотношения между персоналом, отношение к руководству, к компании, внешнему миру. Если руководство не заботится о формировании желательной для компании корпоративной культуры, то она будет представлена неким симбиозом из субкультур разных подразделений и групп, которые зачастую вступают в конфликты между собой.

Завершающим элементом кадровой политики организации является мониторинг. Это система сбора и анализа данных о процессах внутри и вне компании. На основе накопленной информации принимаются управленческие решения. Чтобы сбор и анализ информации был целенаправленным, в современных компаниях разрабатываю Положение о мониторинге, в котором описаны основные методики. Среди них: изучение рынка труда и заработных плат, ежегодное общее анкетирование сотрудников компании для выявления степени их удовлетворенности условиями труда и лояльности к компании, социометрия, беседы первого руководителя с увольняющимися сотрудниками.

Наиболее распространёнными типами кадровой политики является деление её на открытую и закрытую, рассмотрим их характеристику (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Типы кадровой политики предприятия

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Кадровый процесс	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в деятельность предприятия, внедрение свежих решений, предложенных «новичками»	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива
Обучение и развитие персонала	В основном проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта и знаний	В основном проводится во внутрикорпоративных центрах или внутренними преподавателями, способствует формированию единого «поля восприятия», общих технологий, адаптировано к работе данной организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность карьерного роста, так как преобладает тенденция набора уже готового персонала со стороны	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности отдается сотрудникам предприятия, осуществляется планирование карьеры
Мотивация и стимулирование персонала	Предпочтение отдается вопросам стимулирования	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворению потребностей в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимо специально инициировать процесс разработки и внедрения инноваций, высокое чувство сопричастности работников, ответственности за реализацию изменений

Источник: Овчаренко Л.Ю., Бережная О.В., 2014.

Приведённые в таблице 1.2 типы кадровой политики направлены на эффективное и рациональное использование кадрового потенциала, но каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Так, при открытой кадровой политики для персонала нет возможности карьерного роста, поскольку на должность привлекаются более опытные сотрудники извне, чего нельзя сказать про закрытую кадровую политику. Иными словами - закрытая кадровая политика направлена на развитие собственного персонала, в отличие от открытой - как правило, в ней будет большая текучесть кадров и плохой имидж организации, а следовательно такая организация является потенциально не привлекательной для инвесторов и надёжных поставщиков, что может привести к краху организации. На наш взгляд, организациям не следует разрабатывать тип открытой кадровой политики.

Резюмируя содержание данного параграфа, можно отметить, что идеальная система работы с персоналом та, при которой сведена к минимуму зависимость результатов работы от субъективных факторов (настроение, болезни, увольнение отдельных специалистов и пр.). Кадровая политика предприятия должна быть устойчива к воздействию любых внутренних и внешних факторов, предприятие в любой ситуации должно достигать поставленных задач, получать прибыль.

1.3. Критерии эффективности кадровой политики и ее влияние на финансовое состояние предприятия

Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. По сути дела оно отражает конечные результаты его деятельности, которые интересуют собственников (акционеров) предприятия, его деловых партнеров, налоговые органы. Это предопределяет важность проведения анализа финансового состояния экономического субъекта и повышает роль такого анализа в экономическом процессе.

Главной целью анализа финансового состояния является оценка и идентификация проблем предприятия для подготовки, обоснования и принятия различных управленческих решений (Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д., 2013).

Оценка финансового состояния предприятия производится на основе анализа экономической ситуации путем исследования различных параметров его функционирования и их сравнения с нормативными значениями или с рядом аналогичных показателей родственных предприятий. Данный анализ призван раскрыть содержание экономических факторов и причин, влияющих на предприятие, и нацелен на осмысление их результатов и последствий.

К неудовлетворительному финансовому состоянию компании может привести неэффективная кадровая политика.

Эффективность кадровой политики современного предприятия определяется качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:

- высшего звена управления;

- деятельностью профессиональных кадровых служб;

- работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель — индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений.

На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой политики могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства. Годовые суммарные вложения компании в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, в систему социальной и материальной поддержки, мероприятия корпоративной культуры, улучшение жилищных условий, развитие спорта и других форм здорового образа жизни должны обязательно превышать сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию сбыта продукции и другие технологические и технические процессы.

Другим важным критерием успешного ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики. Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств. Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.

К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы.

Критерием эффективности кадровой политики является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике.

Таким образом, численные показатели эффективности кадровой политики предприятия можно представить следующим образом:

- расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;

- динамика годового бюджета кадровой службы;

- соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

- расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;

- время заполнения вакансии работника в организации;

- объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника;

- процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;

- уровень качества трудовой жизни - результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;

- число уволенных из компании по инициативе работников;

- эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

- оценка программ обучения;

- расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

- своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах.

Обеспеченность предприятия работниками и уровень эффективности их труда отражаются на финансовых результатах деятельности через соотношение доходов и расходов по основной деятельности (рис. 1.4):

1) изменение объема производства, а следовательно, реализации продукции может происходить за счет: улучшения использования рабочего времени (сокращение его потерь и нерациональных затрат); повышения квалификации работников и совершенствования организации труда и производства, приводящих к росту индивидуальной производительности труда в единицу времени.

2) изменение производственной себестоимости реализованной продукции является следствием: повышения уровня оплаты труда каждого работника и изменения их численности по экономическим элементам "расходы на оплату труда" и "отчисления на социальные нужды"; повышения квалификации работников, что приводит к росту средней заработной платы и, соответственно, к увеличению фонда заработной платы, снижению потерь от брака, росту производительности труда; изменения в соотношении численности производственных рабочих и АУП, а также и других мер.

Рис. 1.4. Блок-схема зависимости финансовых результатов и финансового состояния предприятия от эффективности кадровой политики

Источник: Экономический анализ, 2015.

Изменение себестоимости выпущенной продукции оказывает влияние на выручку, так как в условиях роста себестоимости для компенсации затрат и обеспечения запланированной рентабельности основной деятельности становится неизбежным повышение цен на реализуемую продукцию. Таким образом, увеличивается стоимостная оценка отражаемых в балансе остатков готовой продукции на складе и отгруженной, задолженности покупателей за отпущенную продукцию.

В свою очередь величина этих остатков является фактором, формирующим общий объем оборотных активов, их ликвидность и оборачиваемость, что, в конечном счете, отражается на состоянии платежеспособности организации, которую оценивают с помощью таких показателей, как:

- коэффициент текущей ликвидности (Ктл)

Ктл = ОА : КСО (1)

- коэффициент срочной (промежуточной) ликвидности (Ксл):

Ксл = (ОА-З) : КСО (2)

где КСО – краткосрочные обязательства, З- запасы.

Кроме того, получение и увеличение в динамике чистой прибыли, как известно, свидетельствует о наращении собственного капитала организации, связанного с реинвестированием прибыли в производственно-финансовую деятельность, и отражается на степени финансовой независимости (автономии) этой организации (Кавт):

Кавт = СК : ВБ (3)

где СК – стоимость собственного капитала (капитала и резервов),

ВБ – валюта баланса (его итог).

Получение организацией положительных финансовых результатов позволяет ей:

- пополнять резервный капитал, который, как известно, в последующем может использоваться на покрытие убытков по итогам деятельности, погашение облигаций АО и выкуп его акций в случае отсутствия иных средств;

- осуществлять выплаты дивидендов акционерам;

- реинвестировать чистую прибыль в свою деятельность.

Таким образом, эффективность кадровой политики предприятия влияет на его финансовое состояние через изменение величины и качественного состава внеоборотных и оборотных активов.

А изменение финансовых результатов за счет этих факторов производства оказывают влияние на финансовое состояние через изменение величины и структуры собственного и заемного капитала, что, в конечном счете, отражается на:

- показателях рентабельности имущества и источников его формирования,

- финансовой устойчивости (коэффициентах автономии, обеспеченности запасов собственными средствами и т.п.),

- платежеспособности (коэффициентах ликвидности).

1.4. Методы совершенствования кадровой политики современного предприятия

В настоящее время существует множество подходов, используемых предприятиями при формировании кадровой политики. А поскольку каждая организация стремится получить максимальную отдачу при минимальных затратах времени и средств на поиск, стажировку и обслуживание персонала, то для выполнения таких задач необходима разработка легко адаптируемых, экономичных, но эффективных технологий формирования и реализации кадрового потенциала предпринимательской структуры.

Сюда можно отнести некоторые из видов работ связанные непосредственно с кадрами предприятия и повешения их потенциала в рабочем процессе:

1. Культурно-массовые и спортивно-патриотические мероприятия с персоналом.

2. Повышение уровня квалификации каждого работника предприятия

3. Создание резерва кадрового потенциала предприятия. Это один из наиболее важных пунктов, потому, что создание кадрового потенциала даст возможность сохранить ценных сотрудников в случае кризиса, когда потребуется большое сокращение штата рабочих, в этом случае кадровый резерв, вернее их кадровый потенциал будет направлен на выведение предприятия или фирмы из кризисного состояния.

4. Проводить более глубокий анализ проблем связанных с конфликтами в коллективе. И построение общей картины, позволяющая не допускать в дальнейшем каких либо конфликтов среди рабочего персонала.

5. Ежегодно осуществлять набор на работу молодых специалистов закончивших высшие государственные учреждения. Это позволит укрепить кадровый потенциал предприятия в целом с долгосрочной перспективой на будущее.

6. Осуществлять передачу опыта, среди рабочего персонала предприятия от старших к младшим.

7. Раз в год отправлять в командировку кадров для повышения квалификации и передачу передового опыта в другие города по всей территории Российской Федерации.

8. Создание на предприятии отдела стратегического управления кадровым потенциалом.

9. Проводить ежесуточный мониторинг работы кадрового состава для предотвращения отклонений от заданного темпа работы предприятия, а также раз в год проводить оценку рабочего времени кадров для выявления каких либо пробелов в процессе производства.

10. Создание долгосрочных целей развития кадрового потенциала и его поддержание.

11. Создание благоприятных условий труда для работников на предприятии. (Каждый работник должен быть удовлетворен рабочей обстановкой на рабочем месте.)

Оптимальная кадровая модель подразумевает выполнение следующих условий:

- соответствие компетенций работников требованиям рабочих мест;

- трудовая совместимость каждого из членов группы с остальными участниками команды (Труфанов С.А., 2015).

Компетенции работников включают в себя как врожденные личные качества и способности, так и приобретенные с опытом знания, навыки и умения. Если предприятие нанимает сотрудника, ставя задачу последующего его обучения и стажировки, то актуальна, прежде всего, первая составляющая (начальный уровень компетенции). В случае же, когда фирме требуется человек с опытом работы, то имеют значение обе составляющие.

Трудовая совместимость в данном контексте, прежде всего, подразумевает такой набор психологических особенностей сотрудников, при котором команда будет максимально эффективно взаимодействовать с точки зрения организации. Условиями такого взаимодействия выступают:

- максимальное взаимопонимание членов команды;

- отсутствие конфликтов в рабочем процессе;

- наиболее результативная конкуренция между сотрудниками либо максимально продуктивное взаимное дополнение способностей и качеств разных сотрудников (Бардасова Э.В., Зотов М.А., Поникарова А.С., 2012).

Следует отметить, что согласно проведенным практическим исследованиям выявлена следующая последовательность: первоначально приводятся в соответствие компетенции работников и требования рабочих мест, а во вторую очередь отобранные и отсортированные кадры группируются в команды согласно оптимальной трудовой совместимости. Данная статья посвящена первому этапу.

Вышеописанная оптимальная кадровая модель может быть сформирована путем применения дифференцированного подхода, основанного на исследованиях в области социальной психологии.

Путем использования методов тестирования и собеседования можно достаточно четко разделить на социотипы кандидатов на должность. В данном контексте социотип - это комплекс устойчивых пропорций человеческой психики. Каждый из представителей того или иного социотипа обладает набором особенностей и качеств, определяющих специфику взаимодействия с другими людьми, а также принципиальную предрасположенность к тем или иным видам деятельности и задачам. Одной из наиболее практически применимых типологий, согласно которым можно выявить у людей предрасположенности к тому или иному виду деятельности, является концепция В.В. Гуленко (Гуленко В.В., 2003). Согласно данной концепции можно выделить 16 типов личности. Критерием разделения по В.В. Гуленко выступают типы информационного метаболизма (ТИМ). В результате детального анализа разных источников, посвященных данной концепции, ниже представлены принципиальные характеристики для каждого типа.

1. Интуитивно-логический экстраверт (ИЛЭ) - «Искатель».

Сильные стороны: стремление к поиску нового; предприимчивость; развитая интуиция; видение перспектив идей и дел; умение абстрагироваться и видеть ситуацию целиком. Стратег, структуралист и классификатор, идущий от общего к частному.

Слабые стороны: слабая организованность; склонность к материальному беспорядку; неопрятность; плохо переносит строгую регламентацию и монотонный режим работы; бескомпромиссность; иногда излишняя доверчивость; неумение подстраиваться под собеседника.

2. Сенсорно-этический интроверт (СЭИ) - «Посредник».

Сильные стороны: развитое чувство меры и вкуса; внимательность и заботливость к людям; дипломатичность; умение подстраиваться под собеседника; ненавязчивость; позиция золотой середины.

Слабые стороны: склонность откладывать сложные трудоемкие задачи; непереносимость скучных деловых разговоров; непоследовательность; неумение распределять обязанности; высокая деловая активность дается с трудом.

3. Этико-сенсорный экстраверт (ЭСЭ) - «Энтузиаст».

Сильные стороны: активность; оптимистичность; доброжелательность; внимательность к людям; заботливость; отзывчивость; коммуникабельность; умение чувствовать чужое эмоциональное состояние; настойчивость; решительность; стремление к стабильности.

Слабые стороны: не может действовать без эмоционального контакта с собеседником; неэкономность; неумение ждать; непунктуальность. Плохо рассчитывает время, с трудом отделяет главное от второстепенного, перегружая себя делами.

4. Логико-интуитивный интроверт (ЛИИ) - «Аналитик».

Сильные стороны: аналитическое мышление; развитая логика; последовательность; склонность к обобщению; хорошо разбирается в схемах, классификациях и структурах; сторонник дисциплины, порядка, справедливости и ответственности; пунктуальность; демократичность; осторожность; альтернативность.

Слабые стороны: недостаток гибкости в отношениях; неумение делать несколько дел сразу; отвергает волевое давление; скрытность; необщительность; отсутствие «пробивных» качеств.

5. Этико-интуитивный экстраверт (ЭИЭ) - «Наставник».

Сильные стороны: умение чувствовать чужое эмоциональное состояние и манипулировать эмоциями; умение стратегически предвидеть опасность; предусмотрительность; дальновидность; умение распределять мероприятия во времени; пунктуальность; ответственность.

Слабые стороны: склонность драматизировать события; ранимость; самолюбие; злопамятность; неумение проигрывать; бескомпромиссность; категоричность; неумение делать много дел сразу; болезненное восприятие критики; небрежность.

Характеристика остальных типов представлена в приложении 1.

Каждая должность, каждая кадровая ячейка в структуре организации предъявляет к работникам четко определенные требования. Следовательно, путем сопоставления характеристик вышеперечисленных социотипов с требуемыми характеристиками на каждую должность можно составить матрицу компетенций, то есть фактически таблицу, связывающую должности и социотипы по критерию компетенций. Чтобы сформировать матрицу, в приложении 2 сформулированы ключевые компетенции на основе исследований ученых Лайла М., Спенсера-мл. и Сайна М. Спенсера.

Полученный в ходе детального анализа и отбора из более чем 700 наименований перечень отражает не все возможные компетенции, а только основные и обобщенные, наиболее востребованные в управленческом блоке средних российских предприятий. Для разных сфер применения (бизнес, образование, здравоохранение, госучреждения и т.д.) необходимо формировать уникальную подборку наиболее актуальных компетенций.

Таким образом, можно сделать вывод, что применение современных методов управления кадровой политикой предприятия позволит:

- получить информацию об уровне развития управленческих компетенций сотрудников компании. Такие данные позволяют проинформировать руководство, как слабые стороны сотрудника влияют на выполнение им рабочих задач и как можно использовать его сильные стороны;

- оценить потенциал сотрудников для включения их в кадровый резерв;

- определить потребности в обучении: в частности, тематику учебных мероприятий, направленных на развитие тех или иных компетенций, состав учебных групп с учетом необходимости в развитии конкретных компетенций;

- результаты оценки должны подтолкнуть развитие сотрудников.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ ООО «АГРОПРОМ»

2.1. Краткая характеристика ООО «АГРОПРОМ»

Общество с ограниченной ответственностью «Агропром» зарегистрировано 13 июня 2013 года по адресу: ул Мирская, д 9.

Компании был присвоен ОГРН 1130918000135 и выдан ИНН 0918002668.

Учредителями на 13.06.2013 являются:

- ООО «ГЛАВПРОДУКТ-ИНВЕСТ» – 99 %;

- ООО «ГЛАВПРОДУКТ» - 1 %.

Основным видом деятельности является оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.

С 2014 года в ООО «Агропром» открыт производственный цех ООО «Главпродукт» (производство мясных консервов).

Правовое положение - в соответствии с Уставом Общество с ограниченной ответственностью «Импульс» является юридическим лицом, имеет право от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные не имущественные права, нести обязательства, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество создано на неопределенный срок. Правоспособность Общества возникает с момента его государственной регистрации и прекращается в момент завершения его ликвидации.

Деятельность Общества не ограничивается оговоренной в Уставе. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие законодательству, признаются действительными. Для достижения поставленных задач и целей общество осуществляет все незапрещенные законодательством гражданско-правовые сделки.

С целью более подробно охарактеризовать деятельность ООО «Агропром» необходимо изучить структуру управления предприятием.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Заместитель директора по экономике и финансам занимается организацией финансовой деятельности предприятия, руководит разработкой проектов перспективных и годовых финансовых и технико-экономических планов, плановых заданий по повышению рентабельности продаж, осуществляет контроль за выполнением финансового и кредитного плана, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям.

В непосредственном подчинении зама директора по экономике и финансам находится финансово-экономический отдел, который осуществляет планирование деятельности предприятия, объёма поставок, определяет ценовую политику.

Заместитель директора по производству руководит производственными процессами на предприятии. В его подчинении находятся: консервный цех, отдел технического контроля и сертификации.

Заместитель директора по коммерции и сбыту осуществляет руководство материально-техническим снабжением, сбытом продукции и транспортным обслуживанием предприятия. В его подчинении находятся следующие отделы:

- отдел маркетинга и рекламы (организация работы с покупателями);

- коммерческий отдел (организация работы с поставщиками);

- транспортная служба

- склад.

Главный бухгалтер осуществляют учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Как на любом предприятии, прием сотрудников в ООО «Агропром» осуществляется отделом кадров. Начальник отдела кадров разрабатывает предложения о номенклатуре должностей работников, назначаемых и высвобождаемых директором предприятия. Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет: ввод в должность новых работников; организацию прохождения службы и планирование карьеры; оценку деятельности; профессиональную ориентацию; собеседования с увольняемыми.

Начальник юридического отдела осуществляет методическое руководство правовой работой на предприятии и оказывает правовую помощь его структурным подразделениям и общественным организациям в оформлении различного рода правовых документов, участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий.

Таким образом, можно сделать вывод, что в основу структуры управления ООО «Агропром» положена смешанная система управления, сочетающая в себе как линейное, так и функциональное подчинение. Линейное подчинение представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и эффективна на тех участках управления, где не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. Функциональная система управления представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. д. В этом случае указания поступают более квалифицированные.

Анализ основных финансово-экономических показателей исследуемого предприятия по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности за 2013-2015 гг. (приложения 3,4) представлен в таблице 2.1.

На основе проведенного исследования экономических показателей деятельности ООО «Агропром» можно сделать вывод о том, что за исследуемый период произошло общее снижение выручки от реализации товаров: в 2015 году по сравнению с 2013 годом на 1844 тыс. руб. или 2,41%, в 2014 году – на 19985 тыс. руб. или 26,1% по сравнению с 2013 годом. Однако, в 2015 году по сравнению с 2014 наблюдается увеличение выручки на 18141 тыс. руб. или 32,1 %. Это увеличение произошло за счет роста объема товарооборота.

Если обратить внимание на показатель полной себестоимости реализованных товаров, то можно отметить что в 2015 году по сравнению с 2013 годом произошло снижение на 8027 тыс. руб. или 12,36%. В 2014 году по сравнению с 2013 данный показатель снизился на 20143 тыс. руб. или 31%, но и выручка от реализации товаров в данном периоде тоже снизилась на 26,1%. В 2015 году по сравнению с 2014 полная себестоимость реализованных товаров выросла незначительно на 12046 тыс. руб. или 26,84% относительно роста выручки на 32,05%, что положительно характеризует деятельность предприятия.

За исследуемый период наблюдается динамика снижения затрат на 1 руб. реализованных товаров: в 2014г. по сравнению с 2013г. - на 0,06 руб., в 2015г. по сравнению с 2014г. – на 0,03 руб.

Факторный анализ затрат на 1 рубль реализованных товаров может быть проведен с помощью следующей обобщенной двухфакторной модели:

Затраты на 1 руб. = себестоимость/ выручка (1)

Затраты на 1 руб.2013= себестоимость 2013/ выручка 2013= 64946/76581 = 0,85 руб.

Затраты на 1 руб.усл1= себестоимость 2014/ выручка 2013= 44873/76581 = 0,58 руб.

Затраты на 1 руб.2014= себестоимость 2014/ выручка 2014= 44873/56596 = 0,79 руб.

Затраты на 1 руб. усл. 1= себестоимость 2015/выручка 2014= 56919/56596 = 1,01 руб.

Затраты на 1 руб.2015 = себестоимость 2015/выручка 2015= 56919/74737 = 0,76 руб.

Таблица 2.1

Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Агропром»

за 2013-2015 гг.

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Абсолютное отклонение, +/-			Темп роста, %
Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	2015г. от 2013г.	2014г. от 2013г.	2015г. от 2014г.	2015г. к 2013г.	2014г. к 2013г.	2015г. к 2014г.
1 Выручка от реализации товаров, тыс.руб.	76581	56596	74737	-1844	-19985	18141	97,59	73,90	132,1
2.Полная себестоимость реализов. товаров, тыс.руб.	64946	44873	56919	-8027	-20143	12046	87,64	69,09	126,9
3.Затраты на 1 руб. реализов. товаров, руб.	0,85	0,79	0,76	-0,09	-0,06	-0,03	89,80	93,49	96,06
4.Среднесписочная численность персонала, чел	82,00	84,00	-3	-5	2	96,55	94,25	102,4
5.Среднегодовая выработка 1-го работника, тыс.руб.	880,24	690,20	889,73	9,48	-190,05	199,53	101,08	78,41	128,9
6.Фонд оплаты труда работников, тыс.руб.	11519	17180	22984	11465	5661	5804	199,5	149	133,8
7.Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.	2129	1759	1102	-1026,5	-369,5	-657	51,77	82,64	62,65
8.Фондоотдача, тыс.руб.	35,98	32,18	67,82	31,84	-3,80	35,64	188,5	89,43	2,1 раза
9.Прибыль от реализации товаров, тыс.руб.	11635	11723	17818	6183	88	6095	153,1	100,8	152,0
10.Чистая прибыль, тыс.руб.	181	-663	125	-56	-844	788	69,06	-366,3	-18,85
13.Рентабельность основной деятельности, %	17,91	26,12	31,30	13,39	8,21	5,18	-	-	-
14.Рентабельность продаж, %	15,19	20,71	23,84	8,65	5,52	3,13	-	-	-

Источник: данные финансовой отчетности ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

За счет уменьшения полной себестоимости реализованных товаров в 2014 году по сравнению с 2013 годом затраты на 1 руб. реализованных товаров уменьшились на 0,27 руб. (0,58-0,85). За счет уменьшения выручки в 2014 году по сравнению с 2013 годом затраты на 1 руб. реализованных товаров увеличились на 0,21 руб. (0,79-0,58). Таким образом, под влиянием вышеуказанных факторов затраты на 1 рубль реализованных товаров в 2014 году по сравнению с 2013 годом уменьшились на 0,06 руб. или 6,51%.

За счет увеличения себестоимости реализованных товаров в 2014 году по сравнению с 2013 годом затраты на 1 руб. реализованных товаров увеличились на 0,22 руб (1,01-0,79). За счет увеличения выручки в 2014 году по сравнению с 2013 годом затраты на 1 руб. реализованных товаров уменьшились на 0,25 руб. (0,76-1,01). Таким образом, под влиянием вышеуказанных факторов затраты на 1 рубль в 2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшились на 0,03 руб. или 3,94%.

Так как в себестоимость включается амортизация, то рассмотрим изменение среднегодовой стоимости основных производственных фондов. За весь исследуемый период на предприятии наблюдается отрицательная динамика стоимости ОПФ: в 2014 году на 369,5 тыс.руб. (на 17,3 %), в 2015 году – на 657 тыс. руб. (на 37,5 %). Для определения вектора направленности снижения стоимости ОПФ, рассмотрим показатель фондоотдачи. За 2013 -2015 гг. наблюдается рост фондоотдачи ОПФ с 35,97 % до 67,98 %, что говорит об избавлении от экономически невыгодных основных средств.

Проанализируем влияние выручки и среднегодовой стоимости основных производственных фондов на фондоотдачу.

Фондоотдача = выручка/ среднегодовая стоимость ОПФ (2)

Фондоотдача 2014 = выручка 2013 /среднегодовая стоимость ОПФ 2013 = 76581/2129 = 35,98 руб.

Фондоотдача усл 1 = выручка 2014 /среднегодовая стоимость ОПФ 2013 = 56596/2129 = 26,58 руб.

Фондоотдача 2014 = выручка 2014 /среднегодовая стоимость ОПФ 2014 = 56596/1759= 32,18 руб.

Фондоотдача усл. 1 = выручка 2015 / среднегодовая стоимость ОПФ 2014 = 74737/1759= 42,49 руб.

Фондоотдача 2015 = выручка 2015 /среднегодовая стоимость ОПФ 2015 = 74737/1102= 67,82 руб.

За счет уменьшения выручки от реализации товаров в 2014 году по сравнению с 2013 годом фондоотдача уменьшилась на 9,4 руб. (26,58-35,98). За счет снижения среднегодовой стоимости ОПФ в 2014 году по сравнению с 2013 годом фондоотдача увеличилась на 5,6 руб. (32,18-26,58). В итоге фондоотдача в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизилась на 3,8 руб.

За счет увеличения выручки от реализации товаров в 2015 году по сравнению с 2014 годом фондоотдача увеличилась на 10,31 руб. (42,49-32,18). За счет снижения стоимости ОПФ в 2015 году по сравнению с 2014 годом фондоотдача увеличилась на 25,33 руб. (67,82-42,49). В итоге фондоотдача в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 35,64 руб.

За исследуемый период с 2013 г. по 2015 г. на предприятии наблюдается увеличение прибыли от реализации товаров: в 2014 г. по сравнению с 2013 г.- на 88 тыс.руб. или менее 1%, в 2015 г. по сравнению с 2014 г.– на 6095 тыс.руб. или 52%. Однако, за счет большой величины прочих расходов в 2014 году предприятие получило убыток в размере 663 тыс.руб., в 2015 году ООО «Агропром» снова вышло на положительны финансовый результат – чистая прибыль составила 125 тыс.руб.

Показателями эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Агропром» являются показатели рентабельности, которые за исследуемый период имели неуклонную тенденцию к росту, кроме показателя рентабельности по чистой прибыли предприятия. Рентабельность основной деятельности в 2015 году увеличилась на 13,39 % по сравнению с 2013 годом и на 5,18 % по сравнению с 2014 годом.

Рентабельность продаж в 2014 году по сравнению с 2013 возросла на 5,52 % и составила 20,71 %, а в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 3,13 % и составила 23,84%, что говорит о довольно высоком уровне прибыльности предприятия от основных видов деятельности, однако руководству компании необходимо обратить внимание на рост прочих расходов, выяснить его причины, так как данное обстоятельство может привести предприятие к отрицательным финансовым результатам в будущем.

2.2. Анализ финансового состояния предприятия

В целях предварительного ознакомления с финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, в таблице 2.2 представлен горизонтальный и вертикальный анализ финансового состояния ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

За 2013-2015 гг. ООО «Агропром» увеличило валюту баланса: в 2014 году – на 5%, а в 2015 году по сравнению с 2014 – на 17,07%

Данные таблицы 2.2 показывают, что на предприятии отсутствуют краткосрочные финансовые вложения, поэтому группа наиболее ликвидных активов представлена только денежными средствами.

Таблица 2.2

Оценка величины и динамики активов ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Показатель	Абсолютные значения, тыс. руб.			Абсолютное изменение (+/-)		Темп роста, %
Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	2014 г. от 2013 г.	2015 г. от 2014 г.	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Наиболее ликвидные средства	1838	1507	2028	-331	521	81,99	134,57
1.1. денежные средства	1838	1507	2028	-331	521	81,99	134,57
2. Легко реализуемые активы	1064	2217	1764	1153	-453	208,36	79,57
2.1. прочие оборотные активы	0	0	0	0	0	-	-
2.2. краткосрочная дебиторская задолженность	1064	2217	1764	1153	-453	208,36	79,57
3. Медленно реализуемые активы	4706	4779	7415	73	2636	101,55	155,16
2.1. запасы (за вычетом расходов будущих периодов)	4706	4684	7146	-22	2462	99,53	152,56
2.2. НДС	0	95	269	95	174	-	283,16
2.3. долгосрочная дебиторская задолженность	303	216	221	-87	5	71,29	102,31
4.Труднореализуемые активы	2725	2332	1478	-393	-854	85,58	63,38
4.1. основные средства	2083	1435	769	-648	-666	68,89	53,59
4.2 незавершенное строительство	0	88	0	88	-88	-	0,00
4.3 отложенные налоговые активы	0	0	0	0	0	-	-
4.4 прочие внеоборотные активы	0	0	0	0	0	-	-
4.5. Расходы будущих периодов	642	809	709	167	-100	126,01	87,64
Итого	10333	10835	12685	502	1850	104,86	117,07

Источник: данные финансовой отчетности ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Структура активов организации по состоянию на 31.12.2015 характеризуется большой долей (93,9%) текущих активов и малым процентом иммобилизованных средств. Активы организации за два последних года увеличились на 2352 тыс. руб. (на 22,8%).

Наглядно структура и динамика активов ООО «Агропром» за исследуемый период представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Структура и динамика активов ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Источник: данные финансовой отчетности ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Рост величины актива организации связан с ростом следующих позиций (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

- запасы – 2589 тыс. руб. (70,6%)

- дебиторская задолженность – 618 тыс. руб. (16,9%)

- налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям – 269 тыс. руб. (7,3%)

- денежные средства – 190 тыс. руб. (5,2%)

Одновременно, в пассиве баланса прирост произошел по строке «кредиторская задолженность» (+2921 тыс. руб., или 100% вклада в прирост пассивов организации за весь анализируемый период).

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «основные средства» в активе и «нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» в пассиве (-1314 тыс. руб. и -538 тыс. руб. соответственно).

Наибольшее изменение в 2015 году претерпели показатели медленно реализуемых активов – увеличились на 55,16%. Это увеличение произошло из-за роста по статье НДС. Данное изменение логически объясняется просто: если выросла выручка, то, соответственно, увеличится и сумма НДС.

Также в 2015 году положительная динамика наблюдалась по статье «запасы», увеличение произошло более, чем на 50%

Наибольшее уменьшение претерпели неликвидные активы: из-за сокращения основных средств в 2015 году практически наполовину, неликвидные активы уменьшились почти на 40%.

Анализ величины и динамики пассивов ООО «Агропром» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Оценка величины и динамики пассивов ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Показатель	Абсолютные значения, тыс. руб.			Абсолютное изменение (+/-)		Темп роста, %
Показатель	2013	2014	2015	2014 от 2013	2015 от 2014	2014 к 2013	2015 к 2014
1. Срочные обязательства	5454	6639	8375	1185	1736	121,73	126,15
1.1. кредиторская задолженность	5454	6639	8375	1185	1736	121,73	126,15
2. Краткосрочные пассивы	118	102	95	-16	-7	86,44	93,14
2.1. Краткосрочные кредиты и займы	118	102	95	-16	-7	86,44	93,14
3. Долгосрочные пассивы	0	0	0	0	0	-	-
3.1. Долгосрочные обязательства	0	0	0	0	0	-	-
4. Постоянные пассивы	4761	4094	4215	-667	121	85,99	102,96
4.1.Уставный капитал	156	152	148	-4	97,44	97,37
4.2. Нераспределенная прибыль	4605	3942	4067	-663	125	85,60	103,17
Итого	10333	10835	12685	502	1850	104,86	117,07

Источник: данные финансовой отчетности ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

ООО «Агропром» на протяжении всего периода исследования не использует в своей деятельности долгосрочный заемный капитал. Краткосрочные обязательства в 2015 году имеют тенденцию к снижению.

По состоянию на 31.12.2015 собственный капитал ООО «Агропром» составил 4310 тыс. руб. В течение анализируемого периода (с 31.12.2013 по 31.12.2015) собственный капитал ООО «Агропром» заметно уменьшился (-569 тыс. руб.).

В пассиве баланса наибольшее изменение произошло по статье «Кредиторская задолженность» - в 2014 году увеличилась на 22 %, а в 2015 году – на 26%. Таким образом, за счет увеличения кредиторской задолженности предприятия увеличились показатели срочных обязательств.

Наглядно структура и динамика пассивов ООО «Агропром» за исследуемый период представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Динамика пассивов ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Источник: данные финансовой отчетности ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Несмотря на рост активов, собственный капитал ООО «Агропром» уменьшился на 11,7%, что негативно характеризует динамику изменения имущественного положения организации.

Анализ абсолютных показателей ликвидности баланса ООО «Агропром» по методике, приведенной в первой главе настоящей работы, представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ ликвидности баланса ООО «Агропром», тыс.руб.

Актив	2014 год	2015 год	Пассив	2014 год	2015 год	Платежный излишек или недостаток
Актив	2014 год	2015 год	Пассив	2014 год	2015 год	2014 год	2015 год
Текущая ликвидность
Наиболее ликвидные активы А1	1507	2028	Наиболее срочные обязательства П1	6639	8375	5132	6347
Быстрореализуемые активы А2	2217	1764	Краткосрочные пассивы П2	102	95	-2115	-1669
Перспективная ликвидность
Медленно реализуемые активы А3	4779	7415	Долгосрочные пассивы П3	0	0	-4779	-7415
Труднореализуемые активы А4	2332	1478	Постоянные пассивы П4	4094	4215	1762	2737

Источник: данные финансовой отчетности ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Следует отметить, что за анализируемый период наблюдается платежный недостаток наиболее ликвидных активов – денежных средств – для покрытия наиболее срочных обязательств: в 2014 году – 5132 тыс. руб., в 2015 году – 6347 тыс. руб. Эти цифры говорят о том, что в 2014 году только 23%, а в 2015 году – 25% срочных обязательств покрывались наиболее срочными активами. Таким образом, наблюдается отрицательная тенденция.

Невысокий уровень наиболее ликвидных активов у предприятия обусловлен тем, что руководство считает более целесообразным направлять имеющиеся свободные денежные средства на дополнительное погашение задолженности кредиторам, увеличение дивидендов, новые инвестиции и т. д. Руководство ООО «Агропром» выбрало данную стратегию, так как в современных условиях при высоком уровне инфляции нецелесообразно поддерживать в активах значительную долю высоколиквидных активов, то есть денежных средств, так как они обесцениваются. Поэтому имеет смысл переводить их в другие, менее подверженные инфляции виды активов, то есть в запасы ТМЦ, в оборудование, здания и сооружения.

В 2014 году, также как и в 2015 году ожидаемые поступления от дебиторов были больше краткосрочных кредитов банков и заемных средств. Об этом свидетельствует наличие платежного излишка у предприятия для покрытия краткосрочных обязательств быстрореализуемыми активами.

Из сравнения медленно реализуемых активов с долгосрочными пассивами видно, что у ООО «Агропром» также имеется платежный излишек средств для покрытия обязательств. Данные излишки обусловлены отсутствием у предприятия краткосрочных и долгосрочных пассивов.

Таким образом, недостаток средств по первой группе активов достаточно легко можно компенсировать за счет выявленных излишков.

Сравнив итоги приведенных групп труднореализуемых активов с постоянными пассивами, можно убедиться в том, что собственных средств хватает для покрытия внеоборотных активов. Следовательно, можно заключить, что четвертое неравенство выполняется, значит, предприятие обладает минимальным условием финансовой устойчивости.

Таким образом, в 2014-2015 гг. неравенства выглядят следующим образом:

2014 год 2015 год

А1 < П1; А1 < П1;

А2 > П2; А2 > П2;

А3 > П3; А3 > П3;

А4 < П4 А4 < П4.

Сопоставив группы А1 - П1 и А2 - П2, можно сказать, что текущая ликвидность на конец 2014 года была достаточно низкой, на конец же 2015 года текущая платежеспособность предприятия выросла. Сравнение A3 – ПЗ выявило, что ООО «Агропром» в 2015 году обладает достаточной перспективной ликвидностью, и долгосрочная ориентировочная платежеспособность является высокой.

Мерилом финансовой устойчивости предприятия является степень покрытия внеоборотных активов капиталом и резервами, т.е. внеоборотные средства должны формироваться в основном за счет капитала и резервов. Исходя из этого, степень финансовой независимости будет высокой, если основные средства полностью покрываются уставным капиталом. Отличным является покрытие, если уставный капитал покрывает сверх того и часть оборотных активов. В данном случае можно наблюдать обратную ситуацию, т.е. золотое правило баланса не выполняется ни в 2014 году, ни в 2015 году.

Таким образом, можно заключить, что ООО «Агропром» находится в несколько несбалансированном финансовом положении.

Для качественной оценки платежеспособности и ликвидности предприятия, кроме анализа ликвидности баланса, необходим расчет коэффициентов ликвидности (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Относительные показатели ликвидности ООО «Агропром»

Коэффициенты	Значения	2014	2015	Ограничения	Измен., %
Коэффициент абсолютной ликвидности	А1/П1+П2	0,22	0,24	0,05 - 0,15 до 0,2	0,00
Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности	(А1+А2)/(П1+П2)	0,55	0,45	0,8 - 1,0	81,04
Коэффициент текущей ликвидности	(А1+А2+А3)/ (П1+П2)	1,26	1,32	1-2	104,90
Коэффициент «цены» ликвидации	(А1+А2+А3+А4)/ (П1+П2+П3)	1,61	1,50	>=1	93,18
Общий коэффициент ликвидности баланса	(А1+0,5А2+0,3А3)/ (П1+0,5П2+0,3П3)	0,61	0,61	>=1	100,72
Коэффициент задолженности	П3/(А1+А2+А3+А4)	0,00	0,00	<0,38	-
Коэффициент общей платежеспособности	(П2+П3)/(А3+А4)	0,01	0,01		100
Коэффициент перспективной платежеспособности	П3/А3	0,00	0,00		-

Источник: данные финансовой отчетности ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Предварительный анализ по данным таблицы 2.5 показывает, что почти все коэффициенты уменьшились в 2015 году по сравнению с 2014 годом. Так, фактические значения коэффициента абсолютной ликвидности свидетельствуют о том, что ни 2014 году, ни в 2015 году они не достигали рекомендуемого значения. Низкое значение данного показателя указывает на снижение платежеспособности предприятия.

Коэффициент срочной ликвидности (критической оценки) также не находится в пределах рекомендуемых значений. Этот коэффициент отражает прогнозируемые платежные возможности при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Фактические значения коэффициента текущей ликвидности в 2014 году выше рекомендуемых значений, что свидетельствует об удовлетворительной структуре баланса. Нижняя граница показателя указывает, что оборотных средств достаточно для покрытия своих краткосрочных обязательств.

Анализ коэффициента «цены» ликвидации показывает, что как в 2014, так и в 2015 году у предприятия достаточно имеющихся активов для покрытия внешних обязательств.

Расчет общего коэффициента ликвидности баланса и в 2014 и в 2015 гг. соответствовал рекомендуемому значению, но имеется тенденция к снижению.

Анализ коэффициента задолженности позволяет сказать, что за исследуемый период он соответствует рекомендуемому значению, кроме того, в 2015 году он вообще равен нулю из-за отсутствия долгосрочных обязательств у предприятия.

Значения коэффициентов перспективной платежеспособности, задолженности и общей платежеспособности в ООО «Агропром» свидетельствуют о том, что у предприятия предстоящие поступления превышают будущие платежи, так как у него отсутствуют долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы.

Анализ вышеприведенных коэффициентов подтверждает достаточную степень ликвидности и платежеспособности ООО «Агропром».

Уровень финансовой устойчивости исследуемого предприятия определяется степенью обеспечения запасов и затрат собственными и заемными источниками их формирования и характеризуется системой абсолютных и относительных показателей.

Абсолютные показатели финансовой устойчивости ООО «Агропром» представлены в таблице 2.6, по данным которой можно отметить, что поскольку на конец 2015 г. наблюдается недостаток собственных оборотных средств, рассчитанных по всем трем вариантам, финансовое положение ООО «Агропром» по данному признаку можно характеризовать как неудовлетворительное.

При этом нужно обратить внимание, что все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за анализируемый период ухудшили свои значения.

Таблица 2.6

Абсолютные показатели финансовой устойчивости ООО «Агропром» за 2014-2015 гг., тыс.руб.

Показатель собственных оборотных средств (СОС)	Значение показателя		Излишек (недостаток)
Показатель собственных оборотных средств (СОС)	2013	2015	2013	2014	2015
СОС₁ (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)	2796	3541	-2249	-2604	-4093
СОС₂ (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов; фактически равен чистому оборотному капиталу, Net Working Cаpitаl)	2796	3541	-2249	-2604	-4093
СОС₃ (рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам)	2796	3541	-2249	-2604	-4093

Источник: данные финансовой отчетности ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Коэффициентный анализ финансовой устойчивости ООО «Агропром» представлен в таблице 2.7.

При анализе коэффициентов, можно сказать, что их изменение неоднозначно: половина показателей уменьшилась в 2015 году, а вторая, соответственно, увеличилась. Таким образом, однозначных предварительных выводов по поводу оценки финансовой устойчивости ООО «Агропром» сделать нельзя, нужен углубленный анализ каждого показателя.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличился, в связи с увеличением источников собственных средств за анализируемый период. Данный показатель в 2015 году соответствует нормативному значению, т.е. >=0,1. Чем выше показатель, тем лучше финансовое состояние предприятия, тем больше у него возможностей проведения независимой финансовой политики.

За анализируемый период коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами увеличился почти в 7 раз, что связано с увеличением собственных оборотных средств предприятия. Степень покрытия материальных запасов собственными средствами соответствует нормативу: >=0,6-0,8, и в ближайшее время у организации отсутствует потребность в дополнительном привлечении заемных средств.

Таблица 2.7

Относительные показатели финансовой устойчивости ООО «Агропром»

Коэффициенты	Норма	2014 г.	2015 г.	Измен. (+,-)
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	>=0,1	0,01	0,10	0,09
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами	>=0,6-0,8	0,11	0,78	0,67
Коэффициент маневренности собственного капитала	>=0,2-0,5	0,03	0,16	0,13
Индекс постоянного актива		0,97	0,84	-0,13
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств		0,57	0,00	-0,57
Коэффициент реальной стоимости имущества	>=0,5	0,13	0,11	-0,02
Коэффициент имущества производственного назначения	>=0,5	0,15	0,13	-0,02
Коэффициент автономии	>0,5	0,28	0,41	0,13
Коэффициент капитализации (соотношения заемных и собственных средств)	<0,7	2,29	1,29	-1,00
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств		2,66	1,91	-0,75
Коэффициент прогноза банкротства		0,46	0,13	-0,33
Коэффициент доли дебиторской задолженности в стоимости имущества		0,88	0,55	-0,32
Коэффициент иммобилизации		0,27	0,34	0,07
Коэффициент инвестирования долгосрочных финансовых ресурсов		0,00	0,00	0,00
Коэффициент инвестирования в долгосрочные активы		1,03	1,19	0,16
Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов		0,16	1,02	0,86

Источник: данные финансовой отчетности ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

В 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличился коэффициент маневренности собственного капитала, что говорит о том, что у ООО «Агропром» повысилась способность поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять собственные оборотные средства за счет собственных источников. Однако, данный коэффициент все-таки не соответствует предлагаемому нормативному значению в 2015 году, что свидетельствует о низкой возможности финансового маневра для предприятия.

Расчет индекса постоянного актива показывает, что величина основных и внеоборотных активов меньше собственных средств, т.к. полученные значения меньше 1. Но также можно сказать, что прослеживается тенденция к снижению данного показателя.

Из расчетов видно, что исследуемое предприятие за счет долгосрочных кредитов и займов в 2015 году не реализуют никаких инвестиционных программ – инвестиционная деятельность за счет внешних источников финансирования отсутствует.

Полученные результаты коэффициента реальной стоимости имущества показывают, что ООО «Агропром» в период 2014 – 2015 гг. имеет не достаточно высокий уровень производственного потенциала и обеспеченность производственного процесса необходимыми средствами производства. И тенденция намечена на уменьшение данного показателя в 2015 году по сравнению с 2014 годом.

Как и предыдущий показатель, коэффициент имущества производственного назначения в целом не имеет достаточно высокого значения (выше нормы) за исследуемый период. И также есть тенденция на уменьшение примерно. Не смотря на данный факт, можно сказать, что в ближайшей перспективе ООО «Агропром» не нуждается в привлечении долгосрочных заемных средств для увеличения имущества производственного назначения.

Анализ коэффициента автономии, как одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, показывает, что на предприятии не наблюдается финансовой независимости от заемных средств, в 2015 году значение показателя чуть ниже норматива. Недостаточный уровень коэффициента автономии у ООО «Агропром» отражает нестабильное финансовое положение, неблагоприятную структуру финансовых источников и высокой уровень финансового риска для кредиторов.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств снизился, т.е. предприятие стало больше средств вкладывать в оборотные активы. Также на предприятии наблюдается снижение коэффициента прогноза банкротства, что свидетельствует о росте доли чистых оборотных активов в стоимости всех средств анализируемого хозяйствующего субъекта.

Коэффициент доли дебиторской задолженности в стоимости имущества снизился с 0,88 до 0,55. Такое снижение свидетельствует об улучшении финансового состояния предприятия, т.к. это является следствием, скорее всего, хорошей работы с контрагентами.

Анализ коэффициента инвестирования долгосрочных финансовых ресурсов говорит о том, что для финансирования долгосрочных финансовых вложений не привлекаются краткосрочные финансовые ресурсы.

Коэффициент инвестирования в долгосрочные активы увеличился. Колебание данного показателя является несущественным, собственный капитал превышает внеоборотные активы, следовательно, можно сказать, что предприятие не привлекает для инвестирования своих инвестиций заемные (долгосрочные) источники и не полностью использует дополнительные возможности.

Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов показывает, что материальные запасы в 2015 году стали обеспечиваться собственными средствами.

Одним из показателей вероятности скорого банкротства организации является Z-счет Альтмана, который рассчитывается по следующей формуле (применительно к ООО «Агропром» взята 5-факторная модель для частных производственных предприятий):

Z-счет = 0,717T₁ + 0,847T₂ + 3,107T₃ + 0,42T₄ + 0,998T₅

Таблица 2.8

Прогноз банкротства ООО «Агропром»

Коэф-т	Расчет	Значение на 31.12.2015	Множитель	Произведение (гр. 3 х гр. 4)
T₁	Отношение оборотного капитала к величине всех активов	0,28	0,717	0,2
T₂	Отношение нераспределенной прибыли к величине всех активов	0,33	0,847	0,28
T₃	Отношение EBIT к величине всех активов	0,04	3,107	0,11
T₄	Отношение собственного капитала к заемному	0,51	0,42	0,22
T₅	Отношение выручки от продаж к величине всех активов	11,43	0,998	11,41
Z-счет Альтмана:				12,21

Источник: данные финансовой отчетности ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:

1.23 и менее – высокая вероятность банкротства;

от 1.23 до 2.9 – средняя вероятность банкротства;

от 2.9 и выше – низкая вероятность банкротства.

По результатам расчетов для ООО «Агропром» значение Z-счета по состоянию на 31.12.2015 составило 12,21. Такое значение показателя свидетельствует о незначительной вероятности банкротства ООО «Агропром».

Однако, так модель Альтмана не адаптирована для российских условий, поэтому ее применение на практике возможно лишь в качестве дополнительного инструмента оценки риска банкротства предприятия.

ООО «Агропром» подвержено риску снижения финансовой устойчивости. Этот риск генерируется в ООО «Агропром» несовершенством структуры капитала, порождающим несбалансированность положительного и отрицательного денежных потоков предприятия по объемам.

Поскольку на 31 декабря 2015 г. наблюдается недостаток собственных оборотных средств, рассчитанных по всем трем вариантам, финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как неудовлетворительное. При этом нужно обратить внимание, что все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за анализируемый период (с 31 декабря 2013 г. по 31 декабря 2015 г.) ухудшили свои значения.

Деятельность ООО «Агропром» подвержена также риску потери ликвидности и снижения неплатежеспособности предприятия, наличие этого риска доказывает снижение уровня ликвидности оборотных активов, порождающих разбалансированность положительного и отрицательного денежных потоков предприятия во времени.

Факторы, влияющие на возникновение риска несбалансированной ликвидности, можно условно разделить на несколько групп:

- риск потери ликвидности, связанный с несбалансированностью по срокам, суммам и валюте активов и пассивов;

- риск возникновения требования о досрочном погашении заемных обязательств, взятых предприятием;

- риск невозврата денежных средств за отгруженную продукцию, оказанные услуги, связанный с реализацией кредитного риска;

- риск потери ликвидности, связанный с реализацией рыночного риска, т.е. невозможности продажи к данному сроку на рынке актива по интересующей цене;

- риск потери ликвидности, связанный с реализацией операционного риска, т.е. ошибок в процедурах или операционных сбоев в процессах, обеспечивающих бесперебойное осуществление платежей предприятием;

- риск ликвидности, связанный с закрытием для предприятия источников покупной ликвидности, например закрытием лимита кредитной линии, отказом в предоставлении овердрафта.

Так как фактические значения коэффициента абсолютной ликвидности в 2014 и 2015 годах выше нормы, то можно говорить о достаточном уровне платежеспособности предприятия.

По своим финансовым последствиям риск неплатежеспособности относится к числу наиболее опасных рисков.

По итогам проведения оценки финансового состояния ООО «Агропром» можно отметить, что среди всех полученных в ходе анализа показателей имеется один, имеющий значение на границе нормативного – не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

Показатели финансового положения и результатов деятельности ООО «Агропром», имеющие отрицательные значения:

- низкая величина собственного капитала относительно общей величины активов ООО «Агропром»;

- не укладывается в нормативное значение коэффициент абсолютной ликвидности.

Приведенные ниже показатели финансового положения организации имеют критические значения:

- коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности значительно ниже нормы;

- неудовлетворительное финансовое положение по величине собственных оборотных средств.

2.3. Анализ кадровой политики предприятия и ее влияния на финансовые показатели ее деятельности

Выявить особенности и продиагностировать эффективность кадровой политики исследуемой организации можно на нескольких этапах:

1. определение необходимой численности и структуры персонала;

2. определение критериев и методов отбора персонала;

3. оценка количественного и качественного уровня персонала;

4. оценка эффективности использования персонала;

5. оценка мотивация результатов труда и поведения персонала.

Процесс планирования количественной потребности персонала в ООО «Агропром» выглядит следующим образом: на совещании у директора его заместители определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности ООО «Агропром», которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает начальник отдела кадров.

В ООО «Агропром» при приеме на работу специалистов применяется конкурсный отбор. Методика конкурсного отбора персонала включает ряд этапов.

1. Создание конкурсной комиссии.

2. Подготовка проведения конкурса

На подготовительном этапе проведения отбора осуществляется ряд мероприятий (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Мероприятия по подготовке отбора персонала в ООО «Агропром»

№ п/п	Мероприятия
1	Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной комиссии
2	Разработка программы основного этапа конкурса
3	Рассмотрение документов, представленных кандидатам на участие в конкурсе
4	Определение списка кандидатов на участие в конкурсе
5	Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)

Источник: составлено автором

3. Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора

На этом этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются следующие процедуры для сбора информации о кандидатах:

- изучение резюме, кадровой анкеты кандидата;

- экспертный опрос (собеседование с кандидатом).

Далее осуществляется подведение промежуточных итогов, представление их в конкурсную комиссию, которая выносит решение о принятии или непринятии кандидата на должность.

В целях оценки количественного уровня персонала ООО «Агропром» в таблице 2.10 проведен анализ движения кадров на предприятии.

Таблица 2.10

Динамика движения персонала ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Показатели	2013	2014	2015	Абсолютное изменение (+/-)		Темп роста, %
Показатели	2013	2014	2015	2014 к 2013	2015 к 2014	2014 к 2013	2015 к 2014
Среднесписочная численность персонала на начало года, чел.	85	87	82	2	-5	102,4	94,25
Среднесписочная численность персонала на конец года, чел.	87	82	84	-5	2	94,3	102,44
Количество принятого на работу персонала, чел.	2	10	12	8	2	500	120
Количество уволившихся, чел.	-	15	10	15	-5	-	66,7
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	-	5	5	5	0	-	100
Количество работников, проработавших весь год, чел.	85	72	72	13	0	84,7	100

Источник: данные статистической и внутренней управленческой отчетности ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Для характеристики движения рабочей силы приведем динамику следующих показателей:

1. коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр);

Кпр = Количество принятого на работу персонала / Среднесписочная численность персонала

Кпр 2013 = 2/87 = 0,02

Кпр 2014= 10/82 = 0,12

Кпр 2015= 12/84 = 0,14

2. коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала

Так как в 2013 году уволившихся работников не было, то данный коэффициент по 2013 г. не рассчитывается.

Кв 2014 = 15/82=0,18

Кв 2015 =10/84=0,12

3. коэффициент текучести кадров (Кт):

К.т = Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала

Так как в 2013 году уволившихся работников не было, то данный коэффициент по 2013 г. не рассчитываем.

К.т 2014 =5/82 = 0,06

К.т 2015 =5/84 = 0,06

4. коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с):

Кп.с = Количество работников, проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала

Кп.с. 2013 = 85/87 = 0,98

Кп.с 2014=72/82=0,87

Кп.с 2015= 72/84=0,86

По результатам анализа можно сделать следующие выводы. В ООО «Агропром» движение рабочей силы достаточно мало. Тем не менее, в 2015 году коэффициент постоянства состава персонала предприятия уменьшился и составил 0,86. Это объясняется тем, что в отчетном периоде было принято на работу довольно большое число рабочих – 12 чел. Коэффициент оборота по приему в 2014 году – 0,12, в 2015 году – 0.14. Коэффициенты оборота по приему, оборота по выбытию, текучести кадров очень малы. Но есть уволенные и принятые на работу. С одной стороны - их количество не так уж и не значительно, а с другой - имеет тенденцию к росту.

Распределение кадрового состава ООО «Агропром» по возрастным категориям представлено в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Распределение кадрового состава ООО «Агропром» по возрастным категориям

Возраст	2013 г. (%)	2014 г. (%)	2015 г. (%)
до 30 лет	18,6	18,6	22,5
3 I - 40 лет	23,4	23,4	26,9
41 - 50 лет	31,0	31,0	32,7
51-55 лет	16,7	16,7	10,1
56-60 лет	6,0	6,0	5,1
Старше 60 лет	4,3	4,3	2,7
Всего	100	100	100

Источник: данные внутренней отчетности по труду ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

По возрасту кадровый состав предприятия распределяется следующим образом: наибольшая численность работников на предприятии в 2014 и 2015 годах в возрасте от 41 до 50 лет. Что само собой выражает недостаток молодых работников на предприятии. Такая же тенденция прослеживается в составе руководителей, специалистов и рабочих. Тем не менее, число работников до 40 лет в 2015 году выше, чем в 2014 на 7,4 процентных пункта.

Структура кадрового состава ООО «Агропром» по возрастным категориям в 2015 году представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Распределение кадрового состава ООО «Агропром» по возрастным категориям в 2015 году

Источник: составлено автором

По возрастным категориям распределение руководителей показано в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Распределение руководителей ООО «Агропром» по возрастным категориям

Возраст	2014 г. (%)	2015 г. (%)
до 30 лет	6,4	4,8
31 - 40 лет	17,2	22,9
41 - 50 лет	33,5	30
51-55 лет	25,2	18,1
56-60 лет	12,3	13,2
Старше 60 лет	5,4	11
Всего	100	100

Источник: данные внутренней отчетности по труду ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

В числе руководителей в 2014 году доля молодёжи «до 30 лет» составляет 6,4%. Несколько меньше удельный вес руководителей пенсионного возраста по сравнению с 2015 годом и составляет 5,4%.

В числе руководителей в 2015 году доля молодежи «до 30 лет» составляет 4,8%. Процент руководителей «среднего» возраста достиг 71%. Удельный вес руководителей «предпенсионного» возраста составляет 13,2%, а «пенсионного» возраста 11%.

Таким образом, число руководителей до 40 лет в 2015 году выше, чем в 2014 на 4,1 процентных пункта. В тоже время, руководящий состав от 40 до 60 лет на предприятии в 2015 году ниже, на 9,7 процентных пункта по сравнению с данными 2014 года.

Возрастная структура специалистов представлена в таблице 2.13.

Таблица 2.13

Распределение специалистов ООО «Агропром» по возрастным категориям

Возраст	2014 г. (%)	2015 г. (%)
до 30 лет	19,5	18,6
31 - 40 лет	24,8	23
41 - 50 лет	28,6	27
51-55 лет	17,2	21,1
56-60 лет	5,2	5,9
Старше 60 лет	4,7	4,4
Всего	100	100

Источник: данные внутренней отчетности по труду ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

В 2015 году по сравнению с 2014 наблюдается небольшая разница в возрастном составе специалистов. Доля специалистов в возрасте «до 30 лет» составляет 18,6%. Небольшая разница между «тридцатилетними» и «сорокалетними» специалистами 23 % и 27 %, (всего на 4 процентных пункта). Что касается специалистов «пенсионной» и «предпенсионной» возрастных групп, то их доля ниже, чем у руководителей и составила 10,3%.

Образовательный уровень персонала ООО «Агропром» представлен в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Распределение персонала ООО «Агропром» по уровню образования в 2015 году

Работники	Уд. вес в общей структуре работников
с высшим образованием	64
со средне-специальным образованием	21
с начальной профессиональной подготовкой	9,5
практики	5,5

Источник: данные внутренней отчетности по труду ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Согласно данным таблицы 2.14 можно сделать вывод, что в 2015 году образовательный уровень работников ООО «Агропром» характеризуется довольно высоко (более половины персонала имеют высшее образование).

Графически распределение персонала по уровню образования иллюстрирует рисунок 2.4.

Рис. 2.4. Образовательный уровень персонала ООО «Агропром»

Источник: составлено автором

В таблице 2.15 представлены результаты анализа уровня образования по категориям работающих, по данным которой можно сделать вывод, что образовательный уровень по всем категориям работников ООО «Агропром» в 2015 году выше, чем в 2014 году.

Следующим этапом оценки кадровой политики предприятия является – анализ формирования кадрового резерва и подготовки кандидатов. Кандидаты проходят комплексную профессиональную и психологическую оценку, по результатам которой к 15 ноября формируется список работников ООО «Агропром», зачисленных в кадровый резерв на следующий год.

Таблица 2.15

Уровень образования работников ООО «Агропром» по категориям, %

Образование	Руководители		Специалисты		Рабочие
Образование	2014 г.	2015 г.	2014 г.	2015 г.	2014 г.	2015 г.
Высшее профессиональное образование	81,4	97,7	67,8	79,0	2,0	1,6
Среднее профессиональное образование	18,6	2,3	26,1	19,5	44,4	6,8
Начальное профессиональное образование	0	0	6,8	1,5	33,1	48,3
Не имеют специального образования	0	0	0	0	20,5	43,3
Итого	100	100	100	100	100	100

Источник: составлено автором

Составляющими оценки являются: оценка уровня профессиональных знаний, оценка результатов труда и оценка управленческих качеств.

Эффективность кадрового резерва ООО «Агропром» оценивается следующим образом: количество работников, включенных в кадровый резерв, приводят в соотношение к общей численности работников, далее определяется удельный вес работников, имеющих высшее образование, среди руководящего состава с учетом резерва (таблица 2.16).

Таблица 2.16

Определение относительной оценки эффективности формирования резерва ООО «Агропром»

Показатели Текучесть кадров – главная проблема современного бизнеса. Кадровые потери могут достигать 80-90% в год. Особенно актуальны данные вопросы в нашей отрасли, в которой особое значение отводится специальным навыкам и квалификации работников. Для подготовки сотрудников приходится тратить порядка 4-5 месяцев. При текучести кадров более 60% это значит – в нашей компании сотрудник остается не более полугода, работая с максимальной отдачей лишь 1-2 месяца. Поэтому мы поставили перед собой задачу добиться уменьшения текучести кадров. По результатам прошлого года удалось уменьшить это значение в 1.5 раза. Рассмотрим основные секреты, которые помогли нам добиться такого эффекта. Следует рассмотреть минимум 3 фактора: 1. Кто уходит. Просто учет текучести работников нашего салона не позволит получить информацию для анализа и необходимых корректив текущей ситуации. Необходимо отдельно просчитывать процент увольнения среди управляющих салонов, продавцов, старших продавцов и стажеров. 2. Когда уходит. Для полноценного анализа нужно понимать, на какой стадии работы сотрудника он принимает решение об увольнении. К примеру, уже в первые дни, либо спустя неделю, перед сертификацией либо спустя месяц после трудоустройства в штат. Необходимо также понимать, когда уходят наши управляющие – в течение первых 3 месяцев либо спустя полгода своей работы. 3. Причина увольнения. При уходе сотрудника мы предлагали заполнение анкеты. Как правило, сотрудники ограничивались просто отписками. Поэтому приняли решение о собеседованиях. Такой способ оказался довольно эффективным, однако не всегда сотрудник захочет сообщить о недостаточной зарплате, притеснениях со стороны начальника и пр. Поэтому начали комбинировать оба указанных способа, интересуемся и у непосредственных руководителей – какая причина увольнения сотрудника, по их мнению. Благодаря такому подходу обычно удается собрать необходимые сведения. Кадровая служба порой беседует с бывшим работником спустя определенный срок с момента увольнения. Такой подход оказался особенно полезным для филиалов в регионе, если там отмечается неожиданное и резкое количество увольнений. В нашей работе каждый месяц выполняется диагностика по 3 параметрам. Как правило, к 5-му числу каждого месяца располагаем соответствующей информацией за предыдущей период, и показателем динамики. Кто должен отвечать за текучесть кадров в организации На текучесть кадров в компании можно влиять лишь при условии, что каждый руководитель наших салонов осознает свою личность ответственность за длительность работы сотрудника в компании. К примеру, мы ввели в своей компании своеобразную ответственность, которая не включает штрафы и не относится к системе материального вознаграждения. Такая ответственность скорее считается одним из внутренних требований, установленных правил компании. Как правило, руководителей с высоким показателем текучести без тенденции к улучшению, переводим на другие должности (неуправленческие) либо оформляется увольнение. Ведь высокая текучесть кадров свидетельствует о неэффективном управлении своим персоналом, из-за чего снижается потенциал бизнеса и нерационально расходуются ресурсы салона. 7 условий, влияющих на снижение текучести кадров Главным элементом HR-стратегии является повышение ценности работы для сотрудника. Чем более сотрудник удовлетворен корпоративной культурой, действующей системой вознаграждения, взаимодействия с руководством и прочими факторами, тем больше снижается вероятность его ухода. Следовательно, управление текучестью кадров означает управление ценностью компании для сотрудника. С этой целью требуется учет нескольких факторов, от которых зависит лояльности работника к своей компании. 1. Зарплата. Обычно в розничную торговлю идут работать люди без обеспеченной семьи. При зарплате в 20 тыс. рублей у продавца в небольшом городе каждые 100 рублей будут на счету. Поэтому неправильно поставленный план продаж либо новое изменение системы вознаграждения могут негативно сказаться на мотивации сотрудника. Зарплата у них может быть и на 10-15% выше по сравнению с конкурирующими фирмами, но при постоянных изменения доли переменной части в структуре дохода сотрудника, при штрафах либо ошибках в расчетах зарплаты, то и сотрудники будут расценивать подобные явления как факторы, ухудшающие условия труда. В своей работе предусмотрели ряд мер для профилактики недовольства со стороны персонала: 1. Проводим свой мониторинг зарплат в каждом районе или городе, который не ориентирован на средний показатель в данном регионе. 2. Предлагаем оптимальное соотношение переменной и постоянной частей дохода – 50 на 50%, вместо традиционных 70 на 30%. Формируется переменная часть зарплаты из бонусов за каждый проданный товар (в расчете как процент от выручки). 3. Мониторинг выполнения установленного плана продаж (по месяцам в динамике). При выполнении плана продаж в данном салоне, то умножаем часть зарплаты работника на принятый коэффициент. 4. Сотрудники могут обратиться по горячей линии, посвященной вопросам о зарплате. Для этого сотруднику нужно зайти на внутренний портал и задать вопрос службе компенсаций и льгот – ответ поступит в течение 3 рабочих дней.	Персонал	Руководители	Резерв
	Персонал	Руководители	Факт	Проект
Количество работников, чел.	84	7	3	5
Работники с высшим образованием, чел.	54	7	3	5
Удельный вес лиц с высшим образованием, %	64,3	97,7	100	100
Удельный вес лиц с высшим образованием в руководящем составе и его резерве, %			11,9	14,3
Удельный вес лиц, состоя- щих в резерве,%			3,6	6

Источник: составлено автором

Фактическое состояние: из 84 работников в резерве руководителей находится 3 человека, что составляет 3,6 % в ООО «Агропром», при этом 97,7 % руководителей имеют высшее образование.

Проектное предложение о составе резерва руководителей в 5 человек поднимет мотивационный фактор до 6 %. Среди работников предприятия 54 лица имеют высшее образование, из них 97,7 % входят в руководящий состав.

Проект кадрового резерва приведет к повышению статуса высшего образования среди работников, так как при удельном весе лиц с
высшим образованием в 64,3 %, почти 100 % входят в руководящий состав. С учетом существующего резерва удельный вес лиц с высшим образованием в руководящем составе и его резерве составил 11,9 %, а проектное предложение повышает этот уровень до 14,3 %.

Таким образом, на предприятии существует настоятельная потребность профессионального роста, тем более что удельный вес работников, не включенных в резерв ввиду того, что их уровень образования не соответствует требуемому, но входящих в возрастную группу работников до 40 лет, составляет 36 %.

Заключительным этапом в диагностике кадровой политики предприятия является оценка мотивация результатов труда и поведения персонала.

Заработная плата работников предприятия состоит из должностных окладов и премий. Работники премируются «за успешное и добросовестное исполнение своих должностных обязанностей в отчетном месяце» в размере 40% должностного оклада.

Размер вознаграждения по итогам работы за год определяется по нормативу на 1 рубль приведенной зарплаты. Приведенная зарплата работника определяется исходя из его фактической зарплаты за отчетный период и стажевого коэффициента за фактически отработанное время. Определение стажевого коэффициента показано в таблице 2.17.

Таблица 2.17

Коэффициенты, применяемые при расчете единовременного вознаграждения ООО «Агропром» по итогам года

Непрерывный стаж работы	Стажевый коэффициент
От 1 до 3 лет	1,0
Свыше 3 до 5 лет	1,3
Свыше 5 до 10 лет	1,6
Свыше 10 лет	2,0

Источник: данные Положения о мотивации персонала ООО «Агропром»

Существующая система оплаты труда в ООО «Агропром» характеризуется следующими недостатками:

1. В качестве объекта стимулирования выступает степень выполнения плана. При этом область премирования ограничена интервалом 100-105%. Таким образом, рабочим невыгодно прилагать усилия по увеличению выработки. И при выполнении плана на 70 % и на 99 % размер премиальной части зарплаты будет одинаковым.

2. Не учитываются индивидуальные результаты работников.

Данные опроса, проведенного руководителем отдела кадров ООО «Агропром», приведены на рис. 2.5. В целом процент работников, которые удовлетворены тем, что они работают в ООО «Агропром» достаточно высок. Процент работников, которые в случае представившейся возможности сменили бы предприятие или не продемонстрировали никакого определенного отношения к компании, не критичен - 11,5% , но именно эта группа свидетельствует о потенциальной текучести персонала.

Рис. 2.5. Удовлетворение сотрудников работой в ООО «Агропром»

Источник: составлено автором по данным опроса

Потенциальная текучесть представлена по двум основным группам:

1) В возрасте от 18адо 20 лет и со стажем работы от 1 года до 3-х лет.

2) В возрасте от 26 до 30 лет и со стажем работы от 5-ти до 10-ти лет.

Только 7%ане выразили своей явной позиции по отношению к предприятию.

На рисунке 2.6 представлены результаты анкетирования сотрудников ООО «Агропром» по вопросу справедливости системы стимулирования персонала. Лишь 23% респондентов считают действующую в ООО «Агропром» систему стимулирования персонала справедливой. Следует отметить наличие значительных расхождений в оценках в зависимости от категории работников, что свидетельствует о существование проблемы межкатегориальной дифференциации заработной платы на предприятии.

На вопрос об удовлетворении нематериальными поощрениями персонала за трудовую деятельность были получены ответы: 59% опрошенных работников это никак не проявляется, и только 41 % опрошенных ответили положительно. При этом 10% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

По сравнению с результатами опроса прошлого года увеличилось количество сотрудников на 7%, которые считают, что работать на предприятии престижно, большинство работников считают свою работу интересной.

Рис. 2.6. Результаты опроса персонала по вопросу справедливости системы стимулирования ООО «Агропром»

Источник: составлено автором по данным опроса

В то же время следует отметить, что уменьшилось количество сотрудников удовлетворенных социальными льготами и заработной платой на 20,5%.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы:

- повышение величины заработной платы;

- создание возможности карьерного и профессионального роста;

- улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Для оценки условий труда на предприятии в таблице 16 приведены данные опроса работников предприятия, который проводился руководителем отдела кадров.

Оценка остальных критериев эффективности системы кадровой политики проведена с позиции соответствия требований руководства ООО «Агропром» к работникам.

Результаты оценки приведены в таблице 2.18.

Таблица 2.18

Критерии и соответствие требований при оценке кадровой политики ООО «Агропром»

Критерий	Краткое описание критерия	Полное соответствие требованиям	Частичное соответствие требованиям	Несоответ-ствие требованиям
Удовлетворение работой	Уважительно относится к организации, в которой работает	-	+	-
Дисциплина	Отсутствие опозданий и пропусков по неуважительным причинам.	+	-	-
Качество выполняемых работ	Работа выполняется с соблюдением стандартов работы с клиентами. Аккуратно, тщательно, без ошибок.	+	-	-
Объем выполняемых работ	Работа выполняется в полном объеме и вовремя	-	+	-
Профессиональные знания	Сотрудник обладает необходимой профессиональной подготовкой и знаниями.	-	+	-
Умение контролировать эмоции	Умение вести себя корректно в стрессовых ситуациях	-	+	-
Умение решать сложные ситуации	Умение самостоятельно принять решение и найти выход из сложной ситуации.	-	-	-
Умение слушать	Умение правильно понять полученную информацию.	-	+	-
Устные коммуникации	Умение четко выразить свою мысль.	-	+	-

Источник: составлено автором по данным опроса

Согласно результатам анализа, представленным в таблице 2.18, можно оценить степень эффективности кадровой политики исследуемого предприятия как среднюю.

В результате анализа были выявлены основные недостатки и слабые стороны кадровой политики ООО «Агропром»:

- отсутствие единой кадровой стратегии;

- неэффективная система вознаграждения;

- отсутствие перспектив повышения в должности и мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов.

Далее проведем оценку эффективности кадровой политики на основе анализа зависимости уровня вознаграждения от результатов деятельности исследуемого предприятия.

Таблица 2.19

Анализ соотношения темпов роста средней заработной платы персонала и производительности труда ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Показатели	2013	2014	2015	Абс. изм (+,-)		Темп роста, %
				Абс. изм (+,-)		Темп роста, %
				2014 от 2013	2015 от 2014	2014 к 2013	2015 к 2014
1.Выручка, тыс.руб.	76581	56596	74737	-19985	18141	73,90	132,05
2.Фонд оплаты труда, тыс. руб.	16985,88	20717,30	15569,40	3731,42	-5147,9	121,97	75,15
3. Среднесписочная численность производственных торгово-оперативный персонал, чел.	87	82	84	-5	2	94,25	102,44
4.Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс.руб.	195,24	252,65	185,35	57,41	-67,30	129,40	73,36
5.Производительность труда 1 работника, тыс. руб.	880,24	690,20	889,73	-190,05	199,53	78,41	128,91

Источник: данные финансовой отчетности, статистической отчетности и внутренней отчетности по труду ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

По данным таблицы 2.19 можно отметить, что в 2014 году производительность труда работников значительно снизилась, несмотря на повышение заработной платы на 29,4 %, что говорит о неэффективном использовании ФОТ.

В 2015 году произошла обратная ситуация: среднегодовая заработная плата сократилась на 26,6 %, а производительность труда выросла почти на 30 % (в основном за счет увеличения выручки на 32%).

Графически соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности труда представлено на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда персонала ООО «Агропром» в 2013 – 2015 гг.

В таблице 2.20 рассчитаны еще несколько показателей, необходимых для анализа эффективности системы оплаты труда работников рассматриваемого предприятия.

Таблица 2.20

Анализ эффективности использования затрат на оплату труда ООО «Агропром» за 2013-2015 гг.

Показатели	2013	2014	2015	Абс. изм (+,-)		Темп роста, %
				Абс. изм (+,-)		Темп роста, %
				2014 от 2013	2015 от 2014	2014 к 2013	2015 к 2014
Выручка, тыс.руб.	76581	56596	74737	-19985	18141	73,90	132,05
Полная себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), тыс.руб.	64946	44873	56919	-20073	12046	69,09	126,84
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	16986	20717	15569	3731,42	-5147,9	121,97	75,15
Прибыль от реализации, тыс.руб.	11635	11723	17818	88	6095	100,76	151,99
Доля заработной платы в общих затратах, %	26,15	46,17	27,35	20,01	-18,82	176,53	59,25
Доля заработной платы в выручке, %	22,18	36,61	20,83	14,43	-15,77	165,04	56,91
Прибыль на 1 руб. ФОТ	0,68	0,57	1,14	-0,12	0,58	82,61	202,25
Коэффициент соотношения прибыли и затрат на оплату труда	0,68	0,57	1,14	-0,12	0,58	82,61	202,25

По данным таблицы 2.20 можно отметить, что доля заработной платы в общих затратах предприятия за 2015 год снизилась практически наполовину, при том, что численность работников сократилась всего на 2 человека. Доля заработной платы в выручке предприятия также снизилась.

Главным критерием эффективности затрат на оплату труда следует считать индекс соотношения темпов роста прибыли и затрат на оплату труда. В ООО «Агропром» за 2015 год увеличение заработной платы способствовало достижению лучших результатов деятельности предприятия относительно прошлого периода.

Подводя итоги оценке эффективности кадровой политики ООО «Агропром», можно сделать следующие выводы:

1. на основании количественных критериев отмечено эффективное использование ФОТ предприятия в 2015 году;

2. на основании качественных критериев выявлены следующие недостатки и слабые стороны кадровой политики:

- отсутствие разработанных критериев для оперативной оценки эффективности работы сотрудников;

- отсутствие единой кадровой стратегии;

- отсутствие перспектив повышения в должности и мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов;

- в системе стимулировании не учитываются индивидуальные результаты работников, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- неэффективные методы нематериальной мотивации, что также приводит к значительному снижению производительности труда.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «АГРОПРОМ»

3.1. Предложения по разработке и внедрению усовершенствованной кадровой политики

1) изменение объема производства, а следовательно, реализации продукции может происходить за счет: улучшения использования рабочего времени, повышения квалификации работников и совершенствования организации труда и производства, приводящих к росту индивидуальной производительности труда в единицу времени.

В ходе анализа, проведенного в работе, было отмечено, что на предприятии не разработаны критерии для оперативной оценки эффективности работы сотрудников. В целях повышения эффективности кадровой политики ООО «Агропром» необходимо ввести на предприятии систему регулярного планирования и оценки. Для ООО «Агропром» как для планирования, так и для оценки рекомендуется применять систему ABC-планирования, которая проста в применении и обеспечивает легкий анализ данных.

Смысл системы в том, что ежемесячно все сотрудники – как рядовые, так и руководящие – составляют индивидуальные планы работы, а непосредственный начальник при необходимости их корректирует. Поставленным задачам присваивается одна из трех категорий: «A» (самым важным), «B» (средней важности) или «C» (мелким и легким) – и соответственно назначается число баллов за выполнение. Для каждой задачи определяется срок ее решения (если задача многоэтапная, сроки устанавливаются для каждого этапа). При просрочке выполнения задачи сотруднику засчитывается меньше баллов, чем предусматривалось изначально.

Пример оценки эффективности работников представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Пример оценки эффективности работников ООО «Агропром»

Дата	ЗАДАЧИ СОТРУДНИКОВ				ОТЧЕТ			БАЛЛЫ
ФИО ответственного	Описание поставленных задач	Категория задачи	Срок выполнения (план)	Срок выполнения (факт)	Вынолнение	Результат	Отчетный период	Максимум по плану	Факт
Иванов А.В.	Составить	А	28.04	22.04	Выполнено	в срок	Апрель 2016	50	50
Иванов А.В.	Выполнить	В	16.04	22.04	Выполнено	С опозданием	Апрель 2016	30	10
Иванов А.В.	Предоставить	А	16.04	16.04	Выполнено	в срок	Апрель 2016	50	50
Иванов А.В.	Подобрать	В	16.04	21.04	Выполнено	С опозданием	Апрель 2016	30	10
Иванов А.В.	Найти	А	30.04	10.04	Выполнено	в срок	Апрель 2016	50	50
Иванов А.В.	Разработать	С	16.04	13.04	Выполнено	в срок	Апрель 2016	20	20
Иванов А.В.	Организовать	С	30.04		Не выполнено		Апрель 2016	20
ИТОГОВЫЙ РАСЧЕТ								250 76 %	190

Источник: Литвинова, 2015

Данные сводного плана можно сгруппировать по интересующим показателям: имени сотрудника, сроку выполнения, категории задачи, месяцу и пр. В автоматизированной системе есть удобная дополнительная опция – просроченные задачи автоматически выделяются красным цветом. В результате руководитель в любой момент может узнать, над какими задачами работают сотрудники, когда они должны их решить и какие из задач уже просрочены.

По итогам месяца подсчитывают, какое количество задач решил сотрудник и, соответственно, на сколько процентов он выполнил план.

Помимо выполнения месячного плана, учитываются «регулярные» показатели эффективности работы сотрудников, определяемые для каждой должности. Например, для специалистов отдела кадров это отсутствие текучки кадров, число проведенных собеседований, коэффициент закрытых вакансий, норматив по прибыли и др. Все показатели – количественные, поэтому их легко учесть в итоговой оценке работы сотрудника – руководителю на это требуется всего несколько минут. Кроме того, на итоговый результат влияет оценка начальником лояльности, активности и вовлеченности специалиста в процесс работы. Все перечисленные критерии занесены в отдельную таблицу. Руководителю достаточно проставить соответствующие значения напротив каждого критерия, выбрав цифру из предложенного интервала баллов.

Все полученные значения переводятся по определенной формуле в единую систему расчета и суммируются. В результате сотрудник набирает за месяц работы некоторое количество баллов и попадает в одну из категорий:

- 90 баллов и больше – «A»,

- 75–89,99 балла – «B»,

- меньше 75 баллов – «C».

Если работник три месяца подряд попадает в категорию «C», ему делается предупреждение; если после этого ситуация не меняется – работодатель с ним расстается. Рейтинги за все месяцы доступны каждому сотруднику. Такой подход стимулирует специалистов к неизменно эффективной работе.

Также каждый месяц анализируются показатели и эффективность работы сотрудника за последние три месяца. На основании этого анализа руководство принимает решения о поощрениях и о соответствии сотрудников занимаемой должности:

- 100 баллов и больше – максимальное бонусное поощрение;

- 95–99,99 балла – среднее бонусное поощрение;

- 90–94,99 балла – минимальное бонусное поощрение;

- 75–89,99 балла – соответствует занимаемой должности и своему окладу;

- меньше 75 баллов – рассмотрение вопроса о несоответствии занимаемой должности.

Пример расчета и оценки эффективности сотрудника представлен в приложении 5.

Таким образом, четкая формулировка критериев эффективности работы позволяет руководителю: во-первых, затратить на подведение итогов по оценке эффективности работника минимум времени, во-вторых, более рационально использовать ФОТ. Для работников разработанная система оценки является стимулом к повышению эффективности работы, так как непосредственно от сумму баллов зависит их заработная плата и решение руководства о перспективах сотрудника в организации.

В предыдущей главе настоящей работы было установлено, что темп роста производительности труда в 2015 году намного превосходит темп роста заработной платы, это хорошо для предприятия, но сотрудники предприятия недовольны данным положением.

Для ООО «Агропром» в целях устранения данных диспропорций предлагается внести существенные коррективы в систему премирования. Подход к премированию различных категорий персонала должен быть дифференцирован. То есть, показатели и условия премирования должны отражать конечные результаты труда, на выполнение которых могут оказать непосредственно влияние работники определенных категорий персонала. Только в данном случае работники смогут ощущать достаточно тесную связь между результатами своей работы и размером вознаграждения.

В таблице 3.2 представлена модель стимулирования персонала, предусматривающая дифференциацию должностных окладов посредством учета результатов индивидуального труда, уровня образования, стажа работы в должности и отрасли работника.

Таблица 3.2

Модель гибкого регулирования заработной платы различных категорий работников

Компенсируемые факторы	Условия	Персонал управления		Специалисты и служащие		Рабочие
Компенсируемые факторы	Условия	Баллы	в % от базового оклада	в % от базового оклада	Баллы	в % от базового оклада
Стаж работы по профессии	от 1 до 3	30	3	30	3	40	4
	от 3 до 5	40	4	40	4	50	5
	от 5 до 10	50	5	50	5	60	6
	более 10 лет	60	6	60	6	70	7
Стаж работы в отрасли	от 1 до 3	10	1	10	1	20	2
	от 3 до 5	20	2	20	2	30	3
	от 5 до 10	30	3	30	3	40	4
	более 10 лет	40	4	40	4	50	5
Образование	сренеспециальное	20	2	20	2	50	5
Образование	высшее	70	7	60	6	60	6
Экспертная оценка непосредственным руководителем	100 баллов и больше	80	8	90	9	70	7
	95–99,99 балла	50	5	50	5	50	5
	90–94,99 балла	30	3	30	3	30	3
	75–89,99 балла	0	0	0	0	0	0
	меньше 75 баллов	0	0	0	0	0	0
ИТОГО максимум баллов по всем критериям		250	25	250	25	250	25

Источник: составлено автором

Отличительными особенностями данного подхода по сравнению с отраслевыми рекомендациями являются дифференциация баллов для различных категорий персонала, а также минимизация числа факторов, подверженных субъективной оценке.

В качестве критериев экспертной оценки непосредственным руководителем используются результаты оценки работников в системе ABC-планирования (таблица 3.1).

Систему морального стимулирования работников ООО «Агропром» предлагается построить на базе разработки единой системы управления трудовой карьерой и формирования кадрового резерва.

На данный момент времени карьера работников ООО «Агропром» носит стихийный, ситуационный характер. В пункте 2.3. настоящей работы было проведено исследование с целью выявления заинтересованности персонала в планировании своей карьеры. Большая часть опрошенных отдает предпочтение развитию карьеры. На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии имеет серьезные недостатки институционального характера и нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Для совершенствования организации учета по работе с резервом в ООО «Агропром» необходимо вести следующие формы: анкета резервиста, индивидуальные планы подготовки для сотрудников резерва.

Эффективным предложением совершенствования работы с резервом ООО «Агропром» является составление индивидуального плана для сотрудников резерва, который содержит подробный алгоритм действий по развитию необходимых качеств, знаний и навыков сотрудника, которые в итоге повысят личную эффективность того или иного работника. Как правило, план составляется на срок от трех месяцев до одного года. Оптимальным является создание индивидуального плана в качестве элемента комплексной системы адаптации, мотивации, обучения и оценки персонала. В этом случае индивидуальный план развития будет полезен как работнику, так и компании (табл. 3.3).

В течение года с момента зачисления в кадровый резерв работник ООО «Агропром» должен выполнить план индивидуальной подготовки, после чего производится повторная профессиональная оценка работника.

Завершая разработку предложений по формированию кадрового резерва в ООО «Агропром», следует отметить еще ряд преимуществ, которые он обеспечит:

- своевременное заполнение вакантных должностей подготовленными кандидатами;

- мотивация персонала. Вначале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем - карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Специалисты по кадрам ООО «Агропром» могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации;

- возможность сохранения знаний и опыта в компании. Работающий на предприятии сотрудник из кадрового резерва лоялен, знаком с особенностями предприятия. Обычно он гораздо более эффективен.

Таблица 3.3

Преимущества индивидуального плана для ООО «Агропром»

Польза для сотрудника	Польза для компании
План помогает сотруднику сосредоточить усилия на выбранных направлениях развития, то есть позволяет ему понять: «Что я должен делать для того, чтобы добиться поставленных целей?»	План дает возможность объединить цели сотрудника с целями компании. Достигая целей своего развития, сотрудник одновременно работает на достижение ключевых бизнес-показателей
Совместно с руководителем специалист определяет приоритетные направления для роста, что позволяет лучше понимать собственные желания	Повышает готовность сотрудников решать поставленные задачи, а также мотивирует быть целеустремленными
Позволяет сотруднику существенно ускорить темпы своего развития и побуждает работать лучше	Позволяет компании планировать и проводить обучение с учетом реальных потребностей сотрудников
Работник получает возможность быть активным участником процесса своего развития, влиять на него, самостоятельно оценивать личный прогресс и достижения	С помощью плана компания может раскрыть потенциал лучших сотрудников и направить его на решение важнейших бизнес-задач
Не нужно думать о смене работы, так как сотрудник представляет этапы своей карьеры именно в этой компании	В работе с кадровым резервом план дает возможность отслеживать этапы развития резервистов

Источник: составлено автором

Итоги разработанных рекомендаций по внедрению новой системы стимулирования персонала исследуемого предприятия представлены в таблице 3.4, которая показывает, что предлагаемые рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала связаны не только с внесением изменений в применяемые в ООО «Агропром» методы стимулирования, а охватывают все ее компоненты.

Таблица 3.4

Сравнительный анализ сложившейся и предлагаемой системы стимулирования персонала ООО «Агропром»

Характеристики системы	Сложившаяся система стимулирования персонала	Предлагаемая система стимулирования персонала
Цели:	Ориентация системы стимулирования персонала на достижение целей только организационного уровня	1. Повышение результативности на всех уровнях управления. 2.Рост удовлетворенности персонала качеством трудовой жизни.
Принципы:	Соблюдаются принципы: комплексности; дифференцированности. Не соблюдаются: простоты и понятности; участия; справедливости; целенаправленности.	Соблюдаются принципы: - справедливости; - комплексности; - информированности; - дифференцированности и др.
Степень включенности руководителей подразделений	Незначительная. Участие руководителей ограничивается установлением тарифной части заработной платы, предложениями по награждению персонала.	Высокая. Включенность в процесс стимулирования руководителей всех уровней
Степень управляемости	Средняя. Единые принципы организации системы стимулирования во всех филиалах. Управление средствами, направляемыми на стимулирование персонала, обеспечивается «владельцем процесса».	Высокая. Формализация системы стимулирования персонала на основе моделирования обеспечивает высокий уровень управляемости.
Оценка эффективности деятельности	Оценка эффективности осуществляется преимущественно на организационном уровне.	Присутствует встроенный в систему стимулирования персонала механизм оценки эффективности на всех уровнях (организационном, групповом, индивидуальном).

Источник: составлено автором

Подводя итоги, совершенствование кадровой политики ООО «Агропром» предложено осуществить в следующих направлениях:

- ввести на предприятии систему регулярного планирования и оценки ABC, которая проста в применении и обеспечивает легкий анализ данных, как для руководителей, так и для сотрудников предприятия;

- для повышения эффективности системы материального стимулирования использовать систему стимулирования персонала, предусматривающую дифференциацию должностных окладов посредством учета результатов индивидуального труда, уровня образования, стажа работы в должности и отрасли работника;

- в целях совершенствования организации учета по работе с резервом в ООО «Агропром» вести следующие формы: анкета резервиста, индивидуальные планы подготовки для сотрудников резерва.

3.2. Прогнозные показатели финансового состояния предприятия в результате совершенствования кадровой политики

Относительно денежных средств, находящихся в расчетах, ООО «Агропром» должно систематически следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. По возможности оно должно стремиться к увеличению количества заказчиков с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком продукции, внимательно выбирать деловых партнеров, сразу обговаривать и уточнять с ними в договоре условия оплаты, найти пути возвращения просроченной задолженности (даже через суд), исследовать возможность применения факторинга, векселей и т.д.

В целях снижения финансовых потерь от просроченных платежей дебиторами рекомендуется совершенствовать организацию расчетов с покупателей (заказчиками) путем разработки шкалы скидок при досрочных оплатах за различную продукцию.

Необходимо своевременно выявлять недопустимые виды дебиторской и кредиторской задолженности, к которым относятся: просроченная задолженность поставщикам, в бюджет и др.; кредиторская задолженность по претензиям; сверхнормативная задолженность по устойчивым пассивам; товары отгруженные, но не оплаченные в срок; поставщики и покупатели по претензиям; задолженность по расчетам возмещения материального ущерба по статье «прочие дебиторы». Только за счет снижения дебиторской задолженности на 50 % ООО «Агропром» сможет увеличить коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

ООО «Агропром» может получить деньги до того, как будет оплачена дебиторская задолженность. Для этого предусмотрены следующие пути.

1. Передача дебиторской задолженности в залог.

В этом случае ООО «Агропром» занимает деньги у кредитора, выписывая вексель и передавая в залог дебиторскую задолженность в качестве обеспечения. Если он не может оплатить вексель к назначенной дате, то к кредитору переходит право конвертации от данной в залог дебиторской задолженности в деньги.

2. Продажа дебиторской задолженности (факторинг).

Предприятие может продать право на получение денег по дебиторской задолженности факторной фирме или банку.

Продажа дебиторской задолженности может осуществляться без регресса, т.е. без права обратного выкупа, и с регрессом.

При продаже дебиторской задолженности без регресса покупатель (факторная фирма) берет на себя риск получения денег и возможных убытков. Это продажа в полном смысле слова, т.к. передаются и право, и риск, и выгода.

При продаже дебиторской задолженности с регрессом продавец гарантирует покупателю оплату в случае, если дебитор отказывается заплатить. Существует много споров о том, является ли такая передача продажей, поскольку, с одной стороны, часть рисков и выгод передается, а с другой – остается риск, связанный с получением дебиторской задолженности.

Передача с регрессом записывается как продажа в случае выполнения 3 условий: передающая сторона отказывается от будущих экономических выгод, связанных с дебиторской задолженностью; обязательства передающей стороне по условиям регресса можно оценить с достаточной степенью уверенности; принимающая сторона не может требовать от передающей стороны возвратной покупки дебиторской задолженности.

3. Проведение зачета взаимных требований.

Расчеты между предприятиями могут проводиться на основе зачета взаимных требований. При этом погашаются сальдо по расчетным операциям и уменьшается дебиторская задолженность. Кроме сокращения дебиторской задолженности, проведение взаимозачетов способствует также уменьшению требуемого объема оборотных средств, ускорению расчетов между предприятиями, достижению ритмичности сбыта и поставок.

При проведении зачета взаимных требований, сократить дебиторскую задолженность возможно на 1070 тыс.руб.

Для эффективного управления дебиторской задолженностью клиентов ООО «Агропром» необходимо создать месячную форму управленческой отчетности (таблица 3.5).

Таблица 3.5

Контроль платежной дисциплины арендаторов ООО «Агропром»

Наименование

Задолженность на 31.12.2014

План платежей

Факт платежей

Отклонения, +/-

Причины отклонений

Источник: составлено автором

При сопоставлении данной формы помесячно можно предотвращать нарушения платежной дисциплины.

Для обеспечения четкой работы всех подразделений компании по планированию движения денежных средств и исполнению утвержденных планов ООО «Агропром» необходимо создать Положение об управлении денежными средствами, где будут описаны и регламентированы соответствующие процессы, прежде всего, прохождение заявок на расходы, формирование платежного календаря.

Таким образом, система контроля в ООО «Агропром», основанная на оперативном контроле отклонений и оперативном контроле платежей, позволит:

- регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, осуществляя тем самым оперативный контроль внутрихозяйственных потоков между подразделениями и финансовых потоков всей организации;

- контролировать уровень затрат конкретных видов ресурсов, более экономно расходовать средства производства, материальные и финансовые ресурсы, определять пути их экономии в будущем.

Анализ изменений в балансе в результате внедрения предложенных мероприятий представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Прогнозный баланс ООО «Агропром»

Показатель	2015 г.	Прогноз	Абс.изменение (+/-)	Темп роста, %
1. Наиболее ликвидные средства	2028	5269	3241	259,81
1.1. денежные средства	2028	5269	3241	259,81
2. Легко реализуемые активы	1764	694	-1070	39,34
2.1. прочие оборотные активы	0	0	0	-
2.2. краткосрочная дебиторская задолженность	1764	694	-1070	39,34
3. Медленно реализуемые активы	7415	8321	906	112,22
2.1. запасы	7146	7923	777,22	110,88
2.2. НДС	269	398	128,78	147,87
2.3. долгосрочная дебиторская задолженность	221	0	-221	0,00
4. Неликвидные активы	1478	963	-515	65,16
4.1. основные средства	769	442	-327	57,48
4.2 незавершенное строительство	0	0	0	-
4.3 отложенные налоговые активы	0	0	0	-
4.4 прочие внеоборотные активы	0	0	0	-
4.5. Расходы будущих периодов	709	521	-188	73,48
Итого	12685	15247	2562	120,20
1. Срочные обязательства	8375	5168	-3207	61,71
1.1. кредиторская задолженность	8375	5168	-3207	61,71
2. Краткосрочные пассивы	95	109	14	114,74
2.1. Краткосрочные кредиты и займы	95	109	14	114,74
3. Долгосрочные пассивы	0	2280	2280	-
3.1. Долгосрочные обязательства	0	2280	2280	-
4. Постоянные пассивы	4215	7690	3475	182,44
4.1.Уставный капитал	148	148	0	100,00
4.2. Нераспределенная прибыль	4067	7542	3475
Итого	12685	15247	2562	120,20

Источник: составлено автором

Изменение показателей ликвидности предприятия в результате внедрения предложенных мероприятий представлено в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Прогнозный анализ ликвидности баланса ООО «Агропром»

Актив	2015	Прогноз	Пассив	2015	Прогноз	Платежный излишек или недостаток
Актив	2015	Прогноз	Пассив	2015	Прогноз	2014	Прогноз
1	2	3	4	5	6	7	8
Текущая ликвидность
Наиболее ликвидные активы А1	2028	5269	Наиболее срочные обязательства П1	8375	5168	6347	-101
Быстрореализуемые активы А2	1764	694	Краткосрочные пассивы П2	95	109	-1669	-585
Итого	3792	5963	Итого	8470	5277	4678	-686
Перспективная ликвидность
Медленно реализуемые активы А3	7415	8321	Долгосрочные пассивы П3	0	2280	-7415	-6041
Труднореализуемые активы А4	1478	963	Постоянные пассивы П4	4215	7690	2737	6727
Итого	8893	9284	Итого	4215	9970	-4678	686

Источник: составлено автором

Таким образом, можно сделать вывод, что после введение указанных мероприятий баланс ООО «Агропром» будет соответствовать критериям абсолютной ликвидности.

На основании таблицы 3.7 рассчитаем прогнозные показатели платежеспособности ООО «Агропром».

Таблица 3.8

Прогнозный анализ показателей платежеспособности ООО «Агропром»

Коэффициенты	2015	Прогноз	Ограничения	Изменение
1	2	3	4	5
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,24	1,00	0,05 - 0,15 до 0,2	4,17
Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности	0,45	1,13	0,8 - 1,0	2,52
Коэффициент текущей ликвидности	1,32	2,71	>=1	2,05
Коэффициент «цены» ликвидации	1,50	2,02	>=1	1,35
Общий коэффициент ликвидности баланса	0,61	1,37	>=1	2,25
Коэффициент перспективной платежеспособности	0,00	0,27		-
Коэффициент задолженности	0,00	0,00	<0,38	-
Коэффициент общей платежеспособности	0,01	0,26		24,09

Источник: составлено автором

По данным таблицы 3.8 можно отметить, что прогнозные значения платежеспособности имеют тенденцию к увеличению.

В таблице 3.9 приведены основные показатели финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 3.9

Прогнозный анализ показателей финансовой устойчивости ООО «Агропром»

Наименование показателя	Значение	2014 г.	Прогноз	Абсолютное изменение (+/-)
1. Коэффициент автономии	Собственный капитал / Валюта баланса	0,41	0,50	0,09
2. Коэффициент финансовой зависимости	Заемный капитал / Валюта баланса	0,67	0,50	-0,17
3. Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (коэффициент платежеспособности)	Собственный капитал / Заемный капитал	0,50	1,02	0,52

Источник: составлено автором

Таким образом, можно сделать вывод, что исследуемое предприятие в прогнозном периоде повысит свою финансовую устойчивость в результате внедрения предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической главе настоящей работы была исследована взаимосвязь кадровой политики и финансового состояния предприятия.

Кадровая политика современного предприятия включает в себя следующие элементы: кадровый учет, разработку документации, адаптацию новичков, оценку, мотивацию, обучение и корпоративную культуру. Для оценки эффективности действующей системы управления персоналом проводят постоянный мониторинг.

В практике хозяйствующих субъектов наибольшей популярностью пользуются открытый и закрытый типы кадровой политики, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. При открытой кадровой политики для персонала нет возможности карьерного роста, поскольку на должность привлекаются более опытные сотрудники извне, чего нельзя сказать про закрытую кадровую политику. Закрытая кадровая политика направлена на развитие собственного персонала, в отличие от открытой - как правило, в ней будет большая текучесть кадров и плохой имидж организации, а следовательно такая организация является потенциально не привлекательной для инвесторов и надёжных поставщиков, что может привести к краху организации.

Главной целью анализа финансового состояния является оценка и идентификация проблем предприятия для подготовки, обоснования и принятия различных управленческих решений.

Эффективность кадровой политики предприятия влияет на его финансовое состояние через изменение величины и качественного состава внеоборотных и оборотных активов. А изменение финансовых результатов за счет этих факторов производства оказывают влияние на финансовое состояние через изменение величины и структуры собственного и заемного капитала, что, в конечном счете, отражается на показателях рентабельности имущества и источников его формирования, финансовой устойчивости, платежеспособности.

В практической части работы была проведена оценка влияния кадровой политики на финансовое состояние ООО «Агропром».

По итогам анализа были сделаны следующие следующие выводы:

на основании количественных критериев отмечено эффективное использование ФОТ предприятия в 2015 году;

на основании качественных критериев выявлены следующие недостатки и слабые стороны кадровой политики:

- отсутствие разработанных критериев для оперативной оценки эффективности работы сотрудников;

- отсутствие единой кадровой стратегии;

В третьей главе настоящей работы приведены рекомендации по повышению эффективности кадровой политики исследуемого предприятия:

- разработана модель стимулирования персонала, предусматривающая дифференциацию должностных окладов посредством учета результатов индивидуального труда, уровня образования, стажа работы в должности и отрасли работника.

ЛИТЕРАТУРА И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ИСТОЧНИКИ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): Федеральный закон от 30.11.1994 N 51-ФЗ (в ред. от 31.01.2016) // СПС «Консультант Плюс»

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // СЗ РФ от 7 января 2002 г. N 1 (часть I)

3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 06.04.2015) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // СПС «Консультант Плюс»

4. Акулич В.В. Оценка эффективности использования средств на оплату труда// Планово-экономический отдел. - 2013. - №5. - с. 58-61.

5. Алексеева С.Н., Харитонова Т.В. Производительность, организация и нормирование труда - основные факторы устойчивого роста оплаты труда // Нива Поволжья. – 2014. - № 3. - С. 115-121.

6. Аудит персонала [Электронный ресурс] – Режим доступа: Гелета И.В., Витохина О.И. Кадровая политика организации: критерии и совершенствование // Актуальные вопросы экономических наук. - 2012. - № 27. - С. 105-110.

18. Гершман Т.С. Мотивация персонала организации при помощи внедрения системы ключевых показателей эффективности: инструменты эффективного внедрения системы // Проблемы экономики и менеджмента. – 2013. - № 3. - С. 30-33.

19. Глухенькая Н.М. Исследование кадровой политики организации: подходы, принципы, методы // Управление персонало. – 2015 . - № 3. - С. 46-48.

20. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: Соционика и социоанализ для руководителей / В.В. Гуленко. - М.: Астрель, 2003. - 288 с.

21. Дудяшова В.П., Снурницына М.А. Обоснование эффективной структуры заработной платы управленческого персонала в условиях самообучающейся организации. // Науковедение. - 2015. - Т. 7. - № 2. - С. 21.

22. Ермолова Е.Е. Управление персоналом в условиях кризиса // Вопросы региональной экономики. - 2016. - № 2. - С. 40-46.

23. Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия. - М.: «Интел-Синтез», 2014.

24. Кондратьева Е.А. Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия // Социально-экономические явления и процессы. – 2015. - № 7. – С. 38.

25. Кубышкин И. Использование финансового анализа для управления компанией // Финансовый директор. – 2014. - №4. – С.17-20.

26. Литвинова Н. Эффективность работы сотрудников: как провести оценку быстро [Электронный ресурс] – Режим доступа: #"#">Овчаренко Л.Ю., Бережная О.В. Кадровая политика организации: сущность, функции и типы // Исследование инновационного потенциала общества и формирование направлений его стратегического развития. Сборник научных статей 4-й Международной научно-практической конференции: в 2-х томах. Ответственный редактор: Горохов А.А.. 2014. - С. 65-69.

32. Орловская О.В. Управление эффективностью работы персонала в системе управления крупной компанией // Вестник Оренбургского государственного университета. – 2014. - № 6. – С. 43-49.

33. Труфанов С.А. Оптимизация структуры кадрового потенциала предприятия на основе дифференцированного подхода с использованием матриц компетенций // Вестник АГТУ. – 2015. - № 4. – С. 114-116.

34. Федорова М. С. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии // Молодой ученый. — 2015. — №7. Т.1. — С. 119-121.

35. Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учеб. / Под ред. Е.С. Стояновой. М.: Перспектива, 2013.

36. Хайруллина М. В. Управление предприятием: Новые аспекты теории и практики // ЭКО. – 2013. – № 2. – С. 111-122.

37. Хареба Е.В., Череповская Н.А. Оплата труда персонала как элемент социальной политики организации // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2015. - № 1-4. - С. 156-158.

38. Чешун Р.А. Принципы эффективной кадровой политики // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2012. - № 2. – С. 58-63.

39. Чмиль Д. Управление персоналом и формирование кадрового потенциала современного предприятия // Бизнес: Экономика, маркетинг, менеджмент. – 2012. - № 5. - С. 10-15.

40. Экономический анализ: учебное пособие для студентов заочной формы обучения. – М.,2015.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Критерии и соответствие требований при оценке кадрового потенциала

Критерий	Краткое описание критерия	Полное соответствие требованиям	Частичное соответствие требованиям	Несоответствие требованиям
Дисциплина	Отсутствие опозданий и пропусков по неуважительным причинам.	Всегда приходит вовремя. Отсутствует только по уважительным причинам.	Недостаточно пунктуален. Может забыть предупредить об уважительной причине заранее.	Часто опаздывает или отсутствует, не ставя об этом в известность руководителя.
Лояльность	Уважительно относится к организации, в которой работает.	Демонстрирует высокий корпоративный дух. Никогда не отзывается плохо о компании, начальстве или коллегах.	Не в полной мере ощущает себя частью коллектива. В целом избегает публично выражать недовольство, но изредка не может сдержать негативные эмоции по отношению к компании и коллегам	Негативно относится к компании и коллективу. Преследует исключительно личные цели, не заботясь об интересах компании и коллег.
Качество выполняемых работ	Работа выполняется с соблюдением стандартов работы с клиентами. Аккуратно, тщательно, без ошибок.	Работа выполняется с соблюдением требований. Крайне редко допускаются ошибки, которые работник всегда исправляет самостоятельно.	Работа выполняется с соблюдением требований, но иногда требует проверки, поскольку встречаются ошибки, которых работник не замечает сразу.	Требования не соблюдаются. Работа не качественная. Требуется постоянный контроль.
Объем выполняемых работ	Работа выполняется в полном объеме и вовремя	Работает быстро. Полностью выполняет плановые показатели или превышает их.	Работает медленно, затягивает сроки, приходится «подгонять»	Работает медленно. Нарушает сроки. Не справляется с необходимым объемом
Профессиональные знания	Сотрудник обладает необходимой профессиональной подготовкой и знаниями.	Хорошо понимает свои обязанности. Обладает достаточными знаниями, чтобы с ними справляться. Разъяснения руководителя требуются редко.	Обладает необходимыми знаниями, но не в полном объеме. Некоторые рабочие вопросы требуют дополнительного разъяснения	Обладает недостаточными знаниями, которых не хватает для выполнения обязанностей.
Умение контролировать эмоции	Умение вести себя корректно в стрессовых ситуациях	Всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам, независимо от ситуации.	Демонстрирует ровное отношение к клиентам и коллегам. Старается держать себя в руках в ситуации стресса.	Нервное поведение. Недоброжелательное отношение к клиентам и коллегам. Склонность к скандалам.
Умение решать сложные ситуации	Умение самостоятельно принять решение и найти выход из сложной ситуации.	Всегда принимает самостоятельные решения в пределах своей компетенции и отвечает за них. Находит выход из сложной ситуации.	Предпочитает не принимать самостоятельных решений. При возникновении сложной ситуации обращается к руководителю.	Избегает принятия решений и ответственности за них. Принятые им решения не исправляют, а усугубляют сложную ситуацию.
Умение слушать	Умение правильно понять полученную информацию.	Внимательно слушает, умеет задавать правильные уточняющие вопросы. Не перебивает собеседника.	Внимательно слушает, старается понять полученную информацию.	Слушает невнимательно. Часто перебивает. Если чего-то не понял, не уточняет, а интерпретирует выгодным для себя образом.
Устные коммуникации	Умение четко выразить свою мысль.	Аргументировано излагает свою точку зрения. Может донести свою мысль до собеседника.	Умеет выразить свою точку зрения, но иногда испытывает сложности с логикой доказательства своей правоты.	Излагает свою точку зрения с трудом. Если ему задать уточняющий вопрос, обижается, обвиняя собеседника в том, что тот «не понимает».

Приложение 2

Ключевые компетенции должности

№	Название компетенции	Расшифровка компетенции
1	Ориентация на достижение	Ориентация на результат, эффективность; оптимизация использования ресурсов; борьба за достижение совершенных стандартов
2	Забота о порядке и качестве	Контроль; уменьшение неопределённости; забота о ясности
3	Инициатива	Склонность к действию, решительность, проактивность
4	Поиск информации	Любопытство; глубокий анализ источников и фактов
5	Межличностное понимание	Умение слушать, воспринимать эмоции, сопереживать
6	Ориентация на клиента	Желание помочь, услужить, удовлетворить; внимание к клиенту
7	Воздействие и влияние	Намерение убедить, уговорить, впечатлить; навязчивость
8	Политическая проницательность	Способность глобально понимать структуру, климат, культуру, системные связи и принцип принятия решений в компании
9	Построение отношений	Поддержание контактов с людьми; способность вызывать доверие
10	Развитие других	Обучение, поддержка, тренинг и обеспечение роста подчиненных
11	Директивность	Подчинение людей; власть; контроль; дисциплина; настойчивость
12	Командная работа	Управление климатом; решение конфликтов; отстаивание идей
13	Командное лидерство	Руководство; мотивирование; забота; ведение к групповой цели
14	Аналитическое мышление	Анализ; причинно-следственные связи; последовательность
15	Концептуальное мышление	Видение картины в целом; умение создавать теории; интуиция
16	Самоконтроль	Контроль эмоций; сдержанность; стойкость; стрессоустойчивость
17	Уверенность в себе	Решительность; независимость; готовность к ответственности
18	Гибкость	Адаптация к изменениям; способность меняться; объективность
19	Преданность делу	Ориентация на командные цели как на собственные или более
20	Новаторство	Способность генерировать идеи, искать нестандартные решения
21	Исполнительность	Своевременность; внимание к деталям; пунктуальность

Источник: Спенсер-мл., Л.М., 2005.

Влияние кадровой политики на финансовое состояние предприятия

Влияние кадровой политики на финансовое состояние предприятия

Похожие работы на - Влияние кадровой политики на финансовое состояние предприятия