Система мотивации в Городской туберкулезной больнице №2

Система мотивации в Городской туберкулезной больнице №2

Введение

управление здравоохранение мотивация материальный

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека кок-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

Вопрос мотивации работников предприятий любых форм собственности всегда был и остаётся по сей день наиболее актуальным, независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от чётко разработанной системы мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий. Руководитель любой организации, не зависимо от её структуры, формы собственности, численности персонала практически ежедневно сталкивается с примерами работы не в полную силу, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. В современных условиях мотивация персонала претерпела существенные изменения: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом, и руководство направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей.

Объектом исследования является «Городская туберкулезная больница №2» (ГТБ-2), которая является государственным учреждением, и находиться на полном финансировании бюджета города Санкт-Петербурга. ГТБ-2 оказывает услуги населению по лечению туберкулеза по социальной программе Правительства РФ, проводит обследование и диагностики по направлением. В целях социальной программы больница бесплатно снабжается медикаментами согласно расходам сметы, утвержденным председателем комитета по здравоохранению.

Оплата труда работников бюджетных учреждений осуществляется в соответствии с заключенными с ними трудовыми договорами и правовыми актами, регулирующими размер заработной платы соответствующих категорий работников.

Оплата труда работников государственных учреждений регулируется Законом №22-ФЗ. До 01.01.2005 действие Закона №22-ФЗ распространялось на заработную плату всех работников организаций бюджетной сферы деятельности.

Также Федеральным законом от 22.08.2004 №122-ФЗ в ст. 143 ТК РФ внесены изменения. Теперь органы государственной власти субъектов РФ сами устанавливают систему оплату труда работников государственных учреждений субъектов РФ и порядок ее применения.

Статьей 135 ТК РФ и Законом №22-ФЗ предусмотрена тарифная система оплаты труда работников бюджетных учреждений.

Оплата труда работников ГТБ-2 складывается из двух частей: постоянную (рассчитывается исходя из тарифной сетки согласно отработанного времени) и переменную (премиальная часть).

Премиальная часть выделяется из бюджета согласно сметам расходов и распределяется пропорционально заработной плате.

Актуальность темы исследования обусловлена следующими обстоятельствами: разработка системы премирования и распределения, выделяемой бюджетом премии - необходимое условие, чтобы заинтересовать и мотивировать работников организации.

Целью курсовой работы является разработка системы премирования в учреждении, направленное на повышение заинтересованности в оплате труда. Для достижения поставленной цели на примере конкретного государственного учреждения - «Городская туберкулезная больница №2» - необходимо реализовать следующие задачи:

проанализировать состояние объекта исследования и оценить его экономические показатели,

проанализировать средства, поступающие на финансирование объекта исследования,

определить пути повышения оплаты труда работников бюджетных сфер, путем государственных программ,

разработать систему премирования, которая смогла бы повысить заинтересованность в работе и в оплате труда за нее.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала в организации

1.1Сущность, задача и методы мотивации. Теории мотивации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: «Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.»

С точки зрения Б.Ю Сербинского.: «Мотивация-это побуждение людей к деятельности» Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации».

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации. Что же такое мотивация?

Основные задачи мотивации:

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

процесса мотивации в организациях;

индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;

изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассматривается ниже.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого «фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т.е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной.

Теории мотивации:

1) «Содержательная теория мотивации». Потребности заставляют человека действовать, работать. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Теория мотивации по А. Маслоу.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

1.Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребность в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы.

.Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

.Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

.Потребности в самовыражении - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Первые две группы потребностей первичные, а следующие три - вторичные.

Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

эгомотивы (потребность в самовыражении, самореализации и т.п.);

потребность в определенном статусе (роли) (признание);

социальные потребности (жажда общения, дружбы и т.п.);

потребности в безопасности и свободе перемещения (одежда и т.п.);

существенные (физиологические) потребности (питание, воспроизведение и т.п.)

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Переход с уровня на уровень снизу вверх. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Критика теории Маслоу:

Хотя теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее не полностью. Четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Основная критика теории сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

В итоге «руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник из вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

) Потребность во власти;

) Потребность в успехе;

) Потребность в причастии к какому-либо делу.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает факторы, вызывающие удовлетворенность работой.

Таблица 1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторыМотивация1. Политика фирмы и администрации 2. Условия работы 3. Заработок 4. Межличностные отношения 5. Степень непосредственного контроля за работой1. Успех 2. Продвижение по службе 3. Признание и одобрение результата 4. Высокая степень ответственности 5. Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видим, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Применимость теории Герцберга в практике управления:

Согласно теории, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников, оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться позитивной мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда. В ходе выполнения программ обогащения труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущения выполнения отдельной и самостоятельной работы. Хотя концепция обогащения труда успешно используется во многих ситуациях, но она подходит для мотивации не всех людей. Для того чтобы ее использовать эффективно, необходимо составит перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать возможность сотрудникам самим определить и указать то, что они предпочитают.

Критика теории Герцберга:

Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, были и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые от них не зависят. Поэтому результаты, которые получал Герцберг, были частично результатами того, как он задавал вопросы. Таким образом, один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот.

Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует не всегда. Например, человек может любить свою работу, считает коллег своими друзьями и, общаясь с ними, удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой производительность может оказаться низкой.

1.2Понятие и принципы материального стимулирования труда

Стимулирование труда - это метод воздействия на трудовое поведение работника через мотивацию. Понятие «стимулирование труда» в социальных науках означает целенаправленное воздействие на социальный объект, обеспечивающее поддержание его определенного состояния. Исходя из данного определения, стимулирование труда - это целенаправленное или нецеленаправленное воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных характеристик их трудового поведения, прежде всего меры трудовой активности. При стимулировании побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что является вознаграждением за трудовые усилия.

Стимулирование труда основывается главным образом на материальных средствах вознаграждения, поощрения и санкций, в качестве которых выступает заработная плата. Оплата труда связана прежде всего с трудовым и экономическим поведением, а не с конфликтным, отклоняющимся от норм.

В социально-экономической системе, основанной на товарно-денежных отношениях, значимость заработной платы для человека нормальна и бесспорна. Однако это не означает, что любая оплата труда является одновременно и его стимулированием. Наблюдения и исследования специалистов позволяют утверждать, что существует немало ситуаций, в которых оплата труда по объективным и субъективным причинам не оказывает стимулирующего воздействия на саму трудовую деятельность людей. В связи со сказанным теорию стимулирования труда можно свести к решению двух взаимосвязанных задач:

нахождению границ, в которых заработная плата, исходя из ее экономических законов, вообще может являться средством стимулирования, подчиняться целям стимулирования и управляться с точки зрения этих целей;

определению тех конкретных принципов и методов организации оплаты труда, которые были бы наиболее эффективны в стимулировании трудовой деятельности индивидуального и совокупного работников и при этом не противоречили бы экономическим законам.

Трудовая деятельность, как и всякая активность, характеризуется целым рядом ценностных аспектов, которые и выступают конкретными целями в стимулировании труда, образуя его структуру. С точки зрения данной структуры, различаются недифференцированный и дифференцированный эффекты стимулирования.

Суть недифференцированного эффекта в том, что под воздействием одного стимула (например, оплаты труда) достигаются одновременно все цели, приводятся в норму все показатели трудовой деятельности. В случае же дифференцированного эффекта стимулирования цели относительно независимы, самостоятельны, в частности это проявляется в том, что один и тот же стимул воздействует на многие аспекты труда, но в разной мере и с разными результатами; одна или несколько целей предполагают отдельное, особенное стимулирование; одна цель стимулирования противоречит другой.

Дифференцированный эффект стимулирования выражается, например, в следующих проблемных ситуациях.

1.Погоня за количественными результатами в стимулировании негативно отражается на качественных.

2.Ориентация на количественные и качественные результаты одновременно приводит к экономической нерациональности труда или негативно отражается на сроках выполнения работ и обязательствах.

.Одна и та же оплата труда стимулирует количественные результаты, но не стимулирует качественные, поскольку работник уже достиг предела своих способностей в определенной работе.

.Поддержание материальными поощрениями или санкциями дисциплины, регламента и исполнительности не всегда является стимулированием самой работы.

.Стремление величиной заработной платы сохранить или привлечь кадры иногда приводит лишь к сохранению или притоку рабочей силы (неадекватной по квалификации и количеству).

.Одна и та же оплата труда может оказывать разное воздействие на трудовую активность в условиях дефицита кадров и их достатка (кадры могут просто спекулировать на своей незаменимости, значимости для производства в данный момент).

.Особенность оплаты труда в неблагоприятных условиях и во внеурочное время заключается в том, что стимулирование является не вознаграждением за конкретные результаты труда, а компенсацией за моральный и физический ущерб, который трудно точно измерить, критерии которого во многом субъективны (здесь необходим особый подход к работнику, беседа с ним по поводу заработной платы).

Проявление недифференцированного и дифференцированного эффекта стимулирования в сфере труда зависит от:

·размера оплаты труда (с помощью большей оплаты труда вероятнее достижение большего спектра целей);

·содержания и организации труда (иногда именно они определяют степень взаимосвязанности разных аспектов трудовой активности);

·особенностей личности работника (его мнения о величине стимула, способностей в разных аспектах трудовой активности).

В рамках теории стимулирования очень важен вопрос о его классификации. Возможно, выделение достаточно большого количества видов стимулирования:

. Пропорциональное, прогрессивное и регрессивное стимулирование. При пропорциональном виде стимулирования трудовая активность основывается на постоянной мере стимула, которая изначально определена и принята как нормальная, удовлетворяющая; изменение затрат усилий в плане их длительности или интенсивности предполагает пропорциональное изменение меры стимула.

О прогрессивном стимулировании можно говорить, если трудовая активность основывается на возрастающей мере стимула; одинаковые затраты трудовых усилий во времени предполагают все большую меру стимула, поскольку происходит адаптация к самому стимулу.

В случае регрессивного стимулирования трудовая активность основывается на убывающей мере стимула, поскольку во времени происходит адаптация к самой трудовой активности.

Пропорциональное, прогрессивное и регрессивное стимулирование - это прежде всего определенные типы ожиданий оплаты труда, которые могут и не совпадать с реальной оплатой.

Разные люди по-разному адаптируются к стимулу. Одних мысль о повышении оплаты труда занимает постоянно, других - непродолжительное время, т.е. люди неодинаково ценят достигнутое, данное.

. Жесткое и либеральное стимулирование. Жесткое стимулирование основано преимущественно на принуждении человека к затратам усилий. Механизмом принуждения является ориентация на некий ценностный минимум, т.е. страх неполучения, недостижения ценностного минимума, в том числе и оплаты труда. Либеральное стимулирование основано преимущественно на привлечении человека к затратам усилий. Механизмом привлечения является ориентация человека на некий ценностный максимум, т.е. привлекательная вероятность получения достижения ценностного максимума, в том числе и оплаты труда.

В практической деятельности стимулирующее воздействие принуждения и привлечения часто очень сложно разграничить. В то же время достаточно реальны ситуации, когда доминирует либо принуждение, либо привлечение. Категоризация принуждения как жесткого, а привлечения - как либерального стимулирования основывается на том, что принуждение более сильный фактор, влияющий на поведение. И жесткий, и либеральный виды стимулирования имеют свои недостатки, связанные прежде всего с определенными границами, за которыми стимулирующее влияние может терять свою эффективность. Например, в первые годы экономических реформ меньшая, но стабильная оплата труда была предпочтительней «мифической» большей. В настоящее время боязнь работать в коммерческих структурах пропала.

. Актуальное и перспективное стимулирование. Если актуальное стимулирование связано со значением оплаты труда как источника повседневного существования, то перспективное направлено на удовлетворение более глубоких инстинктов собственности, власти, социального продвижения и стабильности. Перспективное стимулирование может быть особенно эффективно, если:

речь идет о достижении больших целей;

вероятность их достижения достаточно высока, наглядна;

есть такие качества людей, как вера, терпение, целеустремленность.

Именно эти обстоятельства определяют возможность ориентира людей на вознаграждение, которое они получат не сегодня, а в будущем. Важная проблема теории и практики - соотношение стимулирования труда и такого механизма регуляции поведения людей, как социальный контроль (в том числе и административный).

Принципы организации заработной платы - это объективные, научно обоснованные положения, отражающие действие экономических законов и направленные на более полную реализацию функций заработной платы.

Наиболее характерные принципы организации заработной платы:

. Неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы.

. Соответствие меры труда мере его оплаты.

. Материальная заинтересованность трудящихся в достижении высоких конечных результатов труда.

. Обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы.

Каждый принцип отражает действие нескольких экономических законов. Например, принцип соответствия меры труда мере его оплаты одновременно отражает действие законов распределения по труду и стоимости.

Принципы базисны и в основе своей неизменны, требования же к организации оплаты труда довольно динамичны, изменяемы и конкретны. Поэтому принципы и требования не однопорядковы, их нельзя включить в единую классификацию.

Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

1.3Зарубежный опыт материального стимулирования

В современном мире самой развитой и эффективной системой мотивации персонала фирм считается японская. Доказательством этого являются не только экономические успехи Японии, но и использование ее опыта фирмами США и других стран. Японские корпорации применяют систему вознаграждения, базирующуюся на учете трудового стажа в целях закрепления на длительное время работника за фирмой и предотвращения его ухода в другую организацию. Основные характерные черты этой системы следующие:

при использовании пожизненного найма в фирмах работники подразделяются на две категории: постоянных и временных. Зарплата последних ниже на 40-50%;

повышение заработной платы и карьерный рост зависят от длительности трудового стажа, т.е. чем дольше работает в компании человек, тем выше его ежегодная растущая до пенсии зарплата и должность, но при этом продвижение по карьерной лестнице зависит от способностей и качества выполнения служебных обязанностей;

при переходе в другую компанию работник лишается преимуществ в заработной плате и карьерном росте, другими словами, трудовой стаж исчисляется с момента работы именно в данной организации;

младшим администратором молодой способный работник не может стать раньше 30 лет, старшим - 35 лет (например, преподаватель, даже получивший Нобелевскую премию, может стать профессором только после 8 лет работы в ВУЗе);

система мотивации персонала учитывает социальные факторы, жестко связана с реальными жизненными потребностями работника, стимулирует не столько количество труда, сколько творческий потенциал работника;

в первые 10 лет работы в фирме работнику предоставляется возможность 50 дней в году учиться;

фирмы устанавливают 1 раз в год надбавки за профессиональное мастерство;

ежегодно делаются надбавки к заработной плате за рост стоимости жизни;

существуют надбавки за сверхурочную работу и многосменный режим, качество, выполнение особо важных заданий;

тарифная система оплаты труда (сетка) индивидуализирована по возрасту и учитывает потребности работника в различные периоды жизни;

если работник одинок, то фирма берет на себя расходы по погребению и ухаживанию за могилой в течение 20 лет.

Система пожизненного найма наряду с льготами предусматривает также санкции:

если работник увольняется по собственному желанию до предельного (пенсионного) возраста, то размер выходного пособия снижается на 25-30% по сравнению с пенсионным;

пришедший из другой фирмы работник будет получать меньше, чем коллега его возраста, работающий в этой фирме, и у него уже не будет шансов стать постоянным работником;

если применяется повременная оплата труда, то при снижении производительности, например на 5%, ставка снижается на 5% и наоборот.

В фирмах США системы мотивации персонала используют следующие стимулы:

продажа работникам акций фирмы по льготной цене;

предоставление возможностей участвовать в управлении фирмой (работа в комитетах и комиссиях, руководство программами и т.д.);

работник может на каждый год выбирать себе льготы на определенную руководством фирмы сумму в зависимости от своих индивидуальных потребностей;

широко используются различные формы выгодного участия персонала в прибылях фирмы;

в качестве мотиваторов выступают такие факторы, как принадлежность работника к известной преуспевающей компании;

при трудовом стаже в фирме более 20-ти лет - фирмой предоставляется годовой отпуск для обновления знаний и повышения квалификации. Таким образом разнообразие форм и методов мотивации персонала, успешно используемые в зарубежной практике рыночного хозяйствования, говорит о том, что и в наших условиях на каждом предприятии из общих систем управления должны выделяться специальные функциональные подсистемы мотивации труда работников. Эти подсистемы должны аккумулировать мировой и отечественный опыт в этом деле и активно влиять на эффективность производственной деятельности и менеджмента, закрепление кадров, накопление технологического и управленческого опыта в организациях.

1.4Основные теории мотивации в системе управления здравоохранением

Мотивация управления представляет собой комплекс мер по стимулированию деятельности индивида или коллектива, направленный на достижение в процессе управления поставленных перед организацией целей. При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум времени, физических и духовных сил, делать ее качественно, сложны и многообразны.

Существует несколько теорий, являющихся базовыми для формирования мотивации в коллективах. Приведем некоторые из них:

классическая теория;

теория человеческих отношений;

теория человеческих ресурсов.

Заметим, что ни одну из этих теорий нельзя считать универсальной. Скорее, синтез и сочетание отдельных элементов каждой из них

позволяет учитывать многообразную палитру характерологических особенностей работающих в коллективе.

Классическая теория

Труд большинству работников не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, сколько они зарабатывают. При этом главная функция руководителя - разложить задачи на простые и повторяющиеся операции, обеспечить строгий контроль над работой подчиненных.

Теория человеческих отношений

Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть максимально интегрированными в трудовую деятельность и признанными. Это является для них более важным, чем деньги. В такой ситуации руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и личного контроля в процессе трудовой деятельности. Вовлечение подчиненных в процесс выработки управленческих решений позволяет руководителю удовлетворить профессиональные амбиции коллег и чувство собственной значимости.

Теория человеческих ресурсов

Труд большинству работников приносит удовлетворение. Большинство из них способны к самостоятельности, творчеству, ответственности, личному контролю, а также к возможности реализовать себя на более высокой ступеньке должностной лестницы. В таких случаях главная задача руководителя - более эффективное использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый сотрудник может максимально проявить свои возможности. Руководитель должен способствовать максимальному вовлечению своих подчиненных в решение важнейших проблем организации, системы здравоохранения в целом, постоянно расширяя их самостоятельность и самоконтроль.

Эффективность деятельности человека зависит от многих факторов, среди которых основную роль играют четкое понимание цели своей работы и система материальных и моральных стимулов.

Если руководитель не знает потребностей своих подчиненных, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности обречена на провал.

2. Анализ системы мотивации в городской туберкулезной больнице №2

2.1 Характеристика объекта исследования

Объектом исследования данного дипломного проекта является: Санкт-Петербургское государственное учреждение здравоохранения «Городская туберкулезная больница №2».

Городская туберкулезная больница №2 (ГТБ-2), имеет статус государственного учреждения, создана по постановлению Правительства от 10 февраля 1967 года №870 и Минздрава СССР от 26 марта 1967 года №88/467. Больница расположена на проспекте Мориса Тореза города Санкт-Петербурга.

ГТБ-2 является некоммерческой лечебной организацией. Являясь юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс и смету, лицевые счета в органах Федерального казначейства Российской федерации и текущие рублевые счета в банковских учреждениях, имеет гербовую печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и обозначением своего полного наименования на русском языке, штампы, бланки и другие реквизиты.

ГТБ-2 в своей деятельности руководствуется действующим Законодательством Российской Федерации, уставными документами ГУЗСПб ГТБ-2 и Уставом.

ГТБ-2 владеет, пользуется и распоряжается имуществом, находящимся в Санкт-Петербургской собственности и переданным ему в установленном порядке в оперативное управление, а также имуществом, приобретенным за счет средств по другим не запрещенным законом основаниям.

ГТБ-2 несет ответственность, установленную действующим законодательством Российской Федерации, за результаты своей финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, бюджетом, банками и другим юридическими и физическими лицами.

ГТБ-2 отвечает за качество проводимых исследований и лечения, за создание условий для максимальной реализации творческих возможностей коллектива и отчитывается в своей работе перед Главным комитетом социального развития и здравоохранения Санкт-Петербурга.

Деятельность «Городской туберкулезной больницы №2» подлежит регулярной, не реже одного раза в 5 лет проверки и лицензированию.

2.2 Организационная структура управления

ГТБ-2 работает по линейной структуре управления. Эта структура основана на вертикальном разделении управленческого труда.

В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии подчинения, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления.

Это обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций, исключает получение исполнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо.

Преимущества построения органов управления:

путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих и перспективных задач;

в результате исключается дублирование управленческой функции и тем самым достигается экономия затрат;

за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержек доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

на основе концентрации высококвалифицированных специалистов, занятых подготовкой решений, поддерживаются высокие стандарты деятельности.

В тоже время линейная структура управления обладает рядом существенных недостатков:

сохраняется основной порок линейного подхода к управлению, когда все решения принимаются первым лицом независимо от того, насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается прежней, просто снимается необходимость быть глубоким специалистом во многих областях;

в результате запаздывания информации решения зачастую оказываются несвоевременными;

из-за отсутствия горизонтальных связей затрудняется координация деятельности подразделений, синхронизации их работы, возникают дополнительные конфликты.

Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях управления устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

Структура обеспечивает своевременность принятия решений в конкретной производственной ситуации. Также она должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

В структуре исключены ситуации получения подчиненными от руководителей взаимоисключающих или противоречивых указаний.

Экономический эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий персонал.

Устойчивость структуры управления состоит в следующем:

каждый работник должен выполнить определенные обязанности и обладать правами, обеспечивающими возможность выполнения этих обязанностей;

не допускается дублирование ответственности.

Управляет ГТБ-2 - главный врач. Вести бухгалтерский учет лично руководитель учреждения не вправе. Не пользуются учреждения и услугами специализированных организаций, бухгалтерский учет осуществляется отдельным подразделением - бухгалтерия. Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером. Штат бухгалтерии определен согласно штатного расписания и утвержден руководителем учреждения, в количестве 3 человек, не считая главного бухгалтера.

Бухгалтерия осуществляет обработку данных учетной информации с использованием программного обеспечения. На рабочих местах, не имеющих подключения к автоматизированной системе, учет документов ведется вручную.

Учет операций ведется в соответствии с типовой корреспонденцией счетов.

Согласно, штатного расписания в структуре управления учреждением имеется экономист, специалист по кадрам.

Главный врач имеет двух заместителе:

заместитель главного врача по лечебной административной работе;

заместитель главного врача по хозяйственным работам.

2.3 Анализ основных показателей деятельности учреждения

Городская туберкулезная больница №2 находится на бюджетном финансировании города Санкт-Петербурга.

Бюджетное финансирование осуществляется в соответствии с законодательством о бюджетном устройстве и бюджетном процессе в Российской Федерации. Бюджетное регулирование - перераспределение финансовых ресурсов между бюджетами всех уровней - является составной частью бюджетного процесса. В соответствии с Конституцией РФ в бюджетную систему Российской Федерации как самостоятельные части включаются: республиканский бюджет РФ; республиканские бюджеты республик в составе Российской Федерации; краевые, областные бюджеты краев и областей; городские бюджеты городов Москвы и Санкт-Петербурга; областной бюджет автономной области; окружные бюджеты автономных округов; районные бюджеты районов; городские бюджеты городов; районные бюджеты районов в городах; бюджеты поселков и сельских населенных пунктов.

Бюджетные учреждения в процессе исполнения бюджетов финансируются по трем укрупненным статьям:

заработная плата;

капитальные вложения и капитальный ремонт.

Заработная плата - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

На результаты деятельности организации, динамику выполнения планов оказывает влияние степень использования трудовых ресурсов.

Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов состоят в том, чтобы наиболее точно оценить выполнение установленных заданий и выявить резервы дальнейшего роста производительности труда и экономного расходования фонда заработной платы.

В связи с этим при анализе использования трудовых ресурсов следует обратить внимание на правильную оценку соблюдения установленного лимита численности работающих, итогов выполнения установленных заданий, использования рабочего времени, влияния целодневных и внутрисменных простоев на производительность труда и объем продукции.

При анализе использования фонда заработной платы необходимо установить величину и причины абсолютных и относительных отклонений. Рассмотрим использование трудовых ресурсов на основе:

анализа численности и движения рабочей силы;

анализа использования рабочего времени;

анализ использования фонда заработной платы.

При изучении показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

состав и структура персонала;

обеспеченность организации рабочими, административно-управленческим персоналом;

обеспеченность квалификационным составом работающих;

движение рабочей силы.

Работники организации подразделяются на две основные группы:

) лечебно-административный персонал - работники, непосредственно участвующие в процессе или обслуживающие этот процесс. В частности, сюда относятся рабочие, специалисты, административно-управленческий персонал;

) персонал, занятый по хозяйственной части - работники, непосредственно не связанные с основной деятельностью организации, но создающие нормальные условия для воспроизводства рабочей силы.

На структуру персонала организации оказывают влияние особенности ее деятельности, его специализация и масштабы процесса, то есть удельный вес каждой категории работающих, зависит от развития техники, технологии и организации управления.

Таблица 1 - Численность персонала в организации, чел.

ПоказателиЛимит численностиФактическиОтклонения фактических данныхНа 01.10.2012 г.На 01.10.2013 г.от лимитаот предыдущего годаКол-во%Кол-во%1. Количество всего персонала организации238214202-36-17,8-12-5,92. Лечебно-административный персонал213190179-34-19,0-11-6,1Врачи604140-20-50,0-1-2,5Мед.персонал908978-12-15,4-11-14,1Младший обслуживающий персонал565556--+1+1,8ИТР755-2-40,0--3. Персонал, занятый по хозяйственной части252423-2-8,7-1-4,3

Прямое абсолютное сопоставление численности показывает, что в больнице не хватает трудовых ресурсов. Отклонение от базового уровня составляет 17,8%, из них персонала, занятого лечебной деятельностью 65,4%.

Из сравнения данных 2012 г. и 2013 г. можно сделать следующие выводы:

фактическая численность в 2013 г. всего персонала ниже на 12 человек;

количество медицинского персонала снизилось на 12 человек.

количество персонала по хозяйственной части уменьшилось на одного человека.

Уменьшение количества рабочей силы характеризует учреждение с отрицательной стороны.

Анализ обеспеченности организации рабочей силой необходимо дополнить изучением вопроса текучести кадров.

На производительность труда влияет постоянство кадров в организации, поэтому важным вопросом анализа является изучение движение персонала на анализируемый период. Показателями, характеризующими движение рабочей силы, являются необходимый и излишний обороты рабочей силы.

Необходимый оборот обусловлен причинами производственного и общегосударственного характера (уход на пенсию, призыв в армию и т.п.).

Излишний оборот (текучесть) - это увольнение работников, не вызванное производственными и общегосударственными причинами (по личному желанию, самовольный уход с работы, за нарушение правил внутреннего порядка или из-за несоответствия квалификации и т.д.).

Сводные показатели движения рабочей силы на предприятии характеризуются коэффициентом оборота по приему и увольнению и коэффициентом текучести.

Коэффициент оборота по приему - это отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по увольнению - это отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников.

Коэффициент текучести представляет отношение числа лиц уволенных с предприятия в порядке излишнего оборота к среднесписочному составу.

Данный анализ показал, что коэффициент текучести кадров составил 38,1% на 01.10.2013 г., что выше на 6,8% превышает коэффициент текучести кадров на 01.10.2012 г. (35,5%).

Текучесть кадров наносит большой ущерб. По данным исследований, перед увольнением в течении месяца производительность труда у увольняемых снижается на 10-15%, а у вновь принятых рабочих в течение трех месяцев производительность труда ниже на 5-6%. Эти потери составляют примерно 10-15 дней. С момента увольнения до поступления на новую работу проходит еще 10-20 дней. Следовательно, общие потери составят 20-35 дней.

Таблица 2 - Анализ движения рабочей силы

ПоказателиНа 01.10.2013 г.На 01.10.2012 г.Среднесписочная численность работающих202214Принято в организацию8290Выбыло из организации94106В т.ч. излишний оборот7776Коэффициент оборота, %:- по приему40,642,1- по выбытию46,549,5Необходимый оборот0,60,7Коэффициент текучести38,135,5

Причины текучести устанавливаются на основе социальных исследований на предприятии. Наиболее типичными являются:

семейные (переход по месту жительства родных, климатические условия, рождение ребенка и т.д.);

производственно-экономические (неудовлетворенность организацией управления деятельностью, тяжелые физические условия труда, вредные условия труда, неудовлетворение размером заработной платы);

профессионально-технические (неудовлетворенность профессией, отсутствие работы по специальности, а также возможности для дальнейшего повышения квалификации и специального образования);

жилищно-бытовые (недостаток или отсутствие жилой площади, неудовлетворенность бытовыми условиями, отдаленность от места работы);

нарушение трудовой дисциплины.

Но для полного анализа необходимо проанализировать со стороны выполнения планового задания.

Таблица 3 - Выполнение планового задания

ПоказателиПлан на отчетный год на 9 мес.ФактическиОтклонения фактических данныхот планаот предыдущего годаЗа 9 мес. 2013 г.За 9 мес. 2012 г.абсолютная сумма%абсолютная сумма%1. Количество пролеченных, чел488527526+39+7,4+1+0,22. Численность мед персонала, чел150118130-32-27,1-12-10,23. Норматив3,24,54,0+1,7+28,9+0,5+11,1

Из таблицы можно сделать следующие выводы. Согласно штатному расписанию на 1 человека из лечащего медицинского персонала приходиться 3,2 человека больных. По фактическим данным за 9 месяцев 2013 года данный норматив вырос на 28,9%, который характеризует, что при недостаточном количестве медицинского персонала объем больных не уменьшился, а увеличился на 1,7 человека. По сравнению с данными за соответствующий период 2012 года численность медицинского персонала снизилась на 12 человек, при этом количество больных на 1 человека из медперсонала увеличился на 0,5 человека.

Таким образом, данный анализ показывает, что при недостатке рабочей силы и высокой текучести кадров, городская больница №2 не только выполняет план, но и перевыполняет его на 7,4%, что составляет 39 больных сверхплана.

Анализ использования трудовых ресурсов и рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.

Формирование расходов на оплату труда прежде всего зависит от категории работников, поскольку оплата труда работающих в наибольшей степени подвержена влиянию отработанного времени. Переменная часть расходов на оплату труда включает оплату повременщиков по тарифной сетке, выплаты премий за достижения лучших количественных и качественных показателей по деятельности учреждения.

На переменную часть оплаты труда оказывает влияние объем отработанного времени и расценки тарифной сетки, т.е. часовая оплата.

Анализ начинается с установления размеров абсолютного и относительного отклонений от фонда заработной платы за предыдущий год.

Абсолютная экономия (или перерасход) фонда заработной платы определяется как разность между фактически начисленной заработной платой за отчетный и базисный периоды без учета выполнения плана.

Относительное отклонение (экономия или перерасход) фонда заработной платы определяется сравнением фактического фонда заработной платы с базисным, пересчитанным на процент выполнения по выпуску продукции с учетом поправочного коэффициента 0,6-, 0,9.

В таблице приведены показатели, необходимые для анализа фонда заработной платы.

Как указывалось, относительное отклонение фонда заработной платы рассчитывается путем сравнения фактического фонда заработной платы с скорректированным на изменение объема выполнения плана по сравнению с предыдущим годом с учетом поправочного коэффициента (85%).

В этом случае скорректированный фонд заработной платы составит:

+(32900*0,85)/100= 33180 тыс. руб.

Важная задача анализа является выявление причин абсолютного отклонения фонда заработной платы. Это может произойти за счет изменения численности работающих и среднегодовой заработной платы одного работающего.

Таблица 4 - Анализ использования фонда заработной платы

Показатели9 мес. 2013 г.9 мес. 2012 г.Абсолютное отклонениеОтносительное отклонениеФонд заработной платы лечебно-административного персонала, тыс. руб.3105532900-1845Численность лечебно-административного персонала, чел.179190-11Среднегодовая заработная плата одного работающего, тыс. руб.173,5173,2+0,3+1,002Среднегодовая выработка на одного работника лечебно-административного персонала, чел4,54,0+0,5+1,125Скорректированный фонд заработной платы лечебно-административного персонала, тыс. руб.33180-1720Относительная экономия -2125

Отклонения фонда заработной платы составят за счет изменения:

численности работников

(179-190)*173,2=-1905,2 тыс. руб.

средней заработной платы

(173,5-173,2)*179=+53,7 тыс. руб.

Для выяснения причин изменения численности сопоставляют штатный и фактический составы персонала. Таким образом, за счет отклонений от штатного расписания на 34 человека, бюджет сэкономил 1905,2 тыс. руб.

Для установления причин изменения средней заработной платы анализируют состав и структуру фонда заработной платы (фактический и за предыдущий год, повременные премии, оплаты и доплаты и пр.), а также определяют отклонения по среднегодовой, среднедневной и среднечасовой заработной плате.

Система оплаты труда в учреждении - повременно-премиальная. Расчет заработной платы производиться исходя из разрядов тарифной сетки. Так как Единые тарифные сетки пересматриваются практически ежегодно. Таким образом, можно сказать, что независимо от того что численность персонала снижена на 11 человек по сравнению с 2012 годом, среднегодовая заработная плата выросла на 0,2 тыс. руб. Таким образом, из-за роста среднегодовой заработной платы перерасход фонда заработной платы составил 53,7 тыс. руб.

Темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней годовой заработной платы.

Коэффициент опережения составляет:

,125/1,002=1,123.

2.4 Проблема мотивации труда работников в здравоохранении

Медицина - одна из самых важных отраслей деятельностей государства. Для того чтобы повышалась эффективность работы в этой сфере, необходимо создавать благоприятные условия. Например, усилить мотивацию, чтобы привлечь высококвалифицированных медицинских рабочих, тем самым повышая качество услуг, делая медицину более доступной и, в конечном счёте, повышая показатели здоровья населения в целом.

Мотивация и условия деятельности медицинских работников являются важными характеристиками состояния системы здравоохранения и основополагающими факторами, определяющими её результативность. Во многих исследованиях эта проблема выступает их предметом, но попытки её анализа в динамике отсутствовали до последнего времени.

В социально ориентированной экономике здравоохранение занимает одно из важных мест, так как именно здесь производятся общественно потребляемые блага - медицинские услуги.

Активное функционирование медицинских учреждений на рыночных основах проявляется в том, что в последнее время здравоохранение всё более полно вовлекается в экономический оборот общества. При этом наблюдается всё большая зависимость здравоохранения от общего экономического роста в стране: платёжеспособность населения влияет на объёмы платных услуг отрасли, а стабилизация в государственном секторе позволяет рассчитывать на развитие целевых программ, финансируемых государством.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определённых целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Многие руководители уверены, что их действия по управлению коллективом, по постановке целей, выполнению различных заданий и соблюдению строгой дисциплины будут восприниматься их подчинёнными как достойный пример, и будут вдохновлять их на работу, которая отвечает ожиданиям руководства. Чаще всего отсутствие такого энтузиазма в работе наблюдается там, где нет личного интереса в работе. Работникам очень важно понимать, как их личный успех связан с успехом коллектива, и то, что дополнительные затраты энергии, которую они добровольно вкладывают в работу, найдёт отражение в той награде, которую они получат от администрации. Но у них должна быть возможность почувствовать свою самостоятельность и независимость. В данном случае особую роль играет эффективное управление трудовым процессом, обеспечивающее заинтересованность работников в высокопроизводительном труде и совершенствовании конечных результатов деятельности предприятия.

И поэтому в коллективе должны быть созданы такие условия, которые бы направляли сотрудников на эффективное трудовое поведение.

Существует также такой факт, что система здравоохранения, которая преобладает на данный момент, разрушается, а мероприятия по её реформированию даже не разрабатываются. Медицина сегодня носит в основном коммерческий характер, и поэтому услуги здравоохранения для большинства населения нашей страны становятся недоступными. Таким образом, перед ними возникает вопрос - обратиться за качественной медицинской помощью в частные поликлиники или же прибегнуть к услугам муниципальных учреждений.

В силу этих обстоятельств, вся социальная и нравственная ответственность непосредственно будет зависеть от тех медицинских работников, система оплаты труда которых не соответствует ни уровню требований квалификации, ни интенсивности, ни социальной значимости труда. Это всё приводит к тому, что из здравоохранения происходит отток огромного количества специалистов, а, следовательно, государство несёт соответствующие материальные потери. Предотвращение распада государственной системы здравоохранения находится в интересах правительства. Чтобы снизить уровень текучести медицинских работников в государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения, нужно использовать все факторы мотивации профессиональной деятельности, направленные на повышение производительности труда и рациональное использование производственных ресурсов.

Сохранение должного уровня медицинских кадров в государственных и муниципальных медицинских учреждениях представляется возможным лишь через систему мотивации персонала, которая в этой сфере имеет низкий уровень развития. Главной мотивационной идеей у медицинских работников в большинстве случаев является осознание ими социальной значимости труда. Для российских врачей и всего медперсонала в целом работать «за идею» является малопривлекательным и крайне не актуальным. В настоящее время делать добрые дела, работать во благо здоровью нации, спасать миллионы жизней, не получая при этом достойной награды, не является мотивом для качественной работы врачей. Однако желание иметь гарантированную заработную плату, обеспечивающую достойный уровень жизни, не подкрепляется стремлением к высокой эффективности и качеству выполняемого труда. По мнению ряда экспертов, повысить производительность труда, улучшить качество оказания услуг, условия труда и жизни персонала, сократить текучесть рабочей силы и количество прогулов, снизить уровень конфликтности, стимулировать новаторство, обрести большую гибкость, добиться снижения издержек в пределах 30-70% позволит создание высокоэффективных и мотивированных команд.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что применение факторов мотивации медицинского персонала является наиболее эффективным, так как применение социальных способов повышения мотивации будет способствовать повышению финансовых ожиданий сотрудника.

3. Рекомендации по созданию системы мотивации персонала предприятия

Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов:

Таблица 5 - Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала

Индивидуальные характеристики Характеристики выполняемой работыХарактеристики рабочей ситуацииПол Возраст Образование Квалификация Стаж работы в организации Трудовые ценности Установки В Ведущие потребностиСложность и ответственность выполняемой работы Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель Степень ответственности за конечные результаты Наличие обратной связи относительно рабочих результатов Степень разнообразия выполняемых заданийОрганизационный контекст: - система стимулирования - система информирования - оргкультура - сложившаяся практика управления - обучение и развитие персонала - условия труда Непосредственное рабочее окружение: - коллеги (равные по положению) - подчиненные - руководство

.индивидуальные характеристики работников;

.особенности выполняемой работы;

3.характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Исследование различных направлений изучения мотивации, сложившихся в традиционном менеджменте и представленных различными теориями показало, что разбивка потребностей на группы по А. Маслоу представляется наиболее убедительной и универсальной. Анализ теорий мотивации привёл к выводу о том, что нематериальные стимулы не будут иметь стимулирующего действия до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности в материальном благополучии, то есть если не удовлетворены потребности низшего порядка, то не возникнет потребностей расположенных выше в иерархической структуре потребностей.

Состояние системы стимулирования труда в Городской туберкулезной больнице №2 характеризовалась тем, что некоторые значимые мотивы не подкреплялись в качестве стимула, что приводило к потере интереса и к снижению трудовой активности.

С целью усовершенствования существующей модели стимулирования и мотивации персонала Городской туберкулезной больницы №2 предлагается выбрать путь, направленный на удовлетворение существующих потребностей персонала, учитывающий использование уже имеющейся системы потребностей, мотивов, ценностей и установок.

С этой целью возможно использование комплексной системы стимулирования, состоящей из материальных и моральных стимулов. При построении системы материального стимулирования в первую очередь необходимо учитывать результаты опроса работников Городской туберкулезной больницы №2 и их пожелания к заработной плате.

При разработке системы морального стимулировании необходимо учесть потребности персонала в защищённости.

В качестве модели управления мотивацией персонала можно предложить, повышение мотивации персонала посредством создания благоприятных условий для всех работников. Для реализации данной модели предлагается организация психологической работы с персоналом в индивидуальном порядке и личностным подходом, которая велась бы отделом кадров и руководителями предприятия.

Можно отметить, что такой подход к управлению персоналом позволил бы решить проблему мотивации и стимулирования с учётом психологических особенностей каждого члена коллектива, его потребностей, способностей и особенностей восприятия своей трудовой деятельности в комплексе с экономическими и управленческими возможностями предприятия.

При создании модели мотивации в первую очередь исходим из того, что у разных людей могут преобладать не только низшие потребности, но и высшие. Высшие потребности могут существовать и при неудовлетворении низших, однако их удовлетворение невозможно без удовлетворения низших потребностей. При этом, учитывая разные психологические особенности людей, в модели учитывается и то, что потребности самооценки и включённости в коллектив не являются необходимым звеном в иерархической структуре потребностей. При этом считаем, что удовлетворение некоторых высших потребностей автоматически реализует более низшие, например удовлетворение потребности в самореализации и саморазвитии может повысить самооценку личности. Однако, данное утверждение может касаться только потребностей, стоящих выше физиологического существования человека, то есть над потребностями в материальном благополучии и защищённости. Если эти потребности не удовлетворены, то, как уже было отмечено, говорить об удовлетворении потребностей более высокого порядка не имеет смысла.

Положительной особенностью представленной модели мотивации является отсутствие ограничения в виде рамок, направляющих видение мотивационной структуры в определённое ограниченное русло. Предложенная модель мотивации учитывает возможности отклонений в цепи мотивации от стандартной иерархической, при этом подчёркивая первостепенную важность удовлетворения физиологических потребностей для всех без исключений.

По результатам исследования системы мотивации персонала Городской туберкулезной больницы №2 можно выделить три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работники Городской туберкулезной больницы №2 оценивают вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верят в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения работников Городской туберкулезной больницы №2, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Рассмотрим отдельные составляющие системы мотивации Городской туберкулезной больницы №2, исходя из предложенной мотивационной структуры.

В первую очередь необходимо обратить внимание на систему материального стимулирования. Однако принять этот вид стимулирования за единственно эффективный не позволяет ряд обстоятельств.

. Материальное стимулирование бывает эффективным только в совокупности с рядом других управленческих долговременных программ. Например, при отсутствии плановой и отлаженной системы повышения квалификации сильные материальные стимулы, напротив приводят к рабочей силе низкого качества. Другими словами, применение материального стимулирования должно опираться на решения в области изменения (повышения) качества предоставления медицинских услуг.

. Различие в оплате труда руководителей и рядовых работников влечет за собой расслоение коллектива и, самое главное снижение доверия, следовательно, и снижению управляемости персонала предприятия.

. При организации системы материального стимулирования необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между сотрудниками различных квалификаций. Данные принципы должны учитываться при создании системы материального стимулирования персонала Городской туберкулезной больницы №2, при этом отмечает необходимость учёта специфики труда персонала.

Как показывает опыт Городской туберкулезной больницы №2, основными проблемами в материальном стимулировании персонала являются:

. Слабая реакция механизма формирования оплаты труда на изменения эффективности в качестве труда отдельного работника.

. Отсутствие какой-либо оценки индивидуальных трудовых показателей сотрудников.

. Отсутствие справедливой оплаты труда с точки зрения соотношений в оплате труда.

При создании материального стимулирования является необходимым придерживаться принципа гибкости системы стимулирования персонала, что позволяет с одной стороны обеспечить необходимые гарантии получения заработной платы в соответствии с опытом и профессиональными знаниями, а с другой, поставить оплату труда в зависимость от личных показателей в работе, а не от руководства. Причём под гибкостью в оплате подразумеваются не только дополнительные индивидуальные доплаты к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк - это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, и системы коллективных премий, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всему персоналу предприятия, может дать необходимый результат.

С целью внедрения более гибкой системы оплаты труда и повышения заработной платы персонала руководству Городской туберкулезной больницы №2 можно использовать повышающие коэффициенты:

1.Перевыполнение среднедневной нагрузки (0,3);

2.Освоение новой медицинской техники и нового оборудования (0,3);

.Повышение квалификации с целью предоставления новых видов услуг (0,4);

.Проявление инициативы в выполнении общих задач медицинского центра (0,3);

.Высокий профессионализм и эффективность труда (0,5);

.Увеличение прибыли (0,5).

Премия также должна быть связана с результативностью труда, а также с вкладом каждого сотрудника в общие результаты труда. Кроме того персонал Городской туберкулезной больницы №2 нуждается в постоянном информировании о личных трудовых затратах и происходящих в связи с этим изменениях в оплате труда. Размер премии может колебаться от 50 до 70% от оклада работника медицинского центра, в зависимости весомости основания к премированию.

Как известно, при достижении определённого количественного уровня материального вознаграждения его мотивационный потенциал снижается.

Заключение

Подводя итог, можно сказать о том, что поставленные перед нами задачи были выполнены, т.е. проанализированы состояния объекта исследования и оценили его экономические показатели; проанализировали средства, поступающие на финансирование объекта исследования; определили пути повышения оплаты труда работков бюджетных сфер, путем государственных программ; разработали систему премирования. На основании этого можно сделать следующие выводы, которые будут приведены ниже.

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа Макгрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Мотивационной стратегии - определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности.

Существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании.

Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список использованных источников

1. Веснин В.Р. Стимулирование развития работников организации/ В.Р. Веснин. - М.: ТриадаЛтд, 2010 - 68 с.

. Герчикова И.Н. Мотивация персонала: учебник / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2010 - 114 с.

. Гражданский кодекс РФ. - М.: Юридическая литература, 2013. - 140 с.

. Менеджмент: учеб. пособие / [В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал] под ред. В.Д. Дорофеев. - М.: Инфа-М, 2010 - 440 с.

. Кабушкин Н.И. Мотивация и мотивы: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009 - 336 с.

. Калинин А.С. Мотивация персонала предприятия/ А.С. Калинин // Здоровье. - 2011. - №9. - С. 53

. Карпов Э.А. Организация производства и менеджмент: учеб. пособие / Э.А. Карпов - М.: ТНТ, 2010 - 768 с.

. Конституция РФ - М.: Юридическая литература, 2013. - 95 с.

. Кохно П.А. Менеджмент / П.А. Кохно. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 356 с.

. Семенов А.К. Основы менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: «Дашков и К», 2010. - 556 с.

. Сладкевич В.П. Современный менеджмент (в схемах): опорный конспект лекций / В.П. Сладкевич, А.Д. Чернявский. - М.: МАУП, 2010 - 152 с.

. Солодянкина О.В. Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях / О.В, Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №2. - С. 47

. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: учебно-практическое пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - 352 с.

. Фойоль А.В. Управление - это наука и искусство / А.В. Фойоль, Г.Н. Эмерсон, Ф. Тейлор. - М.: Республика, 2010. - 316 с.