Система менеджмента на ЗАО 'Электромаш-Техно'
Введение
Поскольку в России проводятся экономические реформы, перестраивающие
экономику на рыночный лад, одним из важных факторов повышения эффективности
деятельности производственно-коммерческого предприятия является изменение
отношения к кадрам предприятия. Чтобы иметь высококвалифицированных
специалистов управления, составляющих ядро современного предприятия, создать у
них стимул к эффективной работе, руководители кадровой службы вынуждены
разрабатывать программы повышения мотивации труда на предприятии.
Проблемы повышения мотивации тесно связаны с проблемой управления
персоналом. Новые экономические отношения России и стран мира выдвигают и новые
требования к персоналу. Это не только отбор, адаптация и обучение,
переобучение, повышение квалификации и расстановка кадров, но и формирование
нового сознания, менталитета и методов мотивации. Сейчас требуется искать
индивидуальный подход к каждому сотруднику.
Человек, имея желания и настроения, исходя из конкретной системы
ценностей, следуя установленным нормам и правилам поведения, придаёт работе
уникальный характер. Если знать и понимать к чему стремится человек, можно
построить управление человеком таким образом, что он будет сам стремиться
выполнять свою работу наилучшим образом.
Задачами преддипломной практики являются:
1. Закрепление практических навыков профессиональной деятельности;
. Расширение профессионального кругозора;
. Закрепление практических навыков подготовки и оценки служебной
документации, навыков работы с входящими и исходящими документами;
. Формирование исполнительской дисциплины и умение самостоятельно
решать текущие вопросы;
. Закрепление навыков самостоятельного анализа результатов
проделанной работы;
. Получение представления о проблематике профессиональной
деятельности в принимающей организации;
. Развитие навыков делового профессионального общения с
соблюдением требований делового этикета и профессиональной этики.
8. Сбор, систематизация и анализ эмпирических данных для
формирования материалов выпускной квалификационной работы.
Цель исследования:
1. Провести анализ производственно-хозяйственной деятельности
предприятия и динамики основных экономических показателей за 2011-2013 годы ЗАО
"Электромаш-Техно";
2. Оценить действующую систему мотивации персонала ЗАО
"Электромаш-Техно";
. На основании проведенных исследований сформулировать мероприятия
по совершенствованию системы мотивации.
Объект исследования - ЗАО "Электромаш-Техно".
Предмет исследования - система мотивации и стимулирования на примере ЗАО
"Электромаш-Техно".
В качестве информационной базы исследования использовались документы
бухгалтерской отчетности предприятия, устав, организационная структура
предприятия, материалы проведенного анкетирования, информационные ресурсы.
Методологической основой исследования являются такие общенаучные методы
исследования, как: наблюдение, системный подход, анализ и синтез,
анкетирование, опрос.
Теоретической основой исследования являются работы отечественных и
зарубежных экономистов и менеджеров, учебники и бухгалтерские документы.
производственный экономический мотивация персонал
1. Общая
характеристика предприятия
Закрытое акционерное общество "Электромаш-Техно" является
юридическим лицом и действует на основании Устава (приложение 9), Договора о
создании и законодательства РФ. Общество создано 30 ноября 2006 года.
Сокращенное фирменное наименование общества: ЗАО
"Электромаш-Техно".
Полное фирменное наименование: Закрытое акционерное общество
"Электромаш-Техно".
Место нахождения и почтовый адрес общества совпадают: РФ, 127422, г.
Москва, ул. Костякова, д. 12, стр. 2.
Основной государственный регистрационный номер (ОГРН): 1067760350195
Код по Общероссийскому классификатору территорий муниципальных
образований (ОКТМО): 45346000000
Код ОКВЭД (Общероссийский классификатор видов экономической деятельности)
74.20.14
Организационно-правовая форма: ЗАО (Закрытое акционерное общество), форма
собственности: частная.
Величина уставного капитала 100 000 рублей.
Основной виды деятельности:
· Разработка проектов промышленных
процессов и производств, относящихся к электротехнике, электронной технике,
горному делу, химической технологии, машиностроению, а также в области
промышленного строительства, системотехники и техники безопасности
Дополнительные виды деятельности:
· Производство гидравлических и
пневматических силовых установок и двигателей;
· Производство общестроительных работ
· Оптовая торговля прочими машинами,
приборами, оборудованием общепромышленного и специального назначения
· Прочая оптовая торговля
· Организация перевозок грузов
· Аренда прочих машин и оборудования
научного и промышленного назначения
· Научные исследования и разработки в
области естественных и технических наук
· Консультирование по вопросам
коммерческой деятельности и управления
· Предоставление прочих услуг
Отраслевой принадлежностью предприятия является машиностроительная
промышленность.
ЗАО "Электромаш-Техно" входит в состав
инженерно-промышленной группы (ИПГ) "Энерпром". Компания
специализируется на разработке, производстве и внедрении профессионального
гидравлического оборудования.
Основной целью деятельности ИПГ "Энерпром"
является обеспечение базовых отраслей промышленности оборудованием и новыми
техническими решениями, повышающими эффективность производственных процессов.
Основными продвигаемыми продуктовыми линейками компании
ЗАО "Электромаш-Техно" являются:
· Оборудование для обслуживания и
ремонта железнодорожного транспорта
· Оборудование для бестраншейной
прокладки инженерных коммуникаций
· Гидравлический динамический
инструмент
· Малогабаритная самоходная техника
· Аварийно-спасательный инструмент
· Пневматическое оборудование
Собственное конструкторское бюро, владеющее богатым
профессиональным опытом, выполняет проектные работы по специальным заказам,
проводит модернизацию выпускаемого оборудования, повышая его эффективность и
долговечность.
Оборудование, выпускаемое ЗАО
"Энерпром-Инжиниринг", успешно эксплуатируется во всех регионах
России и странах СНГ.
Главная цель компании - надежность и эффективность
оборудования в условиях эксплуатации каждого клиента. Самая ценная награда -
положительное профессиональное мнение специалистов о результатах работы нашей
техники.
История Инженерно-промышленной группы "Энерпром"
2002 Основание компании
Команда профессионалов, уже имеющая за плечами 10-летний опыт разработки
и производства гидравлического инструмента, создаёт в г. Иркутске новую
компанию. Название предприятия образовано из первых букв слов фразы, выражающей
основную идею его создания, - ЭНЕРгия ПРОгресса в Машиностроении. Практически
сразу начато производство широкой гаммы гидравлического инструмента,
маслостанций, рукавов высокого давления и стропов.
Поиск нужных решений
Инженерно-аналитический подход к решению задач клиента выявил потребности
в специализированном инструменте, не имеющем до сих пор аналогов в России.
Осознание этого привело к созданию совместного российско-южнокорейского
производственного предприятия "TONNERS CO., LTD", что позволило
наладить выпуск необходимой продукции, используя технологические возможности
технопарков Южной Кореи. Не останавливаясь на достигнутом, "Энерпром"
вступил в переговоры с ведущими японскими инженерными компаниями через
ассоциацию РОТОБО (Японскую ассоциацию по торговле с Россией и Восточной
Европой) и Администрацию Иркутской области. Создаётся предприятие в г. Санкт- Петербурге
ЗАО "ОМЗ "Энерпром".
Инновационный прорыв
Глубокий технический анализ базовых отраслей промышленности вскрывает
большое количество годами не решаемых проблем, затрудняющих дальнейшее развитие
экономики. Это подталкивает совет директоров холдинга к созданию нового
предприятия, - ЗАО "Электромаш-Техно", которое концентрируется на
работе с железнодорожными и жилищно-коммунальными предприятиями, с МЧС, начиная
успешно решать застарелые проблемы отраслей.
Расширение производства
Новые задачи требуют развития производства. В г. Иркутске завершается
формирование производственного предприятия замкнутого цикла, которое оснащается
необходимым металлообрабатывающим оборудованием. Это позволило повысить
производительность труда, объём производства и качество продукции.
Специализация
Непрерывно возрастающий объём технических задач клиентов, стоящий перед
специалистами холдинга, приводит к реорганизации структуры холдинга. Создано
предприятие в г. Москве, которое специализируется на выпуске насосных станций,
гидравлических агрегатов и испытательных стендов, используя в своих разработках
передовой европейский и японский опыт, - гидравлические компоненты Bieri,
miniBooster, Haskel, Yuken.
Новые предприятия
Создается предприятие ЗАО "Энерпром-М", г. Москва. Создается
предприятие ЗАО "Энерпром-Гидропривод", г. Иркутск. Создается
предприятие ЗАО "МИКЭН", г. Иркутск. Создается предприятие ТОО
"Энерпром-Казахстан", г. Петропавловск.
Развитие и концентрация
Из многообразия выполненных задач, проб и ошибок кристаллизовались
стратегические бизнес-направления холдинга "Энерпром": статический
гидравлический инструмент и гидравлическое оборудование высокого давления,
динамический гидравлический инструмент; гидравлические насосные станции,
испытательные стенды, гидрокомпоненты; рукава высокого давления, соединительные
системы; гидравлическое оборудование для строительной отрасли; оборудование для
бестраншейной прокладки коммуникаций; гидравлический инструмент и оборудование
для железнодорожного транспорта; оборудование для производства такелажа из
стального каната; малогабаритная самоходная техника; электромонтажный
инструмент; металлообрабатывающий инструмент.
2011 Новые предприятия
Создается предприятие ЗАО "Энерпром", г. Иркутск.
Создается предприятие ЗАО "Энерпром-Центр", г. Москва. Создается
предприятие ЗАО "Ай Ти Энерпром", г. Москва.
Укрепление лидирующей позиции в отрасли
Предприятия ИПГ "Энерпром" наращивают отраслевое присутствие,
развивают продуктовые направления, повышают капитализацию. Выбранная стратегия
развития доказывает свою состоятельность, приводит к значительному росту объема
производства и отгрузки готовой продукции. Растет доля сотрудников со
специальным инженерным образованием. ИПГ "Энерпром" принимает участие
в крупных национальных проектах.
2. Предприятие
как открытая система
Внешняя среда организации
В условиях рыночной экономики все предприятия активно взаимодействуют
друг с другом и подвержены влиянию внешней среды, которая оказывает на развитие
предприятия как положительное, так и отрицательное воздействие. Кроме того,
успех предприятия напрямую зависит от качества управленческих решений и усилий
персонала подразделений по решению поставленных задач.
Для ЗАО "Электромаш-Техно" является важным то, как обстоят дела
с обновлением, модернизацией производства, наличием инвестиционных планов и
финансовых средств (таблица 1).
Таблица 1. Внешние факторы экономической среды
|
Фактор
|
Возможные последствия
|
|
Сокращение темпов роста экономики.
|
Общее снижение текущего спроса со стороны потребителей
|
|
Вступление России в ВТО, отсутствие протекционистских мер
|
Активное вытеснение с рынка отечественных предприятий
иностранными конкурентами
|
|
Форс-мажорные обстоятельства, смена правительств, угроза
военных действий
|
Прекращение крупных инвестиционных проектов, как следствие
срыв запланированных поставок как прямых, так и косвенных по субпоставкам
|
|
Активизация российских предприятий-конкурентов
|
Уменьшение доли рынка
|
В указанных ситуациях предприятие не способно активно воздействовать на
внешние факторы экономической среды, хотя имеет возможность заранее
адаптироваться к ее воздействию, применив методы комплексного анализа и
прогнозирования.
ЗАО "Электромаш-Техно" ставит перед собой цели и задачи,
достижение которых способствует улучшению положения общества на рынке (таблица
2).
Таблица 2. Цели и задачи ЗАО "Электромаш-Техно"
|
Область планирования
|
Цели организации
|
Задачи
|
|
Рыночные позиции
|
Занять лидирующие позиции на рынке машиностроительной
гидравлики на европейской части России
|
В течение 5 лет фиксировать определенный сегмент отрасли
машиностроительной гидравлики; Вытеснить основных конкурентов;
Концентрировать усилия на выбранном рыночном сегменте для удержания позиций.
|
|
Инновации
|
Увеличить объёмы продаж и привлечь новых клиентов путём
расширения дилерской сети на европейской части России и в странах ближнего
зарубежья
|
Производить ежеквартальные отчисления на приобретение
нового оборудования в размере 8% от прибыли; Ежегодно участвовать в форумах и
выставках, для сотрудничества и привлечения клиентов. Оснастить современным
оборудованием сборочно-механический цех; Производить ежегодную модернизацию
имеющегося оборудования за счёт специального резерва, созданного на
предприятии;
|
|
Производительность
|
Достичь высокого качества производимой продукции путём
грамотной минимизации издержек производства
|
Проводить постоянную работу по поиску производственных
предприятий, предлагающих наивысшее качество изготовления комплектующих.
Вести постоянный контроль производственного процесса для быстрого выявления
отклонений от норм и нарушений с последующим их устранением на ранних
стадиях.
|
Внутренняя среда организации
Помимо внешнего воздействия ЗАО "Электромаш-Техно" подвержено
влиянию процессов, развивающихся внутри фирмы, (таблица 3).
Таблица 3. Влияние внутренних факторов экономической среды
|
Фактор
|
Возможные последствия
|
|
Моральное старение продукции
|
Вытеснение продукции с рынка более современной продукцией
конкурентов
|
|
Низкий уровень качества производимой продукции
|
Снижение конкурентоспособности предприятия
|
|
Длительные сроки согласования заказа и изготовления
продукции
|
Длительный срок исполнения заказов и уход основных клиентов
|
|
Высокий уровень цен на продукцию
|
Вытеснение изделий с рынка более дешевыми аналогами
|
|
Операционные риски
|
Риск получения убытков в результате несовершенства
управленческих процессов в ЗАО, неверного выбора стратегии и поведения на
рынке
|
В настоящее время ЗАО "Электромаш-Техно" активно стремится
противостоять воздействию описанных факторов экономической среды:
• проводится
активное обновление номенклатуры (обновление конструкторской документации на
оборудование для ремонта грузовых вагонов и создание оборудования для ремонта
пассажирских вагонов и локомотивов, расширение линейки оборудования для
бестраншейной прокладки коммуникаций, поиск и продвижение импортного
оборудования для аварийно-спасательной отрасли);
• изучаются цены
конкурирующих предприятий в соответствии с показателем
"цена-качество", результаты изучения используются в процессе
ценообразования;
• производится
мониторинг конкурентного рынка с целью определения тенденции развития
конкурентов и адекватного реагирования на конъюнктуру рынка;
• действует и
поддерживается в актуальном состоянии система менеджмента качества гост ISO 9001-2011;
• проводится
работа по отраслевой сертификации - подтверждается соответствие производимой
продукции требованиям потребителям в различных отраслях промышленности.
Учитывая специфические особенности, очевидно, что логистические функции
играют жизненно важную роль в сбалансированном развитии предприятия, (рисунок
2). Становясь "узким местом", эти функции начинают сдерживать
развитие производства, аккумулируют в себе существенные издержки и негативно
влияют на своевременность отгрузки готовой продукции клиентам.
Логистика предприятия характеризуется следующими параметрами:
· большими и постоянными потоками разнообразных комплектующих
кооперативного производства;
· сравнительно менее объемным грузопотоком
материально-технических ресурсов для целей гарантийного и негарантийного
ремонта продукции как собственного, так и стороннего производства;
· достаточно большими расстояниями перевозок комплектующих -
поставщики находятся на всей территории России;
· многообразием используемых видов транспорта (привлечение транспортных
компаний, специализирующихся на автодоставке, железнодорожной и авиа);
· компактностью размещения цехов и складов.
В настоящее время у ЗАО "Электромаш-Техно" при увеличении
объемов производства на 20-30% в год наблюдается непропорциональный рост затрат,
связанных с логистикой, - на 40-60% за тот же период. Это говорит о
недостаточном внимании руководства компаний к развитию логистики.
Необходимо больше внимания уделять оптимизации расходов на доставку
комплектующих, развивать партионные заказы и отгрузки.
. Организационная структура управления предприятием
Основными элементами управленческой структуры являются: руководитель
предприятия; функциональные подразделения и их руководители.
Рисунок 3. Организационная структура ЗАО "Электромаш-Техно"
Организационная структура ЗАО
"Электромаш-Техно" соответствует требованиям рынка и специфике работы
компании. В ее основу заложен линейно-функциональный способ управления
производством, что позволяет эффективно координировать работу подразделений.
Исполнительным органом является руководитель предприятия - генеральный
директор ЗАО "Электромаш-Техно", который выполняет организационные
функции на предприятии, а также контролирует все финансовые процессы и ему
подчиняются все финансовые отделы и подразделения предприятия. Руководитель
занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на
обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективности
использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых
ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в
государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.
Главный бухгалтер относится к категории руководителей, принимается на
работу и увольняется с нее приказом генерального директора. Осуществляет
организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и
контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых
ресурсов, сохранностью собственности предприятия.
Начальник планово-финансового отдела (ПФО) непосредственно подчиняется
руководителю организации. Взаимодействует с коммерческой службой, бухгалтерией,
отделом производственно-технического снабжения, с генеральным директором и
коммерческим директором. Основными задачами планово-финансового отдела
являются:
· Экономическое планирование в организации, направленное на
организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование
резервов производства с целью достижения наибольшей экономической
эффективности.
· Комплексный экономический анализ деятельности организации.
· Формирование ценовой политики организации.
· Контроль за ходом выполнения подразделениями организации
плановых заданий, правильностью применения установленных цен.
· Участие в разработке мероприятий по усилению режима экономии,
снижению потерь и нерациональных расходов, ликвидации убыточных видов
продукции, совершенствованию ценообразования.
Основная цель начальника отдела управления персоналом (ОУП) является
создание эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду
высококвалифицированных специалистов, развивать и мотивировать персонал к
рациональному и эффективному труду. Вся текущая работа, которая связана с
управлением персоналом полностью лежит на начальнике отдела, также начальник
отдела кадров занимается общими вопросами и осуществляет связи с другими
подразделениями. Организует работу по маркетинговому исследованию рынка труда,
подбору и изучению кадров, организует учет личного состава, планирует рабочее
время. Проводит мероприятия по адаптации персонала, повышению уровня
квалификации сотрудников. Осуществляет контроль за состоянием оборудования и
рабочих мест сотрудников предприятия и принимает меры по устранению имеющихся
недостатков. Совершенствует корпоративную культуру Компании.
Заместителю генерального директора по производству и
техническому развитию подчиняются главный конструктор,
производственно-технологический отдел (ПТО), отдел сервиса и бюро технической
документации (БТД). Разрабатывает методики и инструкции по текущему контролю
производства, осуществляет контроль за правильным и точным их выполнением
работниками.
Начальник конструкторского бюро руководит проектно-конструкторскими
работами, проводимыми конструкторским бюро. Осуществляет мероприятия по
повышению эффективности разработок, сокращению сроков проектирования.
Организует разработку перспективных и годовых планов проектно-конструкторских
работ, контролирует их выполнение.
Конструкторское бюро сотрудничает со структурным подразделениями
предприятия: ПТО, ОУП, ПФО, БТД. Основные задачи бюро - создание новой техники
и оборудования соответствующих современному, международному
нормативно-техническому уровню и модернизация ранее разработанных изделий.
Производственно-технический отдел (ПТО) является структурным подразделением
предприятия. Основные задачи отдела: Оперативное регулирование хода
производства на предприятии, контроль за ходом производства, ежедневный
оперативный учет хода производства, координация работы подразделений
предприятия по производственным вопросам, совершенствование оперативного
планирования, текущего учета производства. Производственно-технологическому
отдел контролирует склад комплектующих и материалов, отделу подчиняется
сборочно-механический цех.
Бюро технической документации обеспечивает технической документацией
цеха, отделы и службы предприятия; обеспечивает хранение чертежей и других
технических документов.
Отдел сервиса проводит гарантийный, послегарантийный ремонт, сервисное
обслуживания продукции производства и ремонт продукции других производителей.
Ведет соответствующую документацию по учёту выхода из строя продукции.
Анализирует причины выхода из строя продукции и разрабатывает предложения по
доработке конструкции с целью повышения надежности. Оказывает услуги
информационного и консультативного характера по правильной эксплуатации
изделий.
Коммерческий директор непосредственно выполняет все
поручения генерального директора, касающиеся работы предприятия, руководит
коммерческими отделами. Коммерческая служба занимается организацией, подготовкой
и реализацией заказов. В службе находятся отделы продаж, отдел по работе с
клиентами, отдел логистики и отдел маркетинга. Отделы взаимодействуют с
основными подразделениями компании.
Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением
компании, подчиненным непосредственно ее руководителю. Основные задачи отдела:
Поиск клиентов и проведение переговоров, оформление и заключение контрактов,
подготовка тендерной документации, участие в тендерах, ведение внутренней
отчетности и документации, продвижение услуг компании (реклама и PR).
Отдел по работе с клиентами подчиняется непосредственно заместителю
генерального директора по коммерческим вопросам. Основными задачами отдела по
работе с клиентами являются: выполнение плановых показателей по продажам;
расширение ассортимента; текущее отслеживание дебиторской задолженности;
продвижение и позиционирование основных видов продукции; разработка и
выполнение регламента работы с клиентами; обеспечение бесперебойности приема
заказов; прием и обработка заказов, согласование графиков доставок продукции
клиентам.
Отдел логистики подчиняется непосредственно заместителю генерального
директора по коммерческим вопросам. Основные задачи отдела: планирование,
организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями,
совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до
потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, организация
деятельности складского хозяйства; Обеспечение выполнения обязательств по поставкам
продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами.
Отдел маркетинга является креативным центром компании. Именно в этом
отделе рождаются идеи новых рекламных акций, тарифных планов и предложений, а
так же разрабатываются макеты рекламы. Отдел маркетинга непосредственно подчиняется руководителю
организации и заместителю генерального директора по коммерческим вопросам.
Основные задачи отдела: разработка маркетинговой политики в организации;
определение эффективности производственно-сбытовой деятельности организации;
исследование спроса в целях обеспечения рыночного успеха организации; оценка
деятельности конкурентов; налаживание коммуникаций; формирование рекламного
бюджета.
Бухгалтерия ЗАО "Электромаш-Техно" является самостоятельным
структурным подразделением предприятия на правах отдела, непосредственно
подчиняется главному бухгалтеру. Бухгалтерия в своей деятельности
руководствуется нормативными правовыми актами, другими руководящими и
методическими материалами, регулирующими вопросы бухгалтерского учета и
отчетности; Уставом организации; приказами, распоряжениями руководителя
организации, положением о бухгалтерии на предприятии.
Для анализа состава и движения численности персонала представлено штатное
расписание ЗАО "Электромаш-Техно" в таблице 4.
Таблица 4. Штатное расписание ЗАО "Электромаш-Техно" на 2013
год.
|
Должность
|
Количество работников
|
Удельный вес, %
|
Оклад, руб.
|
|
Генеральный директор
|
1
|
2,33
|
35000
|
|
Заместитель генерального директора по производству и
техническому развитию
|
1
|
2,33
|
30000
|
|
Заместитель генерального директора по коммерческой работе
|
1
|
2,33
|
32000
|
|
Главный конструктор
|
1
|
2,33
|
34000
|
|
Начальник отдела ОУП
|
1
|
2,33
|
25000
|
|
Главный бухгалтер
|
1
|
2,33
|
28000
|
|
Ведущий бухгалтер
|
1
|
2,33
|
25000
|
|
Начальник ПФО
|
1
|
2,33
|
25000
|
|
Начальник КБ
|
2
|
4,65
|
27000
|
|
Инженер-конструктор
|
6
|
13,95
|
24000
|
|
Начальник бюро технической документации
|
1
|
2,33
|
25000
|
|
Начальник отдела сервиса
|
1
|
2,33
|
25000
|
|
Начальник производственно-технологического отдела
|
1
|
2,33
|
25000
|
|
Инженер-технолог
|
1
|
2,33
|
22000
|
|
Кладовщик СКиМ
|
1
|
2,33
|
20000
|
|
Слесарь-сборщик Сборочно-механичесого цеха
|
3
|
6,98
|
21000
|
|
Начальник отдела продаж
|
3
|
6,98
|
18000
|
|
Специалист отдела продаж
|
8
|
18,60
|
15000
|
|
Начальник отдела маркетинга и рекламы
|
1
|
2,33
|
25000
|
|
Ведущий специалист отдела маркетинга и рекламы
|
1
|
2,33
|
17000
|
|
Начальник отдела логистики
|
1
|
2,33
|
25000
|
|
Кладовщик СГП
|
1
|
2,33
|
16000
|
|
Начальник отдела по работе с клиентами
|
1
|
2,33
|
18000
|
|
Ведущий специалист по работе с клиентами
|
3
|
6,98
|
17000
|
|
Всего:
|
43
|
100,00
|
-
|
Из данного штатного расписания видно, что основной численный состав - это
работники коммерческой службы, их удельный вес в общей структуре составляет
46,51%, или 20 человек. Далее следуют сотрудники конструкторских бюро - 23,26%
(10 человек) и сотрудники, обслуживающие производственный процесс - 18,60% (8 человек).
Что касается окладов, то в компании низкий уровень заработной платы (оклада).
Коллектив компании достаточно молодой. Средний возраст сотрудников - 36
лет. Более 60% сотрудников имеют высшее образование. Свыше 10 процентов
сотрудников получают высшее и второе высшее образование. Оценка обеспеченности
ЗАО "Электромаш-Техно" трудовыми ресурсами представлена в таблице 5.
Таблица 5. Анализ численности персонала в 2013-2013 гг.
Составлено на основе внутренней документации.
Из таблицы видно, что численность управленцев в 2012 году увеличилась на
2 человека, а в 2013 году возросла еще на 5 человек, численность специалистов в
2012году не изменилась, а в 2013 увеличилась на 1 человека. Производственная
служба практически не изменилась и за все время состав увеличился на 2
человека.
Таблица 6. Численность персонала по возрасту за 2011-2013 гг.
|
Группа работников
|
2011 г. чел.
|
2012 г. чел.
|
2013 г. чел.
|
Доля в %
|
Абсол. откл. чел.
|
|
|
|
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2013 г.
|
2011-2012
|
2012-2013
|
|
от 17 до 25
|
7
|
6
|
7
|
21,21
|
16,67
|
16,28
|
-1
|
1
|
|
от 26 до 29
|
9
|
10
|
11
|
27,27
|
27,78
|
25,58
|
1
|
1
|
|
от 30 до 35
|
6
|
6
|
9
|
18,18
|
16,67
|
20,93
|
0
|
3
|
|
от 36 до 42
|
6
|
7
|
7
|
18,18
|
19,44
|
16,28
|
1
|
0
|
|
от 43 до 49
|
2
|
5
|
4
|
6,06
|
13,89
|
9,30
|
3
|
-1
|
|
50 и более
|
3
|
2
|
5
|
9,09
|
5,56
|
11,63
|
-1
|
3
|
|
Итого
|
33
|
36
|
43
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
-
|
-
|
Изменение численности трудовых ресурсов по возрасту составляет:
- от 26 до 29 лет - ежегодно численность увеличивается на 1
человека;
в группе от 30 до 35 - численность персонала в 2011-2012 гг. не
изменилась, в 2012-2013 году увеличилась на 3 человека;
от 36 до 42 лет - в 2012 году увеличилась на 1 человека, а в
2013 не изменилась;
от 43 до 49 - в 2012 году увеличилась на 3 человека, а в 2013
еще на 1 человека;
50 и более - в 2012 году уменьшилась на 1 человека, а в 2013
возрасла на 2 человека.
Большая часть персонала в возрасте от 26 до 29 лет.
Данные наблюдения свидетельствуют о том, что компания отдает предпочтение
специалистам в возрасте от 17 до 35 лет - молодым специалистам, таких в
компании 27. Более опытная категория специалистов в возрасте от 43 лет - 9
человек. Скорее всего, это связано с тем, что в компании работают специалисты
из средне-специальных образовательных учреждений, техникумов, ВУЗов. Данный
контингент сотрудников требует повышение квалификации, проведении тренингов,
обучения внутри фирмы более опытными специалистами.
Проведу анализ движения персонала ЗАО "Электромаш-Техно" за
2011-2013 года в таблице 7.
Таблица 7. Анализ движения рабочей силы за 2011-2013 гг.
|
Показатели движения
|
2011
|
2012
|
2013
|
Абсолютный прирост
|
Относительный прирост, %
|
|
|
|
|
2011- 2012
|
2012-2013
|
2011- 2012
|
2012- 2013
|
|
Численность персонала на начало года, чел.
|
33
|
36
|
33
|
3
|
-3
|
109,09
|
91,67
|
|
Принято на работу, чел.
|
8
|
8
|
15
|
0
|
7
|
100,00
|
187,50
|
|
Выбыло, чел.
|
5
|
14
|
5
|
9
|
-9
|
280,00
|
35,71
|
|
Численность персонала на конец года, чел.
|
36
|
33
|
43
|
-3
|
10
|
91,67
|
130,30
|
|
Среднесписочная численность персонала, чел.
|
32
|
29
|
29
|
-3
|
0
|
90,63
|
100,00
|
|
Коэффициент оборота по приему работников-Кпр, %
|
25,00
|
27,59
|
51,72
|
2,59
|
24,14
|
-
|
-
|
|
Коэффициент оборота по выбытию работников Ккв, %
|
15,63
|
48,28
|
17,24
|
32,65
|
-31,03
|
-
|
-
|
Составлено на основе внутренней документации
Общий коэффициент оборота кадров в организации определяется отношением
суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих.
Определим данный коэффициент за 2011-2013 гг.:
Ко = (все уволенные + все принятые) / r (1)
где r - среднесписочная численность
работников за определенный период
К2011 = (8+5) / 32 * 100% = 40,63%
К2012 = (8+14) / 29 * 100% = 75,86%
К2013 = (15+5) / 29 * 100% = 69,97%
Итак, общий коэффициент оборота кадров на данном предприятии составил: в
2011 году 40,63%, в 2012 году 75,86%, в 2013 году 69,97 %. Т.е. данный
коэффициент имеет переменную динамику.
Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа
принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу
работающих:
Коп = rприн / r(2)
Коп2011 = 8/ 32 * 100 % = 25 %
Коп2012 = 8 / 29 * 100 % = 27,59 %
Коп2013 = 15 / 29 * 100 % = 51,72 %
(коэффициент оборота по принятым сотрудникам).
Коув = rув / r (3)
Ковыб2011 = 5 / 32 * 100 % = 15,63 %
Ковыб2012 = 14 / 29 * 100 % = 48,28 %
Ковыб2013 = 5 / 29 * 100 % = 17,24 %
(коэффициент оборота по выбывшим сотрудникам).
Из анализа движения рабочей силы видно, что в 2011-2013 году уменьшилась
среднесписочная численность персонала по сравнению с 2013 на 9,37%.
При этом увеличилось количество лиц, принятых на работу в 2013 по
сравнению с 2012 годом на 87,5%. Выбыло в 2013 году меньше чем в 2012 на 244,29
%.
Для выявления причин текучести кадров проводилось анкетирование
увольняемых сотрудников на протяжении 2012 года - уволилось 14 сотрудников. На
основе проведенного анкетирования (приложение 5), основными причинами
увольнения персонала компании являются:
неудовлетворенность заработной платой - 8 человека;
отсутствие перспектив карьерного роста - 3 человека;
отсутствие системы адаптации - 1 человек.
Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а также
моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно,
такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в
процессах, происходящих в компании.
Важным показателем эффективности использования персонала является
значение производительности труда (таблица 8).
Таблица 8. Анализ производительности труда персонала
|
№
|
Показатели
|
2011
|
2012
|
2013
|
Абсолютный прирост
|
Относительный прирост %
|
|
|
|
|
|
2011- 2012
|
2012-2013
|
2011- 2012
|
2012-2013
|
|
1
|
Выручка, тыс. руб.
|
59299
|
101304
|
73498
|
42005
|
-27806
|
170,84
|
72,55
|
|
2
|
Среднесписочная численность
|
32
|
29
|
29
|
-3
|
0
|
90,63
|
100,00
|
|
3
|
Производительность труда, тыс. руб. (стр1 / стр2)
|
1853,09
|
3493,2
|
2534,4
|
1640,15
|
-958,83
|
188,51
|
72,55
|
Составлено на основе внутренней документации
В итоге в 2013 году по сравнению с 2012 годом производительность труда
упала на 27,45%, что во многом предопределенно уменьшением денежной выручки за
анализируемый период на 27,45%.
Поскольку показатели производительности труда персонала на невысоком
уровне, нельзя забывать, что работники - это, прежде всего живые люди, от
результатов деятельности которых зависит функционирование предприятия.
Поэтому, чтобы обеспечить нормальную бесперебойную работу предприятия,
необходимо постоянно мотивировать персонал, а также внедрять новые технологии
для совершенствования трудового процесса.
Как было выявлено в ходе анализа, проблемы компании по управлению
персоналом состоят в невысокой заработной плате, в отсутствии перспектив
карьерного роста и отсутствии системы адаптации персонала.
В результате анализа системы управления персоналом в организации мною был
выявлен ряд проблем, которые можно систематизировать в таблице 9.
Таблица 9. Недостатки системы управления персоналом ЗАО
"Электромаш-Техно"
|
Область
|
Характеристика недостатков
|
|
Структура системы
|
Недостаточная четкость распределения функциональных
обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций,
недостаточное внимание другим
|
|
Подбор персонала
|
Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной
системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным
характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций,
черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных
обязанностей и взаимодействия с окружающими
|
|
Система развития персонала
|
Деятельность по созданию резерва "на выдвижение"
неэффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали,
которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и
повышению квалификации; Не используется возможность качественного
(личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей
для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного
сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки
программ карьерного роста сотрудников.
|
|
Стимулирование труда
|
Причины слабой мотивации и стимулирования к труду таковы:
низкая зарплата; слабая связь системы материального стимулирования и
результатов деятельности; неудовлетворительные условия труда; плохие
возможности обучения и повышения квалификации; недостатки в организации
системы управления (неритмичная работа, плохая обеспеченность сырьем и
материалами, несвоевременный ремонт оборудования и тому подобное);
сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и
поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к
делу; равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.
|
|
Адаптация персонала
|
Отсутствует отлаженная система адаптации персонала.
Напряженный морально-психологический климат в коллективе не позволяет
старшему поколению найти поддержку и помощь в работе.
|
|
Оценка деятельности персонала
|
Отсутствие действенной системы оценки персонала снижает
эффективность действующего кадрового менеджмента в организации
|
|
Обучение персонала
|
Отсутствие обучающих лекций, семинаров, практических
занятий, деловых игр. Отказ от применения современных методов обучения
персонала.
|
|
Информационное обеспечение
|
Информационное обеспечение нуждается в постоянной
модернизации, ведь от качества используемых устройств, оборудования во многом
зависит производственная деятельность фирмы
|
Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная
четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость
подбора, обучения и развития персонала, отсутствует система стимулирования
трудовой деятельности работников. Данные вопросы требуют детальной проработки и
совершенствования.
Кроме этого, проанализирую соблюдение принципов формирования эффективной
системы управления персоналом, представленные в таблице 10.
Таблица 10. Анализ соблюдения принципов формирования эффективной системы
управления персоналом ЗАО "Электромаш-Техно"
|
Наименование принципа
|
Содержание принципа
|
|
Соответствие функций управления персоналом целям
деятельности
|
Выполняется. Функции управления персоналом изменяются не
произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в сфере бизнеса
|
|
Первичности функций управления персоналом
|
Не выполняется. Организационная структура неадекватна
количеству и трудоемкости управления персоналом
|
|
Оптимального соотношения управленческих ориентаций
|
Не выполняется. Кадровая служба недостаточно ориентирована
на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение
трудового процесса персоналом (текущую деятельность)
|
|
Потенциальных имитаций
|
Выполняется. Временное выбытие отдельных работников не
прерывает основной деятельности
|
|
Экономичности
|
Выполняется. Система управления персоналом не требует
значительных затрат
|
|
Прогрессивности
|
Не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных
методов управления
|
|
Перспективности
|
Не выполняется. Так как эффективной системы управления
персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не
существует
|
|
Комплексности
|
Выполняется. Существующая система управления персоналом
имеют достаточную комплексность
|
|
Оперативности
|
Выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в
организации в большинстве своем своевременно, оперативно
|
|
Оптимальности
|
Не выполняется
|
|
Простоты
|
Выполняется
|
|
Научности
|
Выполняется
|
|
Иерархичности
|
Не выполняется Принципы не выполняются, т.к. сама система
управления персоналом как структурное подразделение отсутствует
|
|
Автономности
|
Не выполняется
|
|
Многоаспектности
|
Не выполняется
|
|
Согласованности
|
Не выполняется
|
|
Устойчивости
|
Не выполняется
|
|
Прозрачности
|
Выполняется. Несмотря на то, что система управления
персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное
единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах,
функциях, фазах
|
|
Комфортности
|
Не выполняется. Существующая система управления персоналом
не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования,
выработки, принятия и реализации решений.
|
Таким образом, проанализировав систему управления персоналом ЗАО
"Электромаш-Техно" можно сделать вывод, что она требует
совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления
персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности
функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при
управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций,
прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее
оптимальности.
4. Кадровый
менеджмент
В своей деятельности отдел управления персоналом руководствуется:
действующим законодательством РФ,
постановлениями Правительства РФ,
решениями общего собрания акционеров,
решениями Совета директоров,
Уставом и другими внутренними актами Общества,
Положением об ОУП,
правилами и методическими указаниями Росархива;
инструкциями по ведению делопроизводства;
трудовым законодательством;
другими действующими нормативными, методическими документами в
области документационного обеспечения управления, управления персоналом,
делопроизводства, архивного дела;
приказами и Распоряжениями, а также устными указаниями
Генерального директора (пункт 1.3 Положения об ОУП), Приложение 1.
Система управления персоналом является непременной составляющей
управления и развития любой организации, она является объективной, т.к.
возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли.
Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления
персоналом определяет успех ее развития.
Подбор персонала и его оценка - одно из главных в управлении персоналом в
ЗАО "Электромаш-Техно".
Рассмотрю этапы процедуры отбора и подбора персонала в ЗАО
"Электромаш-Техно" (рисунок 4).
Рисунок 4. Этапы процедуры отбора и подбора персонала в ЗАО
"Электромаш-Техно"
Составлено на основе внутренней документации
Согласно данным рисунка 4 заявка на открытие вакантной должности
заполняется в произвольной форме. Т.е. необходимо разработать строгий бланк
заявки и тест, в котором будет проведен анализ потребности в персонале
определенного подразделения.
Если определено, что отдел нуждается в персонале, то до проведения
первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Конечно,
вопросы к рекомендателю могут меняться в зависимости от вакансии. Главное на
этом этапе, получить максимально полную информацию. Здесь также хорошо иметь
структурированный бланк рекомендации, т.е. его следует разработать.
При планировании поиска и отборе персонала работники кадровой службы
должны решать следующие основные вопросы:
- Какие знания, навыки, квалификация, поведенческие характеристики
необходимы будущим сотрудникам?
- Где искать специалистов соответствующего уровня?
Как их можно заинтересовать работой в данной компании?
Сколько кандидатов на вакантную должность необходимо для
проведения отбора?
Каким образом выбрать лучших из подходящих кандидатов?
Как с первого дня эффективно использовать нового сотрудника?
Когда можно считать процесс подбора и отбора завершенным?
Насколько эффективна процедура отбора и подбора персонала в
данной компании?
В какой мере, и каким образом линейные руководители принимают
участие в этом процессе?
В процессе отбора кандидатов в компании используются такие методы как
первичное собеседование, психологическая диагностика, стажировка на рабочем
месте, проверка рекомендаций с прежних мест работы.
Далее происходит процедура оформления трудовых отношений с кандидатом.
Сюда входит:
-подготовка к оформлению на работу,
оформление на работу и первичная адаптация.
Оценка персонала производится в виде ежемесячной оценки - оценка
результатов работы сотрудника и их соответствия стандарту работы на данном
рабочем месте.
Цели оценки:
) оценка результатов деятельности и уровня квалификации
специалиста;
2) принятие решений, непосредственно связанных с изменением
компенсационного пакета (подтверждение своего разряда, изменение разряда в
большую или меньшую сторону);
3) выявление потенциала, планирование деловой карьеры;
) предоставление обратной связи от руководства, повышение трудовой
мотивации;
) планирование обучения персонала;
) принятие решений, связанных с развитием предприятия (изменение
организационной структуры, обучение, расширение штата и пр.), с оценкой
деятельности всего отдела или подразделения (выявление рабочих проблем);
) информирование сотрудника об ожиданиях и требованиях
предприятия, его планах и ближайших проектах.
В таблице 11 представлены преимущества и недостатки методов оценки.
Таблица 11. Преимущества и недостатки методов оценки
|
Метод оценки
|
Преимущества
|
Недостатки
|
Достоверность
|
|
Первичное собеседование
|
Позволяет точно проверить достоверность информации,
содержащейся в резюме кандидата и оценить его поведение
|
Невозможность оценить в полной мере способности и мотивацию
кандидата, высокая степень влияния субъективных факторов
|
Высокая
|
|
Психологичес-кое тестирование
|
Позволяет оценить степень соответствия психометрических
характеристик кандидата специфике рабочего места, а также совместимость
кандидата с социально-психологическим климатом организации
|
Сложность в интерпретации результатов, необходима
специальная подготовка, сильное влияние внешних факторов на состояние
кандидата в момент проведения тестирования
|
Средняя или высокая при применении нескольких видов
тестирования, оценивающих одни и те же факторы
|
|
Стажировка на рабочем месте
|
Возможность посмотреть на кандидата "в работе"
|
Отрыв от работы специалиста-наставника
|
Средняя, т.к. в процессе приобретения навыков и адаптации в
компании кандидат не способен в полной мере проявить себя
|
|
Проверка рекомендаций с прежних мест работы
|
Оценка соответствия предоставленной информации
действительной
|
Как правило, рекомендации о работе кандидата в целом даются
положительные
|
Средняя
|
На основании таблицы 11 можно сделать вывод, что методы оценки персонала
имеют среднее значение, за исключением первичного собеседования. Поэтому
необходимо дополнительно разработать опросный лист оценки потребностей и
ценностей кандидата.
Возможные ошибки при приеме, обработке заявок и тестов:
· Несогласованность действий работников кадровой службы и
руководства;
· Несоответствие методов планирования персонала целям и задачам
предприятия.
Например, в результате анализа заявок руководителей подразделений
выяснилось, что в связи с изменением производственного плана дополнительно
требуются специалисты: экономист, конструктор и несколько слесарей-сборщиков.
Служба персонала осуществила сложный процесс планирования и найма. Через
некоторое время выяснилось, что у руководства негласно стояла задача установки
нового оборудования, заменяющего неквалифицированный труд, и приобретения
программы, которая позволяет увеличить скорость и эффективность работы
конструкторов и экономистов.
· Подмена правильной организации труда и необходимой мотивации
персонала излишней численностью (ошибки в диагностике причин).
Например, если руководители подразделений делают заявку на дополнительный
рабочий персонал, ссылаясь на увеличение производственного плана, то без
вмешательства специалистов отдела нормирования труда не стоит принимать
окончательное решение о дополнительном наборе.
Возможно, вопрос удастся решить с помощью особой организации труда,
перераспределения обязанностей, повышения квалификации работников и других НR-методик. Иногда проблему снимает
введение подходящей формы стимулирования (бригадный подряд, премии за работу
меньшей численностью и т. д.).
На предприятии действует система постоянного фиксированного оклада, в
среднем по предприятию равный 22 960 руб. и ежемесячная премия в размере 50-60%
от оклада. Размер премии может варьироваться от 20% до 60% в зависимости от
выполнения ежемесячных планов. Например, для Коммерческой службы существует
годовой план продаж по видам продукции и по номенклатуре, годовой план делится
на квартальные и месячные планы, месячные делятся на индивидуальные планы
продаж. Поощрение и наказание работника осуществляется с помощью варьирования
размера премии.
Существующая система не является правильной с точки зрения теории
мотивации, так как премия воспринимается работникам как неотъемлемая часть
заработной платы, даже если сотрудник не выполнит индивидуальный план, или
совершит другую ошибку, повлекшую к возникновению убытков предприятия, то его
не лишат полностью премии, а депремируют на 10-30% от величины премии. Сущность
премии в том, что бы человек понимал за какие достижения или заслуги он ее
получает, а если человек сделал ошибку и все равно получил премию, это снижает
роль премии как мотивационного фактора.
Система нематериального стимулирования сотрудников ЗАО
"Электромаш-Техно" включает в себя следующие направления:
· моральное стимулирование;
· стимулирование через информационную политику.
В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального
стимулирования:
· поощрения руководства (устные и письменные благодарности);
· дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные).
Стимулирование через информационную политику выражается в формировании
общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения
лояльности к компании. Основными методами формирования общественного мнения,
которые используются на предприятии, являются:
· собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);
· информационные стенды на территории предприятия;
· совещания руководителей высшего звена у генерального
директора.
Кроме того, важной составляющей формирования общественного мнения в целях
повышения трудовой мотивации персонала является кадровая политика предприятия,
которая отражена в Правилах внутреннего трудового распорядка и трудовом
договоре.
Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности
сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины,
поддержании системы материального и нематериального (административного)
стимулирования.
Для того, чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции
неэкономических факторов, проведем исследование условий труда и взаимоотношений
коллектива, а также восприятия работниками собственного труда. Было проведено
анкетирование сотрудников в количестве 18 чел. Бланки анкет представлены в
приложении 6. Были получены следующие результаты:
Таблица 13. Общая характеристика
|
Показатели
|
Оценка
|
|
высокая
|
средняя
|
низкая
|
|
1. Удовлетворенность профессией (Вопросы 3 и 9)
|
5
|
10
|
3
|
|
2. Удовлетворенность организацией труда (Вопрос 6)
|
8
|
5
|
5
|
|
3. Удовлетворенность зарплатой (Вопрос 2)
|
4
|
11
|
3
|
|
4. Удовлетворенность социальными отношениями (Вопрос 5)
|
11
|
5
|
2
|
|
5. Удовлетворенность отношениями с администрацией (Вопрос
7, 10)
|
13
|
2
|
3
|
|
6. Удовлетворенность перспективами развития (Вопрос 8)
|
8
|
4
|
4
|
Исходя из таблицы 13, можно сделать вывод, что большинство сотрудников
удовлетворены трудом. Однако стоить обратить внимание на удовлетворенность
профессией, зарплатой и перспективы развития, здесь наблюдаются средняя и
низкая оценка удовлетворенности у почти 50% опрошенных. Для улучшения
морального климата в организации было бы желательно повысить информированность
работников о положение дел на предприятии и перспективах развития.
Таблица 14. Анализ анкеты по признаку "пол"
|
Показатели
|
Мужской
|
Женский
|
|
высокая
|
средняя
|
низкая
|
высокая
|
средняя
|
низкая
|
|
1. Удовлетворенность профессией (Вопросы 3 и 9)
|
3
|
6
|
1
|
2
|
4
|
2
|
|
2. Удовлетворенность организацией труда (Вопрос 6)
|
6
|
1
|
3
|
4
|
2
|
|
3. Удовлетворенность зарплатой (Вопрос 2)
|
2
|
6
|
2
|
2
|
5
|
1
|
|
4. Удовлетворенность социальными отношениями (Вопрос 5)
|
7
|
2
|
1
|
4
|
3
|
1
|
|
5. Удовлетворенность отношениями с администрацией (Вопросы
7 и 10)
|
6
|
1
|
3
|
7
|
1
|
0
|
|
6. Удовлетворенность перспективами развития (Вопрос 8)
|
6
|
2
|
2
|
4
|
2
|
2
|
Мужчины в основном удовлетворенны всем, кроме соответствия должностной
инструкции своим обязанностям на практике и зарплатным ожиданием, более 50%
поставили среднюю оценку. Женщины, однако, по этому показателю так же показываю
низки и средний результат удовлетворенности. Это означает, что абсолютное
большинство сотрудников достаточно амбициозны, имеют потребность в
самореализации и признании, однако на предприятие не занимаются планированием
карьеры и перспективы роста расплывчаты. Женщины по всем показателям более
требовательны. Организация труда, по мнению женщин, средняя, социальные
отношения удовлетворительные. Однако и мужчины и женщины очень хорошо
отзываются об отношениях с администрацией. Сотрудники коммерческой службы очень
уважительно относятся к своему начальнику, однако не стесняются без стука входить
к нему в кабинет или обращаться за помощь по любым возникающим проблемам.
Дистанция власти в этом отделе очень маленькая, коммерческий директор относится
к своим подчиненным как к равным себе, и они отвечают ему тем же. При решение
сложных рабочих вопросов коммерческий директор, не смотря на приятельские
отношения с подчиненными, может принять решение не в их пользу, и с этим ни кто
не станет спорить или возмущаться.
Для определения психологического климата среди сотрудников коммерческого
отдела было проведено анкетирование 18 человек и получены следующие результаты:
Таблица 15. Оценка психологического климата в коллективе
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
|
Дружелюбие
|
6
|
9
|
1
|
|
1
|
1
|
|
|
Враждебность
|
|
Согласие
|
2
|
2
|
9
|
3
|
|
1
|
|
|
Несогласие
|
|
Удовлетворенность
|
2
|
4
|
3
|
6
|
1
|
1
|
1
|
|
Неудовлетворенность
|
|
Продуктивность
|
3
|
4
|
2
|
5
|
1
|
1
|
2
|
|
Непродуктивность
|
|
Теплота
|
4
|
6
|
2
|
3
|
2
|
|
1
|
|
Холодность
|
|
Сотрудничество
|
4
|
4
|
4
|
4
|
1
|
|
|
1
|
Несогласованность
|
|
Взаимная поддержка
|
4
|
8
|
2
|
2
|
2
|
|
|
|
Недоброжелательность
|
|
Увлеченность
|
4
|
3
|
5
|
3
|
2
|
|
1
|
|
Равнодушие
|
|
Занимательность
|
1
|
4
|
7
|
3
|
1
|
1
|
1
|
|
Скука
|
|
Успешность
|
2
|
3
|
6
|
5
|
|
1
|
1
|
|
Безуспешность
|
В основном все показатели получили наивысшие оценки от 1 до 3, это очень
хороший результат, показывающий, что в коллективе сплоченный и в нем есть
равновесие. Максимальное значение получили критерии "дружелюбие" и
"взаимная поддержка"- это в первую очередь показывает, что
психологический климат в коллективе благоприятный. Стоит заметить, что оценки в
основном смещены к левому краю, где располагаются положительные характеристики.
Не однозначные оценки получили такие характеристики как
удовлетворенность/неудовлетворенность, продуктивность/непродуктивность и
занимательность/скука, в обоих случаях около 36% персонала поместила свои
голоса в правую сторону анкеты.
Проанализировав результаты оценки психологического климата в компании
можно прийти к выводу, что главная внутренняя ценность компании - это
коллектив. Практически каждый человек готов прийти на помощь, поддержать
коллегу, ощущает тепло дружбы. Однако показатели
сотрудничество/несогласованность и продуктивность/непродуктивность
распределились практически равномерно по всем оценкам.
Проведу исследование на оценку трудолюбия и работоспособности коллектива
коммерческой службы ЗАО "Электромаш-Техно".
Таблица 16. Оценка трудолюбия и работоспособности по признаку
"пол".
|
Пол
|
Количество
|
Средний балл
|
|
жен
|
8
|
36,75
|
|
1. высокий уровень
|
1
|
45
|
|
2. выше среднего
|
1
|
41
|
|
3. чуть выше среднего
|
1
|
39
|
|
4. средний уровень
|
1
|
35
|
|
5. чуть ниже среднего
|
4
|
33,5
|
|
муж
|
10
|
38,70
|
|
1. высокий уровень
|
2
|
44,5
|
|
2. выше среднего
|
2
|
42
|
|
3. чуть выше среднего
|
2
|
39
|
|
4. средний уровень
|
2
|
36
|
|
5. чуть ниже среднего
|
1
|
34
|
|
6. ниже среднего
|
1
|
30
|
|
Общий итог
|
18
|
37,83
|
По результатам опроса можно сделать вывод, что в целом у мужчин более
высокое трудолюбие и работоспособность, чем у женщин.
Таблица17. Оценка трудолюбия и работоспособности по признаку
"возраст"
|
Пол
|
Средний балл
|
|
от 17 до 25, Количество - 6,00
|
|
1. высокий уровень
|
45,00
|
|
3. чуть выше среднего
|
39,00
|
|
4. средний уровень
|
35,00
|
|
5. чуть ниже среднего
|
33,33
|
|
от 26 до 29, Количество - 2,00
|
|
2. выше среднего
|
41,00
|
|
5. чуть ниже среднего
|
34,00
|
|
от 30 до 35, Количество - 3,00
|
|
4. средний уровень
|
35,00
|
|
5. чуть ниже среднего
|
34,00
|
|
6. ниже среднего
|
30,00
|
|
от 36 до 42, Количество - 2,00
|
|
1. высокий уровень
|
45,00
|
|
2. выше среднего
|
41,00
|
|
от 43 до 49, Количество - 3,00
|
|
2. выше среднего
|
43,00
|
|
3. чуть выше среднего
|
38,00
|
|
4. средний уровень
|
37,00
|
|
От 50 и более, Количество - 2
|
|
1. высокий уровень
|
44,00
|
|
3. чуть выше среднего
|
40,00
|
|
Общий итог
|
37,83
|
Исходя из этой таблицы, можно сделать вывод, что наибольшая
работоспособность у сотрудников старше 43 лет. Молодежь предпочитает меньше
внимания и сил уделять работе, а также можно сделать вывод о недостаточной
загруженностью работой основного количества сотрудников.
Система стимулирования ЗАО "Электромаш-Техно" отражена на
настоящий момент в следующих регламентирующих документах:
· Положение об оплате труда;
· Положение об установлении доплаты работникам;
· Правила внутреннего трудового распорядка работников.
Цели материальной мотивации следует рассматривать с точки зрения компании
и с позиции коммерческого персонала компании. Для этого в бюджет компании
закладывается определенная сумма.
Основные критерии мотивации работников коммерческой службы:
. Выполнение плана продаж.
. Сокращение дебиторской задолженности.
. Соблюдение сроков исполнения договоров.
. Качественное выполнение функциональных обязанностей.
. Ответственное отношение к работе
В компании материальная система мотивации складывается из двух частей:
окладной и премиальной, в среднем оклад в компании составляет 22 960 рублей.
Премиальная часть рассчитывается отдельно по каждому сотруднику. Для
сотрудников коммерческой службы при выполнении 100% плана продаж, начисляется
бонус в размере 60% от оклада сотрудника. Для остальных сотрудников премия
начисляется от уровня выполнения плана отгрузки готовой продкуции.
На предприятии разработано Положение по оплате труда. Размер фонда
средств на оплату труда формируется и зависит от конечных результатов работы
предприятия и структурных подразделений. Определен нормативный метод
формирования фонда оплаты труда.
Прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата) в ЗАО
"Электромаш-Техно" состоит из следующих компонентов:
1. оклады;
2. премия, распределяемая из фонда руководителей структурных
подразделений;
. доплаты, предусмотренные трудовым законодательством Российской
Федерации.
Выплаты, предусмотренные законодательством - различные надбавки и
доплаты, предусмотренные законодательством о труде (за работу в ночное время,
выходные и праздничные дни и т.д.). Кроме того, в ЗАО
"Электромаш-Техно" действуют различные виды единовременного
вознаграждения, например, за рационализаторские предложения, за культуру
производства и пр., порядок выплат которых устанавливается регламентирующими
документами или документами организационно - распорядительного характера
(Приказы, распоряжения о разовом поощрении). Таким образом, состав прямого
материального стимулирования ЗАО "Электромаш-Техно" схематично может
быть представлен на рисунке 5.
Рисунок 5. Состав прямого материального стимулирования в ЗАО
"Электромаш-Техно".
Как видно из схемы, прямое материальное стимулирование включает в себя
условно-постоянную часть (тарифы/оклады, приработок, компенсационные выплаты по
трудовому договору) и переменную часть (различные выплаты премиального
характера). При этом часть выплат носит плановый характер, а часть выплат
производится из дополнительных фондов, когда средства выделяются
сверхнормативно (например, премии за перевыполнение плана продаж).
Принципы определения размеров выплат премиального характера для
конкретного работника приводятся в таблице 18.
Таблица 18. Принципы определения размеров премиальных выплат для
конкретного работника
|
Вид премиального вознаграждения
|
Основание для выплаты
|
Основание для определения размера выплаты
|
|
Премии из фонда руководителя подразделения
|
Ведомость с пофамильным списком и индивидуальными суммами
выплат
|
Решение руководителя по распределению Фонда руководителя
между сотрудниками подразделения
|
|
Премии за перевыполнение плана продаж
|
Приказ о премировании за перевыполнение плана производства
|
Фиксированный в Положении по оплате труда размер премии
сотрудникам предприятия за перевыполнение плана продаж (1% от суммы
перевыполнения плана продаж)
|
|
Единовременное вознаграждение
|
Приказ о премировании (за культуру производства,
рацпредложение или др.)
|
Решение руководства предприятия
|
Основными участниками процедуры начисления заработной платы являются
следующие должностные лица и структурные подразделения:
· расчетная группа бухгалтерии предприятия;
· генеральный директор предприятия;
· главный бухгалтер предприятия.
На основании выявленных проблем с текучестью кадров, в качестве повышения
удовлетворенностью заработной платой предлагаю ввести систему материального
стимулирования отделов продаж ЗАО "Электромаш-Техно" в форме премий и
бонусов.
Увеличение объема продаж, улучшение качества проработки клиентской базы
данных (КБД) будет регламентироваться коэффициентом премирования сотрудников
отделов продаж на основании показателей работы в системе управления
взаимоотношениями с клиентами (CRM) и
объема поступлений денежных средств. Размер премии определяется степенью
проработки КБД в системе СRM и
зависит от результата выполнения пяти показателей работы менеджера за месяц:
1. Количество первых контактов;
. Количество проработанных клиентов в КБД;
. Количество личных встреч;
. Количество отправленных каталогов;
. Сумма поступлений денежных средств.
Бонус сотрудникам коммерческой службы начисляется в размере до 2% от
месячного объёма поступлений денежных средств от продаж продукции без НДС.
Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в фирме
предлагаю применить и некоторые менее традиционные формы. Так, например, чтобы
заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли
приобретать для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных,
оперных и других артистов.
Предлагаю администрации фирмы не забывать и о важных как личных (рождение
ребенка, день рождения сотрудника) так и общих праздниках (Новый год, 8 марта,
23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих
мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого сотрудника, а также
возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом,
руководство фирмы как бы сочетает вместе экономические стимулы с
неэкономическими.
Для увеличения уровня профессиональной удовлетворенности необходимо
ввести эффективную систему адаптации персонала ЗАО
"Электромаш-Техно". Целью системы адаптации сотрудников компании
должно стать в основном снижение издержек за счет следующих факторов:
Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
Достижение необходимой эффективности и качества работы в минимальные
сроки;
Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением
функциональных обязанностей.
Сокращение уровня текучести кадров:
Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;
Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого
года работы.
Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет
следующие качества: она должна быть тщательно спланирована, ее содержание
совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.
На мой взгляд, целесообразно было бы прописать последовательность
действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы
адаптации. Директору и Отделу по персоналу, а также руководителям подразделений
ЗАО "Электромаш-Техно" рекомендуется выполнить все эти действия, предварительно
определив исполнителей и сроки. Программа должна включать:
1. Составление списка сотрудников, которые войдут в рабочую группу
по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту
группу административный персонал и менеджера по персоналу.
2. Описание результатов, которых руководитель хочет достичь с
помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут понять цели программы.
. Классификация новых работников по группам. Важно определить
требования к программам адаптации для каждой группы.
. Составление списка вопросов, обычно возникающих у новых
сотрудников.
. Составление списка действий нового работника во время программы
адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.
. Разработка программы первого дня сотрудника.
. Определение того, каким образом руководитель представит нового
сотрудника остальным членам коллектива, что расскажет о новичке.
. Подготовка комплекта печатных материалов, включив в него по
необходимости следующие разделы:
миссия компании, история компании;
корпоративная культура,
положение о персонале, внутрифирменные отношения;
организационная структура, должностные инструкции;
технологии работы, техника безопасности;
список сотрудников с указанием должности, контактного телефона
список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков,
с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных
разъяснений;
9. Определение критериев успешности прохождения испытательного
срока, варианты его досрочного прекращения.
10.Определение формы предоставления обратной связи от нового сотрудника и
его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).
. Разработка программы подведения итогов испытательного срока и
перевода сотрудника в основной штат.
Перечисленные действия необходимо выполнить для повышения эффективности
системы управления персоналом ЗАО "Электромаш-Техно".
Предлагаемые рекомендации носят комплексный характер. Их внедрение в
практическую деятельность компании важно осуществлять под четким наблюдением
генерального директора ЗАО "Электромаш-Техно".
Полагаю, что их реализация в целом благоприятно отразится на результатах
деятельности исследуемой организации.
5.
Организация маркетинговой деятельности предприятия
5.1 Основные задачи и функции маркетинговой службы
В соответствие с положением об отделе маркетинга, утвержденного
20.12.2006 г. генеральным директором, отдел выполняет следующие задачи:
. Изучение конъюнктуры рынка и системы сбыта продукции отрасли с
точки зрения перспектив ее развития.
. Проведение исследований факторов, формирующих динамику
потребительского спроса на продукцию организации, соотношение спроса и
предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских
качеств конкурирующей продукции.
. Прогнозирование потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.
. Участие в составлении перспективных и текущих планов
производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых
потребителей.
. Сбор и анализ коммерческо-экономической информации.
. Изучение мнения потребителей о выпускаемой организацией
продукции, его влияния на сбыт продукции, подготовка предложений по повышению
ее конкурентоспособности и качества.
. Разработка стратегии проведения рекламных мероприятий в
средствах массовой информации.
. Участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для
информирования потенциальных потребителей и расширения рынков сбыта.
. Разработка предложений по формированию фирменного стиля
организации и фирменного оформления рекламной продукции.
. Методическое руководство дилерской службой и обеспечение ее
необходимой технической и рекламной документацией.
. Разработка предложений и рекомендаций совместно с другими
подразделениями по изменению технических, экономических и других характеристик
продукции с целью улучшения ее потребительских качеств и стимулирования сбыта.
. Надзор за правильностью хранения, транспортировки и
использования продукции.
Целесообразно для отдела маркетинга создать
специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета
определяются отделом маркетинга совместно с экономическими службами предприятия
и утверждаются директором. Ответственность за расходование выделенных средств
несут зам. директора по коммерческим вопросам и начальник отдела маркетинга.
Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется отделом
маркетинга на утверждение руководству предприятия.
Прежде чем предложить покупателю любой товар проводится длительная работа
над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов.
Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания.
Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг
партнеров и клиентов организации. Основными потребителями ЗАО
"Электромаш-Техно" являются: организации железнодорожной отрасли, специализирующиеся
на ремонте вагонов, жилищно-коммунальные предприятия, строительные компании.
5.2 Анализ
потребительского рынка
Анализ потребительского рынка за 2013 год представлен в таблице 19.
Таблица 19. Анализ состава потребительского рынка и количества работ
(услуг) за 2011-2013 год
|
№
|
Характеристика потребителей
|
Ед. изм.
|
2011 год
|
Доля
|
2012 год
|
Доля
|
2013 год
|
Доля
|
|
1
|
Вагоноремонтные предприятия
|
ед.
|
143
|
70,69%
|
204
|
74,00%
|
184
|
52,29%
|
|
2
|
Строительные фирмы
|
ед.
|
51
|
25,35%
|
88
|
31,86%
|
137
|
39,13%
|
|
3
|
Жилищно-коммунальные предпрития
|
ед.
|
8
|
3,96%
|
14
|
5,14%
|
8,58%
|
|
Итого:
|
|
202
|
100,00%
|
275
|
100,00%
|
351
|
100,00%
|
оставлено на основе внутренней документации
Рисунок 6. Динамика объемов продаж оборудования ЗАО
"Электромаш-Техно" в 2011-2013 годах, ед.
Анализируя представленную таблицу, можно сделать вывод, что объем
выполненных заказов за 2013 год составил 111 единиц. Из них: вагоноремонтные
предприятия - 52 ед., строительные фирмы - 49 ед., жилищно-коммунальные
предприятия - 10 ед. Анализ потребительского рынка показал, что наибольшее
количество выполненных заказов осуществлялось вагоноремонтными предприятиями и
строительными фирмами, а наименьшую потребность - жилищно-коммунальные фирмы.
5.3 Технико-экономические показатели работы предприятия
Рассмотрим технико-экономические показатели работы предприятия за
2011-2013 гг. и проведем сравнительный анализ таблице 20. Отчетность компании
представлена в приложениях 2 и 3.
Таблица 20. Технико-экономические показатели ЗАО
"Электромаш-Техно" за 2012-2013 гг.
|
№ п/п
|
Показатели
|
2011 г., тыс. руб.
|
2012 г., тыс. руб.
|
2013 г., тыс. руб.
|
Отклонение 2012 к 2011
|
Отклонение 2013 к 2012
|
Прирост /снижение 2012 к 2011, в %
|
Прирост /снижение 2013 к 2012, в %
|
|
1
|
Выручка от реализации
|
59 299,00
|
101 304,00
|
73 498,00
|
42 005,00
|
-27 806,00
|
70,84
|
-27,45
|
|
2
|
Себестоимость продаж
|
43 839,00
|
86 569,00
|
54 031,00
|
42 730,00
|
-32 538,00
|
97,47
|
-37,59
|
|
3
|
Прибыль от реализации
|
-2 974,00
|
392,00
|
-2 389,00
|
3 366,00
|
-2 781,00
|
-113,18
|
-709,44
|
|
4
|
Валовая прибыль
|
15 460
|
14 735,00
|
19 467,00
|
-725,00
|
4 732,00
|
-4,69
|
32,11
|
|
5
|
Чистая прибыль
|
215
|
928,00
|
614,00
|
713,00
|
-314,00
|
331,63
|
-33,84
|
|
6
|
Среднегодовая стоимость основных фондов
|
482,00
|
350,00
|
276,00
|
-132,00
|
-74,00
|
-27,39
|
-21,14
|
|
7
|
Среднегодовая стоимость оборотных фондов
|
29 117
|
20 781,00
|
15 836,00
|
-8 336,00
|
-4 945,00
|
-28,63
|
-23,80
|
|
8
|
Среднегодовая стоимость производственных фондов (основных и
оборотных)
|
29 599,00
|
21 131,00
|
16 112,00
|
-8 468,00
|
-5 019,00
|
-28,61
|
-23,75
|
|
9
|
Дебиторская задолженность
|
17 381
|
19 474,00
|
16 462,00
|
2 093,00
|
-3 012,00
|
12,04
|
-15,47
|
|
10
|
Кредиторская задолженность
|
43 803
|
34 837,00
|
37 392,00
|
-8 966,00
|
2 555,00
|
-20,47
|
7,33
|
|
11
|
Отдача всех активов
|
2,00
|
4,79
|
4,56
|
2,79
|
-0,23
|
139,30
|
-4,85
|
|
12
|
Фонд оплаты труда
|
16 715,00
|
15 897,00
|
18 238,00
|
-818,00
|
2 341,00
|
-4,89
|
14,73
|
|
13
|
Среднесписочная численность, чел.
|
32,00
|
29,00
|
29,00
|
-3,00
|
0,00
|
-9,38
|
0,00
|
|
14
|
Производительность труда
|
1 853,09
|
3 493,24
|
2 534,41
|
1 640,15
|
-958,83
|
88,51
|
-27,45
|
В результате сравнительного анализа по технико-экономическим показателям
в таблице видно, что выручка от реализации уменьшилась к концу 2013 г. на 27
806 тыс. руб., т.е. на 27,45%. А прибыль предприятия от реализации выполнения
работ упала на 2 781 тыс. руб., соответственно на 709,44 %. Себестоимость работ
при этом в 2013 г. уменьшилась на 32 538 тыс. руб. или на 37,59 %. Произошло
снижение в 2013 г. основных фондов на 74 тыс. руб. или на 21,14%. Потому, что
предприятие не приобретало машины и оборудование.
Среднегодовая стоимость оборотных фондов уменьшилась на 4 945 тыс. руб.,
соответственно на 23,80%.
Дебиторская задолженность на конец года понизилась на 3 012 тыс. руб. или
на 15,47%, это объясняется тем, что не многие покупатели по концу года
расплатились за выполненные работы, из этого следует, что ЗАО
"Электромаш-Техно" не смог покрыть свою кредиторскую задолженность. В
связи с этим на конец 2013 г. кредиторская задолженность увеличилась на 2 555
тыс. руб., то есть на 7,33%.
В целом по технико-экономическим показателем можно сказать, что у ЗАО
"Электромаш-Техно" наблюдается тенденция к ухудшению
финансово-экономического состояния.
Уменьшение себестоимости (32 538 тыс. руб.) превышает уменьшение выручки
(27 806 тыс. руб.), и, соответственно, снижается прибыль (2 781 тыс. руб.).
Наблюдается незначительное уменьшение дебиторской и незначительный рост
кредиторской задолженности (15,47% и 7,33 % соответственно).
.4 Анализ
конкурентной среды
Проведу анализ деятельности конкурентов ЗАО "Электромаш-Техно"
по двум основным продуктовым линейкам - оборудование для обслуживания и ремонта
грузовых вагонов и для бестраншейной прокладки коммуникаций. Для формирования
полного и точного представления о мотивах тех или иных действий конкурентов
необходимо оценить внутренние и внешние особенности деятельности предприятий.
ЗАО "Электромаш-Техно" занимает лидирующие позиции на рынке
производства оборудования для обслуживания и ремонта грузовых вагонов. Однако
рынок достаточно насыщен и существует множество крупных конкурентов, таких как
Завод "Стандарт", ООО "Технос", ЗАО "Энерпред" и
др.
Разберем каждую из названных организаций подробнее.
Завод специализированного оборудования "Стандарт" (г. Омск)
осуществляет разработку, производство, внедрение и сопровождение
специализированного стендового и технологического оборудования, для
железнодорожных и промышленных предприятий:
· Испытательные станции
· Моечные машины
· Топливное отделение
· Гидравлические стенды.
Завод специализированного оборудования "Стандарт" является
конкурентом ЗАО "Электромаш-Техно" только по производству и продаже
оборудования для ремонта вагонов, и в основном сотрудничает с крупными компаниями
угледобычи, энергетики и генерации Сибири, Казахстана.
Еще одним конкурентом на рынке гидравлического оборудования
вагоноремонтной отрасли, является ООО "ТЕХНОС " (г. Челябинск).
Компания "ТЕХНОС" образовалась в 1996 г, когда на базе института
НИИОГР, г. Челябинск. ООО "ТЕХНОС " осуществляет научные
исследования, разработки, проектирование, производство, оптовую и розничную
продажу, техническое обслуживание и ремонт гидравлического оборудования и
инструмента, опытное и серийное производство гидромашин и гидроагрегатов и
сервисное сопровождение гидравлического оборудования для всех отраслей
промышленности, а именно:
· Насосные станции и насосные установки
· Гидроцилиндры
· Грузоподъемное оборудование
· Прессы и прессовое оборудование
· Съемники и выпрессовщики
· Монтажный инструмент
· Оборудование для локомотивного хозяйства
· Оборудование для вагонного хозяйства
· Путевое оборудование и инструмент
· Аварийно-спасательный инструмент
· Динамический гидроинструмент и гидрооборудование
Также предприятие занимается разработкой нестандартного оборудования.
ООО "ТЕХНОС" имеет огромный опыт работы и позитивный имидж на
рынке. ООО "ТЕХНОС" ежегодно участвует в специализированных выставках
и конкурсах. Ассортимент ООО "ТЕХНОС" более разнообразен, чем у ЗАО
"Электромаш-Техно". Однако существенным конкурентным преимуществом
ЗАО "Электромаш-Техно" является более низки цены на серийную
продукцию. Можно считать ООО "ТЕХНОС" одним из самых сильных и
внушительных конкурентов завода. На сайте завода представлена полная и исчерпывающая
информация как о продукции, так и о сотрудниках завода, технологиях, наградах,
проектов, ценностей и т.д. Все данные представлены наглядно и доступно.
С имеющимися показателями роста ООО "ТЕХНОС" в недалеком
будущим может стать мощным конкурентом заводу ЗАО "Электромаш-Техно".
Другой конкурент - ЗАО "Энерпpед" - был создан в 1991 году с
целью проектирования, производства и ремонта гидравлического инструмента и
оборудования. Номенклатура продукции, предлагаемой компанией
"Энерпред" включает в себя полную гамму гидрооборудования и
инструмента для всех отраслей промышленности: домкpaты и цилиндpы, съемники,
прессы, насосы и насосные станции, спасательный инструмент, специальное
оборудование и инструмент, железнодорожный инструмент, режущий инструмент,
оборудование для резьбовых соединений (гайковерты и др.) и
подъемно-транспортное оборудование, - всего более 1000 наименований. ЗАО
"Энеpпpед" находится в столице Восточной Сибири - городе Иркутске.
Официальные представительства действуют во многих городах России и государств
СНГ: Москва, Санкт-Петербург, Воронеж, Екатеринбург, Челябинск, Ростов-на-Дону,
Красноярск, Владивосток, Уфа (Башкортостан), Караганда (Казахстан), Новополоцк
(Беларусь), Днепропетровск (Украина). Основные потребители промышленного инструмента
ЭНЕРПРЕД - это предприятия энергетики, нефтехимии, металлургии, угольной и
газовой промышленности, строители, железнодорожники, мостостроители,
предприятия городских муниципальных служб и др.
Стоит отметить, что номенклатура продукции сильно совпадает с продукцией
холдинга "Энерпром", однако качество выпускаемого товара значительно
уступает.
На сегодняшней день расстановка сил на рынке оборудования для ремонта
вагонов вы можете видеть на рисунке 7.
Рисунок 7. Доля рынка оборудования для ремонта вагонов.
На рынке оборудования для бестраншейной прокладки коммуникаций также
жесткая конкуренция как зарубежных так и российских производителей.
Основные конкуренты - Компания "Вермеер РусСервис" (Москва),
Компания "Системы ДИТЧ ВИТЧ" (Москва), ОАО "Михневский
ремонтно-механический завод" (Московская область), Компания "Новатех
Сервис" (Санкт-Петербург), ООО "Простор-ТК" (Казань).
Компания "Вермеер РусСервис" - эксклюзивный дилер продукции
завода Vermeer Manufacturing Co (США). Компания "Вермеер РусСервис"
(официальный дилер корпорации Vеrmеег в России) работает на российском рынке на
протяжении более 20 лет и имеет огромный опыт по продаже и обслуживанию своей
техники.
Компания Вермеер конкурирует с ЗАО "Электромаш-Техно" только по
вопросам поставки установок для горизонтально-направленного бурения. ЗАО
"Электромаш-Техно" заключило контракты с китайскими фирмами,
поставляющими, установки ГНБ в Россию, и предлагает лучшие цены, чем Вермеер.
Однако качество американского оборудования зарекомендовало себя на 100%.
Компания "Системы ДИТЧ ВИТЧ" - официальный
эксклюзивный дилер компании "The Charles Machine Works, Inc." (США) ,
выпускающей оборудование под маркой Ditch Witch®. Компания поставляет
оборудование Ditch Witch® на территорию России и стран - бывших членов СССР,
кроме Украины и стран Балтии (Литва, Латвия, Эстония) и являемся крупнейшим
международным дилером Ditch Witch®.
Компания "Системы ДИТЧ ВИТЧ" занимается
поставками и сервисом оборудования для бестраншейной и открытой прокладки
коммуникаций. Сегодня The Charles Machine Works, Inc. разрабатывает, производит
и реализует не только траншейную, но и технику для бестраншейной прокладки
коммуникаций (ГНБ, Разрушители, установка управляемого прокола P80).
Компания "Системы ДИТЧ ВИТЧ" давно
представляет оборудование на российском рынке и зарекомендовала себя как
надежный поставщик высококачественного оборудования. Единственный минус -
дороговизна оборудования.
ОАО "Михневский ремонтно-механический завод" - это российская
компания, специализирующаяся на выпуске техники для дорожно-строительного,
нефтегазового и коммунального комплексов. Техника, выходящая из цехов завода,
способна качественно и по приемлемым ценам обеспечить решение многих проблем
строительства, дорожного и коммунального хозяйства. Другим направлением
деятельности компании является поставка оборудования
производственно-технического назначения крупным промышленным предприятиям
России, строительным объектам, жилищно-коммунальному хозяйству, запасных частей
к тракторам, дорожно-строительной и коммунальной технике. ОАО "МРМЗ"
конкурирует с ЗАО "Энерпром-Инжинирнг" только по вопросам поставки
техники для бестраншейной прокладки: Установки прокола грунтов,
Пневмопробойники, ГНБ оборудование, Оборудование для продавливания собственной
разработки и производства. Однако, за последние три года качество оборудоания
резко упало, а клиенты переходят к ЗАО "Электромаш-Техно". Поэтому
можно считать, что в ближайшие несколько лет ОАО "МРМЗ" закроет это направление
деятельности.
Компания "Новатех Сервис" была создана с целью обеспечения
современным, высокотехнологичным оборудованием подрядчиков, занимающихся
строительством объектов инфраструктуры, тоннелей и мостов, прокладкой локальных
и магистральных трубопроводов и других коммуникаций траншейным и бестраншейным
способами, карьерными работами и открытыми горнорудными разработками.
Предприятие предлагает широкую линейку оборудования:
· Думперы (мини-самосвалы)
· Автобетоносмесители
· Вакуумные экскаваторы и Илососы
· Траншеекопатели
· Землеройно фрезерные машины
· Плуги кабелеукладчики
· Установки шнекового бурения
· Буровое и ГНБ оборудование
· Установки микротоннелирования
· Насосы для грязной воды, шламов и буровых растворов
· Дизельные вилочные погрузчики 4х4.
Предприятие становится сильным конкурентом во всех линейках -
оборудование для прокола грунта, для продавливания труб,
горизонтально-направленное бурение. Однако развитие этого направления началось
не так давно и компании будет сложно выйти на рынок.
ООО "Простор-ТК" после ежегодной кропотливой работой по
модернизации и улучшению продукции на протяжении более 10 лет вышла на рынок
оборудования для бестраншейной прокладки коммуникаций. Компания предлагает
строительное оборудование собственного производства:
· Установки горизонтально - направленного бурения с усилием
протяжки от 8 до 50 тонн.
· Установки строительства трубопроводов методом продавливания.
· Малогабаритные установки управляемого прокола и санации
· Установки сварки полиэтиленовых труб и фасонных частей, различных
модификаций.
Маркетинговый анализ показал, что пока у фирмы очень слабая проработка
клиентов и низкая активность менеджеров по продажам, но в ближайшее время фирма
может стать одним из сильнейших конкурентов ЗАО "Электромаш-Техно".
На сегодняшней день расстановка сил на рынке оборудования для
бестраншейной прокладки коммуникаций вы можете видеть на рисунке 8.
Рисунок 8. Доля рынка оборудования для бестраншейной прокладки
коммуникаций.
Для укрепления лидирующих позиций на рынках сбыта продукции ЗАО
"Электромаш-Техно" рекомендуется:
. Коммерческой службе проводить тщательную проработку каждого
клиента, активно использовать технику продаж;
. Маркетинговой службе разрабатывать и проводить масштабные
рекламные компании; проведение кампаний по улучшению репутации организации.
. ПТО и ПФО вести активную работу по улучшению качеству продукции
и одновременном снижении ее себестоимости.
5.5 Маркетинговые стратегии для предприятия (реклама, ценообразование,
товародвижение, организация торговли).
Цели маркетинговой стратегии на предприятии представлены в таблице 21.
Таблица 21. Цели маркетинговой стратегии на предприятии ЗАО
"Электромаш-Техно"
|
Снабженческо-сбытовой политики:
|
выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении
от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания;
мониторинг оперативной информации о рынке; переход на прямые поставки
продукции; создание сбытовой сети.
|
|
Производственно-технологической и инновационной политики:
|
минимизация издержек производства; приведение качества
продукции в соответствие с запросами потребителей; создание оптимальной
системы обеспечения сервисных служб; повышение конкурентоспособности на базе
усовершенствования производимой продукции и действующей технологии
производства; создание принципиально новых продуктов и производств.
|
|
Ценовой политики:
|
установление цен на продукцию предприятия в рамках политики
управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж,
средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли.
|
|
Финансовой политики:
|
анализ и планирование денежных потоков; выбор стратегии
привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения
капитала); управление дебиторской и кредиторской задолженностью; разработка
учетной и налоговой политики; контроль и управление издержками.
|
|
Инвестиционной политики:
|
определение общего объема инвестиций предприятия;
определение способов рационального использования накоплений, сочетания
различных источников финансирования; программы привлечения заемных средств.
|
|
Стратегии рекламы:
|
Организация рекламы при помощи средств массовой информации
(газет, телевидения, радио); организация и подготовка статей и информации для
журналов, газет, радио; организация участия предприятия в отраслевых
выставках, ярмарках, выставках-продажах; подготовка необходимых документов и
материалов; организация выставок-продаж, выставок на предприятии. Анализ
действенности рекламы, ее влияния на сбыт продукции, информированности
потребителей о продукции предприятия; определение эффективности рекламы;
разработка предложений по совершенствованию организации рекламы.
|
5.6 Управление основным производством (основными видами деятельности)
В ЗАО "Электромаш-Техно" нет специального органа, занимающегося
управлением качеством продукции. Этими вопросами занимается начальник
сервисного отдела.
При определении органов управления качеством продукции нужно исходить из
того, что управление качеством - органическая составная часть общего управления
производством, одна из его ветвей, одна из его функций. В силу этого оно не
может противостоять ему. Поэтому, как правило, управление качеством развивается
и выполняется в рамках действующего аппарата управления и заключается в более
четкой и хорошо организованной деятельности по выявлению потребностей,
созданию, изготовлению и обслуживанию продукции.
На уровне предприятия, объединения управление качеством организуется
одним из двух способов. Первый заключается в четком распределении функций и
задач управления качеством продукции между существующими подразделениями и
работниками, периодическом пересмотре как самих функций и задач, так и их
распределения ради улучшения деятельности. При этом не создается
специализированный орган - отдел управления качеством.
Второй предполагает в дополнение к первому варианту выделение общей
функции координации и создание специального органа - отдела управления
качеством. На этот отдел и возлагаются многие специальные функции управления
качеством продукции.
Каждый из этих двух вариантов имеет свои преимущества и свои недостатки.
Так, преимущества первого варианта заключается в том, что все участники
производственного процесса несут ответственность за качество. Не возникает
чувства того что кто-то за них несет эту ответственность и должен решать все вопросы,
связанные с качеством. Недостаток состоит а том, что ряд координирующих функций
никто не выполняет, никто не ведет организационных и методических вопросов
общего характера.
Второй вариант лишен указанного недостатка, но зато у работников
предприятия нередко возникает чувство, что есть специально выделенные люди на
предприятии, которые отвечают за качество, следовательно, они и должны решать
все проблемы, связанные с качеством.
В любом варианте общее руководство системой управления качеством должен возглавлять
руководитель предприятия, отвечающий за всю деятельность предприятия и за
экономические результаты, которые в условиях рыночной экономики не могут быть
высокими при плохом качестве продукции.
В ЗАО "Электромаш-Техно" планируется создание управления
качеством системы по первому варианту.
6. Анализ планирования и контроля качества продукции
Планирование повышения качества продукции на ЗАО
"Электромаш-Техно" основывается, прежде всего, на тщательном изучении
текущего и перспективного спроса на его продукцию, анализе отзывов потребителей
о ее поведении в эксплуатации, проработке договоров с заказчиками.
Качество продукции - это важнейший показатель деятельности предприятия,
т. к. в условиях конкурентной борьбы повышение качества позволяет увеличить
объёмы производства и продаж, эффективность деятельности предприятия. Понятие
"качество" тесно связано с понятием "технический уровень
продукции".
Качество - это совокупность свойств продукции, обусловливающих её
пригодность удовлетворять определённые потребности в соответствии с её
назначением.
Технический уровень продукции даёт интегральную оценку качества по
сравнению с другими аналогичными изделиями того же назначения. Для оценки
технического уровня проводят анализ многих технических и качественных показателей
изделия в виде относительных (безразмерных) характеристик по сравнению с одной
или несколькими моделями продукции, выпускаемой в нашей стране или за рубежом.
Для оценки технического уровня и качества выпускаемой продукции применяют
систему обобщающих и единичных показателей качества, представленных в табл. 22.
Таблица 22. Система показателей качества продукции
Планы повышения качества учитывают результаты сертификации продукции,
прогрессивные требования действующих ГОСТов и технических условий, объем и
номенклатура продукции на которую получены сертификаты качества, освоение новых
видов продукции, объем и номенклатура продукции на экспорт, патентные
материалы, лицензии, данные научно-технической информации, требования
потребителей.
Планируемые задания и обязательства по повышению качества продукции
согласовываются с другими разделами планов ЗАО "Электромаш-Техно", а
также обеспечиваются необходимыми материальными, трудовыми и финансовыми
ресурсами.
Для того чтобы обеспечить предусмотренное в планах улучшение качества
собственной продукции и услуг, предприятие требует от своих поставщиков
соответствующего улучшения качества поставляемых ими сырья, материалов,
полуфабрикатов, комплектующих изделий, узлов, запасных частей и других
компонентов конечной продукции.
При составлении планов повышения качества по производственной структуре в
ЗАО "Электромаш-Техно" исходят из утвержденного в плане предприятия
уровня показателей качества. Поэтому для структурных подразделений предприятия
в зависимости от их специфики устанавливаются конкретные за-дания по повышению
качества продукции и качества работы.
Наряду с планами повышения качества продукции для цехов и участков
составляются соответствующие планы для функциональных отделов и служб.
Следует отметить, что объектом внутрипроизводственного планирования может
быть качество изготовления продукции и качество работы.
Необходимый уровень качества продукции совместно устанавливается ЗАО
"Электромаш-Техно" и потребителем в договоре. Различные аспекты
установления, обеспечения и контроля уровня качества продукции в договорах и
контрактах самых различных видов регламентированы современным законодательством
нашей страны.
Требуемый уровень качества продукции в договорах и контрактах можно
определять следующими способами: по стандартам, по техническому описанию, по
образцам, каталогам и проспектам продавца, являющимся неотъемлемой частью
контракта.
На исследуемом предприятии качество продукции обозначают по стандартам и
образцу. При этом в соответствующей статье договора указывают: "качество
соответствует стандартам, установленным в "Российской Федерации".
При определении качества по образцу поставщик предоставляет потребителю
образец продукции. Если потребителя удовлетворяет качество данного образца, он
становится эталоном. При этом в контракт, как правило, вносят сведения о
количестве отобранных образцов и порядке их сравнения с поставляемым товаром.
Гарантии качества товара обычно выделяют в отдельной статье договора или
вносят в раздел о приемке-сдаче товара. Сторонами договора, как правило,
согласуются сроки гарантий, обязанности сторон в течение гарантийного периода,
порядок предъявления претензий и удовлетворения рекламаций, а также все случаи,
на которые гарантия не распространяется.
Однако, в ЗАО "Электромаш-Техно" отсутствует специальное
структурное подразделение или отдельные работники, профессионально занимающиеся
планированием качества продукции. В результате возникают трудности в
информационном и нормативном обеспечении процессов планирования качества,
встречаются методологические недостатки.
Сами планы повышения качества продукции вытекают из заключенных договоров
на поставку продукции. Поэтому в ЗАО "Электромаш-Техно" имеются
значительные резервы по улучшению планирования качества продукции.
Субъектами контроля качества в ЗАО "Электромаш-Техно",
различающимися по уровню управления и по видам контроля являются: директор
предприятия, заместитель директора по производству, начальники цехов, инженеры
по сбыту и снабжению, рабочие производства, кладовщики, а также заказчики и
потребители продукции.
Необходимо подчеркнуть, что контроль качества, осуществляемый
соответствующими подразделениями предприятий, является первичным
(предшествующим во времени) по отношению к контролю со стороны других субъектов
управления качеством.
Операции контроля качества, осуществляемые персоналом предприятия,
являются неотъемлемой составной частью технологического процесса производства
изделий, а также их последующей упаковки, транспортировки, хранения и отгрузки
потребителям. Без проведения работниками предприятия (цеха, участка)
необходимых проверочных операций в процессе производства или по завершении
отдельных этапов обработки изделий последние не могут считаться полностью
изготовленными и поэтому не подлежат отгрузке покупателям. Именно это
обстоятельство определяет особую роль контроля качества в процессах реализации
изготовленной продукций и формировании прибыли ЗАО
"Электромаш-Техно".
При правильной организации самоконтроля в производстве основная масса
контрольных операций переносится на наиболее ранние стадии процесса
формирования качества изделий. Одно из главных преимуществ самоконтроля
основных производственных рабочих ЗАО "Электромаш-Техно" заключается,
таким образом, в возможности повсеместного внедрения на его основе наиболее
оперативных методов и приемов технического контроля, способствующих
своевременному обнаружению и быстрому исправлению или изоляции брака.
На предприятии при работе бригады по методу самоконтроля формируется
коллективная ответственность за качество изделий, что способствует
своевременному выявлению брака и усилению взаимного контроля членов бригады.
Необходимыми предпосылками внедрения бригадного самоконтроля служат: стабильная
номенклатура изделий, выпускаемых бригадой; достаточно высокая квалификация
всех рабочих бригады; коллективная ответственность членов бригады за качество
изготовления и достоверность контроля выпускаемых изделий.
Повышение качества продукции имеет большое значение для
предприятия-производителя, потребителя и национальной экономики в целом. Выпуск
качественных изделий способствует увеличению объема реализации и
рентабельности, росту престижа предприятия. Национальная экономика от
высококачественной продукции имеет ряд преимуществ: увеличение экспортного
потенциала и доходной части платежного баланса страны, повышению жизненного
уровня населения и авторитета государства в мировом сообществе. Ухудшение
качества продукции приводит к появлению обратных тенденций: уменьшению объема
продаж, прибыли и рентабельности, снижению экспорта, национального богатства и
благосостоянию народа.
Поэтому необходимо постоянно, целенаправленно и кропотливо работать над
повышением уровня качества продукции в сравнении с аналогами конкурентов.
Обязательным условием выпуска продукции высокого качества является
совершенствование производственно-технической базы предприятия, повышения
технического уровня производства.
За годы работы предприятия обновление станочного оборудования проводилось
недостаточно, в результате чего в настоящее время используется значительная
часть физически изношенного оборудования. Потому одной из главных задач фирмы
на ближайшее время является максимально возможное привлечение финансовых
средств на модернизацию технической базы производства и закупку новых
сверлильные и фрезерных станков (таблица 22).
Таблица 22. Возрастная структура основного
технологического оборудования ЗАО "Электромаш-Техно"
|
№ п/п
|
Наименование Оборудования
|
Общее кол-во шт.
|
В том числе
|
|
|
|
До 5 лет
|
от 5 до 10 лет
|
от 10 до 15 лет
|
|
1
|
Стенд испытательный гидравлический
|
1
|
-
|
1
|
-
|
|
2
|
Ленточнопильный станок
|
1
|
-
|
-
|
1
|
|
3
|
Газосварочный пост
|
2
|
1
|
1
|
-
|
|
4
|
Станок для нарезания резьбы
|
1
|
-
|
-
|
1
|
|
И ТО Г О:
|
5
|
1
|
2
|
1
|
Замена технологического оборудования обусловлена
необходимостью расширения ассортимента продукции, выпуска высококачественных
изделий и для обеспечения спроса внутреннего и зарубежного рынков на продукцию
предприятия. Немаловажным фактором выбора фирмы поставщика оборудования
являются цена машин и близость поставщика.
Источниками информации для анализа качества продукции
могут быть патенты, нормативно-техническая документация, акты испытаний, данные
лабораторных исследований, сведения отделов технического контроля, журналы и
графики бездефектной сдачи продукции и другие документы.
Процесс оценки технического уровня продукции включает
выбор показателей, характеризующих свойства продукции, и методов расчета их
количественной оценки.
Показатели качества продукции анализируются путем
сравнения фактических данных с предыдущими отчетными периодами, планом.
Таблица 23. Анализ показателей качества продукции
|
Показатель
|
Ед. изм.
|
2012 год
|
2013 год
|
Отклонение от 2013 года
|
|
|
План
|
факт
|
План
|
факт
|
плана
|
факта
|
|
Объем продукции
|
Млн. руб.
|
85000,00
|
101304
|
90000,00
|
73498
|
5000,00
|
-27806,00
|
|
Продукция, поставленная на экспорт
|
Млн. руб.
|
9 775,00
|
32518,58
|
20160,00
|
13891,12
|
10385,00
|
-18627,46
|
|
Удельный вес экспортной продукции
|
%
|
11,50
|
32,10
|
22,40
|
18,90
|
10,90
|
-13,20
|
|
Расхода предприятия на брак
|
Млн. руб.
|
126,00
|
152,40
|
111,30
|
71,40
|
-14,70
|
-81,00
|
|
Удельный вес бракованной продукции
|
0,15
|
0,15
|
0,12
|
0,10
|
-0,02
|
-0,05
|
Данные таблицы 23 показывают, что на предприятии в
течение рассматриваемого периода уменьшились расходы, связанные с исправлением
бракованной продукции с 2013 года на 81 миллион рублей. В то же время ежегодно
падает выпуск и удельный вес экспортной продукции. Экспорт продукции упал на
13,2%. Экспортируемая продукция является важным показателем качества продукции.
Косвенным показателем качества продукции является
брак. Выпуск брака ведет к повышению себестоимости продукции, уменьшению объема
товарной и реализованной продукции, снижению прибыли и рентабельности. Анализ
брака позволяет выявить его причины и конкретных виновников, что является
неотъемлемой частью рациональной организации производства. Анализ брака следует
начинать с изучения причин его возникновения.
Анализ отступлений от норм по качеству изготовления
осуществляется по данным о внутризаводском браке и внешних рекламациях на
продукцию. Основными причинами брака могут быть: недостаточный уровень
квалификации рабочих, работа на неисправном оборудовании, использование
несовершенных приспособлений и инструментов, отступление от технологического
процесса, использование материалов и полуфабрикатов со скрытыми дефектами,
несовершенство упаковки, маркировки, нарушения условий хранения, перевозки,
погрузки. На предприятии ежемесячно проводиться анализ дефектов продукции,
возвращенной торгующими организациями и частными лицами.
Таблица 24.Анализ дефектов продукции от общего выпуска
продукции за 2013 г.
|
№
|
Дефекты
|
Количество возвратов
|
% от общего выпуска
|
|
|
|
|
|
1
|
Сломана крыльчатка насоса
|
46
|
0,084
|
|
2
|
Разрыв резьбы штанг установок прокола грунта
|
247
|
0,451
|
|
3
|
Деформация рамы изделия
|
12
|
0,021
|
|
4
|
Маслостанция не создает давление
|
102
|
0,186
|
|
5
|
Разрыв уплотнений гидроцилиндров
|
72
|
0,132
|
|
6
|
Блокирование быстроразъемного соединения РВД.
|
17
|
0,031
|
|
|
ИТОГО
|
496
|
1
|
На рассматриваемом предприятии к наиболее часто встречающимся причинам
выпуска бракованной продукции можно отнести скрытые дефекты материалов и
комплектующих (полом, трещины, некачественная покраска), различные
производственные дефекты. Брак производственного характера встречается
сравнительно редко (деформация рамы изделия и т.п.). Для улучшения качества
производимой продукции на предприятии мною рекомендуются такие меры, как замена
поставщиков материалов, доработка технологий, изменение конструкций изделий, а
так же премирование работников за улучшение качества.
7. Управление
инфраструктурой предприятия
Планирование снабжения предприятия МТР осуществляется
в соответствии с блок-схемой:
|
№ п/п
|
Ответственный исполнитель
|
Срок
|
Документ подтверждающий выполнение работ по этапу (шагу)
процедуры
|
|
1
|
Производственно-технологический отдел
|
За 5 дней до начала планируемого месяца
|
Потребность (компьютерная программа Excel), Отчет о планах производства и
закупки комплектующих с приложением заявок, писем, служебных записок
(приложение 7)
|
|
2
|
Отдел логистики
|
За 5 дней до начала планируемого месяца
|
Потребность (компьютерная программа Excel), Отчет об отгружаемой продукции,
план закупки оборудования и комплектующих холдингового производства.
|
Основанием для расчета потребности в МТР на производственные нужды
является план продаж в соответствии с п. 7.1. Положения об отделе продаж
предприятия (Приложение 4) и утвержденные нормы расхода, разработанные в
соответствие с конструкторской документацией на изделия.
Потребности на производственные нужды в отечественных
(импортных) комплектующих и материалах по производствам, участкам на выпуск
готовой продукции на каждое изделие на ЗАО "Электромаш-Техно"
рассчитываются компьютерной программой "1C" одновременно с созданием приказа на постановку
продукции на серийное производство. Расчет цены готовит отдел маркетинга на
основе результатов исследования рынка цен по данной номенклатуре, подписывает
расчет экономист ПФО, начальник отдела ПТО, утверждает директор по производству
и техническому развитию.
Для расчета потребности сырья, материалов экономист
ПФО на основании служебной записки производственно-технологического отдела по
изменению норм расхода вводит коды на новое сырье, материалы в компьютерную
сеть программы "1С". Передача информации по кодам на новые материалы
заинтересованным подразделениям ЗАО "Электромаш-Техно" осуществляется
по компьютерной сети автоматически.
Потребность в МТР на производственные нужды
корректируется в зависимости от изменения плана реализации продукции и (или)
изменения норм расхода.
Экономисты ПФО на основании расчета потребности на
месяц составляют:
план движения денежных средств по форме приложения 8;
бюджет закупок комплектующих и материалов для
кооперативного производства на месяц по форме приложения 7.
Согласно откорректированного расчета потребности на
месяц экономисты ПФО рассчитывают:
уточненную заявку на поставку комплектующих и материалов;
бюджет движения денежных средств на месяц.
Инженер ПТО производит расчет норм производственных
запасов на складе комплектующих. Расчет норм (норматива) производственных
запасов определяет минимальное количество материально-технических ресурсов на
складе и в тоже время достаточное для обеспечения ритмичной работы предприятия.
На основании потребности по каждому материалу ведется расчет нормативов
производственных запасов на складе комплектующих, который подписывается
экономистом, начальником отдела и утверждается директором по производству и
техническому развитию.
Предприятия оказалась в довольно сложном положении.
Отечественный рынок заполнен дешевой продукцией российского производства,
которая не всегда отличается качеством и уступает импортной продукции, но
выигрывает в цене.
В данной ситуации рекомендуется усилить работу ПТО по поиску поставщиков
комплектующих, предлагающих наиболее выгодные цены в сочетании с высоким
качеством продукции. При этом нельзя забывать о том, что высокая себестоимость
продукции собственного производства ведет к уменьшению прибыли предприятия.
8.
Планирование на предприятии (организации)
Инфраструктура финансового планирования включает в себя четыре основных
блока: аналитический, информационный, организационный и программно-технический:
Аналитический блок подразумевает наличие регламентированной методологии и
методики подготовки финансового плана для его последующего анализа и оценки
выполнения;
Информационный блок обусловлен необходимостью сбора внутренней и внешней
информации, способной прямым или косвенным методом оказать влияние на итоговые
показатели плана;
Организационный блок предполагает обязательное наличие организационной
структуры управления, с четко регламентированными функциями и областью
ответственности;
Программно-технический блок направлен на автоматизацию всего процесса с
целью достижения оптимизации материально-технических затрат.
Деление финансовых планов по видам осуществляется в зависимости от
длительности бюджетного периода, т.е. временного интервала финансового плана.
Основой формирования всех финансовых планов чаще всего выступают долгосрочные
цели, определяемые руководством предприятия в ходе стратегического планирования
путем выработки финансовой стратегии. Стратегические цели предприятия детализируются
и получают свое отражение в виде среднесрочных и краткосрочных планов и
бюджетов.
Весь процесс финансового планирования на предприятии можно разделить на
несколько основных этапов:
Анализ финансовых показателей предыдущего периода посредством форм финансовой
отчетности, содержащих информацию для расчета экономических показателей
предприятия и составления прогноза форм отчетности на последующие периоды.
Подготовка основных прогнозных документов:
- прогнозного бухгалтерского баланса;
- отчета о прибылях и убытках;
отчета о движении денежных средств.
уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых
документов посредством составления текущих финансовых планов;
оперативное финансовое планирование;
внедрение разработанных финансовых планов, контроль их
исполнения и последующий анализ достигнутых результатов.
Финансовое планирование на ЗАО "Электромаш-Техно" ведется по
установленному порядку, отраженному на схеме рисунке 9. Стратегическое
финансовое планирование согласуется с общими стратегическими целями
предприятия. Стратегия финансовой деятельности формируется планово-финансовым
отделом, согласуя ее с производственно-технологическим отделом, отделом
маркетинга, отделом логистики и коммерческой службой предприятия.
Начальник планово-финансового отдела составляет
среднесрочные (на квартал) и долгосрочных (на год) комплексные планы
производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов)
предприятия, согласовывает и взаимно увязывает все их разделы. Финансовый план
состоит из таких статей как объем реализации, себестоимость проданных товаров,
работ, услуг, валовая прибыль, коммерческие расходы, управленческие расходы,
прибыль от продаж, операционные доходы, операционные расходы, внереализационные
доходы, внереализационные расходы, прибыль до налогообложения, налог на
прибыль, пени, штрафы, чистая прибыль.
Основные задачи финансового планирования на ЗАО
"Электромаш-Техно":
· Экономическое планирование в организации, направленное на
организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование
резервов производства с целью достижения наибольшей экономической
эффективности.
· Комплексный экономический анализ деятельности организации и
своевременная разработка мер по эффективному использованию капитальных
вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорению темпов роста
производительности труда, снижению себестоимости продукции, повышению
рентабельности производства.
· Формирование ценовой политики организации; разработка
предложений по совершенствованию системы ценообразования организации с целью
эффективного использования производственных мощностей, трудовых и материальных
затрат.
· Методическое обеспечение материалами по
технико-экономическому планированию работы производственных подразделений
организации, расчету экономической эффективности капитальных вложений,
рационализаторских предложений и изобретений, мероприятий по максимальной
мобилизации резервов производства, внедрению новой техники и технологии,
организации труда.
· Контроль за ходом выполнения подразделениями организации
плановых заданий, правильностью применения установленных цен.
· Разработка мероприятий по усилению режима экономии, снижению
потерь и нерациональных расходов, ликвидации убыточных видов продукции,
совершенствованию ценообразования.
В результате проведенной работы выявляется, какое количество финансовых
ресурсов необходимо для обеспечения планируемого выпуска продукции и услуг,
инвестирования в производство, реинвестирование, для поддержания данного
предприятия как конкурентоспособного участника рынка.
Рисунок 9. Система финансовых планов по степени значимости на ЗАО
"Электромаш-Техно"
Процесс финансового планирования ЗАО "Электромаш-Техно"
начинается со сбора информации за предшествующий период. Получить данную
информацию можно из финансовой отчетности ведения хозяйственной деятельности
предприятия: баланс, отчет о прибылях и убытках и другие. Система текущего
финансового планирования ЗАО "Электромаш-Техно" представлена на
рисунке 10. Последний период в деятельности ЗАО "Электромаш-Техно"
был достаточно сложным: в течение последних трех лет деятельность предприятия
была неустойчивой - высокие показатели в 2012 году и убыточность в 2011 и 2013
году - снижалась выручка от продажи продукции, не направлялись средства в фонд
накопления, фонд социальной сферы, не выплачивались дивиденды по
привилегированным и тем более по обыкновенным акциям.
Рисунок 10. Система текущего финансового планирования ЗАО
"Электромаш-Техно"
Важным направлением улучшения финансового состояния предприятия является
создание эффективной системы финансового планирования. Такая работа на ЗАО
"Электромаш-Техно" ведется давно и в настоящее время система
финансового планирования построена на основе традиционного подхода и включает в
себя долгосрочные прогнозы, стратегические планы, текущее и оперативное
планирование.
Основным звеном этой системы на ЗАО "Электромаш-Техно" все-таки
является текущее планирование, так как оно становится действенным инструментом
в руках управленцев конкретных воздействий на формирование и распределение
капитала, доходов и денежных потоков.
Ответственность за отдельные участки планирования на данном предприятии
распределяются следующим образом:
коммерческий директор ЗАО "Электромаш-Техно" руководит
процессом финансового планирования и бюджетирования, организует работу по
формированию сводного бюджета ЗАО, отвечает за корректировку планов;
планово-финансовый отдел, принимает непосредственное участие в
составлении стратегических, годовых, оперативных планов, одновременно;
осуществляет долгосрочное и краткосрочное планирование производственных и
финансовых результатов, инвестиций, денежных потоков, отвечает за внешнее
финансирование, осуществляет контроль за ликвидностью предприятия в целом;
составляет формы отчетности по структурным подразделениям и предприятию в
целом, выполняет функции информационного обеспечения, координации и контроля;
бухгалтерия осуществляет расчет фактических за отчетные периоды по
величине и структуре себестоимости выпуска в разрезе видов продукции.
В следующем параграфе, приведена оценка эффективности финансового
прогнозирования и планирования на ЗАО "Электромаш-Техно" за период с
2011 года по 2013 год.
Оценка эффективности финансового планирования и прогнозирования в ЗАО
"Электромаш-Техно".
Важнейшей характеристикой успешности любого бизнеса являются показатели
рентабельности, которые дают общую оценку эффективности деятельности
предприятии в текущем периоде, а также разработанных стратегических планов.
Для оценки эффективности системы планирования на ЗАО
"Электромаш-Техно" проведем сравнительный анализ плановых и
фактических показателей деятельности за исследуемый период на основе данных
бухгалтерского баланса Приложение 2.
На рисунке 11 показано отклонение фактических величин оборотных и активов
от прогнозируемых значений.
Рисунок 11. Динамика оборотных активов в период 2011-2013 гг., тыс. руб.
В настоящее время перед ЗАО "Электромаш-Техно" стоит важнейшая
задача: преодолеть спад производства, увеличить объем продаж, что должно
привести к увеличению чистой прибыли, а также улучшить другие показатели
финансово-хозяйственной деятельности.
Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему для ЗАО
"Электромаш-Техно", т. к. текущие планы предприятия являются основой
для принятия оперативных управленческих решений.
Предлагаю на предприятии в 2014 году для улучшения финансовой ситуации
ввести проект стратегии устойчивого роста со сроком реализации 5 лет (2014-2019
годы). Для его реализации требуются очень активные действия со стороны
коммерческой службы. Сравнительный анализ результатов фактических данных и
результатов прогнозирования внедрения проведен далее.
Предусмотрен рост продаж на 20% ежегодно в течение последующих 5-ти лет с
2014 года по 2019 год. При этом необходимый объем чистых активов
пропорционально зависит от изменений выручки, их первоначальный объем принят на
уровне 2011 года. Это даст предприятию дополнительные рычаги управления
экономической прибылью. Так у ЗАО "Электромаш-Техно" появилась бы
возможность расширения бизнеса при условии, что дополнительный капитал будет
инвестироваться в проекты, рентабельность которых превышает затраты на
привлеченный капитал или возможность изъятия капитала из проектов,
рентабельность которых не покрывает его стоимости.
Таким образом, ЗАО "Электромаш-Техно" в сложившихся условиях,
может повысить эффективность финансового планирования и прогнозирования,
сочетая бюджетные методы с современными концепциями и стратегиями менеджмента.
Система учета и контроля на предприятии (организации)
Под системой внутреннего контроля подразумевается существующая политика
предприятии и все связанные с ней процедуры, направленные на выявление,
исправление и предотвращение существенных ошибок и искажений информации,
которые могут появиться в отчетности. Такой контроль позволяет руководству
предприятия осуществить правильные и эффективное ведение бизнеса, обеспечить
соблюдение действующего законодательства при осуществлении финансово-хозяйственной
деятельности, разработать методы защиты и сохранности активов, предотвратить и
обнаружить мошенничество и ошибки, обеспечить точность, полноту и защиту
учетных записей и своевременную подготовку достоверной бухгалтерской и
финансовой отчетности.
Система внутреннего контроля включает:
а) контрольную среду, в которой происходят действия, отражающие общее
отношение руководства, Совета директоров и акционеров предприятия к контролю. К
факторам контрольной среды относятся:
· политика и методы управления,
· организационная структура предприятия,
· деятельность Совета Директоров,
· деятельность внутреннего аудита,
· методы распределения функций управления, ответственности и контроля,
· кадровая политика и практика, разделение обязанностей,
· внешние воздействия (проверка со стороны гос. органов);
б) систему учета - учетную политику и процедуры предприятия, касающиеся
адекватности записей хозяйственных операций в соответствующих регистрах;
в) процедуры контроля - специальные проверки, выполняемые должностными
лицами и работниками предприятия.
Процедуры контроля на предприятии определяются компетентностью
руководителей, менеджеров, специалистов и работников предприятия, разделением
функциональных обязанностей, контролем доступа к активам, документам и осуществлением
периодических сравнений учетных данных.
Эти три составляющие системы внутреннего контроля во взаимосвязи должны
обеспечивать предотвращение, выявление и исправление существенных ошибок и
искажения учетной информации при подготовке отчетности.
Разработанная эффективная система внутреннего контроля преследует
следующие цели:
. Обеспечение надежной информацией для успешного руководства предприятием
и принятием эффективных управленческих решений. Например: при появлении фактов
уменьшения спроса на производимую продукцию необходимо своевременно обеспечить
руководство информацией о причинах падения спроса для принятия управленческих
решений о способах учета пожеланий покупателей и координации деятельности в
целях снижения расходов.
. Обеспечение сохранности активов, документов и регистров предприятия.
Материальные активы предприятия должны быть защищены надежной системой
контроля в целях предупреждения их хищения, использования в неподобающих целях
или случайного уничтожения. Серьёзной защиты и контроля требуют и неосязаемые
активы (дебиторская задолженность), важные документы (договора и контракты) и
регистры бухгалтерского учета (Главная книга и журналы).
В связи с развитием компьютерных систем требуют должных мер к обеспечению
сохранности объемы информации, хранящиеся на компьютерных носителях.
. Обеспечение эффективности хозяйственной деятельности в целях избежания
непроизвольных затрат во всех областях хозяйственной деятельности, а также для
предотвращения неэффективного использования всех прочих ресурсов.
. Обеспечение соответствия предписанным учетным принципам. Система
внутреннего контроля должна обеспечить необходимую степень уверенности в том,
что должностные лица и работники предприятия следуют требованиям и правилам,
закрепленным внутренними документами предприятия:
· положениями об отделе, службе, иных подразделениях
предприятия,
· должностными инструкциями руководителей, менеджеров и
специалистов предприятия,
· приказом об учетной политике предприятия,
· приказами и распоряжениями генерального директора, иных
руководителей, изданными в соответствии с их компетенцией.
. Обеспечение выполнения требований федеральных законов и иных правовых
актов Российской Федерации и местных органов власти при осуществлении
финансово-хозяйственных операций.
В ходе комплексного анализа деятельности ЗАО "Электромаш-Техно"
можно привести положительные стороны и недостатки в разработке и
функционировании системы внутреннего контроля:
. При реализации произведенной продукции менеджеры оформляют
счета-фактуры и учитывать их в книге продаж. При оформлении они собирают
подписи ответственных лиц (Генеральный директор и главный бухгалтер). Лица,
ответственные за сохранность продукции, допущены к заполнению первичной
документации и регистрации хозяйственных операций полностью убирают возможность
совершить ошибку или исказить информацию о реализации.
. В связи со значительной суммой дебиторской задолженности покупателей
продукции, произведенной Обществом, я предлагаю осуществить следующие
контрольные процедуры:
) Осуществление проверки платежеспособности и надежности покупателей;
) Обсуждение и принятие решения Советом Директоров об установлении лимита
предоплаты на изготовление производимой продукции новым покупателям;
) Осуществление отгрузки постоянным покупателям после оплаты или
осуществления взаиморасчетов за полученную продукцию, или осуществление
последующих поставок в пределах лимита, установленного решением Совета
Директоров.
Для того чтобы масштабно представить управление и контроль на данном
предприятии предлагаю рассмотреть уже утверждённую схему управления ЗАО
"Электромаш-Техно".
Контроль генерального директора за деятельностью
предприятия осуществляется в следующем порядке.
Ежедневно утром с 9-00 до 9-30 проводятся планерки, на
которых присутствуют руководители каждого звена. Генеральным директором
формулируются конкретные задачи на день. Генеральный директор фиксирует у себя
заданные указания. Полученные от генерального директора распоряжения,
распределяются заместителями генерального директора между подчиненными им начальников
отделов, которые в свою очередь контролируют специалистов в своих отделах.
Поскольку объем работы в течение дня огромный, то
генеральный директор старается распределить функциональные обязанности между
руководителями каждого отдельного звена.
Большую роль играет анализ информации в процессе
текущей оперативной деятельности фирмы, поскольку является исходной базой для
принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и
регулирование всего производственного цикла, выявление и ликвидацию отклонений
от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности.
Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения
управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы.
Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе
управления.
Так, например, заместитель генерального директора по
коммерческой работе координирует работу отделов продаж и собирает всю
информацию о прогнозах поступления денежных средств и заключенных сделках. О
результатах проведенной работы в течение дня информирует генерального
директора. Контроль над его деятельностью осуществляется посредством телефонной
и сотовой связи.
Заместитель генерального директора по производству и
техническому развитию контролирует работу производственно-технологического
отдела, конструкторского бюро и сборочно-механического цеха. В его должностные
обязанности входит обязательный личный контроль производства и информирование
генерального директора о качестве выполняемых производственных работ. Контроль
осуществляется посредством их личных встреч, а также телефонных переговоров.
Такая иерархия распределения контрольных функций
позволяет упростить схему управления деятельностью предприятия. Поскольку
руководитель определенного уровня, начиная от специалиста, и заканчивая
заместителем начальника, строго отвечает за конкретный объем работы. В конечном
итоге со всеми текущими вопросами работники предприятия идут не напрямую к
генеральному директору, а к его заместителям. Иначе, если построить систему
подчинения иным образом, то принцип единоначалия приведет к кризису
производства. А установленная система контроля позволяет оперативно и
эффективно решать поставленные вопросы.
К окончанию рабочего дня заместители генерального
директора докладывают руководству о проделанной работе за день работе, о
вопросах которой удалось и не удалось решить. Если поставленное на утренней
планёрке задание не решено, то начальником депо рассматривается проблема, по
причине которой вопрос не был разрешён, а также обсуждаются варианты и
предложения выхода из сложившейся ситуации.
Руководителям приходится перебирать многочисленные
комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для
данной организации, в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация
могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из
нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив -- это
решение. Следовательно, принятие решения -- это выбор того, как и что планировать,
организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это
составляет основное содержание деятельности руководителя.
Основными требованиями для принятия эффективного
объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы
является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения
такой информации является коммуникация, т.е. процесс обмена информацией, ее
смысловым значением между двумя и более людьми. Прочность и качество отношений
между людьми -- будь это друзья, члены семьи или коллеги -- в основном
представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их
межличностные отношения.
Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут
эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет
предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе
коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые
решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться.
Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут
переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно если руководство может
донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает
шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое
вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу,
они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее.
Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в
информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были
ли достигнуты цели организации.
В целом данная система управления и контроля
деятельности предприятия ЗАО "Электромаш-Техно" за последние пять лет
работы позволяет судить об эффективном управлении.
Также одним из эффективных методов контроля за
деятельностью предприятия является общественное собрание из представителей
предприятия. На данном собрании разбираются конкретные случаи, произошедшие на
предприятии. Такой метод осуществления контроля имел действенные результаты в
70 - 80 годы. К сожалению, данный метод контроля теряет свою актуальность и
только в редких случаях общественное порицание имеет место на предприятии. Хотя
как показывает практика после проведения подобных мероприятий значительно
улучшается психологический климат в коллективе.
Приложение 1
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
ЗАО "Электромаш-Техно"
"____"______________ _____ г.
ПОЛОЖЕНИЕ
об отделе управления персоналом
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЕ
1.1 Отдел управления персоналом является самостоятельным структурным
подразделением компании.
.2 Отдел создается и ликвидируется приказом Генерального директора
Компании.
.3 Отдел возглавляет непосредственно начальником отдела, который
назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора
Компании.
.4 Работники отдела назначаются и освобождаются от занимаемой должности
приказом генерального директора по представлению начальника отдела.
.5 В своей деятельности Отдел управления персоналом руководствуется
действующим законодательством РФ, постановлениями Правительства РФ,
внут-ренними нормативными документами Компании, приказами и распоряжениями
Генерального директора, настоящим Положением.
.6 Подлинник настоящего Положения хранится у начальника отдела персонала.
2 СТРУКТУРА ОТДЕЛА
2.1 Структуру и штаты Отдела управления персоналом, а также их изменения
утверждает Генеральный директор по представлению начальника отдела.
.2 Отдел состоит из одного подразделения, возглавляемого начальником
отдела.
.3 Положение об отделе утверждается генеральным директором, обязанности
между сотрудниками распределяются на основе должностных инструкций,
подготовленных начальником отдела и утвержденных Генеральным директором.
.4 Состав и численность работников отдела определяются штатным
расписанием, утвержденным генеральным директором.
3 ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ОТДЕЛА
3.1 Реализация политики Компании в области управления персоналом в
соответствии со стратегией и текущими планами его развития.
.2 Оптимизация организационной структуры Компании, формализация отношений
внутри Компании.
.3 Обеспечение Компании персоналом.
.4 Формирование и развитие системы оценки персонала.
.5 Формирование и развитие системы профессионального обучения персонала
Компании.
.6 Совершенствование корпоративной культуры Компании.
.7 Обеспечение юридически грамотного кадрового документооборота в
Компании.
4. ФУНКЦИИ ОТДЕЛА
4.1. Формирование и совершенствование системы рационального использования
человеческих ресурсов.
.2. Прогнозирование и планирование потребности в человеческих ресурсах,
оптимизация численности персонала в Компании;
.3. Рекрутмент;
.4. Разработка и внедрение системы адаптации сотрудников в период
испытательного срока;
.5. Создание многоуровневой системы мотивации сотрудников Компании.
.6. Планирование и управление карьерой персонала - формирование кадрового
резерва для выдвижения на руководящие должности, создание системы адаптации в
должности, развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом.
.7. Оптимизация организационной структуры Компании, формализация
отношений внутри Компании, постановка кадрового документооборота. 4.8.
Формирование и развитие системы профессионального обучения персонала Компании
.9. Совершенствование корпоративной культуры Компании. 4.10. Обеспечение
юридически грамотного кадрового документооборота в Компании.
.11. Прочие функции:
подготовка проектов приказов, распоряжений, справок и других
аналитических документов по работе с персоналом в рамках своей компетенции;
контроль состояния трудовой дисциплины и соблюдения правил внутреннего
трудового распорядка сотрудниками Компании;
ведение договорной работы с кадровыми агентствами и образовательными
центрами в рамках компетенции;
разработка форм и бланков заявок, анкет, отчетов и другой документации.
5. ПРАВА
5.1 Разработка плана работы Отдела управления персоналом.
.2 Требование от руководителей подразделений представления материалов
(сведений, планов, отчетов и т. п.), необходимых для осуществления работ,
входящих в компетенцию Отдела управления персоналом.
.3 Изучение документации по подразделениям Компании в объеме и рамках, определенных
настоящим Положением.
.4 Проведение переговоров в пределах предоставленных полномочий с
представителями внешних государственных, коммерческих, общественных учреждений
и организаций.
.5 Привлечение в установленном порядке сторонние организации для
проведения совместных работ.
.6 Внесение предложений по совершенствованию работы, связанной с данным
Положением.
6. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ.СВЯЗИ 6.1. Со всеми подразделениями компании.
Получает: заявки на подбор персонала; характеристики на работников,
рекомендованных в резерв на выдвижение; проекты реорганизаций; проекты планов
обучения, периодические отчеты согласно установленной форме; проекты
нормативных документов.
Представляет: кандидатов для собеседования с руководителями
заинтересованных подразделений в целях выяснения профессиональной пригодности;
согласованные планы обучения персонала; проекты нормативных документов; проекты
реорганизаций.
.2. С Генеральным директором.
Получает: стратегию развития Компании; утвержденные нормативные
документы; планы реорганизаций; утвержденный годовой план работ и бюджет Отдела
управления персоналом.
Представляет: проекты нормативных документов; проекты реорганизаций; план
работ Отдела управления персоналом.
. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
7.1. Всю полноту ответственности за выполнение возложенных настоящим
Положением на Отдел управления персоналом целей и задач несет Начальник отдела.
.2. Степень ответственности других сотрудников Отдела управления
персоналом устанавливается должностными инструкциями.
.3. Начальник отдела и сотрудники несут ответственность за разглашение
служебной и коммерческой тайны Компании и иных сведений, которые могут нанести
ущерб Обществу или повлиять на его авторитет.
8. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛА
8.1. Своевременное и качественное выполнение поставленных целей и задач.
.2. Качественное выполнение функциональных обязанностей.
Начальник отдела
управления персоналом ______________/_____________________
Подпись Расшифровка подписи
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
ЗАО "Электромаш-Техно"
ПОЛОЖЕНИЕ
об отделе продаж предприятия
. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЕ
1.1. Настоящее Положение определяет структуру, направления деятельности,
функции, права и ответственность отдела продаж предприятия.
.2. Отдел продаж в своей деятельности руководствуется трудовым
законодательством Российской Федерации, Уставом компании, настоящим Положением,
иными стандартами деятельности и нормативно-методическими документами компании.
.3. Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением
компании, подчиненным непосредственно ее руководителю.
.4. Штатная численность и структура отдела продаж определяются
генеральным директором компании.
.5. Отдел продаж возглавляет начальник отдела продаж.
.6. Назначение и освобождение от должности директора по продажам
производится приказом генерального директора компании.
2. СТРУКТУРА ОТДЕЛА
2.1. Структуру и штатную численность отдела утверждает генеральный
директор по представлению директора по продажам.
.2. В состав отдела продаж входят директор по продажам и специалисты.
2.3. Распределение обязанностей между специалистами отдела производится
директором по продажам.
.4. Специалисты отдела продаж в своей деятельности руководствуются
должностными инструкциями.
3. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ОТДЕЛА
3.1. Сбор и анализ информации
.2. Поиск клиентов.
.3. Проведение переговоров с клиентами.
.4. Оформление и заключение контрактов.
.5. Подготовка тендерной документации, участие в тендерах.
.6. Развитие отношений с клиентами.
.7. Получение рекомендаций от клиентов.
.8. Ведение внутренней отчетности и документации.
.9. Продвижение услуг компании (реклама и PR).
.10. Формирование рекламного бюджета.
.11. Мониторинг производственной линии.
4. ФУНКЦИИ ОТДЕЛА
4.1. Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.
.2. Рост числа крупных заказов (стоимостью не менее ____ млн. рублей).
.4. Формирование личных и доверительных отношений с клиентами.
.5. Расширение известности компании.
.6. Создание имиджа компании как надежного делового партнера.
.7. Качественная подготовка документов.
.8. Развитие личностных и профессиональных компетенций работников отдела.
5. ПРАВА ОТДЕЛА
5.1. Отделу продаж предоставлено право:
.1.1. Запрашивать от структурных подразделений и сотрудников компании
информацию, документацию и материалы, необходимые для выполнения функций отдела
продаж.
.1.2. Вносить на рассмотрение непосредственного руководителя предложения
по совершенствованию деятельности отдела продаж.
.2. Права, предоставленные отделу, реализует директор по продажам, а
также работники отдела в соответствии с установленными должностными
инструкциями.
.3. Директор по продажам имеет персональное право:
.3.1. Участвовать в подборе работников отдела на вакантные должности.
.3.2. Вносить предложения по совершенствованию деятельности других
подразделений компании.
.3.3. Участвовать в подготовке и согласовании планов и бюджета компании,
касающихся деятельности отдела продаж.
.3.4. Давать подчиненным работникам указания, обязательные для
исполнения.
.3.5. Присутствовать на совещаниях и участвовать в обсуждении вопросов,
входящих в компетенцию отдела.
.3.6. Определять функции и обязанности работников отдела продаж.
6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
6.1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций,
предусмотренных настоящим Положением, несет начальник отдела продаж.
.2.Начальникотделапродажнесетответственностьза:
.2.1.Невыполнение планов продаж.
.2.2. Несвоевременную и/или некачественную подготовку документов,
связанных с деятельностью отдела продаж (небрежное оформление, упущения и ошибки
в расчетах, формулировках, исходных данных и др.).
.2.3. Предоставление недостоверных сведений по вопросам, входящим в его
компетенцию.
.2.4. Нарушение коммерческой тайны и разглашение конфиденциальной
информации о деятельности компании.
.2.5. Несоблюдение работниками отдела трудовой дисциплины.
.2.6. Необеспечение сохранности имущества, находящегося в отделе и
несоблюдение правил пожарной безопасности.
.3. Начальник отдела продаж за совершение правонарушений в процессе своей
деятельности привлекается к ответственности в порядке, установленном трудовым,
административным, уголовным законодательством.
.4. Ответственность специалистов отдела продаж устанавливается их
должностными инструкциями.
7. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ. СВЯЗИ
7.1. В процессе производственной деятельности предприятия отдел
взаимодействует со следующими структурными подразделениями:
С производствено-техническим отделом:
Получает:
1. Сведения о предстоящем снятии с производства устаревших изделий,
сведения о новых изделиях, планируемых сроках освоения и объемах выпуска новых
изделий.
. Сведения о планах и отгрузке готовой продукции на склады.
. Информацию о выполнении отдельных заказов и сроках их изготовления;
акты на сдачу готовой продукции.
Представляет:
1. Информацию о поступивших рекламациях на продукцию.
. Задание на изготовление изделий в соответствии с номенклатурой и
объемом.
С планово-финансовым отделом:
Получает:
1. Сведения о платежеспособности отдельных заказчиков.
. Сведения о поступивших аккредитивах, платежах за отгруженные группы
товаров.
. Извещения об изменении банковских санкций к покупателям.
Представляет:
1. Сведения о проданных партиях готовой продукции, условиях их оплаты.
. Сведения о партиях готовой продукции выставленных на консигнацию.
. План финансовых поступлений.
С отделом маркетинга:
Получает:
1. Планы и задания по сбыту продукции.
. Рекомендации по организационным, вербальным и рекламным схемам деловых
контактов с клиентами.
. Задания на подбор торговых представителей в регионах.
. Сведения о запасах готовой продукции на складах.
Представляет:
1. Предложения по корректировке планов и заданий, исходя из уровня спроса
и показателей интенсивности сбыта.
. Отчеты о результатах маркетинговых мероприятий.
. Сведения о сумме и структуре номенклатуры продаж, перспективном
ассортименте новой продукции и продуктов имитации, методов дистрибьюции, уровне
и структуре конкурентных предложений.
. Сведения о характере спроса и тенденциях его изменения.
. Задания по товародвижению в соответствии с договорами.
8. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛА
8.1. Своевременное и качественное выполнение поставленных целей и задач.
.2. Качественное выполнение функциональных обязанностей.
Начальник отдела продаж: _______________/____________
Подпись Расшифровка подписи
Приложение 5
АНКЕТА УВОЛЬНЯЮЩЕГОСЯ РАБОТНИКА
Анкета составлена с целью анализа причины увольнения сотрудников и
рабочих с предприятия. Данные, полученные в ходе опроса, будут использованы для
улучшения условий работы персонала на предприятии.
Ответьте на вопросы.
Пожалуйста, будьте искренними.
Должность_____________
Подразделение __________________________
Нужный пункт обвести кружком
. Соответствовала ли работа на нашем предприятии Вашим ожиданиям.
• Да
• Нет (по какому вопросу в основном Ваши ожидания не
оправдались)______________________________
• Затрудняюсь ответить
. Как давно Вы приняли решение уволиться?
• с момента трудоустройства
• за ______ до увольнения
• за несколько дней
• затрудняюсь ответить
. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше
решение уволиться (не более 3).
• Размер заработной платы не соответствует объёму работ
• Смена места жительства
• Не устраивает режим работы
• Найдена работа ближе к дому
• Однообразие и монотонность в работе
• Объем работы слишком высокий
• Перенапряжение на рабочем месте (усталость)
• Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей
• Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе
• Отсутствие условий для служебного и профессионального роста
• Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны
руководителя
• Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о
людях)
• Работа не по специальности
• Отсутствие условий для повышения образования
• Поступило предложение с нового места работы с более выгодными условиями
• Тяжелые условия труда (пожалуйста, укажите какие) ________
• По состоянию здоровья
• Другое_____________________________
4. Как бы Вы оценили психологический климат в вашем коллективе?
• Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские,
любой может рассчитывать на помощь и понимание.
• Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит напряжение
• Коллектив работает слажено, но внерабочие отношения холодные
• Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой
• Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает
эффективность работы.
• Затрудняюсь ответить.
. Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте:
• Оборудование (технические средства труда)
• Бытовые условия (что именно?)____________________________
• Продолжительность рабочего дня (сократить до__часов, увеличить
до_часов)
• График работы
• Заработную плату
• Взаимоотношения в коллективе
• Взаимоотношения с руководством
. Что, на Ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем рабочем
месте:
• Оборудование
• Бытовые условия
• Продолжительность рабочего дня
• График работы
• Заработную плату
• Взаимоотношения в коллективе
• Взаимоотношения с руководством
Ваши предложения и пожелания
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Дата_____________ 200__г.
Благодарим за содействие!
Приложение 6
Анкета
Здравствуйте, уважаемый респондент. Вашему вниманию предлагается анкета
на тему "Мотивация эффективной деятельности персонала в организации".
Прежде чем ответить на вопрос, внимательно прочитайте все варианты
ответов и выберите наиболее приемлемый для Вас. Анкета анонимна, Ваши ответы
будут обрабатываться статистически.
Мы просим Вас не пропускать вопросы и отвечать искренне.
.Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?
) Вполне удовлетворен
) Скорее удовлетворен, чем нет
) Не могу сказать, удовлетворен или нет
) Скорее неудовлетворен
) Совершенно неудовлетворен
.Удовлетворены ли Вы в целом своей зарплатой?
)Скорее удовлетворен, чем нет
)Не могу сказать, удовлетворен или нет
)Скорее неудовлетворен
)Совершенно неудовлетворен
. Ваша должностная инструкция
)Полностью соответствует выполняемой Вами работе
)В основном соответствует Вашим реальным обязанностям
)Не соответствует реально выполняемой Вами работе
)Вы не знакомы с содержанием должностной инструкции
.А как бы Вы оценили Вашу уверенность в завтрашнем дне?
)Вполне уверен
)Скорее уверен, чем нет
)Затрудняюсь определить свою позицию
)Пожалуй, не уверен
)Совершенно не уверен в завтрашнем дне
.Как Вы оцениваете условия, в которых Вы работаете?
)В целом отношение положительное. Я доволен существующими условиями
)Отношение скорее положительное, чем отрицательное
)Затрудняюсь сказать
)Отношение скорее отрицательное, чем положительное
)В целом отношение отрицательное. Большинство недовольны сложившимися
условиями
.Удовлетворены ли Вы организацией труда?
)Вполне удовлетворен
)Скорее удовлетворен, чем нет
)Не могу сказать, удовлетворен или нет
)Скорее неудовлетворен
)Совершенно неудовлетворен
. Критерии, по которым руководителем оцениваются результаты Вашей работы:
)Объективны и Вам известны
)Субъективны и Вам не известны
)Вам не известны
. Удовлетворенность перспективами развития:
предприятия:
)На год
)На месяц
)Меньше месяца
)Не известны
вашего отдела:
)На год
)На месяц
)Меньше месяца
)Не известны
ваши личные перспективы:
)На год
)На месяц
)Меньше месяца
)Не известны
. Вы используете в своей работе свои профессиональные навыки и
способности:
)Полностью
)Не полностью
)В отдельных случаях
)Совсем нет
. На Вашем предприятии руководители, как правило, заинтересованы в
профессиональном росте своих сотрудников:
)Согласен
)Не согласен
)Не знаю
. Отметьте, пожалуйста, что из ниже перечисленного Вас не удовлетворяет в
организации и оснащении Вашего рабочего места:
) Количество людей в одном помещении
)Площадь рабочего места
)Дизайн и планировка рабочих мест
)Время начала и окончания рабочего дня
)Организация питания сотрудников
)Техническая оснащенность
)Другое_________________________
. Основные причины конфликтов в Вашем коллективе:
) В нашем коллективе не бывает конфликтов
)Неудачное распределение должностных обязанностей
)Оплата труда
)Стиль руководства начальника
)Несовместимость отдельных работников
)Другое _______________________
. Какие формы мотивации труда существуют в Вашей организации?
) Выдача премий
)Организация совместных праздников
)Подарки
)Повышение заработной платы
)Повышение по должности
)Благодарственные письма (дипломы, сертификаты)
.Как Вы думаете, какая из форм мотивации наиболее эффективна для
стимулирования трудовой деятельности?
)Премии
)Подарки
)Повышение заработной платы
)Повышение по должности
)Благодарственные письма
)Организация совместных праздников
)Другое (укажите) ________________
. Дополнительное вознаграждение (премии) Вы получаете:
) Как регулярное дополнение к зарплате
)За успешное выполнение работы (проекта, задания)
)Нерегулярно
)Не получали премии
)Другое_________________________
. Пол:
) мужской
) женский
. Возраст: ______________
. Доход на одного человека в месяц в Вашей семье:
)от 100 до 150 тысяч рублей
)от 60 до 100 тысяч рублей
)от 30 до 60 тысяч рублей
)до 15000 рублей
Приложение 7
Приложение 8
Приложение 9
УСТАВ ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА "ЭЛЕКТРОМАШ-ТЕХНО"
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Закрытое
акционерное общество "Электромаш-Техно", в дальнейшем именуемое
"Общество", создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской
Федерации, Федеральным законом "Об акционерных обществах" от 26
декабря 1995 года № 208-ФЗ (с изменениями и дополнениями) (далее
"Федеральный закон") и зарегистрировано 30.11.2006г. Межрайонной ИФНС
№46 но г. Москве (ОГРН 1067760350195) в соответствии с требованиями
Федерального Закона от 08.08.2001 № 129-ФЗ "О государственной регистрации
юридических лиц".
Настоящая новая редакция Устава Общества разработана и утверждена
акционерами Общества в связи с образованием в Обществе Совета директоров и
дополнительным изложением фирменного наименования Общества на английском языке.
1.2. Общество
представляет собой коммерческую организацию, уставный капитал которой разделен
на определенное количество акций, удостоверяющих обязательственные права
акционеров по отношению к Обществу.
1.3. Общество
является юридическим лицом и организует свою деятельность на основании
настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
1.4. Фирменное
наименование Общества:
полное фирменное наименование на русском языке: Закрытое акционерное общество
"Электромаш-Техно";
сокращенное фирменное наименование на русском языке: ЗАО "Электромаш-Техно".
полное фирменное наименование на английском языке: Joint Stock Company "Enerprom-Engineering";
сокращенное фирменное наименование на английском языке: J.S.C. "Enerprom- Engineering".
1.5. Общество
имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его
самостоятельном балансе, расчетный и иные счета в банках на территории
Российской Федерации и за ее пределами, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде.
1.6. Общество
имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование Общества на
русском языке, с указанием на его место нахождения. Общество также может иметь
штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также
зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства
визуальной идентификации.
1.7. ЗАО
"Электромаш-Техно" является закрытым акционерным обществом - акции
Общества распределяются среди акционеров или иного заранее определенного круга
лиц.
1.8. Место
нахождения Общества: Российская Федерация, 127422, город Москва, ул. Костякова,
12.
2. ЦЕЛИ И ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩЕСТВА
2.1. Основной
целью деятельности Общества является коммерческая деятельность, направленная на
извлечение прибыли.
2.2. Общество
может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для
осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
2.3. Основными
видами деятельности Общества являются:
- разработка
и проектирование, производство, продажа и сервисное обслуживание продукции
промышленного назначения;
- разработка новых технологий, оборудования и материалов;
- проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в
различных отраслях, включая разработку проектно-сметной документации;
- оказание
инжиниринговых, информационных, консалтинговых, посреднических,
представительских (в том числе коммерческое представительство) и других
подобных услуг российским и иностранным организациям и гражданам;
- проведение
внешнеторговых и посреднических операций по приобретению за рубежом передовых
технологий и оборудования, запасных и комплектующих частей к ним для
последующей продажи на территории Российской Федерации, а также для собственных
нужд;
- организация и проведение выставок, выставок - продаж в Российской
Федерации и за рубежом;
строительство, реконструкция, реставрация, ремонт производственных и
непроизводственных объектов и их эксплуатация;
- услуги
по предоставлению в аренду оборудования и машин;
- услуги по таможенному оформлению грузов;
- иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.
2.4. Отдельными
видами деятельности, перечень которых устанавливается федеральными законами.
Общество может заниматься только при получении специального разрешения
(лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на
занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии
такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия
специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды
деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным
разрешением (лицензией) и им сопутствующих.
2.5. Общество
вправе осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим
законодательством Российской Федерации.
3. ПРАВОВОЙ СТАТУС ОБЩЕСТВА
3.1. Общество
считается созданным как юридическое лицо с момента государственной регистрации.
3.2. Общество
может создавать самостоятельно и совместно с другими юридическими и физическими
лицами на территории Российской Федерации, гак и за ее пределами, юридические
лица в любых допустимых законом организационно-правовых формах. Создание
юридического лица на территории Российской Федерации производится в
соответствии с законодательством Российской Федерации, а за ее пределами - в
соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения
создаваемого юридического лица, если иное не предусмотрено международным
договором Российской Федерации.
3.3. Общество
вправе создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской
Федерации и вне ее пределов. Создание филиалов и открытие представительств на
территории иностранного государства, осуществляется также в соответствии с
законодательством иностранного государства по месту нахождения филиалов и
представительств, если иное не предусмотрено международным договором Российской
Федерации.
3.4. Общество
имеет право:
- приобретать
имущество, необходимое для выполнения уставных задач, осуществлять права
владения, пользования и распоряжения этим имуществом;
- выпускать и отчуждать эмиссионные ценные бумаги;
- выступать учредителем или участником хозяйственных обществ и товариществ;
- принимать участие в ассоциациях, союзах и других объединениях;
- быть участником гражданско-правовых отношений, самостоятельно заключать
любые гражданско-правовые сделки в соответствии с действующим
законодательством;
проводить операции на валютных, товарных и фондовых биржах;
- осуществлять
внешнеэкономическую деятельность;
- привлекать
для работы по трудовому договору, а также договорам гражданско- правового
характера физических лиц, самостоятельно определяя формы, размеры и виды оплаты
труда;
- проводить выставки;
- приобретать и реализовывать продукцию (работы, услуги) предприятий,
объединений и организаций, как на территории Российской Федерации, так и за ее
пределами;
осуществлять иные права, в порядке, установленном действующим
законодательством.
3.5. Общество
обязано:
- участвовать
в формировании федерального, областного и местного бюджетов путем уплаты
налогов и других предусмотренных законом платежей;
- вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность, в порядке,
установленном Федеральным законом и иными правовыми актами Российской
Федерации;
- нести имущественную ответственность при несоблюдении договорных
обязательств, возмещать ущерб, причиненный в результате неправомерной
деятельности:
- обеспечить хранение документов, предусмотренных Федеральным законом и
иными правовыми актами Российской Федерации;
вести реестр акционеров в соответствии с требованиями действующего
законодательства;
- обеспечить
акционерам доступ к информации с соблюдением требований законодательства о
государственной тайне;
- соблюдать нормативно-правовые акты Федерального органа исполнительной
власти по рынку ценных бумаг, Федерального антимонопольного органа, а также
другие нормы действующего законодательства Российской Федерации.
3.6. Общество
вправе совершать все действия, не запрещенные действующим законодательством РФ.
Деятельность Общества не ограничивается оговоренной в Уставе. Сделки, выходящие
за пределы уставной деятельности, но не противоречащие законодательству РФ,
являются действительными.
4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОСНОВА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩЕСТВА.
УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ
4.1. Уставный
капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий
интересы его кредиторов, и составляет 100 000 (Сто тысяч) рублей. Все акции,
размещаемые Обществом, являются именными.
Общее количество размещенных акций Общества составляет 1000 (Одна тысяча)
обыкновенных акций, номинальной стоимостью 100 (Сто) рублей каждая акция.
4.2. Акции
Общества выпускаются в бездокументарной форме и существуют в виде записей в
реестре акционеров.
4.3. Общее
собрание акционеров Общества вправе принять решение об увеличении либо уменьшении
уставного капитала Общества. Увеличение и уменьшение уставного капитала
Общества производится в соответствии с законодательством Российской Федерации.
4.4. В
Обществе создается резервный фонд в размере 25 % процентов от уставного
капитала, то есть 25 000 (Двадцать пять тысяч) рублей. Резервный фонд
формируется путем обязательных ежегодных отчислений до достижения им размера,
установленного настоящим Уставом. Размер ежегодных отчислений составляет не
менее 5 % процентов от чистой прибыли Общества до достижения резервным фондом
установленного размера.
4.5. Резервный
фонд Общества предназначен для покрытия убытков Общества, погашения облигаций,
а также выкупа акций Общества в случае отсутствия иных средств.
4.6. Общество
вправе создавать и другие фонды (фонд социального развития, ремонтный фонд,и
т.п.), размеры и порядок формирования которых определяется Положениями об этих
фондах, утвержденными решением общего собрания акционеров Общества.
5. АКЦИИ И ИНЫЕ ЭМИССИОННЫЕ ЦЕННЫЕ БУМАГИ. ПОРЯДОК РАЗМЕЩЕНИЯ И ОПЛАТЫ
5.1. Акция
- это эмиссионная ценная бумага, закрепляющая права ее владельца (акционера) на
получение части прибыли Общества в виде дивидендов, на участие в управлении
Обществом, а также на часть имущества, остающегося после ликвидации Общества.
5.2. Общество
вправе размещать облигации и иные эмиссионные ценные бумаги.
5.3.