Исследование системы мотивации персонала в салонах сотовой связи

Исследование системы мотивации персонала в салонах сотовой связи

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Анализ внешней и внутренней среды ОАО «МегаФОН Ритейл

.1 Анализ внешней среды

.2 Анализ внутренней среды

.3 SWOT - анализ

. Исследование системы мотивации персонала в салонах сотовой связи ОАО «МегаФон Ритейл» на примере салона «Мегафон» в г. Мончегорске

.1 Теоретические основы исследования мотивации персонала

.2 Анализ системы мотивации персонала ОАО «МегаФон Ритейл» на примере салона «МегаФон» г. Мончегорск

. Разработка проектного предложения по совершенствованию системы мотивации персонала салонов сотовой связи ОАО «МегаФон Ритейл»

. Оценка эффективности проектного предложения

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность: Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом. Именно кадры являются главным источником развития организации. В процессе управления человеческими ресурсами персонал необходимо рассматривать не как издержки, а как активы организации, которые в перспективе повысят уровень ее доходности и конкурентоспособности. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации зависит как от способности или потенциала сотрудников, так и от их желания работать, т. е. от уровня трудовой мотивации. По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Мотивированный работник лучше использует свои способности, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной деятельности всей организации. Очевидно, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Следовательно, разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является одной из важнейших функций менеджмента. Менеджерам важно и необходимо знать ключевые аспекты мотивации персонала организации для создания оптимальных условий для реализации потенциала работников предприятия. В этой связи изучение и анализ используемых в современной практике менеджмента систем мотивации с целью их дальнейшего совершенствования является актуальной задачей.

Проблемы, связанные с построением эффективного мотивационного механизма, широко освещены в трудах зарубежных и отечественных специалистов. В то же время теория и практика управления мотивацией в розничной торговле в литературе недостаточно разработана. Проведенное в работе исследование базировалось на научных положениях классических и современных теорий мотивации, изложенных в работах отечественных специалистов Б. М. Генкина, И. Н. Герчиковой, П. В. Журавлева, А. Я. Кибанова, Н. М. Кузьминой, В. А. Ядова; а также зарубежных ученых: К. Альдерфера, Ф. Герцберга, Б. Кларка, Э. Лоулера, Д. МакКлелланда, А. Маслоу, Л. Портера.

Информационной базой исследования послужили данные управленческого и бухгалтерского учета ОАО «МегаФон Ритейл».

Целью работы является разработка проектного предложения по совершенствования системы мотивации в ОАО «МегаФон Ритейл» на примере салона сотовой связи г. Мончегорска

В соответствие с заявленной целью решались следующие задачи:

) провести SWOT - анализ ОАО «МегаФон Ритейл»;

) рассмотреть теоретические основы управления мотивацией персонала;

) исследовать систему мотивации, существующую в салонах федеральной розничной сети ОАО «МегаФон Ритейл»;

) разработать проектное предложение по совершенствования системы мотивации сотрудников салонов ОАО «МегаФон Ритейл» и обосновать его эффективность

Объект - система трудовой мотивации персонала

Предметом данного исследования является процесс формирования мотивационной сферы персонала рассматриваемой организации, определяющий внутренние аспекты регулирования трудового поведения.

В процессе исследования применялся следующий комплекс методов:

) общенаучные методы - комплексный системный анализ, экономико - статистические методы, наблюдение, сравнения, обобщение, анализ и др.

) специальные методы - экономико-математические расчеты при обосновании эффективности проектного предложения и др.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты исследования и внедрение разработанного на их основе проектного предложения может способствовать повышению мотивации персонала салонов федеральной розничной сети «МегаФон Ритейл».

Структура работы состоит из введения, 4 глав, соответствующих решаемым задачам, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе сделан анализ внешней и внутренней среды исследуемого предприятия. Выявлены слабые и сильные стороны окружающей среды, возможности и угрозы предприятия. Во второй главе работы рассмотрены теоретические основы управления мотивацией персонала и сделан анализ существующей системы мотивации персонала ОАО «МегаФон Ритейл» на примере салона «МегаФон» г. Мончегорска.

Третья глава содержит разработанное нами проектное предложение по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МегаФон Ритейл» на примере рассматриваемого салона. Заключительная глава посвящена оценке экономической эффективности разработанного предложения.

мотивация персонал трудовое поведение

1. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «МЕГАФОН РИТЕЙЛ»

.1 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Результаты деятельности любого коммерческого предприятия в значительной степени определяется его внешней средой. Само предприятие, как открытая система, зависит от внешней среды в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Все факторы внешней среды можно разделить на две группы:

факторы косвенного воздействия (макроокружение)

факторы прямого воздействия (микроокружение)

Анализ макроокружения

К факторам косвенного воздействия (макроокружение) относятся все те факторы, которые влияют на коммерческую деятельность торгового предприятия через факторы прямого воздействия. На наш взгляд, к основным факторам макросреды, влияющими на деятельность сотовых ритейлеров относятся:

общеэкономическая ситуация в стране, непосредственно влияющая на потребительское поведение;

правовое регулирование;

социально - культурные факторы;

технологические факторы.

Общеэкономическая ситуация в стране

ОАО «МегаФон Ритейл» осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации и не осуществляет экспорта/импорта оказываемых услуг (работ, товаров). В связи с тем, что фирма осуществляет деятельность на внутреннем рынке то на ее результаты оказывает влияние общая экономическая ситуация в стране, которая сегодня может быть определена как неблагоприятная.

Согласно проведенному «Национальным       Рейтинговым Агентством» аналитическому обзору, в 2013 - 1- й половине 2014 г. проявились неблагоприятные тренды в социально-экономическом развитии страны. Если в течение 2013 г. замедление темпов экономического роста шло плавно, а с весны 2014 г. ситуация ухудшилась. Как отмечено в обзоре, снижались как показатели общей экономической динамики, так и динамики факторов, непосредственно формирующих потребительский спрос. Отмечено и снижение реально располагаемых доходов населения. Весной 2014 г. этот показатель составил 97,5% от показателя соответствующего периода 2013 г. Рост товарооборота в розничной торговле России замедлялся. По мнению экспертов, причинами замедления являются закредитованность населения и повышение склонности потребителей к сбережениям на фоне ухудшения экономической ситуации. В этих условиях изменилось потребительское поведение. Потребители стараются рационализировать свои траты. В 2013 г. снизилась доля непродовольственных товаров в товарной структуре продаж - с 53,4% в 2012 г до 53%.        Неблагоприятны и прогнозы социально - экономического развития страны на ближайшие годы, сделанные специалистами Национального Рейтингового Агентства», которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Показатели        прогноза  социально-экономического развития РФ на         2014-2017  гг.

Как отмечают эксперты, в некоторых сегментах розничной торговли непродовольственными товарами стагнация ощущается очень остро. К таким сегментам относится и сотовый ритейл. Рост инфляции и наблюдаемое ослабление курса рубля по отношению к иностранным валютам может привести к увеличению ряда их расходов, которые включают стоимость товарно-материальных запасов, нематериальных активов, в части программного обеспечения и лицензий на их использование, приобретаемых у иностранных поставщиков, а также консультационные услуги, номинированные в иностранной валюте. Возможное повышение цен на оборудование и услуги может оказать негативное влияние на финансовые показатели компаний сотовой связи.

По мнению специалистов, рынок мобильных устройств   стагнирует не столько из-за экономической ситуации, сколько из-за особенностей этой ниши розничной торговли. Технология стремительно дешевеет, в результате цена на устройства падает, и продажи устройств также расти не будут. Абонентская база в России насчитывает 100 млн. человек, и если считать, что человек покупает новый телефон в среднем раз в полтора года, то емкость рынка можно оценить в среднем в 40 млн. устройств в год.     

Таким образом, в настоящее время и в ближайшие годы для рынка сотовой связи складывается неблагоприятная экономическая ситуация. Для того чтобы в неблагоприятных условиях обеспечить устойчивое развитие не только в данный момент, но и на перспективу сотовым ритейлерам необходимо развивать новые форматы, осваивают новые ниши и рынки, выводить на более высокий уровень качество обслуживания.

Правовое регулирование

ОАО «МегаФон Ритейл» осуществляет свою деятельность, руководствуясь, прежде всего, Гражданским Кодексом, который четко определяет правовое положение этого хозяйствующего субъекта, и Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 №208-ФЗ. Открытым акционерным обществом признается общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается. Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами.

Социально - трудовые отношения в ОАО «МегаФон Ритейл» регулируются в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

ОАО «МегаФон Ритейл» строит свою деятельность на основе строгого соответствия налоговому, таможенному и валютному законодательству, отслеживает и своевременно реагирует на изменения в них. Предприятие в своей деятельности руководствуется требованиями нормативно-правовых актов в области охраны окружающей среды.

По оценке руководителей общества, на уровень его финансового благосостояния существенно влияет быстрое развитие российской правовой системы и, как результат, встречающееся несоответствие между законами, указами главы государства и распоряжениями, решениями, постановлениями и другими актами правительства, министерств и местных органов.

Технологические факторы

Рынок сотовых телефонов можно отнести к одним из самых технологичных. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий на этом рынке. Компания постоянно инвестирует в развитие новых технологий, используя их как конкурентное преимущество. Так, с 2012 г. активно развивается сеть 4G и связанные с ней услуги. С конца 2013 года услугами 4G могут пользоваться все абоненты независимо от их тарифных планов и опций. Услуги 4G доступны в России на планшетных компьютерах и смартфонах от ведущих производителей, таких как Apple и Samsung. Общество предъявляет высокие требования к научно-технологическому уровню закупаемой продукции, постоянно расширяя ассортимент за счет новинок сотовой связи. Так, доля «Мегафон-Ритейла» на рынке смартфонов выросла  в 2013 г. почти в 2 раза - до 11% с    6% в 2012 г. Объем продаж смартфонов через салоны компании вырос в 3 раза.        

Социально - культурные факторы

Изменение в стиле и уровне жизни населения способствуют растущему спросу на продукцию товаров и услуг салона. Сегодня практически никто не может представить свою жизнь без сотовой связи. По данным AC&M Consulting, на конец декабря 2013 года общее число абонентов мобильной связи в России составило 242,8 млн. человек. Уровень проникновения мобильной связи достиг 170,0%. В конце 2013 года число мобильных устройств на душу населения в России достигло уровня развитых рынков и составило 5,1. Сотовая связь - наиболее популярный вид общения жителей Мурманской области. На сотовую связь мурманчане тратят больше, чем на прочие телекоммуникационные услуги, вместе взятые, - 59%.

Анализ микроокружения

Изучение непосредственного окружения (микроокружения) направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми салон находится в непосредственном взаимодействии.

Потребители

Гибкая тарифная политика ОАО «МегаФон Ритейл» обращена ко всем сегментам потребителей с разным уровнем платежеспособности и потребности в мобильной связи. Тарифная сетка рассчитана как на массовых пользователей, так и корпоративных клиентов. Компания обеспечивает примерно около 49% чистых подключений новых клиентов в России за год.

Фирма выступает на четырех типах клиентурных рынков.

) Потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, приобретающие услуги для личного потребления. Частные клиенты являются крупнейшим клиентским сегментом компании. В Мурманской области база оператора МегаФон составляет 854 тысячи частных абонентов.

) Корпоративные клиенты

МегаФон предоставляет комплексные решения в области мобильной и фиксированной связи корпоративным клиентам (B2B). В отличие от розничного сегмента юридическим лицам и частным предпринимателям доступны услуги мобильной связи, способствующие развитию бизнеса: «SMS-информ», «Мобильная АТС», «Офис в кармане» и пр. Кроме того, им предоставляется широкий набор услуг фиксированной связи, в том числе передача данных, предоставление каналов связи, услуг центров обработки вызовов, интеллектуальные услуги связи и многие другие.

В 2013 г. около 5,2 млн. клиентов в России пользовались связью от МегаФона по корпоративным контрактам. В числе корпоративных клиентов: «Юниаструм банк», «Газпромнефть», «Северсталь», «Аэрофлот», Авиакомпания «Россия», РЖД, «Автоваз», ФСК ЕЭС и «Роснефть».

Наиболее перспективным сегментом для увеличения клиентской базы в секторе B2B является средний и малый бизнес, имеющий наибольший потенциал развития и наименьший охват операторами «Большой тройки».

) Государственный сектор

В государственном секторе (B2G) МегаФон сотрудничает с органами государственной власти и местного самоуправления, органами управления государственными внебюджетными фондами, государственными и муниципальными учреждениями и предприятиями. По итогам 2013 г. компания занимала около 8% рынка телекоммуникационных услуг для государственных заказчиков. В числе крупнейших государственных заказчиков: Государственная дума, Министерство финансов, Министерство по чрезвычайным ситуациям, Министерство экономического развития, Министерство юстиции, Генеральная прокуратура, Высший арбитражный суд, Федеральная служба охраны, Федеральная служба безопасности, Федеральная служба судебных приставов, Федеральная налоговая служба, Федеральное казначейство и ряд других.

Проекты МегаФона для государственных клиентов включают разработку комплексных решений, оказание услуг фиксированной и мобильной связи, создание систем передачи данных, поставку оборудования и его монтажа, построение и поддержку систем видеоконференцсвязи, предоставление ресурсов центров обработки данных и контакт-центров. Наиболее востребованными услугами связи в государственном секторе на сегодняшний день являются услуги телефонной связи, создание и поддержка VPN, доступ к сети Интернет.

МегаФон реализует и социально направленные государственные заказы, оказывает услуги доступа к сети Интернет школам, детям-инвалидам для дистанционного обучения, активно взаимодействует с учебными заведениями.

) Операторский сегмент

К операторскому сегменту (В2О) относятся юридические лица, имеющие лицензию на оказание услуг связи и пользующиеся ресурсами и сервисами МегаФона для предоставления услуг связи другим пользователям. В данном сегменте компания оказывает такие услуги, как аренда каналов, присоединение и пропуск телефонного трафика, присоединение и пропуск трафика передачи данных (VPN и Интернет для операторов) и другие сервисы.

Основными факторами конкурентоспособности на рынке B2O являются развитая региональная инфраструктура, возможность выхода на международные рынки, IP-связность сети и качество сервиса. МегаФон занимает уверенные позиции на операторском рынке, конкурируя с крупнейшими игроками рынка - Ростелекомом и ТрансТелеКомом, а также операторами «Большой тройки».

Поставщики

Фирма имеет постоянных поставщиков. К 2000 году компания подписала прямые контракты с ведущими производителями персональной аудиотехники, такими как: Siemens, Motorola, Philips, Ericsson и другими. В 2014 г. «МегаФон Ритейл» заключил соглашение о стратегическом сотрудничестве с Ericsson. Салоны сотовой связи г. Мончегорска получают эту продукцию со сладов Санкт - Петербурга.

С компанией Ericsson в 2014 г. подписано соглашение, направленное на развитие и модернизацию телекоммуникационной инфраструктуры МегаФона в течение семи лет.

Тендер на поставку оборудования для строительства сетей 3G в России компания «МегаФон» на протяжении ряда лет выигрывают компании Nokia Siemens Networks и Huawei Technologies, с которыми заключен договор на поставку оборудования. Поставщиком базовых станций и коммутационного оборудования в 2013 - 2014 гг. является китайская компания Huawei Technologies. По условиям договора китайский производитель телекоммуникационной техники сам устанавливает это оборудование на сетях оператора.

Партнером «МегаФон Ритейл» является и Платежный мир RURU, через который клиенты компании могут оплачивать все наиболее востребованные услуги портала со счета своего мобильного телефона.

Конкуренты

Рынок сотового ритейла характеризуется высокой конкуренцией. В последние годы конкуренция значительно усиливается в связи с активным развитием новых для российского рынка форматов магазинов: операторская розница, моно-брендовые магазины вендоров, мульти-канальных продаж. Крупнейшие игроки рынка - «Евросеть», «Связной» и сеть салонное в МТС, образовавшие, так называемую «Большую Тройку». Являясь федеральными операторами, что предполагает оказание услуг сотовой связи во всех или почти во всех регионах РФ и ближнем зарубежье, эти операторы входят в число основных конкурентов «МегаФон Ритейл». Количество салонов крупнейших сотовых ритейлеров в 2013 г. представлено на рис. 1.

Рисунок 1 - Количество салонов сотовых ритейлеров «Большой тройки» в 2013 г.

Как видно из приведенных данных, «Мегафон Ритейл» значительно отстает от «Большой тройки» в целом по стране по количеству салонов. Это соответствует стратегии компании. «У нас нет задачи любой ценой получить долю рынка», - говорит М. Золотовицкий, генеральный директор ОАО «МегаФон Ритейл». По его словам, исходя из текущей конкурентной ситуации, общество планирует довести общее число салонов до 2 тысяч. Активный рост сети на этом закончится, дальше будет точечное увеличение присутствия в отдельных регионах. Современная стадия развития компании предусматривает рост бизнес-показателей не за счет увеличения самой сети, а за счет повышения отдачи от каждого салона.

В 2013 г. выручка «МегаФон Ритейл» от продажи мобильных устройств и прочей техники (млрд. руб. без НДС) так же оказалась значительно ниже, чем у «Большой тройки».

Рисунок 2 - Выручка от продажи мобильных устройств и прочей техники в 2013 г. (млрд. руб. без НДС)

Сегодня все компании предоставляют свои абонентам большой спектр дополнительных услуг, поэтому выделить лидера по этому показателю нельзя. На этом фоне, пожалуй, можно выделить салоны розничной сети «Связно», которые с 2013 г. начали продажу бытовой техники. Однако продажа бытовой техники в салонах сотовой связи «МегаФон» не входит в число бизнес - задач общества.

В то же время, по оценкам специалистов ОАО «МегаФон Ритейл», у компании есть ряд конкурентных преимуществ, которые позволят ей удержаться на рыке и расширять клиентскую базу.

) Главным конкурентным преимуществом является качество обслуживания клиентов. Стратегическая задача розницы, как сервисного подразделения оператора, - удержать абонентов за счет качественного, быстрого и удобного обслуживания рядом с домом. В связи с эти приоритетными направлениями деятельности ОАО «МегаФон Ритейл» являются:

увеличение удовлетворенности клиентов через качественное обслуживание;

обеспечение лидерства среди конкурентов по показателю удовлетворенности сервисом в салонах общества.

По оценке ЗАО «Бизнес Аналитика - Маркет Контур» ОАО «МегаФон Ритейл» в 2013 г. практически по всем параметрам удовлетворенности клиентов получило оценки выше, чем у конкурентов.

Таблица 2 - Параметры удовлетворенности клиентов (по оценке ЗАО «Бизнес Аналитика - Маркет Контур»)

Значения параметров определялось, как % ответов «очень доволен» среди опрашиваемых.

Таким образом, салоны Мегафон Ритейл удерживает планку лучшей федеральной сотовой розницы по качеству обслуживания, что является конкурентным преимуществом компании.

) Гибкая ассортиментная политика, быстро реагирующая на запросы потребителей

Сегодня все компании предоставляют свои абонентам большой спектр дополнительных услуг, поэтому выделить лидера по этому показателю нельзя. В то же время стоит отметить, что во многих случаях абоненты сети «МегаФон» и соответственно клиенты салонов первыми получают доступ к дополнительным услугам, основанным на новейших технологиях. Так, услуга PTT («нажми-и-говори») с использование технологии GPRS/EDGE, стала доступна абонентам компании в 2008 г., тогда как в компании МТС она стала предоставляться только в 2013 г. К преимуществам «МгаФон Ритейл» следует отнести постоянно обновляющиеся специальные предложения для абонентов. У каждого сегмента применительно к данной фирме имеются свои потребности и, соответственно, вводятся дифференцированные дополнительные услуги. Например, у молодёжи пользуются спросом услуги «позвони мне и заплати за меня» и SMS-портал. Более взрослая часть клиентов чаще использует такие услуги, как «ноль проблем», «всегда на связи» и «роуминг». У корпоративных клиентов востребованы «конференц-связь», «ожидание и удержание вызова» и «подробный счёт».

Таким образом, ОАО «МегаФон Ритейл» удовлетворяет потребности всех своих клиентов, обеспечивая надёжную связь и предлагая новые возможности общения и работы с информацией.

) По оценке экспертов, существенным преимуществом ОАО «МегаФон Ритейл» является активное развитие инфраструктуры мобильного доступа в Интернет. Ключевым фактором роста розничной клиентской базы МегаФона является активная работа по развитию инфраструктуры сети третьего и четвертого поколения. Сегодня компания располагает самым широким охватом и наиболее развитой инфраструктурой 3G-сети в России. МегаФон располагает самой крупной в России сетью 4G, которая к концу 2013 года охватывала 35,9% населения страны. Именно с пользователями мобильного Интернета и 3G-модемов компания связывает основные планы по наращиванию клиентской базы. По оценкам специалистов компании, активные инвестиции МегаФона в развитие инфраструктуры мобильного доступа в Интернет на фоне невысокого уровня проникновения этой услуги в России обеспечат в краткосрочной перспективе основной прирост числа частных клиентов.

ОАО ««МегаФон Ритейл» является лидером на рынке сотовых ритейлеров по количеству флагманских салонов - площадок, где отрабатываются новые технологии продаж и новые сервисы для покупателей.

) Важным преимуществом общества перед конкурентами является и большая зона покрытия оператора. Зона покрытия охватывает почти все населенные пункты, что увеличивает количество потенциальных потребителей. Во многих населенных пунктах Мурманской области МегаФон является единственной доступной сотовой связью. Большая зона покрытие сети требует большее количество базовых станций, чем у конкурентов, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций.

Однако существует ряд факторов, которые снижают конкурентоспособность ОАО «МегаФон Ритейл». Это, прежде всего, высокие, по сравнению с конкурентами цены на услуги. В Мурманском регионе МегаФон является самым дорогим оператором. По данным компании «МегаФон Ритейл» за 2013 г., в Мурманской области больше других тратят на сотовую связь абоненты «МегаФона» (10,4 евро в месяц), МТС - в среднем по 9,3 евро в месяц, БиЛайн - 8,9 евро в месяц, самые экономные абоненты ТЕЛЕ2 (8,1 евро в месяц).

Компания в целях снижения конкурентных рисков в ценовой политике постоянно вводит новые тарифы для различных сегментов. Так, тариф «Люкс 1000» ориентирован на высокобюджетных абонентов, «Сити» направлен на владельцев городских номеров, «Драйв» - на молодежную аудиторию. Также произошло изменение некоторых тарифных функций для наиболее популярных модификаторов. В 2013 г. во всех регионах действия сети были запущены модификаторы «Своя сеть», «Соседи» и «Счастливые часы». Первый позволяет получить скидку 50 % на все внутрисетевые звонки, «Соседи» - на звонки на телефоны других операторов сотовой связи «домашнего» региона, в рамках опции «Счастливые часы» скидка 50 % распространяется на все звонки в любой день недели, но только в определенное время суток. Оператор «МегаФон Северо-Запад» отменил плату за входящие вызовы для всех абонентов тарифных планов с федеральной нумерацией, а для абонентов, обслуживающихся на тарифных планах с городской нумерацией, бесплатными сделаны первые 100 минут тарифицируемых входящих вызовов в месяц. Отменена плата за входящие звонки с мобильных телефонов других сотовых операторов Северо - Западного региона; абонентам предоставлена возможность звонить по льготным расценкам на городской номер и на три выбранных номера сети «МегаФон Северо-Запад»; снижены до 25 центов расценки на внутрисетевой роуминг по всей России. Все это дало возможность компании «МегаФон» стабильно наращивать абонентскую базу и сохранять лидирующие позиции в Мурманской области.

В то же время следует отметить, что сегодня на рынке сотовых ритейлеров цена уже не основной инструмент конкуренции. Выиграют компании, которые могут предоставить последние новинки и широкий ассортимент дополнительных товаров и услуг.

Рассмотрение внешней среды ОАО «МегаФон Ритейл» позволяет определить ее в целом, как благоприятную для решения стратегических бизнес - задач компании. В то же время существует и ряд факторов, которые представляют определенный риск для успешной деятельности общества и выполнения бизнес - задач.

1.2 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «МЕГАФОН РИТЕЙЛ»

Основная деятельность предприятия

ОАО «МегаФон Ритейл» является федеральной розничной сетью оператора сотовой связи ОАО «МегаФон». В связи с этим, салоны ОАО «МегаФон Ритейл» не рассматриваются оператором как отдельный бизнес по продаже оборудования и подключений. В первую очередь ОАО «МегаФон Ритейл» строится как основной канал продвижения услуг и сервисов оператора.

Сфера деятельности: услуги.

Основными видами деятельности ОАО «МегаФон Ритейл» является:

заключение от имени оператора сотовой связи ОАО «МегаФон» договоров на оказание услуг связи,

обслуживание абонентов оператора,

розничная торговля сотовыми телефонами, аксессуарами к ним и цифровой техникой через салоны Общества и интернет-магазин,

проведение маркетинговых и рекламных акций.

Отличительной особенностью собственной розницы МегаФон является широкая линейка современного оборудования, разработанного специально для абонентов оператора. В салонах представлены компактные USB-модемы 3G и 4G для скоростного доступа к мобильному Интернету, камеры мобильного наблюдения, мобильные фоторамки (с функцией приема фотографий, отправленных через MMS), планшеты 3G, телефоны с большими кнопками для пенсионеров, минифоны размером с кредитную карточку, роутеры 3G и 4G и другие устройства под маркой Мегафона.

В салонах ОАО «МегаФон Ритейл» клиенты могут подключить широкий спектр дополнительных услуг:

бесплатно настроить мобильные устройства для работы с новейшими сервисами оператора.

пополнить баланс без комиссии,

изменить набор подключенных опций и провести другие процедуры.

предоставлению покупателям банковских потребительских кредитов. Партнерами общества в потребительском кредитовании являются такие банки, как ОАО «Альфа-Банк», ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», ОАО «ОТП Банк».

Организационная структура и организационные отношения

В соответствии с Уставом Общества, органами его управления являются: Общее собрание акционеров (Единственный акционер) и Генеральный директор, являющийся единоличным исполнительным органом Общества. В соответствии с п.3 ст.47 Федерального закона «Об акционерных обществах» в Обществе, все голосующие акции которого принадлежат одному акционеру, решения по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания акционеров, принимаются Единственным акционером единолично.

Чем сложнее организация, тем сложнее ее организационная структура. Организационная структура ОАО «МегаФон Ритейл», на наш взгляд, может быть разделена на уровни, представленные на рис. 3 (Приложение А). На каждом уровне создана организационная структура, соответствующая выполняемым функциям, масштабам организации и другим факторам. Структуризация по филиалам осуществляется по региональному признаку. Филиалами являются: «Северо-запад», «Поволжье», «Юг», «Урал», «Сибирь», «Дальний Восток», «Белоруссия». Над филиалами существует свое управление - управление регионального развития, оно координирует действия филиалов, направляет действия в нужное русло. С точки зрения планирования и самоуправления бизнеса филиалы автономны только в принятии тактических решений.

До 30 торговых точек входят в оперативную зону. Оперативной зоной управляет оперативный менеджер. Независимо от него в оперативной зоне на постоянной основе работают офисы, которые занимаются необходимым документооборотом, обеспечением деятельности торговых организаций, к оперативной зоне также могут относиться специально выделенные транспортные средства. Над несколькими оперативными менеджерами стоит управляющий менеджер.

Ключевая бизнес-единица компании - отдельный салон связи, который является непосредственной точкой продаж. Остальные подразделения обеспечивают эффективное его функционирование. В каждой торговой точке есть либо руководитель торговой точки, а в случае его временного отсутствия функции руководителя выполняет администратор.

В целом организационной структуре ООО «МегаФон Ритейл» присущи такие характеристики линейно-функциональной системы, как:

высокая централизация стратегических решений и децентрализация оперативных, что позволяет точно определить места принятия решений и необходимые кадровые ресурсы;

организация директивных связей по однолинейному принципу, что способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления;

преобладающее применение технических (компьютерных) инструментов координации.

В то же время, такая организационная структура имеет определенные недостатки, порождающие следующие проблемы:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

затрудненность горизонтального согласования при образовании проблем и целей функциональных подразделений.

Характеристика кадрового состава

В контексте исследуемой системы мотивации на примере конкретного салона, расположенного по адресу г. Мончегорск, ул. Кондрикова, д. 6, нас интересует характеристика персонала данного салона. Для анализа персонала и динамики движения трудовых ресурсов использовались:

форма Т-3 «Штатное расписание», которая используется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее действующим уставом;

форма П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников»;

форма № 1-к « Отчет о приеме, увольнении и перемещении работников».

Штатное расписание салона «МегаФон» представлено в таблице 3 (Приложение Б).

Структурная характеристика персонала по различным основаниям представлена на рисунках 4,5,6.

Рисунок 4 - Функциональная структура персонала салона «МегаФон» (кол - во чел.)

Рисунок 5 - Уровень образования (в %)

Рисунок 6- Распределение персонала по половому признаку (в %)

Анализ данных показывает высокий уровень образования сотрудников салона. На наш взгляд, эта характеристика особенно важна для построения системы мотивации. Люди с высоким уровнем образования мотивированы не только на высокий заработок, но и на карьерный рост

Коллектив любого предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной. Изменения происходят вследствие приема на работу и увольнения с работы. Соответственно важной является характеристика движения трудовых ресурсов. Расчет коэффициентов, характеризующих этот процесс, и их экономический смысл представлен в таблице 4 (Приложение В).

Коэффициент текучести кадров в салоне «МегаФон» - 46%. Типовая ситуация для любой розничной сети - текучка в 60-70% в год. Для некоторых ритейлеров на активно растущем рынке, к которым относятся и салоны сотовой связи, даже текучка 80% считается нормальной. Для руководства ОАО «МегаФон Ритейлер» низкая текучка кадров принципиально важна, так как телеком-розница - очень непростой сегмент для продавца-консультанта, предполагающий работу в сложных информационных системах, требующих длительного обучения и высокой компетенции, что предполагает затраты компании

За рассматриваемый период в салоне наблюдается только пассивная текучесть, то есть уход сотрудников происходит по их желанию. Данные свидетельствуют о высоком уровне стабильности и постоянства кадров. На наш взгляд, такие показатели свидетельствует не столько об эффективности кадровой политики фирмы, сколько об особенностях рынка труда в моногородах, к которым относится г. Мончегорск. В моногородах существует большая проблема с трудоустройством молодых людей, имеющих высшее образование по непрофильным для градообразующего предприятия специальностям.

Информационная система

ОАО «МегаФон Ритейл» с 2012 г. успешно реализует проект «МегаДок», целью которого являлось повышение эффективности документооборота и переход на обмен документами с электронной подписью. В рамках проекта были оптимизированы и унифицированы бизнес-процессы по взаимодействию с поставщиками в части договорной деятельности, внедрен единый архив электронных документов, а также настроены сервисы электронного обмена документами с контрагентами Компании. «МегаФон Ритейл» перешел на юридически значимый электронный документооборот (ЭДО) с поставщиками работ/услуг с применением электронной подписи (ЭП) в соответствии с законодательством Российской Федерации. Данная технология позволяет компаниям оперативно подписывать и передавать счета-фактуры, акты, товарные накладные, договоры, а также прочие неформализованные документы. Помимо этого, дает возможность снизить затраты на их обработку, проверку, хранение, а также может упростить представление отчетов в контролирующие органы.

Передача электронных документов осуществляется с соблюдением всех требований законодательства Российской Федерации через аккредитованных ФНС РФ операторов электронного документооборота: ООО «Такском», ЗАО «ПФ «СКБ Контур», ООО «КОРУС Консалтинг СНГ»,

ООО «Компания «Тензор».

Маркетинговая деятельность

Основными направлениями маркетинговой деятельности Общества в 2013 - 2014 гг. году являются:

информирование потенциальных покупателей/абонентов о присутствии телефонов и смартфонов в ассортименте салонов;

поддержка продаж кастомизированного оборудования и контрактов оператора;

проведение активностей с вендорами.

Компания активно работает над повышением лояльности клиентов. В 2011 году общество стало партнером программы лояльности «МегаФон-Бонус». По условиям программы за денежные средства, потраченные на услуги связи и оборудование, абонент получает баллы на свой бонусный счет. Накопленные баллы покупатель может обменять на услуги связи, а также на сувениры с брендом МегаФон и сертификаты на скидки в сетях партнеров оператора (кинотеатры, рестораны, боулинг и т.д.). Клиентам предлагаются различные бонусные программы, в том числе от крупнейших производителей мобильных устройств, таких как Nokia, Samsung, HTC и Alcatel.

К концу 2013 года программа охватывала около 51,3% розничной клиентской базы.

Для удобства клиентов с 2012 г. в салонах МегаФона реализуется программа «Открытая выкладка». Во всех салонах было установлено дополнительное оборудование с открытой выкладкой: стойки и витрины с открытой выкладкой Samsung и Nokia.

Организация открытой выкладки позволяет:

более эффективно продвигать дата-передающие устройства за счет возможности тестирования оборудования Клиентом;

привлекать внимание Клиентов и компенсировать время в случае ожидания освобождения сотрудника салона для консультации;

витрины оборудованы интерактивной системой, с помощью которой можно подобрать модель смартфона, отвечающую требованиям клиента, получить информацию по всем представленным аппаратам и сравнить понравившиеся модели.

С 2013 г. реализуется проект «МегаГуру», который заключается в обучении абонентов эффективно использовать купленные гаджеты. Основные задачи, которые решают консультанты «МегаГуру»:

демонстрация услуг и оборудования;

подключение дополнительных сервисов МегаФон;

настройка клиентского оборудования;

загрузка и установка мультимедийного контента и программ и т.д.;

продажа сопутствующих услуг.

Наличие консультантов «МегаГуру» с высоким уровнем технической грамотности по услугам, программным и аппаратным продуктам существенно повышает маркетинговую привлекательность салонов.

Маркетинговая активность МегаФона Ритейл в 2013 году была сосредоточена в основном на продвижении услуг мобильного Интернета. Компания отменила WAP-тарификацию, запустила несколько новых тарифных опций («Безлимитный Интернет для телефона», «Мобильный Интернет в международном роуминге», «Детский Интернет»), а также «МегаФон-онлайн» - первый универсальный тариф для интернет-устройств. Кроме того, МегаФон активно продвигал инновационные мобильные устройства - модемы, смартфоны, роутеры в собственной розничной сети.

В рамках стратегического партнерства, заключенного компаний с VISA в 2012 году, запущена уникальная услуга «Онлайн-карта МегаФон-VISA», которая позволяет клиентам МегаФона безопасно оплачивать любые товары или услуги в сети Интернет везде, где принимаются к оплате карточки VISA. Средства при этом списываются со счета мобильного телефона.

Активность в сфере продвижения можно разделить на группы:

совместные рекламные кампании с вендорами;

кампании, направленные на продвижение услуг оператора;

продвижение финансовых услуг, в том числе и совместно с ведущими производителями оборудования, например «Кредит без переплаты на смартфоны и планшеты Samsung»;

товарные акции в салонах.

В 2012 - 2013 гг. «МегаФон Ритейл» впервые отказался от некоторых традиционных каналов коммуникации с клиентами в массовом секторе, сделав ставку на инновационные технологии. Компания полностью прекратила маркетинговую активность на радио и в прессе, придав еще большее значение использованию Интернета. Всемирная паутина позволяет достигать большого охвата перспективной молодой аудитории и ее максимального таргетирования, формировать устойчивую эмоциональную привязанность к бренду и обеспечивает мгновенную обратную связь.

Финансовое положение

В связи с тем, что рассматриваемый в работе салон «МегаФон», является бизнес - единицей федеральной сети, то согласно существующим в ОАО «МегаФон Ритейл» правилам, бухгалтерская отчетность составляется по результатам деятельности оперативной зоны, в которую входит данный салон.

Анализ баланса и отчета о прибылях и убытках оперативной зоны (Приложение Г, Д), позволил определить коэффициенты, характеризующие результаты финансово - хозяйственной деятельности рассматриваемой зоны за 2013 г. (Приложение Е).

Приведенный анализ позволяют сделать следующие выводы.

Доля основных средств предприятия во внеоборотных активах сократилась, что происходит из-за сокращения долгосрочных финансовых вложений. Снижение доли мобильных активов можно охарактеризовать как отрицательную тенденцию. Коэффициент стоимости реального имущества находится в допустимых пределах (больше 0,5), что означает допустимую степень обеспеченности средствами производства. У предприятия недостаток собственного капитала.

Коэффициент собственных оборотных средств на начало (-3,016 ‹ 0.1).

В отчетном периоде наблюдается снижение коэффициента маневренности с 0,698 до 0,410 за счет сокращения собственного оборотного капитала, что отрицательно характеризует предприятие. Индекс постоянного актива стремится к единице (0,648), поэтому предприятию можно порекомендовать произвести долгосрочные займы для формирования внеоборотных активов, чтобы высвободить часть собственного капитала для увеличения размера мобильных средств.

Снижение коэффициента автономии говорит о росте привлечения заемных средств. Увеличение коэффициента финансовой зависимости характеризует предприятие не в лучшую сторону (0,843). Увеличение данного коэффициента порождает потенциальную опасность возникновения у предприятия дефицита денежных средств.

В отчетном периоде наблюдается увеличение коэффициента финансовой устойчивости (с 0,136 до 0,457), однако коэффициент все равно не находится в пределах ³3 из-за большого увеличения кредиторской задолженности и отражает увеличение степени зависимости предприятия от негативных факторов краткосрочного воздействия. Коэффициент собственных оборотных средств на начало (3,016>0.1) и на конец отчетного периода (0.666>0.1) находится в пределах норматива.

В целом наблюдается тенденция сокращения финансовой устойчивости предприятия в отчетном периоде и предприятию в ближайшее время необходимо искать дополнительные источники финансирования.

.3 SWOT - АНАЛИЗ

Проведенный анализ внешней и внутренней среды ОАО «МегаФон Ритейл» позволяет оценить стратегические возможности, которые лежат в основе разработки конкурентной стратегии.

SWOT - анализ ОАО «МегаФон Ритейл»

На основании проведенного анализа, считаем, что ОАО «МегаФон Ритейл» с целью минимизации рисков целесообразно активно использовать свои конкурентные преимуществ: увеличить инвестиции в новейшие технологии, постоянно расширять спектр дополнительных услуг, внедрять новые клиентоориентированные программы и проводить гибкую ценовую политику. С целью минимизации риска ликвидности следует больше внимания уделять сбалансированной структуре будущих расходов и ожидаемых доходов, составлению прогноза известных будущих платежей, анализу и выявлению тенденций снижения финансовой устойчивости. Считаем, что наиболее перспективным сегментом для увеличения клиентской базы ОАО «МегаФон Ритейлер в секторе B2B является средний и малый бизнес, имеющий наибольший потенциал развития и наименьший охват операторами «Большой тройки».

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В САЛОНАХ СОТОВОЙ СВЯЗИ ОАО «МЕГАФОН РИТЕЙЛ» НА ПРИМЕРЕ САЛОНА «МЕГАФОН» В Г. МОНЧЕГОРСКЕ

.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

При организации системы мотивации ключевыми являются такие понятия как «мотивация» и «стимулирование». По мнению Н. Л. Захарова, употребление этих понятий как синонимов, неверная и губительная для менеджеров-практиков традиция. «В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом», - считает автор. Чтобы избежать этих недоразумений необходимо дать определение данных понятий.

Стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством значимого для удовлетворения его потребностей внешнего стимула, побуждающего человека к определенным действиям. Это, по сути, воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

В отличие от стимулирования, мотивация как механизм побуждения себя и других людей к деятельности, представляет собой внутренний психический механизм, в процессе которого формируется мотивационная структура человека. Процесс мотивации представлен на рис. 7 (Приложение Ж)

В связи с таким пониманием мотивации, как считает Н. Л. Захаров, не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала со стороны руководства организации, так как речь идет о внутреннем психологическом процессе, не поддающемся административно - управленческому воздействию. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т. п.

Использование понятий «стимулирование» и «мотивация» в практической деятельности управления, по мнению Н. Л. Захарова, позволяет выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде;

преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т. п. Такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования;

гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к поиску и использованию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.

Традиционная классификация методов мотивации представлена на рисунке 8 (Приложение И).

Экономические методы стимулирования включают систему материального стимулирования, состоящую из системы оплаты труда (система прямой материальной мотивации) и системы бенефитов (система косвенной материальной мотивации). Система прямой материальной мотивации - это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Безусловно, материальное вознаграждение является мощным стимулом, однако, на наш взгляд, не стоит преувеличивать его значение. Согласно мотивационному закону Йоркса - Додсона: «Вознаграждение работника за труд должно укладываться в средний предел, который может удовлетворять средние потребности сотрудника». Иными словами, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода:

персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу и не ниже, чем у конкурентов;

увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, два-три месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Косвенными материальными стимулами, актуальность которых в последнее время возрастает, являются неденежные компенсации сотрудникам (социальный пакет). Они представляют собой вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме: добровольное медицинское страхование; медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников; путевки, оплата дополнительных выходных и т. д.

Неэкономические методы стимулирования персонала - это вознаграждения, не имеющие денежного выражения. К ним относятся организационно - распорядительные и социально-психологические методы мотивации.

Организационно - административные способы включают в себя:

участие в делах организации путем создания возможности для работников участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения;

перспектива приобрести новые знания и навыки, предполагающая постоянное повышение квалификации сотрудников;

улучшение условий труда; что позволит не только поднять производительность труда, но и показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом;

обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста). Это позволяет работникам ощущать признания используемых ими навыков;

продвижение в должности с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях.

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

создание атмосферы взаимного уважения, доверия;

создание возможности для удовлетворения потребности в причастности;

обеспечение возможностей выразить себя в труде;

признание.

Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Современные подходы к мотивации персонала формировались под влиянием трех основных теоретических направлений: содержательные, процессуальные теории и теории подкрепления. Суть этих теорий представлена в таблице 6 (Приложение К).

Содержательные теории мотивации описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. К числу наиболее известных содержательных теорий относятся теории А. Маслоу, Мак - Клеланда, Ф. Герцберга, К. Альдерфера.

Вклад этих авторов в теорию управления мотивацией персонала заключается в следующем:

был выявлен факт существования нематериальных стимулов, заставляющих работников делать свою работу лучше, качественнее и эффективнее. Это позволило более полно понять стремления и мотивы поведения работника, отказавшись от использования только экономических методов мотивирования;

на основе характеристики потребностей высшего уровня, данной авторами содержательных теорий, появилась возможность осуществлять оптимальный подбор кадров для определенной работы с учетом ведущих потребностей

Процессуальные теории позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Наиболее известны теории В. Врума, Дж. Адамса, Л. Портера и Э. Лоулера, Дугласа МакГрегора.

Благодаря процессуальным теориям в практику управления были внедрены следующие положения:

для эффективного воздействия необходимо привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

важно объединить понятия усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение в рамках единой мотивационной системы.

привлечение работников к принятию управленческих решений, создание условий для проявления инициативы (модель партисипативного управления) повышают мотивацию и результативность труда.

На протяжении длительного времени управление персоналом строилось на основе одной из этих теорий, либо на сочетании элементов нескольких из них, или даже всех. В то же время ни одна теория не дает точного указания, что даст наилучшие результаты в конкретных условиях и обстоятельствах.

Классические мотивационные теории не ориентированы на решение актуальных задач, возникающих перед руководителями российских предприятий в условиях несформировавшихся механизмов и институтов рыночной экономики. Многие руководители ведущих компаний на данный момент если не отвергают мотивацию полностью, то, по крайней мере, переосмысливают ее и ее влияние на рабочий процесс. «Повальное увлечение современными методами управления превратило мотивацию в наркотик, без которого, кажется, не может обойтись уже ни одна компания. Считается, что только организация, способная мотивировать сотрудников, имеет шанс на успех. На этом фоне необычными кажутся заявления некоторых менеджеров в России и за рубежом, утверждающих обратное. Некоторые готовы объявить традиционные методы мотивации неэффективными и устаревшими», - пишет А. Чернов. В среде современных отечественных руководителей даже существует точка зрения, согласно которой мотивация является пережитком прошлого. Так, например, руководитель проекта «Комкор-ТВ» С. Рубцов считает: «Если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку».

В то же время не только эксперты, но и руководители многих компаний считают, что трудовая мотивация относится к числу самых важных проблем современного российского бизнеса. По результатам ежегодно проводимого консалтинговой компанией BKG исследования, 77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивирования своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании. Они нередко признаются, что не могут заставить своих сотрудников хорошо работать даже за приличную зарплату. Внедряемы    е западные методики по управлению мотивацией персоналом, чаще всего, далеки от желаемых результатов.

Специалисты называют две причины неудачных опытов внедрения западных методик:

проблема мотивации несет на себе отпечаток доставшейся нам в наследство от прежней системы «советской специфики»;

западные методики не учитывают российский менталитет: особенности характера, мышления и поведения российского работника.

В. П. Кокорев указывает на следующие отличительные особенности систем мотивации персонала на предприятиях России от других стран, обусловленные отпечатком прошлой командно - административной системы:

не утратила свого применения модель «кнута и пряника», которая длительное время была единственной мотивационной моделью в практике российских управленцев. На практике этот метод, который и сегодня широко используется на отечественных предприятиях, сводится к пяти традиционным тактическим приемам: угроза, наказание, подкуп, вознаграждение, похвала. На основе разных комбинаций этих тактических приемов строятся традиционные стратегии мотивирования:

стратегия принуждения: использование страхов безопасности существования, социальных страхов, страха не справиться с делом, воздействие стрессом, скрытыми угрозами и пр.;

стратегия приманки: сдельные системы оплаты труда, премиальные системы, бонусы, опционы и др.;

стратегия обольщения: подкуп, похвала, награда, обращение к патриотизму и др.);

стратегия видения и причастности: использование потребности в признании и оценке, принадлежности к группе, наличии перспективы и др.);

модели мотивации в нашей стране были и остаются стандартизированными и незыблемыми, так как они базируются и функционируют на основе законодательных актов. Всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением;

трудовой вклад, оценивался и оценивается необъективно, формально, что приводит к равнодушию и не заинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижает социальную и творческую активность;

ни одна из мотивационных моделей западных стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, в то время, как российские системы всегда уделяли этому блоку внимание.

Главной отличительной особенностью мотивационных систем на российских предприятиях является традиционное преувеличение значения заработной платы как основного мотивирующего фактора. По мнению большинства отечественных руководителей, работник предпочитает исключительно экономические стимулы. Их утверждение подтверждается данными исследований мотивации российских работников: 75 - 80% сотрудников имеют сугубо материальные ориентиры, определяющие результативность их работы. На наш взгляд, актуальность экономической мотивации в современной отечественной практике управления эффективна в силу низкого уровня жизни населения. Но в то же время необъективное оценивание труда, распространённое повсеместно является сильным демотивирующим фактором на российских предприятиях и в организациях. По данным И. Маркичева, только каждый четвертый российский работник чувствует связь заработной платы с результатами труда. Огромные разрывы в оплате труда административного персонала и рядовых работников оказывает деморализующее влияние на последних. Следовательно, для российских предприятий актуальной является проблема создания эффективной системы материальной мотивации, которая должна находиться в прямой зависимости от результатов труда.

Результаты многочисленных исследования показывают, что в настоящее время одним из решающих факторов при выборе компании является социальный пакет, льготы и привилегии, представляющие собой систему косвенного материального стимулирования. «Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию - с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным», - отмечает В. Р. Веснин.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

) обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством);

) добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе).

Как отмечает В. Р. Веснин, около 50% работодателей под соцпакетом подразумевают то, что им, по сути, не является: оплата больничных листов и

ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательно пенсионное страхование. Однако такой соцпакет означает лишь одно: компания работает в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации.

В последнее время широкое распространение в крупных российских фирмах получили добровольные бенефиты. Состав наиболее распространённых льгот, применяемых российскими компаниями, представлен на рис. 9 (Приложение Л).

Неудачный опыт внедрения западных мотивационных систем в отечественную практику связан и с тем, что эти методики не учитывают российский менталитет: особенности характера, мышления и поведения российского работника. Мы не умеем, мыслить рационально в западном смысле этого понятия. Как отмечает Н. Л. Захаров, «нас, россиян, влечет конечный результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т. е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Мы действуем по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». Еще одной важной особенностью является поведение сотрудника на рабочем месте. В западных организациях поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским. Российского работника индивидуалистический стимул, опирающийся на принцип личной ответственности работника, не мотивирует к ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы. Поэтому индивидуально-рациональные методики, насаждаемые ориентированными на Запад руководителями, заранее обречены на неудачу.

В связи с этими отличиями ключевой предпосылкой для формирования системы мотивации на российских предприятиях, по мнению Н. Л. Захарова, должны служить следующие теоретические позиции:

западный работник «зарабатывает», русский - «заслуживает»;

«зарабатывание» соответствует рационально-индивидуалистической мотивации западного работника, стимулируемой преимущественно денежной формой компенсации труда;

«заслуживание» - коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда.

Таким образом, актуальным для отечественной системы мотивации персонала является формирование комплексной мотивационной модели, отражающей произошедшие в России изменения, учитывающие особенности российского менталитета.

.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «МЕГАФОН РИТЕЙЛ» НА ПРИМЕРЕ САЛОНА «МЕГАФОН» Г. МОНЧЕГОРСК

В салонах федеральной розничной сети ОАО «МегаФон Ритейл» используются все классические методы мотивации персонала.

) Материальные методы

Как любая крупная компания ОАО «МегаФон Ритейл», построенная по западноевропейским меркам, имеет продвинутую систему денежной мотивации сотрудников. Зарплата менеджеров состоит из оклада и премиальных выплат. В Мончегорске размер зарплаты менеджеров салонов МегаФон составляет от 20000 до 33000 руб. зарплата выплачивается 2 раза в месяц на пластиковую карту. В отличие от сотовых ритейлеров «Большой тройки» доход сотрудников «Мегафон Ритейл» не начинается «с нуля». Даже если продавец ничего не продал, он получает существенный оклад - примерно половину от среднего дохода. За каждую продажу вознаграждение увеличивается. Разработана сложная система стимулирующих надбавок в виде премий.

В основе системы начисления премий лежит выполнение плана. На каждую точку ставится три плана:

. Товарооборот по GSM-телефонам

. Оборот по допуслугам

. Товарооборот за месяц без допуслуг в валовом денежном выражении.

При перевыполнении одного (любого) из этих планов более чем на 100% командный бонус умножается на коэффициент 1,1; двух планов - на 1,2; трёх планов сразу - на 1,3. Если же какой-либо из планов будет выполнен более чем на 110%, то повышение командного бонуса произойдёт сразу на 1,2. В случае, когда все три плана выполнены на 110% и больше, командный бонус умножается вдвое.

При выполнении плана по продажам все сотрудники точки получают премию. Все товары, продающиеся в салоне, делятся на 12 категорий, по которым начисляются премиальные. Таким образом, за месяц все менеджеры по продажам набивают командный бонус, продавая мобильники, комплектующие к ним и всевозможные аксессуары и допуслуги.

В компании принят уникальный способ вознаграждения за качество обслуживания в соответствии с действующей программой «Счастье клиента». Каждый клиент салона получает sms с просьбой поставить оценку за сервис. Все продавцы-консультанты получают премию, которая находится в прямой зависимости от количества оценок «отлично». Уровень достижения каждым филиалом общества требований к качеству работы салонов замеряется и анализируется на регулярной основе по единой шкале, что позволяет оценить выполнение стандартов качества сразу по всем имеющимся в Компании показателям качества.

Еще одним основание премирования является уровень знаний. Главный принцип, который лежит в основе системы оплаты за знания и компетенции, заключается в поощрении работника за приобретенные им дополнительные знания и навыки, способствующие росту профессионализма. Этот подход оправдан, так как руководство компании осознает, что ее конкурентное преимущество напрямую зависит от уровня компетентности персонала. Менеджеры салонов проходят аттестацию, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация проводится в форме тестов на знание услуг сотовых операторов, тарифных планов, функций цифровой и мобильной электроники. В тестах присутствует порядка 200 вопросов на различную тематику. Аттестация проводится два раза в год - в январе и июле.

Несомненным достоинством аттестации является ее увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием (премирование). Прошедшие аттестацию работники получают дополнительную прибавку к заработной плате - от 5 до 15%.

Таким образом, работа по повышению квалификации сотрудников является составной частью системы управления персоналом компании. Проведение аттестаций предусматриваются коллективным договором компании, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Премии менеджерам выплачиваются и за оформление салона. Ежемесячно делается фотоотчёт по оформлению салона. При анализе фотоотчёта проверяются следующие показатели: чисто ли в салоне, на своих ли местах расположены все продаваемые устройства, верно ли стоят ценники и нет ли ценников без товара или наоборот, как оформлена прикассовая зона, находятся ли на видных местах промо материалы от партнёров и операторов и т.д. В случае если так называемых «ошибок красной зоны» нет или их хотя бы не более двух, сотрудники салона получают премию в размере 1000руб. на человека.

Сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, который носит расширенный характер: оплачиваемые отпуск, больничный и декретный отпуск с сохранением стажа работы, необходимая для служебного пользования мобильная связь, льготное кредитование в ряде крупных банков. Также существует система скидок для сотрудников на товар, продаваемый компанией.

) Организационно - распорядительные методы

В компании, созданы хорошие организационные условия для работы. С 2012 г. в компании реализуется проект «Создание информационной системы «Универсальное Рабочее Место Консультанта - 2 (УРМК-2)» для сотрудников салонов связи». В рамках проекта автоматизированы ключевые процедуры продаж и обслуживания. В 2013 г. реализован проект «Портал знаний для сотрудников салонов «МегаРитейл». Цель проекта - сократить время на поиск нужной информации на портале «МегаРитейл» для обслуживания клиентов, организация возможности поиска информации за любой период по всем разделам портала: по дате, по ключевому слову. Для сотрудников салонов в разы сократились временные затраты на поиск необходимой информации для обслуживания клиентов, вся информация структурирована по разделам, оформление документов, новостной информации организовано в формате, удобном для восприятия сотрудниками салонов.

Созданы условия для сотрудников, которые продолжают обучение. Им предлагается большой выбор графиков: «два через два», «четыре через три», «пять через два». Можно спокойно совмещать работу с учебой. Плюс - «плавающие» выходные, которые позволяют подгадать под сессию, успешно сдать экзамены.

Поскольку сотрудники «МегаФон Ритейл» - люди молодые и амбициозные, имеющие высокий уровень образования, то для них, помимо экономических методов стимулирования, очень важны и психологические методы.

Главный принцип компании - «выращивание» собственного кадрового резерва. Все топовые позиции в рознице заполняются только за счет людей, имеющих опыт в непосредственной розничной продаже. Невозможно стать руководителем любого из подразделений компании, не поработав в должности продавца. Вертикальный рост четко прописан и разбит на несколько этапов: аттестация, обучение, стажировка и т. д. существует и программа горизонтального роста, предполагающая профессиональное развитие сотрудников, которые не стремятся к вертикальному росту, то есть не желают брать на себя дополнительную административную ответственность.

Ротация в компании, как правило, затрагивает позиции среднего и топового менеджмента. Однако под перемещения могут подпадать практически все должностные уровни. Причиной такого явления обычно служит личное желание человека, решившего переехать в другой город. Кроме того, вертикальный рост в компании подчас подразумевает и работу в различных регионах страны. Так что никто не застрахован от предложения занять определенную позицию и поработать в другом российском городе. Однако в рассматриваемом салоне ротации кадров на протяжении всей его истории не было.

Большое внимание уделяется обучению сотрудников. Подготовка и обучение сотрудников является одним из направлений стратегического управления персоналом. С одной стороны, это мотивирует работников: «в меня инвестируют, меня готовят, передо мной открывают перспективы, возможность роста». С другой стороны, для самой фирмы это создает возможность иметь в будущем своих специалистов, которые смогут успешно решать новые задачи, связанные со стратегическими целями фирмы. В компании существует как очное обучение, так и система дистанционного обучения продавцов, действует большой учебный центр, в котором сотрудники получают дополнительное образование. Поскольку в Мончегорске такого учебного центра нет, дополнительное обучение проходит через интернет-семинары. Кроме того, в системе дистанционного обучения сотрудникам назначается ряд обязательных курсов и тестирований, что позволяет в полной мере овладеть информацией о современных цифровых устройствах. В 2013 г. реализован проект «Обучение и развитие руководителей розничных подразделений», цель которого - повышение уровня компетентности линейных менеджеров. Разработаны три ступени обучения управляющих салонов:

адаптация сотрудника к новой должности;

усвоение - развитие ключевых компетенций;

интеграция - формирование позиции наставника, поддержка и удержание управляющих салонов в обществе.

У каждого сотрудника есть возможность бесплатно получить консультации профессиональных психологов и бизнес-коучей. К ним можно обратиться за помощью и советом, как по профессиональным вопросам, так и по взаимоотношениям в коллективе, можно прийти с семейными сложностями или личностными затруднениями любого плана.

) Социально - психологические методы

Большое внимание в компании уделяется формированию корпоративной культуры. Внешними атрибутами этой культуры является фирменная одежда сотрудников, принятое обращение на «ты». Организационная культура - один из ключевых факторов, определяющих успешность любого предприятия. Она в значительной степени определяет социально - психологический климат в коллективе, лицо организации, и ее потенциальные возможности.

Анализ системы мотивации в ОАО «МегаФон Ритейл» позволяет определить ее как эффективную, но в то же время существует ряд проблем, которые снижают ее эффективность. Негативные отзывы сотрудников вызывает действующая система штрафов, которые отрицательно влияют на зарплату менеджера по продажам и являются противозаконными в соответствии с российским законодательством. В «МегаФоне» это называется удержания. Как правило, руководитель перекладывает удержание на всех сотрудников салона. Таким образом, считаем, что система штрафов, которые удерживаются со всех сотрудников, независимо от того работали они в этот день, либо не работали, является демотивирующим фактором для персонала.

По мнению опрошенных респондентов, уровень заработной платы не соответствует выполняемой ими работе. Переработка в салоне, которая случается достаточно часто, дополнительно не оплачивается, а удержания иногда составляют до 30% заработка. На наш взгляд, главная проблема, оказывающая демотивирующее влияние на сотрудников и снижающая эффективность их индивидуальной работы, заключается в отсутствии индивидуального подхода в системе материального стимулирования. Считаем, что коллективное распределение премиальных выплат и налагаемых удержаний не способствует повышению эффективности труда каждого конкретного работника.

На наш взгляд, недостаточно используются социально - психологические методы мотивации. Считаем, что совместные мероприятия, профессиональные конкурсы и т. д., будут способствовать формированию команды, что является важным условием эффективности деятельности предприятия.

Кроме того, полагаем, что одна из самых успешных компаний могла бы расширить социальный пакет для своих сотрудников.

3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА САЛОНОВ СОТОВОЙ СВЯЗИ ОАО «МЕГАФОН РИТЕЙЛ»

При разработке проектного предложения по совершенствованию системы мотивации персонала салонов розничной сети ОАО «МегаФон Ритейл» мы исходили из следующего, на наш взгляд, справедливого положения о том, что главный путь решения проблемы заключается не в том, чтобы найти действенные способы мотивирования сотрудников, а в том, чтобы их не демотивировать.

Анализ системы мотивации в сотрудников салонов показал, что главными демотивирующими факторами являются:

отсутствие связи:

между премиальными выплатами за выполнение плана с индивидуальным вкладом менеджеров по продажам;

между удержаниями и индивидуальной виной сотрудников за нарушения, вызывающие эти удержания;

отсутствие системы вознаграждения, построенной на участии в распределении прибылей;

недостаточность, по оценке сотрудников, нематериальных методов стимулирования.

Для устранения названных негативных факторов с целью совершенствования системы мотивирования персонала ОАО «МегаФон Ритейл» считаем целесообразным принятие следующих управленческих решений.

. Разработать систему премирования менеджеров согласно их вкладу в выполнение плана. Предлагаемая нами система заработной платы персонала должна складываться из следующих компонентов:

Рисунок 9 - Предлагаемая структура заработной платы персонала

Как видно из приведенной схемы, изменения должны коснуться только переменной части заработной платы. Фиксированный оклад сотрудника, установленный в соответствии с занимаемой должностью, выплачивается вне зависимости от выполнения плана. В предлагаемой системе премирования за выполнение плана мы предлагаем заменить командный подход индивидуальным, то есть увязать премию с личным вкладом каждого менеджера. При этом мы предлагаем оставить систему начисления премий в зависимости от категории проданных товаров, но с учетом индивидуальных показателей продаж товаров разных категорий. Для начисления общего заработка на каждого сотрудника предлагаем завести личную карточку. (Приложение Н).

Для внедрения индивидуального подхода к начислению премий по выполнению плана необходимо сформулировать качественные и количественные показатели оценки работ менеджеров продаж. Качественные показатели - владение техникой продаж и общения с клиентами оцениваются руководителем салона.

К количественным, считаем, можно отнести следующие показатели:

количество клиентов,

объем привлеченных средств,

благодарности клиентов и отсутствие обоснованных жалоб с их стороны.

При этом результативность можно рассчитать по формуле:

Рез1 = Фактическое кол-во клиентов/ Плановое количество клиентов * 100%

Рез2 = Фактический объем привлеченных средств/ Плановый объем средств * 100%

Рез3 = Фактическое кол-во обоснованных жалоб/ Плановое количество обоснованных жалоб * 100%

Тогда, общая результативность = Рез1 · Рез2 · Рез3

Вознаграждение рассчитывается по формуле:

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность

План, как установленная на определенный период норма выработки, эталон результативности, может быть рассчитан по средним значениям продуктивности работы менеджеров и может составлять около 70% от максимального значения. При такой системе необходимо установление и минимума результативности, ниже которого менеджеры получают только фиксированный оклад.

Вознаграждение руководителя при такой схеме будет рассчитываться по формуле:

Вознаграждение руководителя = Оклад * Общая результативность 1 менеджера * Общая результативность 2 менеджера и т. д.

Шкала квартальной премии и годового бонуса рассчитывается аналогично.

. Разработать систему дополнительных выплат за стаж работы. Считаем, что надбавки за стаж являются одной из самых эффективных мер по профилактике текучести кадров.

Предлагаем внедрить следующую систему надбавок (в процентах от основной заработной платы):

до 1 года - нет надбавок;

1-3 лет - 10% от основной заработной платы;

более 3 лет - 25% от основной заработной платы.

. Внедрить систему участия персонала в прибылях компании, основанную на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают результаты коммерческой деятельности организации.

На наш взгляд, целесообразно использовать такую форму участия в прибылях, как текущие выплаты. Выплаты из прибыли, устанавливаемые путем соглашения между представителями персонала и администрацией предприятия. База для определения размера выплат - корпоративная прибыль за определенный период. Считаем оптимальным выплаты из прибыли производить поквартально. Предлагаем следующую схему начисления данного вида выплат.

По результатам деятельности Северо - западного филиала ОАО «МегаФон Ритейл», 20% прибыли полученной за квартал распределять между каждым сотрудником по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) сотрудник получает от общего фонда филиала по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, т. е.:

ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП, где

ПС - премия сотрудника;

ПФ - премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.)

ЗП - заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;

ФЗП - общий фонд заработной платы филиала.

При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд директора филиала (ПФД), который будет распределяться самим директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.

Такая система вознаграждения персонала, на наш взгляд, будет стимулировать выполнение поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат, как каждого сотрудника, так и всего структурного подразделения в целом.

. Внести изменения в Коллективный договор в части оплаты переработки. В ОАО «МегаФон Ритейл» оплата переработки осуществляется в соответствии со ст. №152 ТК РФ: первые два часа переработки оплачиваются в полуторном размере, за остальные часы начисляется двойной оклад. Однако в связи с тем, что штат салона очень ограничен, а работа не может быть приостановлена, то переработки являются очень частым явлением, которое оказывает демотивирующее воздействие на персонал. Считаем целесообразным определить в коллективном договоре другие правила оплаты переработанных часов. Предлагаемые нами правила: первые два часа переработки оплачиваются в двойном размере, за остальные часы начисляется два с половиной оклада. Возможен и такой вариант. Предоставлять по желанию сотрудника оплаченный дополнительный выходной день.

. Разработать социальную программу, включив в нее более широкий, чем действующий в настоящее время список социальных выплат. Считаем, что список может быть расширен за счет следующих выплат: рождение ребенка, брак, доплаты при несчастных случаях, оплата абонементов в спортивно-оздоровительные комплексы, приобретение подарков к праздникам и т. д. Чем больше таких льгот и доплат, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли социальные выплаты жизненно необходимыми или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала, они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия.

. Разработать систему дополнительных социально - психологических методов мотивации сотрудников. В список дополнительных мер, считаем, можно включить:

награждение фирменными знаками отличия;

объявление благодарности;

вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;

сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;

помещение фотографии в корпоративной газете или на информационном листе и т. д.

. Внести изменения в систему удержаний из заработной платы с учетом индивидуальной вины сотрудника в ситуацию, вызвавшую удержание.

Анализ предложенных мероприятий свидетельствует о том, что разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы не требуют финансирования, в то время как остальные мероприятия требуют привлечения дополнительных источников финансирования.

Для осуществления предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ОАО «МегаФон Ритейл» возможно использование следующих источников финансирования:

) При реализации положения о заработной плате и внедрении системы дифференциацированного премирования сотрудников привлечение значительного объема дополнительных денежных средств не потребуется, поскольку будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда между работниками с использованием критериев, определенных в положении о заработной плате.

) Финансирование социальной программы, надбавок за стаж, переработку предполагается из чистой прибыли филиалов.

Таким образом, осуществление предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ОАО «МегаФон Ритейл» потребует привлечение относительно незначительного объема денежных средств по сравнению с выручкой от заказа среднего клиента компании, которая составляет около 500 тыс. руб.

Вместе с этим реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов компании.

4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ

По своей сути, вложения в мероприятия по повышению мотивации персонала торгового предприятия - это инвестиции в развитие бизнеса. Эффективность этих вложений должна определяться повышением эффективности деятельности компании. Очевидно, что ждать эффекта от данных инвестиций здесь и прямо сейчас нельзя.

Самыми характерными эффектами от реализации предложенных мероприятий, с точки зрения экономической эффективности, на наш взгляд, будут:

. Снижение затрат на подбор персонала, как собственными силами, так и силами привлеченных кадровых агентств (Sп) в связи со снижением текучести кадров.

. Снижение расходов на обучение новых специалистов (Sо) в связи со снижением текучести кадров.

Таким образом, экономический эффект Sэф от реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации сотрудников салона «МегаФон» определяется как сумма:

эф= Sп + Sо

Поскольку салоны осуществляют подбор сотрудников «своими силами» затраты на подбор определяются как отношение месячного должностного оклада данного специалиста (администратора салона) к среднемесячному количеству подобранного им персонала за последний год.

п = 6400 : 3 = 2 133 руб.

Средняя стоимость обучения одного работника в год (Sо) = 168 000 руб. Обучение трех сотрудников обошлось салону за год в сумму 504000 руб. эф = 504000 + 2 133 = 506133 руб.

В то же время реализация предложенных мероприятий повлечет за собой и расходы на их проведение (расходы на социальную программу Sс, надбавки за стаж Sн, изменение оплаты переработки Sп). Общий объем затрат Sз определяется как сумма:

з = Sс + Sн + Sп

Планируемые расходы на социальную программу для персонала (Sс) салона составят примерно 140 000 руб.

Расходы на надбавки за стаж (Sн) составят:

работник (стаж более 3 лет) = 15 000 * 25% = 3750 руб. (ежемесячная надбавка);

работника (стаж 2 года) = 15000 * 10% = 1500 руб.

Итого расходы на надбавку в год составят:

* 12 + 3000 * 12 = 45000 + 36000 = 81000.

Расходы на повышение размера оплаты переработки рассчитаем следующим образом. За 2012 г. общее количество переработки составило 342 часа. При существующей системе оплаты работникам за эти часы было выплачено 28642 руб. По новой системе оплаты эту сумму предлагается увеличить на 50%. Таким образом, она составит в год: 42963 руб.

з = 81000 + 140 000 + 42963 = 263963 руб.

Соответственно, экономический эффект будет определяться как разница экономического эффекта от реализации мероприятий и затрат на проведение данных мероприятий:

= Sэф - Sз = 506133 - 263963 = 242170 руб.

Коэффициент рентабельности от реализации мероприятий рассчитывается по формуле:

К =  =  = 0,971 = 97%

Таким образом, коэффициент рентабельности, показывающий соотношение выигрыша к затратам, свидетельствует о том, что с экономической точки зрения внедрение разработанных нами рекомендация по совершенствованию системы мотивации персонала салона «МегаФон» выгодно компании.

Совершенствование системы мотивации персонала ОАО «МегаФон Ритейл» будет иметь положительные социальные последствия:

мотивирует персонал на достижение результата;

повысит ответственность каждого сотрудника.

Сочетание индивидуального и коллективного подходов к системе премирования, максимально допустимая индивидуализация вознаграждений, на наш взгляд, будет способствовать осознанию справедливости соотношения между затратами своего труда - опытом, способностями, знаниями, трудовыми усилиями - и получаемыми вознаграждениями.

Введение надбавок за стаж работы, считаем, позволит снизить текучесть кадров и повысить уровень лояльности сотрудников по отношению к компании.

Расширение спектра социальных выплат будет способствовать не только решению некоторых материальных проблем сотрудников, но и явится свидетельством заботы и внимания руководства фирмы к сотрудникам.

Сильную трудовую мотивацию, на наш взгляд, создаст система участия персонала в прибылях компании. Внедрение такой системы в форме текущих выплат будет способствовать:

сохранению социального мира внутри организации,

повышению заинтересованности персонала экономическом успехе фирмы;

побуждению к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника.

Однако высокий экономический и социальный эффект от внедрения этой системы возможен лишь при условии своевременного и точного информирования персонала о деятельности организации и ее результатах.

При системе участия сотрудников в прибылях фирмы часть их трудового дохода превращается в предпринимательский доход. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня. Поэтому при финансовых затруднениях компания может уменьшить размер выплат из прибыли или совсем прекратить их до тех пор, пока производство вновь не станет прибыльным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной тенденцией на рынке сотовых ритейлеров является постепенная консолидация торговли. В условиях стагнации этого сегмента рынка отсеиваются малоэффективные ритейлеры. Консолидация и усиливающаяся конкуренция заставляет ритейлеров искать и развивать новые форматы, осваивать новые ниши и рынки, выводит на более высокий уровень качество обслуживания, приспосабливаясь к растущим запросам потребителей, рассчитывающих, с одной стороны, на приемлемые цены, а с другой - на качественный сервис, обеспечивающий комфортность покупок и делающий торговые точки привлекательными. В этих условиях особую актуальность приобретает эффективность работы каждого салона и каждого сотрудника.

Ориентация работников на достижение целей организации сегодня, как никогда, является одной из главных задач руководства. Учитывая, что решение этой задачи предполагает наличие мотивации работников, то создание эффективной системы мотивации выступает как одно из приоритетных направлений в управлении персоналом.

Существует много подходов к построению такой системы, однако ни одна теория не дает точного указания, что даст наилучшие результаты в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленцу - практику необходимо самому определить, какие положения должны быть ключевыми для системы мотивации на конкретном предприятии.

В работе проводилось исследование системы мотивации персонала федеральной розничной сети ОАО «МегаФон Ритейл» на примере салона, расположенного по адресу г. Мончегорск, ул. Кондрикова, д. 6. На сегодняшний день ОАО «МегаФон Ритейл» является динамично развивающейся федеральной розничной сетью российского рынка сотовой связи. Высокий качество обслуживания, новейшие технологии, постоянно обновляющийся ассортимент и гибкая ценовая политики позволяет обществу удерживать позиции на высококонкурентном рынке сотовых ритейлеров. Результатом своего успеха в бизнесе руководство компании видит в хорошо подобранной команде высококлассных специалистов, а также сильной материально-технической базе.

Основная стратегическая цель компании - повышение эффективности деятельности работы компании, а также улучшение качества обслуживания клиентов.

Салоны являются ключевыми бизнес - единицами компании. Это зона приобретения и обслуживания клиента, определяющая лицо финансово-инвестиционной организации и успех бизнеса в целом.

В рассматриваемом салоне работают 7 сотрудников. Они осуществляют непосредственную работу с клиентами компании, приносящую доход компании. Менеджеры салона ответственны за привлечение новых клиентов, развитие контактов и сферы обслуживания уже привлеченных клиентов. Таким образом, создание эффективной системы мотивации сотрудников салонов по продажам способно реально повысить эффективность работы, как салона, так и всей компании в целом.

Исследование мотивации работников салона «МегаФон Ритейл» было проведено с использованием следующих методов: анализ документов, имеющих отношение к системе мотивации, проведение интервью в форме полуформализованного опроса сотрудников. Проведенное исследование позволило выявить ряд проблем в действующей системе мотивации. В результате анализа выявленных проблем для решения каждой из них были предложены определенные мероприятия, в том числе рекомендации по разработке и внедрению формального положения о поощрении и премировании, формального положения о заработной плате и социальной поддержке специалистов и методов нематериального стимулирования.

Считаем, что реализация предлагаемых мероприятий по совершенствованию мотивации персонала салонов ОАО «Связной» приведет к росту эффективности их работы и существенному росту доходов компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Российская Федерация. Кодексы. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. [Текст]: принят 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.

. Российская Федерация. Кодексы. Трудовой кодекс Российской Федерации. [Текст]: принят 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.

. Алехина, О. Е. Стимулирование развития работников организации. [Текст] / О. Е. Алехина. // Управление персоналом. - 2012. - № 1. - С. 50-52.

. Апиш, Ф. Н. Основы современных теорий мотивации. [Текст] / Ф. Н. Апиш - Майкоп: Издательство ООО «Аякс», 2001. - 150с.

. Афонин, Н. В. Управление развитием предприятия: стратегический менедж­мент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие. [Текст] / Н. В. Афонин. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 380с.

. Бакаев, А. Крупнейшие сотовые ритейлеры России. [Текст] // Коммерсантъ - № 48 от 24.03.2014.

. Бирюк, А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе. [Текст] / А. Бирюк // Бизнес без проблем - Персонал. - 2010. - № 5. - С. 12 - 14

. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур. [Текст] / А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

. Блинов, А. О. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических вузов. [Текст] /А. О.Блинов, О. В. Василевская - М.: Гелан, 2001. - 386 с.

. Большов, А. В. Методология менеджмента. [Текст] / А. В. Большов, Е. Н. Кулик, Г. Р. Мухаметшина - Казань: ЗАО «Новое знание», 2004. - 149 с.

. Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? [Текст] / А. Бурмистров // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. [Текст] / В. Р. Веснин - М.: Юристъ, 1998. - 290 с.

. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала. [Текст] / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2002. - № 4. - С. 23-34

. Виханский, О. С. Менеджмент: Учебник. [Текст] /О. С.Виханский, А. И.Наумов - М.: Гардарики, 2003. - 296 с.

. Галенко, В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий. [Текст] / В. П. Галенко, О. А. Страхова и др. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 213 с.

. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов - 3-е изд., доп. [Текст] / Б. М. Генкин - М.: Издательство НОРМА, 2001. - 346 с.

. Герчикова, И. Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. [Текст] / И. Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2002. - 480 с.

. Годовой отчет ОАО «МегаФон Ритейл» за 2013 г. [Электронный ресурс]

. Губанов, С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). [Текст] / С. А. Губанов. // Экономист - 2008 - № 2 - С. 18 -21

. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. [Текст] / И. Гущина // Общество и экономика. - 2006 - № 6 - С. 32 - 34

. Егоршин, А. П. Управление персоналом. [Текст] /А. П. Егоршин - Н.Новгород: Дело, 2003. -720 с.

. Захаров, Н. Л. Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала. [Текст] / Н. Л. Захаров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 3. - С. 19 - 24

. Золотовицкий М. Мы не станем продавать стиральные машины, пока в них нельзя будет вставлять SIM-карты. // Мой бизнес - 2013. - № 3 - С. 12

. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы. [Текст] / Е. П. Ильин - СПб.: Питер , 2002. - 514 с.

. Каверзин, Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? [Текст] / Н. Каверзин // Служба кадров.- 2008.- № 8. - С. 32-37.

. Каверин, С. Б. Мотивация труда. [Текст] / С. Б. Каверин - М.: Ин-т психологии РАН, 1998.- 224 с.

. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. [Текст] / А. Я. Кибанов - М.: Инфра-М, 2000. -512 с.

. Кокорев, В. П. Мотивация в управлении: Курс лекций. [Текст] / В. П. Кокорев - Тверь. - 2005. -144 с.

. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. [Текст] / Е. И. Комаров // Управление персоналом.- 2009.- № 1. - С. 38-41.

. Комаров, Е. И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях. [Текст] / Е. И. Комаров // Управление персоналом.- 2010.- № 5. - С. 63 - 66.

. Комарова, Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.

[Текст] / Н. Н. Комарова // Человек и труд. - 2007. - №10 -С. 40 - 44

. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение. [Текст] /А. И. Кочеткова - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтер», 2001. - 512 с.

. Кошелев, А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала. [Текст] / А. Н. Кошелев. // Управление персоналом.- 2010.- № 1. - С. 24 - 30

. Кузнецова, М. И. Мотивация деятельности. [Текст] / М. И. Кузнецова - Спб.: Фирма, 2005. - 301с.

. Кузнецов, Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. [Текст] // Ю.В.Кузнецов. - СПб.: СПбГУ, 2004. - 298 с.

. Магура, М. И. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации. [Текст] / М. И. Магура, М. Б. Курбатова // Управление персоналом. - 2002. - № 4. - С. 21-22

. Магура, М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений. [Текст] / М. И. Магура. // Управление персоналом. - 2002. - № 6. - С. 18 - 19

. Маркичев, И. Как избежать ошибок при разработке системы мотивации персонала. [Текст] / И. Маркичев. //Менеджмент в России и за рубежом - 2009 - № 4 - стр.21 - 24

. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия. [Текст] / Е. В. Маслов. - М.: Инфра-М, 2001. -312 с.

40. Маслов, В. И. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России. [Текст] / В. И. Маслов. // Менеджмент в России и за рубежом <#"829613.files/image006.gif">

ПРИЛОЖЕНИЕ М

Карточка сотрудника салона «МегаФон Ритейл»

для начисления заработной платы

оклад (сумма)

стаж (лет)

коэффициент (%)

Рез1 = Фактическое кол-во клиентов/ Плановое количество клиентов * 100%

Рез2 = Фактический объем привлеченных средств/ Плановый объем средств * 100%

объем продаж (в ден. выраж.)

Рез3 = Фактическое кол-во обоснованных жалоб/ Плановое количество обоснованных жалоб * 100%

общая результативность = Рез1 · Рез2 · Рез3

кол - во благодарностей

технические знания

экспертные знания

Общая сумма 

Источник данных:

. Ежемесячный отчет о продажах

. Книга жалоб и предложений

Периодичность 1 раз в месяц