осуществление телефонных звонков и т.п.
Эти действия неизбежно и систематически, с определенной периодичностью повторяются. В них прослеживается как общие для большинства организаций черты, так и специфические, которые имманентны определенным структурам и отраслям.
Так и есть, повседневная деятельность, в принципе, так и должна строиться вокруг вопросов исполнения. Рутинные действия управленца базируются планировании, дабы не упустить из виду важнейшие текущие и перспективные цели. И наоборот, деятельность менеджера не должна быть построена таким образом, чтобы ежедневная суматоха переговоров, встреч, исполнения поручений высшего руководства, телефонных звонков, подготовки докладов, анализа и подготовки документов выбивала менеджера из колеи. Ведь нередко подобная суматоха может привести управленца к такому состоянию, когда тот лишь временами приходит к пониманию, с какой целью и зачем он это все, собственно говоря, делает.
Отличается у менеджеров различного звена и степень загрузки рутинными операциями. Последняя во многом будет зависеть от их функциональных обязанностей, а также, пожалуй, ещё больше, от занимаемого места в управленческой иерархии.
После того, как уже утверждены стратегические планы и цели фирмы, уже подобраны и расставлены по местам ключевые исполнители, - основной объем повседневной рутинной деятельности ложится на плечи исполнительного директора или другое лица, которое призвано отвечать за реализацию планов.
Как ни крути, но именно такая рутинная повседневная деятельность служит для того, чтобы организовать остальных исполнителей, с максимальным эффектом приведя в действие средства и усилия, направив, таким образом, организацию к запланированным целям. Все остальное, что лежит за пределами повседневной деятельности, условно можно отнести к творческой составляющей деятельности менеджера.
Исполнительный директор в крупных компаниях является лишь рядовым топ-менеджером, поскольку его окружают аналогичные по своему статусу субъекты управления.
Что касается мелкой фирмы, то часто в ней исполнительный директор является в одном лице и руководителем, и собственником фирмы. Более того, он может самолично исполнять все управленческие роли, как, к примеру, финансового менеджера, плановика, менеджера персонала. Это пусть и нелегкая задача, однако, довольно интересная.
Топ-менеджмент современных компаний, в большинстве случаев приходит к пониманию, что на одной лишь рутине, как бы эффективно она не исполнялась, далеко не уедешь, поскольку необходим творческий подход и нововведения.
Как наиболее эффективно отделить творчество от рутины, является, безусловно, серьезной проблемой. У каждого руководителя на этот счет свой, индивидуальный подход.
Однако, с другой стороны, возникает закономерный вопрос: как наиболее эффективно оптимизировать затраты времени, сохранив, при этом, нервную систему? Как создать условия для творчества в атмосфере повсеместно окружающей тебя рутины? Именно эти вопросы выступают задачами совершенствования повседневной деятельности.
Мировая практика разработала на этот счет множество практических ответов и рекомендаций, которые могут заключаться как в эффективном делегировании, так и в тайм-менеджменте. Для информационной поддержки работы руководителей разработаны эффективные программные продукты - системы автоматизации управления повседневной деятельностью.
. Управленческая деятельность и необходимость нововведений в современных условиях
Бытует весьма популярное утверждение о том, что основной мотив любой предпринимательской деятельности - это максимизация прибыли. Тем не менее, на практике, довольно часто, все выглядит немного по-другому.
С одной стороны, без прибыли обойтись нельзя, но, тем не менее, данный мотив не может являться во всем единственным и преобладающим, всемерно побуждая к активной инновационной деятельности.
К основным мотивам предпринимательской деятельности можно отнести:
творческий заинтересованный подход;
ориентация на собственное развитие посредством осуществления прогрессивных изменений в социуме;
стремление к самореализации;
ответственность за социальное и экологическое благополучие;
стремление к завоеванию прочного положения на рынке.
В процессе реализации инновационной деятельности, любой предприниматель выполняет самые различные функции. Перечислим самые основные из них:
определение задач, целей, проблем, которые стоят перед компанией;
рациональное размещение капитала компании;
эффективное использование ресурсов предприятия;
создание условий и благоприятного морально-психологического климата, при которых персонал компании беспрепятственно достигал бы намеченных результатов;
контроль над использованием инвестиций;
минимизация негативного влияния внешней среды;
творческое решение специфических и нестандартных ситуаций;
формирование имиджа компании;
организация рекламной компании;
контроль за осуществлением сделок и т.п.
На основе вышесказанного можно прийти к выводу, что инновационное предпринимательство является, по сути, творческой деятельностью деловых, предприимчивых и активных людей.
Эта деятельность направлена на поиск все новых сфер для вложения капитала, создание новых и улучшение имеющихся товаров, организаций, производств, эффективное использование различных возможностей для получения прибыли, развитие собственных преимуществ. Стоит отметить, что любой предприниматель-новатор является деловым человеком, однако далеко не всякий деловой человек является инновационным предпринимателем. Это объясняется тем, что для инновационного предпринимательства является характерным обязательное вовлечение инновационных моментов в свою деятельность - будь то производство нового товара, внедрение технологии, перепрофилирование деятельности, основание новой фирмы, новая организация управления качеством и производством, внедрение инноваций в организацию производства или новых технологий.
Весьма эффективным и оправданным инструментом минимизации рутины является делегирование.
Делегированием полномочий именуют такую методологию бизнеса, когда сотрудников наделяют полномочиями и ответственностью за решения на том уровне, на котором они действуют.
Преобладание «рутины» или «обновления» в характере работы менеджера во многом также зависит от его психологических мотивов.
Немалую роль в определении процесса «рутина - обновление» играет тип инновационного менеджера: настоящий инновационный менеджер или инноватор-подражатель.
Приведем напоследок несколько универсальных советов, предлагаемых тайм-менеджментом, о том, как избавиться от рутины в работе:
) Прекратите работать из жадности к деньгам, попробуйте выполнять свои обязанности «с огоньком». Работая с азартом, можно забыть, что такое рутина и хандра.
) Ставьте себе новые цели. Это может быть карьерный рост или «горизонтальная» карьера (переход из одного подразделения в другое).
) Интенсифицируйте свой труд, например, выполняйте обязанности не за 8, а за 4 часа.
) Если ничто вас не радует, и все возможности исчерпаны, пора задуматься о переходе на новое место работы, которое будет удовлетворять ваши потребности и устремления.
И ещё один ряд рекомендаций от ведущих специалистов в области тайм-менеджмента:
От рутины можно отказаться;
Рутину можно делегировать;
Взгляните на рутину под другим углом зрения;
Выполняйте рутинные дела в своё не продуктивное время;
Дробите дела. Можно разделить большую рутину на мелкие части;
устраивайте перерывы в однообразных и монотонных делах на работе;
автоматизируйте свой труд.
Может пригодиться в борьбе с рутиной использование матрицы Эйзенхауэра, которая является одним из методов тайм-менеджмента для определения приоритетов дел дня. Выглядит матрица как четыре квадрата, которые получаются при пересечении осей "Важно - Неважно" по горизонтали и "Срочно - не Срочно" по вертикали. Достаточно распределить в нужные сектора матрицы свои дела (например, дела дня) в соответствии с их важностью и срочностью.
Заключение
Слово «рутина» происходит от фр. слова route, «маршрут». Оно обозначает давно устоявшуюся процедуру, то есть, другими словами, нечто такое, что делается регулярно и привычным способом.
Поскольку такие дела выполняются механически, скучно и монотонно, рутина может служить причиной бесполезной траты значительного количества времени.
Для наиболее эффективной борьбы с рутиной каждому менеджеру следует составлять специальный план рутинных процессов. Другими словами следует фиксировать время, которое отводится для выполнения рутинных операций, не допуская превышение его лимита.
Следует осуществлять непрерывный мониторинг качества выполнения намеченных планов. Если же дела «тонут» в рутине, то следует всю свою деятельность тщательно их пересмотреть и переосмыслить.
Для эффективной борьбы с рутиной менеджеру следует развивать умение смотреть глубже и шире на выполняемую работу. В данном контексте значительное место отводится тактическому и оперативному планированию, как своей работы, так и работы подчиненных.
Таким образом, вполне целесообразно активно прибегать к грамотному планированию и делегированию полномочий, стараясь избегать типичных ошибок в этом процессе, поскольку нарушение принципов делегирования полномочий, либо же формальный подход к их организации может послужить причиной еще более серьезных проблем в организации.
В вопросе рутины и обновления в организации следует никогда не упускать из виду психологический компонент инновационной деятельности.
Преобладание процессов «рутина» или «обновление» зависит от психологических мотивов руководителя.
Немалую роль в определении процесса «рутина - обновление» играет тип инновационного менеджера: настоящий инновационный менеджер или новатор-подражатель.
Список использованных источников
1. Аккофф Р. Планирование будущего корпорации - М.: Прогресс, 2012 - 246 с.
. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 2012 - 384 с.
. Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 2013 - 432 c.
. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. М., 2012.
. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2011 - 429 с.
. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2012 - 336 с.
. Уотерман Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М.: Прогресс, 2008 - 248 c.
. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов - М.: ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2012 - 600 c.