Розробка програми стимулювання працівників організації (на прикладі КП 'УЗН Печерського району')

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Украинский
,
Формат файла:
MS Word

502,56 Кб
Опубликовано:

2014-11-22

Все дипломные работы по менеджменту

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Розробка програми стимулювання працівників організації (на прикладі КП 'УЗН Печерського району')

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні засади стимулювання працівників організації

1.1 Сутність і значення стимулювання як складової трудової діяльності

1.2 Методи матеріального стимулювання працівників

1.3 Досвід нематеріального стимулювання трудової діяльності

Розділ 2. Характеристика КП "УЗН Печерського р-ну" та аналіз систем стимулювання працівників

2.1 Особливості зарубіжних моделей управління мотивацією праці персоналу

2.2 Загальна характеристика підприємства

2.3 Фінансово економічний зріз діяльності

2.4 Аналіз системи стимулювання праці на КП "УЗН Печерського р-ну”

Розділ 3. Програма стимулювання працівників Кп "Узн Печерського р-ну”

3.1 Шляхи удосконалення системи матеріального стимулювання праці на КП "УЗН Печерського р-ну"

3.2 Недоліки в системі стимулювання що використовуються на КП "УЗН Печерського р-ну”

3.3 Розробка програми удосконалення форм стимулювання, що використовуються на КП "УЗН Печерського р-ну”

Розділ 4. Охорона праці та безпека в надзвичайних ситуаціях

4.1 Права працівників при укладанні трудового договору щодо охорони праці

4.2 Аналіз умов праці начальника будівельної дільниці підприємства "КПУЗН Печерського р-ну"

4.3 Розрахунок штучного освітлення в офісі КП "КПУЗН Печерського р-ну"

4.4 Організація пожежної безпеки в офісі підприємства КП "КПУЗН Печерського р-ну”

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Необхідною умовою існування й розвитку суспільства є праця, як доцільна діяльність людей, що спрямована на задоволення їхніх життєвих потреб. Однією з складових праці є її мотивування на рівні агентів (учасників) трудових відносин. Система мотивації характеризує сукупність взаємопов'язаних заходів, які стимулюють окремого працівника або трудовий колектив у цілому щодо досягнення індивідуальних і спільних цілей діяльності підприємства (організації). У теперішній час, основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці в розрахунок не беруться, переважає бажання мати роботу з гарантованим заробітком. Водночас, на ринку праці з'являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Проблема полягає в тому, як створити систему, у якій працівники можуть одержати винагороди, яких вони справді хочуть, виконуючи роботу так, щоб відповідати вимогам організації.

Мотивація і стимулювання персоналу - одне з найскладніших напрямів діяльності, а вміння мотивувати і стимулювати підлеглих - велике мистецтво. Компанії, в яких управлінський персонал оволодів цим мистецтвом <#"829494.files/image001.gif">

Рис 1.1 Види стимулів трудової діяльності

Грошові стимули - це заробітна плата, премії, доплати, надбавки, участь у прибутках, оплата навчання, податкові пільги й ін. Слід зазначити, що в економічній літературі існує два підходи до визначення грошових стимулів. Відповідно до першого, до них відносять тільки елементи додаткового заохочення працівників. Другий підхід полягає в розумінні стимулювання як загальної системи матеріального заохочення за працю, незалежно від кількісного результату [4, с.118].

Негрошові стимули являють собою блага, надані працівникам не в грошовій формі. До них відносять послуги соціального характеру (путівки на відпочинок і лікування, періодичні безкоштовні медичні обстеження, повна чи часткова оплата службових квартир, забезпечення дитячими дошкільними закладами, пільгове харчування, оплата підвищення кваліфікації, додаткові послуги, які можна оцінити в грошовому вираженні - одержання юридичних консультацій, оплата телефону співробітникам і т.п.). Усі перераховані вище негрошові стимули відносять до групи стимулів, пов'язаних з відтворенням робочої сили [5, с.18].

Друга група негрошових стимулів відбиває зв'язок стимулювання з обслуговуванням працівників. До неї входять такі стимули, дизайн і устаткування службових приміщень, вид зі службового вікна, процес організації праці [5, с.18].

Непряме матеріальне стимулювання - це скорочений робочий день; додаткові дні до відпустки, надані з метою компенсації підвищеного фізичного і нервово-емоційного навантаження; гнучкі робочі графіки, що дозволяють працівникам використовувати час для додаткових заробітків. До цієї групи відноситься також надання додаткового терміну при звільненні з роботи, що дозволяє людині працевлаштуватися. Особливістю непрямих матеріальних стимулів є те, що вони побічно впливають на трудову активність, будучи лише її каталізатором [6, с.8].

Нематеріальні стимули поділяють на соціальні, моральні, творчі і психологічні [6, с.8].

До соціальних стимулів відносять, насамперед, стимули, пов'язані із самоствердженням (участь в управлінні виробництвом, працею і колективом, перспектива посадового зростання й ін.) [6, с.9].

Моральні стимули пов'язані з потребою в повазі, що виявляється в особистому чи публічному визнанні [6, с.9].

Творчі стимули засновані на потребах у самореалізації, самовираженні і самовдосконаленні. До творчих стимулів відносять змістовність роботи, можливість рішення творчих задач і підвищення кваліфікації [6, с.10].

Психологічні стимули - це забезпечення нормального спілкування в колективі, сприятливого соціально-психологічного клімату, ефект успішного виконання завдання [6, с.10].

Відповідно суб'єктів інтересів виділяють індивідуальні (особисті), колективні (наприклад, доходи підприємства) і суспільні стимули. Суспільні стимули - це суспільна думка, традиції, мораль суспільства, престиж праці, імідж фірми [7, с.10].

Наступною підставою для класифікації стимулів є їх спрямованість. Відповідно, стимули поділяються на ті, що заохочують (позитивні) і ті, що блокують (негативні), що можуть мати як матеріальний, так і нематеріальний характер. До негативних стимулів можна віднести позбавлення премії, штраф, бойкот, звільнення, втрату репутації і т. п [7, с.11].

У спеціальній літературі виділяють наступні функції стимулювання праці:

економічна, котра полягає в сприянні підвищенню ефективності виробництва, вирішенню конкретних економічних задач;

соціальна - соціально-економічне положення працівників визначається не тільки економічними, але й у значній мірі соціальними благами;

соціально-психологічна - вся організація системи стимулювання впливає на формування внутрішнього світу працівників, їх потреб, цінностей, ориєнтацій, установок;

моральна (виховна) - відбивається у формуванні в працівника моральних якостей і трудової моралі при сприйнятті стимулів до праці [7, с.23].

Для формування діючої системи стимулювання необхідно враховувати вплив на працівників і антистимулів. Антистимул - це зовнішній фактор, який впливає на мотивацію працівника напряму, протилежному дії стимулу, послабляючи або нейтралізуючи його. У ролі антистимулу можуть виступати будь-як стимули, якщо вони сполучаються з тими факторами, що суперечать за своєю природою даному виду стимулів. Приклад, заробітна плата в сполученні з порожніми прилавками магазинів може виявитися антистимулом до трудової діяльності, тому що на отримані гроші кошти неможливо купити необхідні товари [7, с.23].

Чітко продумані варіанти сполучення різних стимулів на підприємстві (в організації) сприяють підвищенню зацікавленості персоналу у високоефективній трудовій діяльності.

При розробці стимулюючих заходів варто пам'ятати також про ефект сприйняття стимулу, тому що ті самі стимули по-різному сприймаються різними працівниками в залежності від їх статі, віку, освіти, родинного стану, стажу роботи, заробітку й інших факторів [8, с.53].

Грамотно розроблена на підприємстві (в організації) система стимулювання персоналу є діючим важелем посилення трудової віддачі працівників, підвищення результативності їх праці й ефективності виробництва.

У спеціальній економічній літературі все різноманіття мотиваційних теорій поділяється на дві групи [7, с.23]:

Перша - змістовні (змістовно-орієнтовані) теорії "мотивації" - ті, що націлені на вирішення питання про тип потреб, що мотивують індивіда або питання про те, на підставі яких цілей він воліє діяти (теорія ієрархії потреб А. Маслоу [1, с.12], двофакторна мотиваційно-гігієнічна теорія Ф. Херцберга [1, с.12], модель впливу змісту праці на підтримку мотивації Хакмана й Олдхема й ін.). У змістовних теоріях з'ясовуються причини тієї чи іншої поведінки людини. "Ці теорії, - пише К. Хайос, - дають нам зрозумілі пояснення, що стосуються як можливих альтернатив дії, так і типу вибору між цими альтернативами” [1, с.13].

Інша група - це "процесуальні теорії мотивації”. Вони ставлять у основу питання про те, як виникає той чи інший тип поведінки, що його направляє, що підтримує і припиняє. Ці теорії визначають перемінні і складові поведінки людини, описують їх взаємодії для досягнення необхідного результату (теорія валентності-інструментальності чекання, розширена модель мотивації Хекгаузена, теорія підкріплення Скіннера й ін.) [9, с.14].

Варто розуміти, що поділ теорій на ці групи досить умовний, тому що в дійсності "у процесуальних теоріях рідко ігноруються специфічні цілі і потреби, у той час як змістово-орієнтовані теорії рідко обходяться без обговорення того, яким чином функціонує кожна з перемінних” [9, с.15].

Фізіологічні потреби - це потреби в їжі, воді, одязі, повітрі тощо, тобто ті потреби, які людина має задовольняти, щоб підтримувати організм у життєдіяльному стані, оскільки вони породжені фізіологією людини [9, c.15].

Люди з яскраво вираженими потребами цієї групи тяжіють до лідерства, визнання авторитету в колективі. Керування людьми має передбачати використання різноманітних форм визнання їхніх заслуг, внеску в діяльність організації, причому найважливішими для них є форми морального заохочення [9, c.15].

До числа основних, класичних змістовних теорій мотивації відноситься, насамперед, теорія ієрархії потреб А. Маслоу. Розташування потреб у вигляді п’ятирівневної піраміди (рис.1.2)

Рис 1.2 П’ятирівнева піраміда потреб (за А. Маслоу) [7, с.23]

А. Маслоу прийшов до наступного висновку. Потреба більш високого рівня активізується тільки в тому випадку, якщо задоволена потреба, котра знаходиться на попередньому ступені ієрархічної структури. Коли пріоритетні потреби задовольняються, виникають потреби ще більш високого рівня. Оскільки найвищі потреби (у самовираженні) ніколи цілком задоволені бути не можуть внаслідок постійного розвитку особистості, процес мотивації людини через потреби нескінченний [7, с.23].

Практична значущість теорії А. Маслоу для управління мотивацією персоналу полягає в тому, що керівник повинний прагнути до забезпечення підлеглих гарною заробітною платою, безпечними умовами праці, стабільними робочими місцями. Після задоволення цих потреб можна переходити до мотивування працівників більш високими стимулами (присвоєння почесних звань, надання автономії і т.п.).

Використовуючи теорію А. Маслоу на практиці в зазначеній вище формі, слід пам'ятати про індивідуальні розходження працівників. Нерідко особистісні особливості людей визначають поведінку, що не укладається в класичний порядок піраміди А. Маслоу. Так, для творчих особистостей більш актуальними є потреби вищих рівнів. При цьому первинні потреби можуть бути задоволені лише частково чи не задоволені зовсім. Прикладом є фізик Ландау, котрий захоплюючись роботою, нерідко забував про їжу. Багато геніїв жили в умовах злиднів. Нерідко потреби нижчих рівнів у достатній мірі не задовольняються (людина хотіла б мати більше грошей, більш надійний захист і т.п.), але при цьому відбувається актуалізація більш високих потреб. Крім того, у деяких випадках у тому чи іншому ступені одночасно можуть бути виражені кілька груп потреб, і визначити ведучу буває досить складно. З урахуванням цих доповнень теорія А. Маслоу з успіхом використовується в практиці управління для розробки діючих мотиваційних систем [7, с.86].

До групи процесуальних теорій мотивації, спрямованих на вирішення організаційних проблем виробництва, збагачення змісту праці відноситься і "теорія справедливості”, розроблена в 60-ті роки ХХ ст., яка отримала поширення в західному менеджменті. С. Адамсом за результатами досліджень, проведених їм у компанії "Дженерал Електрик”. Ця теорія визначає пошук індивідом визначеного стану рівноваги з його соціальним оточенням (зокрема, у плані оцінки й оплати праці, винагороди за досягнення). Індивід порівнює два види відносин:

) відносини між його власним зусиллям і винагородою;

) аналогічне співвідношення, сприймане їм при спостереженні за діяльністю інших людей і порівнюване з власними зусиллями і винагородою. Якщо людина вважає, що її колега одержав за аналогічну роботу більшу винагороду, то в нього з'являється почуття несправедливості. Відновлення почуття справедливості відбувається або при зниженні рівня затрачуваних зусиль, або при підвищенні рівня одержуваної винагороди. Якщо працівники вважають, що їм переплачують, то звичайно вони прагнуть підтримувати на колишньому рівні чи ж збільшують її [7, с.123].

Для вирішення проблеми виникнення в працівників почуття несправедливої оцінки їх праці ряд закордонних (а тепер вже і вітчизняних) компаній прагнуть зберегти суми виплат потайно. З іншого боку, це може, по-перше, привести до виникнення підозр щодо несправедливості оплати праці і, по-друге, зберігаючи розміри заробітків потайно компанія ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив збільшення заробітної плати, пов'язаний з кар'єрним зростанням [8, с.54].

1.2 Методи матеріального стимулювання працівників

Оплата праці є однією з основних економічних категорій, що поєднує інтереси працівників, підприємців, держави в напрямку задоволення суспільних потреб. Рівень, динаміка оплати праці, механізм її формування безпосередньо впливають на рівень життя і соціальне самопочуття населення, ефективність виробництва, динаміку економічного зростання [8, с.118].

Питання забезпечення взаємозв'язку оплати праці з його якісними характеристиками, удосконалення механізму регулювання доходів населення, стимулювання продуктивної діяльності і високопродуктивної праці завжди були в центрі уваги вчених і практиків. Особливу значущість здобуває рішення цих задач в умовах ринкових перетворень в економіці України.

На всіх етапах розвитку економіки заробітна плата була одним з головних факторів, що забезпечують ефективну систему матеріального стимулювання працівників і формуючих мотиваційний механізм трудової активності. В умовах ринкових відносин сутність заробітної плати варто розглядати, виходячи з наступних позицій [12, с.56]:

заробітна плата - це економічна категорія, що віддзеркалює відносини між власником підприємства (чи його представником) і найманим робітником із приводу розподілу знову створеної вартості (доходу);

заробітна плата - це винагорода, розрахована, як правило, у грошовому вираженні, відповідно трудової угоди, власник чи уповноважений їм орган виплачує працівнику за виконану роботу;

у сучасному товарному виробництві, що базується на найманні робочої сили, заробітна плата - це елемент ринку праці, що виступає як ціна, за якою працівник продає свою робочу силу. З цього погляду заробітна плата виражає ринкову вартість використання найманої робочої сили;

для найманого робітника заробітна плата - це його трудовий доход, що він одержує в результаті реалізації здатності до праці, і який повинний забезпечити об'єктивно необхідне відтворення робочої сили;

для підприємства заробітна плата - це елемент витрат на виробництво, включених у собівартість продукції, робіт (послуг), і одночасно основний фактор забезпечення матеріальної зацікавленості працівників у досягненні високих кінцевих результатів праці [12, с.57].

Таким чином, ціна робочої сили в сучасних умовах враховує усі витрати роботодавців, пов’язані з найманням, функціонуванням і розвитком робочої сили. У зв'язку з цим заробітну плату варто розглядати як основну частину ціни робочої сили, що має індивідуальний характер і прямо залежить від трудового внеску найманого робітника [12, с.58].

Матеріальне стимулювання розвитку персоналу в організації спрямоване на задоволення потреб працівників в одержані більш високої заробітної плати шляхом підвищення рівня індивідуальної професійної майстерності, зайняття внаслідок професійно-кваліфікаційного просування більш відповідальної і високооплачуваної посади.

Організація заробітної плати на підприємствах (в організаціях) базується на використанні трьох основних елементів - нормування праці, тарифної системи, форм і систем оплати праці. Елементи організації наведені в (рис. 1.3.) [12, с.59].

Рис 1.3 Організація заробітної плати

Складеними компонентами тарифної системи є: тарифні сітки; тарифні ставки; посадові оклади; тарифно-кваліфікаційний довідник професій працівників, надбавки і доплати до заробітної плати.

Тарифна сітка - сукупність кваліфікаційних розрядів і відповідних тарифних коефіцієнтів, за допомогою яких установлюється залежність розміру заробітної плати працівників від їх кваліфікації [13, с.110].

Тарифна ставка - виражена в грошовій формі заробітна плата за одиницю робочого часу (година, день, місяць). На основі тарифної сітки і тарифної ставки працівника першого розряду розраховуються тарифні ставки кожного наступного розряду. Тарифна ставка працівника першого розряду визначається колективним договором підприємства, але вона не повинна бути нижче встановленого законодавством розміру мінімальної заробітної плати працівника [13, с.114].

Основна заробітна плата визначається тарифними ставками, розцінками за розрядами, посадовими окладами, а також надбавками і доплатами в розмірах, що не перевищують установлені чинним законодавством [13, с.115].

Додаткова заробітна плата - це винагорода за понаднормову роботу, трудові успіхи, винахідливість і особливі умови праці [13, с.115].

Премії - це додаткова частина заробітної плати, виплачувана за досягнення високих кількісних і якісних результатів праці. Розмір премій залежить від досягнення встановлених заздалегідь кількісних і якісних показників з дотриманням передбачених умов преміювання.

Приватний характер преміювання пов’язаний із приватними досягненнями - економією електроенергії, впровадженням нової техніки [19, с.9].

За джерелами преміювання може здійснюватися з виторгу, доходу чи прибутку. Преміювання з виторгу надає винагорода працівників у вигляді деякого відсотка з виторгу чи абсолютного розміру премії [19, с.120].

Преміювання з доходу пов'язано з винагородою у вигляді заздалегідь встановленого відсотка з доходу чи абсолютного розміру премії при досягненні визначеного економічного результату [19, с.123].

Класифікація систем преміювання за різними ознаками приведена на (рис.1.4) [19, с.124].

Рис. 1.4 Класифікація систем преміювання

Преміювання з прибутку здійснюється при досягненні визначеного розміру прибутку (валового, чистого) у вигляді фіксованого відсотка з прибутку чи абсолютного розміру премії в залежності від розміру посадових окладів [20, с.125].

Поява нових форм господарювання (акціонерне товариство закритого і відкритого типу, приватне підприємство, товариство з обмеженою і необмеженою відповідальністю, спільне підприємство) значно розширило можливості самостійного вирішення задач оплати праці робітників, створило передумови для розробки такої системи її формування і регулювання, яка б цілеспрямовано сприяла досягненню оптимального сполучення особистих і колективних інтересів. Прийнятий у цей період Закон України "Про підприємства” [20, с.123], багато в чому визначив зниження ролі держави в процес регулювання заробітної плати. Однак в умовах ще не сформованих в країні ринкових механізмів регулювання оплати праці відбулося помітне зниження матеріального стимулювання працівників [21, с.23].

Одним з важливих факторів підвищення матеріальної зацікавленості працівників підприємства в зростанні ефективності праці є їх преміювання за основні результати господарської діяльності. Умови і порядок заохочення регламентовані "Положенням про преміювання керівників, фахівців і службовців за основні результати господарської діяльності” [10, с.46].

Положення розроблене і введене з метою стимулювання успішної роботи створених центрів прибутку (виробництв) за такими особливо важливими для стійкої роботи підприємства напрямками діяльності, як мінімізація виробничих витрат, виконання плану за обсягом продажів, виконання плану з обсягу товарного випуску з дотриманням договірних термінів.

Преміювання керівників, фахівців і службовців структурних підрозділів у складі виробництв здійснюється за результатами роботи виробництва і підсумками діяльності кожного структурного підрозділу, що входить у його склад [22, с.44].

1.3 Досвід нематеріального стимулювання трудової діяльності

В умовах формування ринкової економіки в Україні, коли відзначається помітне погіршення становища працівників, різке розшарування населення за категоріями доходів, у якості першочергового мотивуючого фактора, безумовно, виступає матеріальне стимулювання. Однак концентрація уваги тільки на цьому елементі мотиваційної системи значно знижує ефект мотивації працівників до праці. Комплексність у використанні мотиваційних засобів для активізації трудової діяльності припускає розробку і впровадження на вітчизняних підприємствах (в організаціях) заходів, пов'язаних з нематеріальними формами праці [22, с.146].

У спеціальній літературі усі нематеріальні методи мотивації поділяють на дві групи: організаційні і соціально-психологічні. До організаційних методами мотивації відносять:

мотивацію участі працівників у справах фірми;

програми професійно-кваліфікаційного розвитку робочої сили, кар'єрне зростання, мотивацію перспективою;

гуманізацію праці (збагачення змістовності праці; створення сприятливих умов для роботи; демократизація управління, в тому числі, делегування повноважень, раціоналізація режимів праці і відпочинку, організація кімнат психологічного розвантаження);

розвиток трудової змагальності;

посилення діяльності внутрішньозаводських засобів масової інформації та виховання;

розробку і впровадження принципів корпоративної культури;

уведення практики видачі особистого клейма;

Соціально-психологічними методами трудової мотивації є [23, с.51]:

гласне визнання заслуг;

усне вираження подяки керівниками;

вираження подяки в наказах;

вираження подяки у формі друкованих оголошень, на дошках оголошень, по радіо і т.д.;

поздоровлення з ювілеями;

фотографії на дошках пошани, у музеях, на буклетах і т.д.;

відвідування робочих місць кращих працівників вищими керівниками;

повага і довіра;

схвалення і підтримка;

негативне підкріплення (осудження, докір, покарання);

спілкування співробітників [23, с.51].

Будь-які мотивуючі впливи повинні бути ретельно продумані й співвіднесені з конкретною ситуацією й особистістю працівника [13, с.16].

Професійно-кваліфікаційний розвиток робочої сили нерозривно пов'язаний з посиленням трудової мотивації працівників. Цей зв'язок виявляється в забезпеченні умов стабільної зайнятості персоналу, можливості працевлаштування на ринку праці, підвищенні заробітної плати, можливості кар'єрного зростання більш кваліфікованих працівників [14, с.71]. Стійкий розвиток сучасних компаній в умовах конкуренції неможливий без реформування системи навчання і перепідготовки кадрів.

Як показує закордонний досвід, у країнах з розвинутою ринковою економікою докладають великих зусиль у сфері підготовки кадрів. Орієнтація йде на формування працівників з підприємницьким, творчим, стратегічним мисленням. Так, фірми Німеччини щорічно витрачають близька 9 млрд. марок на підвищення рівня освіти і кваліфікації персоналу. У Франції середні витрати підприємств на такі цілі досягають 3% фонду заробітної плати і продовжують зростати. В Японії в програмі безупинної освіти безпосередньо в компаніях навчаються 80% слухачів, поза компаніями - 18, за кордоном - 2%. У Західній Європі в даний час функціонує більш 200 Центрів навчання фахівців з управління, помітно активізується процес створення різного роду організацій, пов'язаних з навчанням персоналу. У країнах з розвинутою ринковою економікою відзначається постійна державна підтримка заходів щодо внутрішньофірмової підготовки персоналу. У США ще в 1962 р. був прийнятий "Закон про розвиток і підготовку робочої сили” [24, с.34], у 1973 р. - "Загальний закон про зайнятість і підготовку робочої сили” [25, с.37], у 1982 р. - "Закон про спільну підготовку робочої сили” [26, с.49] і в 1987 р. - "Закон про допомогу і підготовку звільнених робітників” [27, с.359].

Становлення ринкових відносин в Україні пов'язано зі зміною психології як простих працівників, так і керуючих. Головними вимогами, пред'явленими до менеджерів усіх рівнів на сучасному етапі є [16, c.74]:

професійна компетентність;

наявність загальної підготовки в області менеджменту;

знання техніки і технології сучасного виробництва.

Багато років у КП ”УЗН Печерського р-ну” успішно функціонувала Постійно діюча система виробничо-економічного навчання кадрів (ПДС ВЕНК) [15, с. 201]. Однак для практичної реалізації стратегії нарощування інтелектуального потенціалу і переходу до політики активної стратегії управління персоналом система навчання кадрів, що діяла раніше на підприємстві, була перепроектована в систему розвитку персоналу - цілісну корпоративну систему, орієнтовану на розширення і поглиблення функцій керівництва трудовими ресурсами всіх категорій, постійний систематичний розвиток і удосконалювання професійних кадрів і творчої ініціативи працівників, ефективне управління знаннями [16, с.374].

Основним принципом розвитку персоналу підприємства стала теза про те, що здатність учитися швидше за своїх конкурентів стає єдиним надійним джерелом переваги над ними.

У спеціальній науковій літературі за даною проблемою виділяють шість основних стадій зниження трудової мотивації: розгубленість, роздратованість, подвійна роль (підсвідомі надії), розчарування, втрата готовності до співробітництва і заключна стадія [17, с.286].

Перша стадія (розгубленість) характеризується симптомами стресового стану, пов'язаного з нерозумінням працівником причин сформованої ситуації. Пошук відповідей на такі питання: "Що відбувається? З ким чи з чим це пов'язано?" - викликають стан нервової напруженості, хоча воно на цій стадії ще помітно не позначається на результатах трудової діяльності [18, с.86].

Як приклад розглянемо наступний випадок. Співробітника відділу Андрія Івановича недавно призначили завідувачем сектором одного з відділів науково-дослідного інституту. Завідувач відділом Микола Петрович поставив перед ними задачу: написати квартальний звіт до визначеного терміну, залучаючи до роботи всіх співробітників сектора. Андрій Іванович зібрав підлеглих у себе в кабінеті для розподілу завдання. Однак співробітниця Ганна Миколаївна сказала, що завдання виконувати не буде, тому що завідувач відділом тільки що доручив їй іншу роботу. Андрій Іванович був трохи здивований: чому завідувач відділом не попередив його про це? [18, с.284].

Якщо на цій стадії завідувач сектором звернеться за роз'ясненнями до завідувача відділом чи той сам помітить його розгубленість, то після обговорення цього питання процес підриву інтересу Андрія Івановича до роботи буде припинений [18, с.300].

Стадія 2 - роздратування. Якщо працівник одержує суперечливу інформацію чи почуває, що ситуація не поліпшується, то він починає дратуватися. Суть його поведінки на цій стадії можна виразити наступними словами: "Я розізлився і не згодний миритися зі сформованою ситуацією”. При безпосередньому спілкуванні працівник або замикається в собі, або займає підкреслено оборонну ситуацію [18, с.320].

Наприклад, якщо Сергій Петрович не звернеться за роз'ясненнями до безпосереднього начальника, а той буде продовжувати втручатися в сферу його компетенції, то їх спілкування буде носити відбиток сухості, лаконічності, підкресленої увічливості з боку завідувача сектором. Мотивація до праці Сергій Петрович трохи знизиться, тому що керівник ущемив його професійну гордість.

У випадку відвертої розмови між ними ситуація ще може повернутися до норми.

Стадія 3 - подвійна роль (підсвідомі надії). Підлеглий як і раніше роздратований і починає приховувати службову інформацію від керівника, сподіваючись на його промах. Він уникає прямих контактів, хоча свою роботу поки ще виконує [18, с.321].

Якщо Іван Іванович продовжує поводитися як і раніше і керує підлеглими "через голову” завідувача сектором, то ситуація продовжує загострюватися. Сергій Петрович починає уникати прямих контактів з безпосереднім керівником, не обговорює з ним службову інформацію, хоча роботу свою виконує ще на задовільному рівні. Підсвідомо він сподівається на можливі промахи завідувача відділом, щоб відчути себе переможцем. Мотивація до праці завідувача сектором різко послабляється. Однак ще можна відновити його інтерес до своїх обов'язків після розмови з керівником [28, с.26].

Стадія 4 - розчарування. На цій стадії пропадає інтерес до роботи, страждають такі почуття, як впевненість у повазі з боку підлеглих і усвідомлення свого авторитету [28, с.27].

Але навіть на цій стадії завідувач відділом ще може спробувати зберегти мотивацію до праці Сергій Петрович, якщо виявить до нього повагу і пояснить йому мотиви своєї поведінки в довірчій бесіді [28, с.28].

Сергій Петрович, почуваючи, що завідувач відділом не враховує його думку, втрачає інтерес до своїх обов'язків. Настає розчарування і небажання працювати в цьому колективі.

Стадія 5 - втрата готовності до співробітництва. Працівника до праці на цій стадії можна позначити словами: "Ця не моя справа”. Він чітко обмежує свої обов'язки, намагаючись їх максимально звузити. Відносини з навколишніми погіршуються, розлад переноситься на весь колектив. Мотивація до праці ще більш знижується, порівняно з попередньою стадією.

У нашому прикладі, Сергій Петрович уже не має бажання виконувати обов'язки завідувача сектором і його відношення до завідувача відділом переноситься на підлеглих. Ефективність праці різко знижується [28, с.50].

Стадія 6 - заключна. Людина остаточно розчаровується у своїй роботі та може відмовитися від своєї посади чи перейти на інше місце [28, с.53].

Облік психологічних особливостей трудової мотивації є необхідним елементом роботи з управління персоналом. Зниження уваги до цих факторів може викликати конфліктні відносини в колективі, дестабілізувати відносини на всіх рівнях управління і помітно позначитися на результатах трудової діяльності працівників. Для досягнення високого рівня умотивованості персоналу необхідне проведення ретельно спланованої та систематично проведеної роботи з поліпшення виробничих взаємин, зниженню рівня конфліктності й створенню сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі [28, с.61].

Заходи щодо збагачення змісту та гуманізації праці не тільки покращують умови праці, роблять їх безпечними для здоров’я робітників, а й сприяють демократизації управління, залученню працівників до управління організацією. Методи нематеріального стимулювання розвитку персоналу, що пов’язані із залученням робітників і фахівців до управління організацією, дозволяють більш повно задовольнити потреби людини вищого розряду (потреби в належності та причетності, потреби у визнанні, самоствердженості та самовираженні) й таким чином забезпечити її подальший розвиток [28, с.112].

З точки зору розвитку персоналу участь працівників в управлінні підприємством вигідна як найманим працівникам, так і їх роботодавцям. Так, залучення персоналу до управління виробництвом сприяє задоволенню потреби працівника у визнанні та самоствердженні, збереженню, а в ряді випадків й підвищенню його соціального статусу у трудовому колективі. Участь працівника в управлінні організацією спонукає його до постійного підвищення рівня своєї професійної майстерності, оскільки прийняття обґрунтованих управлінських рішень вимагає високого рівня компетентності [28, с.113].

Крім того, беручи участь в управлінні виробництвом, працівник має більші можливості для розширення свого професійного кругозору шляхом опанування новими знаннями, вміннями і навичками. Залучення найманого працівника до управління організацією дає змогу йому спілкуватися з професіоналами з вирішення певних виробничих проблем, обмінюватися передовим досвідом роботи, таким чином забезпечувати подальший свій розвиток [28, c.114].

До перспективних методів нематеріального стимулювання розвитку персоналу відноситься участь працівників в управлінні працею та якістю продукції (наданих послуг) на рівні структурного підрозділу організації. В цьому зв’язку заслуговує на увагу передовий досвід роботи гуртків якості в Японії та інших країнах з розвинутою ринковою економікою Розвитку персоналу сприяє робота членів гуртків якості з аналізу та розробки конкретних заходів щодо підвищення якості продукції (наданих послуг) та зниження витрат виробництва шляхом упровадження новітніх досягнень науково-технічного прогресу у вигляді наукових відкрить, раціоналізаторських пропозицій тощо [28, с.115].

Дослідження зарубіжних фахівців свідчать про позитивний вплив роботи гуртків якості на розвиток персоналу, більш продуктивна праця робітників та фахівців знаходить своє відображення у швидкій окупленості коштів, вкладених для забезпечення роботи гуртків якості, в результаті підвищення якості товарів (наданих послуг) та зниження витрат виробництва. Наприклад, на підприємствах корпорації "Локхід" тільки на початковому етапі запровадження гуртків якості економія становила 3 млн дол., а показники браку продукції впали на 2/3 [28, с.118].

До інших методів нематеріального стимулювання розвитку персоналу належать створення робітничих рад чи спільних комітетів робітників, фахівців та керівників; участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій, компаній і т.п. У період адміністративно-командної системи управління економікою участь працівників в управлінні організаціями носила здебільшого формальний характер, тому вона не справляла суттєвого впливу на розвиток персоналу. Запровадження інноваційної моделі розвитку має корінним чином змінити ситуацію на краще стосовно стимулювання розвитку персоналу [28, с.119].

Суттєву роль в нематеріальному стимулюванні розвитку персоналу відіграє регулювання робочого часу та заохочення працівників у підвищенні свого рівня професійної майстерності на базі надання їм вільного часу. При цьому особливий стимулюючий ефект мають додаткові та творчі відпустки, що надаються працівникам, в тому числі для самостійного навчання, підвищення рівня кваліфікації, підготовки дисертаційних робіт, пов’язаних з проблематикою виробництва, установлених чинним трудовим законодавством [28, с.122].

Розділ 2. Характеристика КП "УЗН Печерського р-ну" та аналіз систем стимулювання працівників

2.1 Особливості зарубіжних моделей управління мотивацією праці персоналу

Системи мотивації персоналу в західноєвропейських країнах мають багато загального з американськими принципами управління, однак не тотожні їм. Існують специфічні особливості моделей мотивації компаній Західної Європи [30, с.21].

Основу традиційної японської моделі управління працею складають "три божественні дарунки”: "довічне наймання”, "зарплата за старшинством” і "пофірмові профспілки”.

Кожний з цих "дарунків” є невід'ємною частиною системи мотивації персоналу в Японії. Система "довічного наймання” забезпечує службовцю можливість фактично все життя проробити на одному підприємстві, просуваючись поступово нагору службовими сходами. При цьому кар'єра починається з нижчої посади, незважаючи на освіту [36, c.64].

Політика "довічного наймання” протягом тривалого часу сприяла закріпленню кваліфікаційних кадрів однієї компанії і формувала в працівників почуття впевненості в завтрашньому дні. Однак після економічної кризи 1974 - 1975 р. намітилася тенденція заміни традиційної форми зайнятості більш гнучкими її формами. Особливо помітними ці зміни стали в 90-і роки ХХ століття [36, c.64].

До нових форм наймання робочої сили, що поступово витісняють "довічний найм”, відносяться:

звичайне наймання робочої сили, що здійснюється у випадку розширення виробництва чи поліпшення економічної кон'юнктури. Таке наймання не гарантує працівнику постійну роботу, тому що він може бути звільнений у будь-який момент у випадку економічних труднощів чи інших причин;

повторне (вторинне) наймання на нових умовах раніше звільнених працівників. Якщо раніше при використанні системи "довічного наймання”

підприємство несло відповідальність перед співробітником, що звільняється, (як моральну, так і матеріальну), то в нинішніх умовах ніяких гарантій компанія не надає [36, c.67].

В останні роки в Японії досить поширеною є така форма, як "система арбайто" (наймання на короткий час на підсобні роботи - головним чином, студентів і пенсіонерів).

Відносно новою формою прийому на роботу є ”система обов'язкового набору” при який робоча сила набирається не кожним окремим підприємством, а адміністрацією компанії одночасно для всіх підприємств. При цьому кожні 4 - 7 років працівник повинний переходити на інше підприємство цієї компанії. Ще однією, досить новою для Японії, системою є "групове довічне наймання”. У цьому випадку підприємство наймає на роботу цілу групу людей і тому не несе персональної відповідальності перед кожним з них [36, c.68].

Використання нових форм наймання робочої сили, відхід від традиційного "довічного наймання” у сучасних умовах господарювання є економічно більш вигідним, тобто це дозволяє підприємству не тільки заощаджувати значні суми на оплату працівників, але і змушує їх працювати з більшою енергією під загрозою звільнення. Однак, варто підкреслити, що при цьому відкритим залишається питання про психологічне самопочуття працівників, які втратили впевненість у завтрашньому дні. Тому питання про вплив цих змін на трудову мотивацію персоналу є на сьогоднішній день досить дискусійним [36, c.73].

Другим елементом триєдиної системи управління працею є "зарплата за старшинством”. У 70 - 80-роки XX ст. у японській економіці намітилася тенденція відходу від цієї системи і перехід до оплати за результатами праці. Особливо явним цей процес став у 90-ті роки, коли ряд найбільших фірм (зокрема, "Мацусита Дэнки”, "Хитати” й ін.) почали нововведення у сфері стимулювання праці, що свідчать про відмовлення від системи "зарплати за старшинством”, що стала економічно невигідною в умовах глобалізації світової економіки [36, c.74].

Так, у компанії "Мацусита Дэнки" працівникам було запропоновано вихідну допомогу, яку раніше надавалося при звільненні за віком, одержувати як частину щомісячної зарплати. Компанія "Фудзицу" (виробник комп'ютерів і інформаційних технологій) цілком відмовилася від зарплати за віком і перейшла на оплату за результатами праці. Компанія "Рекруто”, що займається посередницькими послугами на ринку праці, провела обстеження, яке показало, що з 123 великих фірм (з числом зайнятих більш 3000 осіб) - 67,5% прийняли систему МВО (management - by - objectives, чи управління за цілями). Відповідно цієї системи, матеріальне стимулювання працівників засноване на обліку результатів праці, тобто пов'язано з ринковими характеристиками [36, c.76].

Третій елемент триєдиної системи управління працею в Японії - "пофірмові профспілки” - також перетерплює в останні роки значних змін. Економічна ситуація в країні вимагає відходу від принципу "на кожному підприємстві своя профспілка”. Намічається тенденція об'єднання японських профспілок на загальіндустріальному рівні. Наприкінці 1997 р. уже була створена могутня Усеяпонська федерація профспілок працівників приватних компаній ("Ренго”), що об'єднала у своїх рядах біля половини всіх організованих у профспілки працюючих країни [36, c.78].

Таким чином, традиційна японська система "трьох божественних дарунків” поступається місцем нової моделі управління працею, більш ефективної в сучасних умовах. Проте говорити про руйнування традиційної для Японії системи управління персоналом передчасно. Як відзначає Т.Н. Марусова, на кожен випадок рішучого і повного реформування системи можна знайти не менш вражаючий приклад практичної діяльності компаній, що свідчить про зворотну тенденцію. Якщо, наприклад, електротехнічна фірма "Мацусита”, добре відома передовими поглядами і нововведеннями в274 управлінні, демонструє перехід до ринкових відносин, то не менш знаменита автомобільна компанія "Тойота” не відступає від традиційних принципів [36, c.85].

Важливим компонентом мотиваційної системи на японських підприємствах є також професійна перепідготовка кадрів, що здійснюється, як правило, усередині фірми без відриву від виробництва. Організацією цієї роботи займаються спеціальні відділи, створені в кожній великій компанії.

Підготовка фахівців з відривом від виробництва організується звичайно за допомогою таких спеціалізованих неурядових організацій, як Японський центр продуктивності праці, Японська асоціація ефективності виробництва, Японський центр економічних досліджень [36, c.91].

Посадове переміщення персоналу в японських компаніях здійснюється шляхом:

ротації (пересування працівника від однієї роботи до іншої по горизонталі і по вертикалі для розширення його кругозору). У залежності від числа освоєних професій працівник одержує відповідні доплати;

персональної оцінки результатів праці працівника. Для цього застосовуються спеціальні форми - анкети, що містять у собі чотири блоки: здібності, досвід роботи, перспективи просування по службі і побажання працівника;

співбесіди з керівництвом підприємства після підготовки працівником письмового звіту про роботу;

іспиту на службове просування і заняття вакантної посади [36, c.92].

Як відомо японська філософія бізнесу заснована на традиціях колективізму, поваги до старшого, загальної згоди, ввічливості, у ній переважає теорія людських відносин і відданість ідеалам фірми. Ці принципи складають основу створеної в Японії могутньої й ефективної мотиваційної системи, основні принципи якої з успіхом використовуються і в інших промислово розвинутих країнах [36, c.92].

Американська модель мотивації праці побудована на різноманітному заохоченні підприємницької активності та збагаченні найбільш активної частини населення. Модель заснована на соціально-культурних особливостях нації - масовій орієнтації на досягнення особистого успіху кожного, а також високому рівні економічного добробуту. Виходячи з цього, в основі системи мотивації в США знаходиться оплата праці. Найбільшого поширення набули різні модифікації погодинної системи з нормованими завданнями, доповнені різними формами преміювання. Нині однією з найпоширеніших у США, як для основних, так і для допоміжних робітників, є форма оплати праці, що поєднує елементи відрядної і погодинної систем. У цьому випадку денний заробіток працівника визначається як добуток годинної тарифної ставки на кількість годин роботи. При невиконанні працівником денної норми в натуральному вираженні, роботу продовжують до виконання норми. Дана система оплати праці не передбачає виплату премії, так як, за твердженням американських економістів, ці суми вже закладені у високу тарифну ставку робітника і в оклад службовця. Відмінною рисою даної системи є простота нарахування заробітку та планування витрат на заробітну плату. Однак, більшість фірм в США схильні до застосування систем, що поєднують оплату праці з преміюванням. У США широко застосовуються колективні системи преміювання.

Гнучкість системі оплати праці надають періодичні атестації співробітників, на основі яких встановлюється рівень оплати праці працівників на наступний період. Зарплата переглядається, як правило, у перший рік роботи кожні три місяці, після року роботи - раз на півроку або рік. На деяких американських підприємствах застосовується нова система оплати праці, при якій підвищення оплати праці залежить не стільки від виробітку, скільки від зростання кваліфікації та числа освоєних професій [30, с.112].

Корпорації і компанії США використовують також таку форму мотивації як участь в акціонерному капіталі. Допускаються працівники, які пропрацювали не менше року. Ціна акцій ринкова, а обсяг купівлі складає до 10% за попередній рік.

Термін реалізації такого пакету акцій (опціона) сягає 2 років і 3 місяців. Таким чином, працівники зацікавлені у рості цін акцій, яка залежить від фінансового стану, ефективності роботи підприємства і стану ринку цінних паперів [30, с.112].

Деякі американські компанії замість систематичного підвищення тарифу і окладу сплачують своїм працівникам одноразову винагороду готівкою за виконане завдання. В результаті працівники зацікавлені у виконанні встановлених завдань. Так, в компанії "Марс інк" всі службовці отримують щотижневу 10% -ну надбавку за відсутність запізнень на роботу. Крупні компанії "ІБМ”, "Лінкольн”, "Таппарварс”, "Макдональдс" своїм працівникам, які відзначились, вручають подарунки, значки, медалі тощо [30, с.134].

Переважна частина американських компаній застосовує систему стимулювання праці за колективними результатами роботи, що має позитивні наслідки - підвищення ефективності виробництва. При цьому впровадження колективного розподілу заробітку, як ефективного способу мотивування, підтримує переважна більшість (84%) опитаних респондентів (приклад наведено в табл.2.1) [30, с.135].

При цьому слід зауважити, що водночас виявилася низькою ефективність форм морального стимулювання (25%), що застосовується на підприємствах (присудження спеціальних значків; звань "кращий за місяць” та інші) [30, с.137].

Проведені дослідження також свідчать, що вдале впровадження систем матеріального стимулювання позитивно відбивається на загальному виробничому кліматі (поліпшення взаємовідносин між робітником і керівництвом 80,6%; зниження мотивів внаслідок незадоволення 47,2%; скорочення витрат робочого часу 36,1%; зниження плинності кадрів 36,1%; підвищення почуття колективізму, гордості за фірму 47,%) [30, с.139].

Таблиця 2.1. Засоби підвищення мотивації праці на підприємствах США

Система матеріальної компенсації витрат праці	Результати, %
	Позитивний	Нема змін	Негативний
Розподіл колективного заробітку	84	16	0
Розподіл прибутків	82	16	2
Інші системи стимулювання	81	14	5
Системи індивідуального заохочення	77	20	3
Разові премії	63	27	10
Надбавки за звання і кваліфікацію	59	34	7
Подвійна шкала заробітної плати	12	53	35

Проте, важливо підкреслити, що практика організації заробітної плати на підприємствах США, крім позитивних прикладів виявила певні помилки, які мали негативні наслідки для дієздатності всієї системи організації заробітної плати.

Так, наприклад, надмірна увага, яка приділялась організаційним здібностям управлінців, та надання їм неконтрольованих пільг, а також, що найголовніше, фактична відсутність прямого зв’язку заохочувальних винагород із кінцевою результативністю їх праці спричинили надмірну диференціацію заробітної плати залежно від категорії персоналу, що завдало шкоди всій системі мотивації.

В американських компаніях застосовується широка система пільг і заохочень, які носять важливий економічний і соціальний зміст [30, с.144].

Французька модель мотивації праці характеризується великою різноманітністю економічних інструментів, включаючи стратегічне планування та стимулювання конкуренції, гнучкою системою оподаткування. Відмінною рисою є включення стратегічного планування в ринковий механізм. Базисом ринкових відносин у французькій моделі є конкуренція, що безпосередньо впливає на якість продукції, задоволення потреб населення в товарах і послугах, зменшення витрат виробництва [30, с.115].

У політиці оплати праці французьких фірм спостерігаються дві тенденції: індексація заробітної плати в залежності від вартості життя й індивідуалізація оплати праці. Індекси цін на споживчі товари враховуються в оплаті праці практично на всіх великих підприємствах, що відбивається в колективних договорах з профспілками. Принцип індивідуалізації оплати праці у Франції здійснюється шляхом урахування рівня професійної кваліфікації, якості виконуваної роботи, кількості внесених раціоналізаторських пропозицій, рівня мобільності працівника.

Методика оцінки праці у французькій моделі становить особливий інтерес. На підприємствах застосовується бальна оцінка ефективності праці (від 0 до 120 балів) з шістьма показниками: професійні знання, продуктивність праці, якість роботи, дотримання правил техніки безпеки, етика виробництва, ініціативність. Персонал підприємства при цьому ділиться на 5 категорій. До вищої - першої - відносять працівників, які набрали від 100 до 120 балів; до другої - набрали від 76 до 99 балів і т.д. Одночасно діє ряд обмежень: до першої категорії можна віднести не менше 5 і не більше 10% працівників одного підрозділу і однієї професії, до другої - від 30 до 40%, до третьої - від 35 до 45%. У разі відсутності на працівника роботі від 3 до 5 днів на місяць надбавка скорочується на 25%, протягом 10 і більше днів скорочується - на 100% [30, с.118].

Перевага французької моделі мотивації праці полягає в тому, що вона робить сильний стимулюючий вплив на ефективність і якість праці, служить фактором саморегулювання розміру фонду оплати праці. При виникненні тимчасових труднощів фонд оплати праці автоматично скорочується, у результаті чого підприємство безболісно реагує на кон'юнктурні зміни. Модель забезпечує широку проінформованість працівників про економічне становище компанії [30, с.123].

У той же час у Великобританії існує дві модифікації системи оплати праці, що залежать від прибутку: грошова та акціонерна, що припускає часткову оплату у вигляді акцій. Крім того, передбачається можливість застосування системи гнучкої заробітної плати, що цілковито залежить від прибутку фірми. На підприємствах Великобританії участь у прибутках вводиться тоді, коли відповідно до індивідуальних або колективних угод на додаток до встановленої зарплати регулярно виплачується відповідна частка від прибутку підприємства. В залежності від бази для обчислення суми, що розподіляється через систему участі у прибутках, розрізняють участь у прибутках, участь у чистому доході, участь в обороті або утвореної вартості, трудова пайова участь, чисто трудова участь. Пайова участь у капіталі передбачає внесення частини особистих заощаджень працівників в обмін на акції або облігації фірми з використанням зазначених коштів на придбання основних фондів і оборотних коштів. Це тягне за собою передачу учасникам корпорації частини прибутку (доходу), у тому числі у вигляді дивідендів або відсотків, виплату допомоги або премій підприємства [30, с.132].

Німецька модель мотивації праці виходить з того, що в її центрі знаходиться людина із власними інтересами, як вільна особистість, яка усвідомлює свою відповідальність перед суспільством. Свобода в економічному сенсі означає розуміння інтересів суспільства і знаходження свого місця в системі виробництво-споживання. Але не кожен громадянин в стані працювати відповідно до вимог ринку. Ринкове господарство Німеччини називається соціальним тому, що держава створює умови для всіх громадян, зупиняє прояв несправедливості і захищає всіх обділених і беззахисних. Соціальна справедливість і солідарність є неодмінними передумовами суспільного консенсусу. Західні дослідники прийшли до висновку, що гармонійна комбінація із стимулювання праці та соціальних гарантій являє собою одну з найбільш оптимальних моделей, коли-небудь відомих в історії економічних теорій. Ця модель забезпечує в рівній мірі як економічний добробут, так і соціальні гарантії [30, с.145].

Шведська модель мотивації праці відрізняється сильною соціальною політикою, спрямованою на скорочення майнової нерівності за рахунок перерозподілу національного доходу на користь менш забезпечених верств населення. Політика солідарної заробітної плати спрямована на вирішення низки цільових завдань. Перш за все вона, поряд з ринковою конкуренцією, додатково стимулює процес постійного оновлення виробництва на основі останніх досягнень науки і техніки. При цьому дотримується принципу рівної оплати за рівну працю, який в шведській інтерпретації означає, що працівники різних підприємств, що мають однакову кваліфікацію і виконують аналогічну роботу, отримують однакову заробітну плату незалежно від результатів господарської діяльності підприємства.

Шведські профспілки не дозволяють господарям низькорентабельних підприємств знижувати заробітну плату нижче встановленого на переговорах щодо переукладання колективних трудових угод загального рівня. Це спонукає підприємців або модернізувати виробництво, або закривати підприємство. Таким чином, політика солідарної заробітної плати сприяє зростанню рентабельності підприємств [30, с.152].

Для наочного розгляду рівня заробітної плати в країнах світу, що аналізуються, представимо цей показник у порівнянні із ВВП цих країн (за паритетом купівельної спроможності), рис. 2.1 [30, 162].

Рис. 2.1 ВВП (за паритетом купівельної спроможності), трлн. дол.

Так, показник середньої заробітної плати по Україні (329 долл.) був у 4,7 разів менше ніж в США, але, у той же час, в Америці значно вищим є розмір ВВП. Більш доцільно буде порівняти даний показник із Швецією, тому що рівень ВВП майже однаковий, але середня заробітна плата в Україні у 4,4 рази менша.

Таким чином, можна зазначити, що рівень ціни української робочої сили занижений і вона є одним з найдешевших ресурсів. Ці зовнішні та внутрішні для України фактори негативно впливають на мотивацію праці, інтерес працівника до підвищення своєї ділової кваліфікації, рост професійної майстерності та, в деяких галузях, становить загрозу для відтоку трудових ресурсів із країни.

2.2 Загальна характеристика підприємства

Комунальне підприємство - юридична особа, заснована на власності відповідної громади.

Комунальним підприємством в Україні <#"829494.files/image005.gif">;

;

) Питома вага:

на початок:

;

На кінець: ;

Відхилення долі:

,3-43=1,3%

,6-56,9=-1,3%

Із аналітичної таблиці і розрахунків до неї слідує:

Діяльність підприємства зросла на 303,8 тис. грн. (105%). Зростання пов’язане зі зростанням виробничої продукції 210,9 тис. грн. (108,1%) та виповнення робіт 92,9 тис. грн. (102,7%).

В структурі діяльності підприємства переважає виповнення робіт (55,6%), їх питома вага скоротилась на 1,3%. При цьому зросла питома вага виробництва продукції с 43% до 44,3%. Структурні рухи незначні.

Даний вид аналізу виконується на підприємстві з метою стягнення резерву його ефективного використання. Основними напрямами аналізу виробничого потенціалу є:

ступінь використання основних фондів з часу та потужності;

вплив рівня використання основних фондів на об’єм виробництва;

склад і динаміка основних засобів, темпи обновлення активної частини.

У табл. 2.5 ми бачимо аналіз виробничого потенціалу.

Таблиця 2.5. Аналіз виробничого потенціалу

Показник	На початок періоду 2009 р.	На кінець періоду 2009 р.	Відхилення	Темп змін %
Первісна вартість	216,30	203	-13,3	27
Знос	87,12	22,10	-65,02	25,36
Залишкова вартість	129,18	180,90	+51,72	140
Процент зносу	40	10,8	-29,2	-
Чистий дохід	6143,10	6231	+87,9	101,4
Фондомісткість	0,025	0,024	-0,001	96
Фондовіддача	39,6	40,1	+0,5	101,2

Розрахунки до таблиці:

Відсоток зносу - відношення зносу у грошовому вираженні до первісної вартості основних фондів:

На початок:

На кінець:

,8-40=-29,2%

Абсолютне відхилення: 10,8-40=-29,2%

Фондовіддача - відношення чистого доходу к середній балансовій вартості:

На початок

Абсолютне відхилення: 40,1-39,6=0,5 грн. /грн.

Темп змін:

) Фондомісткість розраховується, як величина, зворотне фондовіддаче:

На початок:

На кінець:

Відхилення: 0,024-0,025=0,001грн

Темп змін:

Із аналітичної таблиці 2.5 і розрахунків до неї слідує:

Виробничий потенціал не оновлюється на 13 грн. 30 коп. 27% при цьому процент зносу зменшився на 29,2% та склав 10,8грн. знос незначний. Знос зменшується на більшу кількість (73%) ніж первісна вартість (75%).

Виробничий потенціал використовується ефективно, так як фондовіддача зросла на 0,5 грн. (101,2%). Чистий дохід підприємства с кожної гривні середньої балансової вартості основних засобів складає 40 грн. 10 коп. Фондомісткість змінилася на 0,001 грн. (96%). На кожну гривню чистого доходу приходиться 0,024 грн. середньої балансової вартості основних засобів.

Виробничий потенціал не оновлюється. Його фізичний знос незначний, пов’язаний з тим,що первісна вартість зменшується.

Основні задачі аналізу, труда і заробітної плати в області:

Використання робочої сили є, вивченням показників чисельності динаміки та причин руху робочої сили, склад структури, кваліфікація його рівня, даних об використанні робочого часу, трудомісткості продукції, певний вплив чисельності робочих на виконання плану по випуску продукції.

Виробництво праці являється дослідженням рівня праці, визначення інтенсивних та екстенсивних факторів виробництва труда. Виявлення резервів зростання виробництва праці. Оцінка впливу, її змін на виповнення плану по випуску продукції. Використання ФОП являється оцінка обґрунтованості прийомних форм і систем оплати праці, розмірів і динаміки середньої заробітної плати. Аналіз використання трудових ресурсів зображений на таблиці 2.6.

Розрахунки до таблиці 2.6:

Середнє вироблення 1 робітника - ставлення об’єм діяльності до чисельності робітників:

На початок:

На кінець:

Абсолютне відхилення: 12203,1-12805,5=-602,4 грн.

Темп змін:

Таблиця 2.6. Аналіз використання трудових ресурсів

Показник	На початок періоду 2012 р.	На кінець періоду 2012 р.	Відхилення	Темп змін %
Чисельність (чол)	78	86	8	110
Прибуло (чол)	10	6	-4	60
Вибуло (чол)	2	4	2	2р.
ФОТ (тис. грн)	1780,7	1680,7	-100	94
Середнє вироблення (тис. грн)	12805,5	12203,1	-602,4	95
Середня зарплата (тис. грн)	3804,9	3257,17	-547,73
Зарплатоємкість (%)	29,71	26,69	-3,02	-

Середня зарплата 1 робітника - ставлення фонду оплати праці до чисельності робітників:

На початок:

На кінець:

Абсолютне відхилення: 3257,17-3804,9=-547,73 грн.

Темп змін:

Зарплато ємкість - ставлення фонду оплати труда до операційних витрат:

На початок:

На кінець:

Абсолютне відхилення: З е =26,69-29,71=-3,02 %

Коефіцієнт руху по прибуттю - ставлення прибулих до середньоспискової чисельності:

На початок:

На кінець:

Абсолютне відхилення: 6,97-12,82=-5,85%

Коефіцієнт руху по вибуттю - ставлення вибулих до середньоспискової чисельності:

На початок:

На кінець:

Абсолютне відхилення: 4,65-2,56=2,09%

Коефіцієнт руху - ставлення прибулих і вибулих до середньоспискової чисельності робітників:

На початок:

На кінець:

Абсолютне відхилення: 11,62-15,38=-3,76%

Із аналітичної таблиці і розрахунків до неї слідує:

Об’єм діяльності зріс на 303,8 тис. грн. (5%) за рахунок скорочення виробітку на 602,4 тис. грн. (5%) при зростанні численності на 8 людей (10%).

Матеріальна зацікавленість робітників зменшилась, так як середня заробітна плата зменшилась на 547,73 тис. грн. (15%). По фонду оплати праці трапилась перевитрата на 190тис. грн =1680,7- (6296,8х29,71) /100,що недопустимо в умовах інфляції.

Основна умова без збиткової економіки випередження темпів зростання виробітку в порівнянні з темпами зростання заробітної плати не виконується, тому що відсоток зниження виробітку (95%) і зарплатні (85%).

Прибуття на підприємстві (%) випереджає вибуття (2,56%). У цілому на підприємстві змінилось 11,62% робітників, що на 3,76% нижче, ніж в попередньому році.

Об’єм діяльності зріс за рахунок скорочення виробітку при зростанні численності. Оплата праці виповнена не раціонально. Умови беззбитковості не виконуються. Змінюваність не значна.

Аналіз динаміки і структури операційних витрат, зображений на табл.2.7 дозволяють встановити оптимальність обраної програми діяльності. Джерело інформації. Приймаються горизонтальні та вертикальні види аналізу. Також доцільно виповнити аналіз динаміки питомого рівня витрат.

Операційні витрати зросли, що пов’язано зі зростанням обсягу діяльності. Граничний рівень витрат зріс. Ефективність знизилась.

Граничний рівень витрат за попередній період склав:

та зріс на 3,55 %

Таблиця 2.7 Аналіз динаміки і структури операційних витрат

Елементи витрат	На початок 2013 р.		На кінець 2013 р		Відхилення		Темп змін %
	Тис. грн.	%	Тис. грн.	%	Тис. грн.	%
Матеріальні витрати	2580,1	43,05	2791	44,32	210,9	1,27	108,17
Витрати на оплату праці	1780,7	29,71	1680,7	26,69	-100	-3,02	94,38
Витрати на соцстрах	510,2	8,51	680,1	10,8	169,9	2,29	133,3
Амортизація	79,1	1,31	87	1,38	7,9	0,07	109,9
Інші операційні затрати	1042,9	17,4	1058	16,8	15,1	-0,6	101,44
Усього	5993	99,9	6296,8	99,9	303,8	-	105,06

Із аналітичної таблиці 2.7 слідує:

Операційні витрати зросли на 303,8 тис. грн. (5,06%) за рахунок зросту: матеріальних витрат на 210,9 тис. грн. (8,17%), відрахування на соціальне страхування на 169,9 тис. грн. (33,3%), інші операційні витрати на 15,1 тис. грн. (1,44%), та амортизація на 7,9 тис. грн. (9,9%). При цьому зменшились витрати на оплату праці на 100 тис. грн. (5,62%).

В структурі операційних витрат переважають матеріальні витрати (44,32%), їх доля виросла на 1,27%. Питома вага витрат на оплату праці скоротилась с 29,71% до 26,69%, та інші операційні витрати с 17,4% до 16,8%. Зросла доля відрахувань на соціальне страхування с 8,51% до 10,8%. Доля інших операційних витрат та амортизації змінилась несуттєво. Структурні рухи незначні.

2.4 Аналіз системи стимулювання праці на КП "УЗН Печерського р-ну”

В умовах ринкової економіки основними принципами господарювання КП "УЗН Печерського р-ну" стає самоокупність, самофінансування, прибутковість. Діяльність підприємства розраховується на майбутнє з урахуванням принципів ринкової економіки та впливу різних чинників як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Для цього розробляється економічна стратегія розвитку, яка складається з різних стратегій по різних напрямках економічного розвитку підприємства.

Важливою складовою частиною економічної стратегії КП "УЗН Печерського р-ну" є стратегія стимулювання праці робітників. Головною метою цієї стратегії є заохочення всіх робітників підприємства на досягнення не проміжних, а кінцевих результатів діяльності за визначений строк. Ця стратегія призначена поєднати заходи, які спрямовані на підвищення продуктивності праці, якості продукції, ефективності використання всіх видів ресурсів та інше.

У цілому стратегія стимулювання праці працівників включає два напрямки: матеріальне та моральне заохочення.

Матеріальне стимулювання праці працівників: бонуси за результатами праці, використання для окремих категорій працівників комісійної форми оплати праці.

Основний акцент у системі стимулювання персоналу зроблений на матеріальні методи стимулювання. Відповідно до законодавства КП "УЗН Печерського р-ну" самостійно установлює вид, системи оплати праці, розміри тарифних ставок і посадових окладів, а також форми матеріального заохочення. Основні правила оплати праці і преміювання закріплені Положенням про систему оплати праці та матеріального стимулювання працівників. Усі прийняті на роботу співробітники в обов’язковому порядку знайомляться з даним Положенням.

Підприємство використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної роботи. Індивідуальні заробітки працівників підприємства визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці.

В КП "УЗН Печерського р-ну" використовується відрядна та погодинна оплата праці. Заробітна плата є відносно стабільною та враховує рівень кваліфікації, складності і ступінь відповідальності їх праці, умови та інтенсивність праці, стаж роботи.

Додаткова заробітна плата є змінною і залежить значною мірою від результатів господарської діяльності КП "УЗН Печерського р-ну". Вона включає премії та доплати:

якість діяльності;

знання спеціальних навичок;

Розмір виплат за результатами праці окремим працівникам не обмежується. Загальний розмір виплат за результатами праці та преміювання працівників підприємства, в тому числі і посадових осіб, здійснюється в межах фонду заробітної плати.

Фонд оплати праці КП "УЗН Печерського р-ну" складає:

основну заробітну плату (посадові оклади);

додаткову заробітну плату (індивідуальні премії за особисті заслуги; щомісячні персональні надбавки; квартальні бонуси; річні бонуси);

Фонд оплати праці КП "УЗН Печерського р-ну" (табл.2.8). Цей аналіз полягає у визначенні питомої ваги кожного виду доплат у загальному фонді оплати праці та відхилення пунктів структури.

Таблиця 2.8. Аналіз структури та складу фонду оплати праці КП "УЗН Печерського р-ну”

Показники	2012р.		2013р.		Відхилення
	Сума, тис. грн	Питома вага, %	Сума, тис. грн	Питома вага,%	+/-	%
1. Фонд основної заробітної плати	80, 19	81,50	81,28	82,52	+1,09	+1,36
2. Фонд додаткової заробітної плати	16,9	17,18	15,96	16,21	-0,94	-5,56
премії та винагороди, що носять систематичний характер	6,69	6,80	6,45	6,55	-0,24	-3,59
виплати в порядку компенсації втрати заробітної плати внаслідок зростання споживчих цін	1,43	1,46	1,36	1,39	-0,07	-4,9
3. Заохочувальні та компенсаційні виплати:	1,29	1,32	1,25	1,27	-0,04	-3,1
соціальні пільги, що носять індивідуальний характер	0,12	0,13	0,15	0,16	0,03	25
Фонд оплати праці	98,4	100,00	98,5	100,00	+0,1	+0,1

Отже, в ході проведеного аналізу структури фонду оплати праці підприємства в період з 2011 по 2013 роки бачимо, що фонд оплати праці зріс в цілому та за основними складовими. Причому фонд заробітної плати збільшився на 1,09 тис. грн., тобто 1,36%. Фонд додаткової заробітної плати разом з заохочувальними та компенсаційними виплатами скоротився, але незначно.

Аналіз динаміки фонду оплати праці необхідно доповнити визначенням та кількісною оцінкою основних факторів, що обумовили зміну його розміру. Постійна частина фонду заробітної плати залежить від середньоспискової чисельності працівників і їх середнього заробітку за відповідний період часу; змінна частина витрат на оплату праці, передусім, залежить від обсягу випущеної продукції тощо.

Отже, проведемо факторний аналіз фонду оплати праці КП "УЗН Печерського р-ну" (табл.2.9).

За даними таблиці 2.9 можна зробити висновок, що фонд оплати праці у 2010 році збільшився на 0,1 % або на 0,1 тис. грн. При цьому його змінна частина збільшилася на 8,97 % або на 5,23 тис. грн., а постійна частина зменшилась на 1, 19%, що склало 0,26 тис. грн.

Таблиця 2.9. Вихідні дані для аналізу фонду оплату праці КП "УЗН Печерського р-ну"

Види оплат	Оплата праці
	2012 р.	2013 р.		відхилення
				+ /-	%
1. Змінна частина заробітної плати робітників без оплати відпусток, тис. грн.:	41,6	48,08		+6,48	+15,58
всі види доплат, тис. грн.	0,38	0.36	-0,2		-5,26
відрядні розцінки, тис. грн.	37,76	44,7		+7,24	+19,17
премія за виробничі результати, тис. грн.	3,83	3,38		-0,45	-11,75
2. Постійна частина оплати праці, тис. грн.:	15,64	16,4		+0,76	+4,86
оплата праці за тарифними ставками, тис. грн.	15,1	15,92		+0,82	+5,43
всі види доплат, тис. грн.	0,38	0.36		-0,2	-5,26
інші види оплат, в тому числі оплата простоїв, тис. грн.	0,17	0,12		-0,05	-29,41
3. Заробітна плата робітників без відпускних, тис. грн.	57,24	64,48		+7,24	+12,65
4. Питома вага змінної частини, %	8,65	7,61		-1,04	-12,02
5. Розподіл відпускних:
що відносяться до змінної частини, тис. грн.	16,73	15,47		-1,26	-7,53
Всього оплата відпусток, тис. грн	23,01	20,74		-2,27	-9,87
6. Всього заробітна плата робітників з відпускними, тис. грн.:	80,25	85,22		+4,97	+6, 19
змінна частина, тис. грн.	58,32	63,55		+5,23	+8,97
постійна частина, тис. грн.	21,93	21.67		-0,26	-1, 19
7. Заробітна плата службовців, тис. грн.:	12,98	8,4		-4,58	-35,29
оплата за окладами, тис. грн.	10,18	5,6		-4,58	-44,99
оплата відпусток, тис. грн.	1,82	1,86		+0,04	+2,2
премії, тис. грн.	0,7	0,74		+0,04	+5,71
доплати і надбавки, тис. грн.	0,27	0, 19		-0,08	-29,63
8. Оплата праці робітників, неосновної діяльності, тис. грн.	5,39	4,79		-0,6	-11,13
9. Всього витрат на заробітну плату по підприємству, тис. грн.	98,4	98,5		+0,1	+0,1

Проведемо аналіз змінної частини фонду заробітної плати за рахунок:

зміни обсягу наданих послуг:

(2.1)

де

- змінна частина фонду заробітної плати;

ОВ - обсяг виробництва.

зміни прямої оплати праці:

(2.2)

З проведених розрахунків можна зробити висновок, що фонд змінної заробітної оплати у 2013 році збільшився на 5,23 тис. грн. в порівнянні з минулим 2012 роком.

Найбільший вплив на збільшення змінної частини фонду заробітної плати здійснила зміна прямої заробітної плати, що призвело до збільшення змінної частини фонду заробітної плати на 47,22 тис. грн.; за рахунок зменшення обсягу наданих послуг змінна частина фонду заробітної плати зменшилась на 41,99 тис. грн.

Проведемо аналіз фонду заробітної плати службовців за даними (табл.2.5).

, (2.3)

де О - оплата за окладами;

В - оплата відпусток;

П - премії;

Н - доплати і надбавки.

, (2.4)

де

С_{р -}середньорічна заробітна плата.

Визначимо зміну оплати за окладами за рахунок:

чисельності службовців:

(2.5)

середньорічної заробітної плати службовців:

(2.6)

Загальна зміна становить:

З проведеного розрахунку можна зробити висновок, що фонд заробітної плати службовців у 2012 році зменшився на 7,36 тис. грн. у порівнянні з 2013 роком.

Преміювання працівників КП "УЗН Печерського р-ну" здійснюється щомісяця і має своєю метою заохочення за якісне і своєчасне виконання трудових обов'язків, ініціативності і заповзятливості в праці. Показником преміювання є виконання встановлених місячних планів з продажу послуг. Основною умовою нарахування бонусів співробітнику є бездоганне виконання трудових функцій і обов'язків, передбачених законодавством про працю, правилами внутрішнього розпорядку, посадовими інструкціями і технічними правилами, виконання планів встановлених правлінням підприємства.

Джерелом виплати премії в КП "УЗН Печерського р-ну" служить фонд матеріального заохочення, що утворюється за рахунок прибутку підприємства в розмірі чотирьох відсотків від фонду заробітної плати.

Способи стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. У приведеному нижче переліку показані можливі способи матеріально-грошового стимулювання на підприємстві різних груп персоналу у процентному вираженні від заробітної плати:

для робітників - 5 - 10% від окладу і відрядного заробітку;

для службовців та спеціалістів - 10 - 15% від окладу та відрядного заробітку;

для керівників відділів - 15 - 20 % посадового окладу;

для керівників вищої ланки управління - 30% посадового окладу.

Працівники можуть бути цілком чи частково позбавлені персональних надбавок в наступних випадках: невиконання чи неналежного виконання трудових обов'язків, передбачених посадовими інструкціями чи правилами організації; здійснення дисциплінарної провини; заподіяння матеріального збитку підприємству чи нанесення шкоди його діловій репутації; порушення технології обслуговування клієнтів; здійснення помилок при укладанні договорів страхування.

Конкретний розмір зниження премії визначається директором підприємства і залежать від ваги провини, недогляду, а також їхніх наслідків.

Працівники цілком позбавляються додаткової заробітної плати, а також можуть накладатися штрафи в наступних випадках: здійснення прогулу, поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного чи розпив спиртних напоїв на робочому місці, здійснення розкрадання матеріальних цінностей та майна організації.

Повне чи часткове позбавлення доплати здійснюється за той період, у якому був зроблений недогляд по роботі.

Для більш глибокого вивчення факторів, які визначають мотиви до праці персоналу, було проведено опитування персоналу КП "УЗН Печерського р-ну", у якому брало участь 20 працівників підприємства. Опитування проводилось за допомогою анкетування. Дослідження проводилось по окремим категоріям персоналу. Метою опитування було дослідити спонукальні мотиви підвищення ефективності діяльності, зацікавленості в праці працівників КП "УЗН Печерського р-ну". Відсоткові співвідношення варіантів ролі мотивів до праці персоналу представлено в табл. 2.10.

Таблиця 2.10. Оцінка мотивів до праці персоналу КП "УЗН Печерського р-ну"

Мотиви праці	Персонал	Керівники	Спеціалісти, службовці	Робітники
1. Матеріальне стимулювання	46,8	36,8	50,8	51,6	14,6	26,9	19,5	16,7
3. Міри адміністративного впливу	9,5	6,5	6,8	6,9
4. Трудовий настрій колективу	7,8	19,4	5,9	12,2
5. Прагнення досягти поваги в колективі	10,8	3,6	5,5	2,4
6. Страх втратити роботу	10,5	6,8	11,5	10,2
Всього, %	100	100	100	100

Нинішня ситуація в державі, різке падіння життєвого рівня цілком зрозуміло поставили на перше місце в числі мотивів до праці матеріальне стимулювання. На друге місце працівники поставили моральне стимулювання. Трете місце займає трудовий настрій колективу. Трохи менше працівників вважають мотивом до праці страх втратити роботу (табл.2.11).

Таблиця 2.11. Оцінка умов підвищення трудової активності персоналу КП "УЗН Печерського р-ну"

Умови підвищення трудової активності	Персонал	Керівники	Спеціаліст, службовці		Робітники
1. Можливість отримувати високу заробітну плату в залежності від результатів праці	27,3	21	27,5		24,4
2. Можливість кар’єрного росту	9,8	11,6	11		6
3. Соціальні гарантії	1,8	5	8		6,1
4. Можливість самореалізації, повного використання здібностей	3,1	2,3	1,9		4,2
5. Можливість підвищення кваліфікації	3,2	8	7		4,5
6. Преміювання за якість праці	10,1	10	11,6		10,1
7. Можливість самостійності та ініціативності	1,2	4	1		1
8. Цікава творча діяльність	9,4	9,4	6		3,8
9. Хороші стосунки в колективі	1,4	1,8		2,2	5,6
10. Можливість розвитку, самоудосконалення	2,5	1,3	1,7		4,3
11. Хороші умови на роботі	8,8	11,3	5,2		4,9
12. Розумність вимог керівництва	1,2	1,6	1,8		4,6
13. Стабільність заробітку	20,2	12,7	15,1		20,5
Всього, %	100	100	100		100

Головну, домінуючу роль мотивів, як підтверджують дані таблиці: працівники КП "УЗН Печерського р-ну" вважають головною умовою підвищення трудової активності підвищення заробітної плати та стабільність заробітку. Важливою мірою з точки зору працівників є можливість кар’єрного росту та преміювання за якість праці.

Отже, найбільш наболілим питанням для персоналу КП "УЗН Печерського р-ну" на сьогоднішній день є питання оплати праці, а значить і її оцінки. Саме ці питання визначають основний зміст трудових відносин, поки залишаються, принаймні на найближчу перспективу, предметом найбільш поширених соціально-трудових конфліктів. Необхідні і заходи, які допомогли б, по можливості, зняти або частково нейтралізувати показники, які впливають на соціальну напругу в трудових колективах. До числа таких заходів можна віднести: досягнення об'єктивності в оцінці трудових результатів; забезпечення економічно-обгрунтованого регулювання заробітної плати і грошових доходів працівників підприємств у суворій відповідності з результатами праці; створення відповідного мікроклімату, який би постійно стимулював високий рівень трудової активності, можливість професійного росту, розвитку індивідуальних здібностей.

Таким чином для активізації трудової діяльності працівників підприємств необхідно використовувати найрізноманітніші матеріальні та духовні мотиви. Це приведе в кінцевому рахунку до забезпеченості стабільності, збільшення прибутків, отже, і до покращання матеріального становища працівників.

При цьому слід зазначити, що такі мотиви до праці, як: розуміння суспільної значущості праці, бажання принести більше користі людям, прагнення працювати з повною віддачею та піклування про справи колективу, про результати його праці майже зовсім втратили своє мотиваційне значення. А це певним чином відбивається на діяльності підприємств в цілому, на їх економічному становищі. Тому для подальшого удосконалення їх діяльності потрібно більше уваги приділяти мотивам, які нібито втрачають свій сенс. Треба своєчасно та диференційовано використовувати увесь спектр всіляких трудових мотивів в практичній діяльності.

Розділ 3. Програма стимулювання працівників Кп "Узн Печерського р-ну”

3.1 Шляхи удосконалення системи матеріального стимулювання праці на КП "УЗН Печерського р-ну"

Виходячи з системи оплати праці та системи стимулювання праці КП "УЗН Печерського р-ну" пропонуємо варіант організації стимулювання робітників, який заснований на системі оплати праці з механізмами організації матеріального стимулювання персоналу.

У даній моделі ми визначаємо характерні властивості, якими повинна володіти система оплати праці з механізмами організації матеріального стимулювання персоналу, проводимо дослідження впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на рівень індивідуальної заробітної плати.

Пропонуємо повністю відмовитися від використання неефективних надбавок і ввести стимулюючі виплати за стаж роботи і кваліфікаційний рівень, що визначаються не емпірично, а з використанням математичної залежності між ними.

Заохочувальні виплати в запропонованій моделі складаються з двох складових: преміальних виплат і частки прибутку, що одержується за розподілом.

Преміальні виплати традиційно базуються на особистісних відносинах між працівником і керівництвом, а критерієм заохочення в основному виступають середньозважені чи усереднені параметри.

Пропонуємо відмовитися від традиційної шкали преміювання, а використовувати для матеріального стимулювання не більше 3-5 вагомих факторів преміювання, що відповідають умовам праці КП "УЗН Печерського р-ну".

Пропонуємо для розрахунку частки прибутку, одержуваної працівником при розподілі, враховувати його коефіцієнт трудового процесу.

Математичне моделювання системи дозволяє визначити рівень її адаптивності до внутрішніх і зовнішніх факторів підприємства.

Під впливом внутрішніх факторів ми можемо визначити адекватність моделі на підприємстві. Якщо в підприємства немає прибутку, то модель матеріального стимулювання набуде такого вигляду:

ЗП_і = ОЗП_і + Д_і + С_і, (3.1)

де ЗП_і - повна заробітна плата і-го працівника;

ОЗП_і - основна заробітна плата і-го працівника;

Д_і - доплата і-го працівника;

С_і - стимулювання і-го працівника.

При використанні пропонованої моделі підприємство звільняється від одного з важелів договірного регулювання - надбавок. Отже, у формуванні політики заробітної плати підприємство одержує ще більше самостійності або контрольованих факторів.

Для практичної реалізації моделі на рівні відділів, що займаються розрахунком заробітної плати, пропонуємо використовувати розрахункову формулу:

ЗП_і = N_i *T_i * (1+ k_Ді + k_Сі) + Ф_{П *}КТВ_{і (}1 + к_Пі - ∑ (КТВ_і * к_Пі)), (3.2)

де ЗП_і - повна заробітна плата і-го працівника;

N_i - тарифна ставка і-го працівника;

T_i - кількість відпрацьованих годин;

k_Ді - коефіцієнт доплати і-го працівника;

k_Сі - коефіцієнт стимулювання і-го працівника;

Результативність функціонування моделі організації матеріального стимулювання персоналу багато в чому залежить від оновлення інформації при чергових розрахунках заробітної плати, що вимагає постійної взаємодії між усіма підрозділами підприємства.

Керівники підрозділів (відділів) у табелі обліку робочого часу (табл.3.1) фіксують такі параметри кожного працівника:

кількість відпрацьованих днів;

кількість годин, відпрацьованих у зміну;

кількість годин, відпрацьованих за звітний період, - місяць (T_i);

наявність дискретного параметра преміювання (β_іj j=1; m) з кожного фактора. Керівники вносять у табель робочого часу ті параметри, які є вхідними для бухгалтерії і планово-фінансового відділу. (табл.3.1).

Таблиця 3.1. Табель обліку робочого часу КП "УЗН Печерського р-ну"

Працівники	Розряд	Годинна тарифна ставка	Усього відпрацьовано годин за місяць	Фактори преміювання, β
				за виконання умов трудової угоди	За відсутність покарань	Якість робіт
Рац П.П.	1	5,91	150	1	1	1
Ларко М. Н	5	21,90	123	0	1	0
Сенко Р. К	3	8,76	126	1	1	1
Мазай К. К	4	12,96	135	1	0	1

Бухгалтерію разом із планово-економічним відділом на підставі постійних і умовно-постійних параметрів кожного працівника визначаються розрахункові параметри:

основна заробітна плата кожного працівника (ОЗП_і):

ОЗП_і= N_{i *}T_i, (3.3)

де ОЗП_і - основна заробітна плата і-го працівника;

N_i - тарифна ставка;

T_i - кількість відпрацьованих годин.

ОЗП₁ = 5,91 * 150 = 886,5 грн.

коефіцієнт преміювання кожного працівника (к_Пі):

К_Пі= ∑ β_{іj *}К_фj, (3.4)

де К_{Пі -}коефіцієнт преміювання і-го працівника;

β_іj - дискретний параметр преміювання і-го працівника по К_фj j-му фактору;

К_фj - питома вага j-го фактору преміювання у фонді заохочення.

К_П1 = 3 * 1 = 3

умовно-постійна заробітна плата кожного працівника (УПЗП_і):

УПЗП_і= ОЗП_{і * (}1+ К_Ді + К_Сі), (3.5)

де УПЗП_{і -}умовно-постійна заробітна плата і-го працівника;

ОЗП_і - основна заробітна плата і-го працівника;

К_Ді - коефіцієнт доплат і-го працівника;

К_Сі - коефіцієнт стимулювання і-го працівника.

УПЗП₁ = 886,5 · (1+0,10+0,00) = 975,15 грн.

фактичний фонд основної заробітної плати (Ф_ОЗП):

Ф_ОЗП= ∑ ОЗП_{і (}3.6)

де

Ф_ОЗП - фактичний фонд заробітної плати;

ОЗП_і - основна заробітна плата і-го працівника.

Ф_ОЗП= (886,5+2693,7+1103,76+1749,6+889,68) = 7323,24 грн.

коефіцієнт трудового внеску кожного працівника (КТВ_і)

КТВ_і = ОЗП_і/ Ф_ОЗП, (3.7)

КТВ_і - коефіцієнт трудового внеску і-го працівника;

ОЗП_і - основна заробітна плата і-го працівника;

Ф_ОЗП - фактичний фонд заробітної плати.

КТВ₁ = 886,5/7323,24 = 0,12

сумарне значення коефіцієнта преміювання колективу (К_П):

К_П= ∑ К_{Пі (}3.8)

К_{П -}сумарне значення коефіцієнта преміювання;

К_Пі - коефіцієнт преміювання і-го працівника.

К_П= 3+0,25+3+1,5+0,5=8,25

додаткова заробітна плата кожного працівника (ДЗП_і)

ДЗП_і= Ф_П * КТВ_і * (1+К_Пі - К_ТВ), (3.9)

де, ДЗП_і - додаткова заробітна плата і-го працівника;

Ф_П - фонд преміювання (заохочення);

КТВ_і - коефіцієнт трудового внеску і-го працівника;

К_Пі - коефіцієнт преміювання і-го працівника;

К_ТВ - коефіцієнт трудового внеску підсумком, що наростає.

ДЗП₁= 2368,58 * 0,11 * (1 + 3 - (1,01 * 3) = 252,72 грн.\

повна заробітна плата кожного працівника (ЗП_і):

ЗП_і= УПЗП_і + ДЗП_і, (3.10)

де, ЗП_і - заробітна плата і-го працівника;

УПЗП_і - умовно-постійна заробітна плата і-го працівника;

ДЗП_і - додаткова заробітна плата і-го працівника.

ЗП₁= 975,15 + 252,72 = 1227,87 грн.

На підставі постійних і умовно-постійних параметрів кожного працівника визначимо розрахункові параметри (табл.3.2)

Таблиця 3.2. Нарахування заробітної плати працівникам КП "УЗН Печерського р-ну"

Працівники	ОЗП_і	К_Пі		УПЗП_і	КТВ_і	ДЗП_і	ЗП_і
Рац П.П.	886,5	3		975,15	0,12	252,72	1227,87
Ларко М. Н	2693,7	0,25		3367,12	0,37	891,00	4258,12
Сенко Р. К	1103,76		3	1269,32	0,17	367,60	1636,92
Мазай К. К	1749,6		1,5	2012,04	0,24	580,31	2592,35

Необхідно відзначити, що реалізація даної розрахункової моделі на КП "УЗН Печерського р-ну" чітко визначає функції кожного відділу, що бере участь у формування заробітної плати, і скорочує надлишковий документообіг.

Для даної моделі можуть бути використані засоби, що дозволяють цілком автоматизувати процедуру розрахунку заробітної плати.

Запропонована модель розрахунку заробітної плати має ряд переваг перед існуючою системою оплати праці, що використовуються на КП "УЗН Печерського р-ну". Оскільки вона більш конкретно визначає взаємозв’язок рівня реальної заробітної плати з кінцевими результатами діяльності підприємства, а також диференційовано визначає рівень участі кожного працівника і трудовому процесі підприємства. Крім того, система матеріального стимулювання за участю працівників у розподілі прибутку оцінює трудову діяльність як окремо взятого працівника, так і всього колективу. Індивідуальний підхід здійснюється за допомогою ряду факторів, таких як продуктивність праці, професійна майстерність, трудова дисципліна, відданість своєму підприємству (стаж роботи).

3.2 Недоліки в системі стимулювання що використовуються на КП "УЗН Печерського р-ну”

Одним з головних недоліків при проведенні аналізу форм стимулювання, що використовувалися на підприємстві, було встановлено, що заробітна плата взагалі не пов’язана з кінцевими результатами праці. Оскільки результати праці колективна, а оплата - індивідуальна.

Розглянемо категорії працюючих та їх виявлені недоліки.

Для робітників підприємства КП "УЗН Печерського р-ну”, заробітна плата не залежить від обсягу виконаних робіт, а саме кількість виїздів на робочі місця (парки, сквери) Печерського р-ну., про що свідчать статистичні дані в табл.3.3 за 2012 р. та в табл.3.4 за 2013 р.

Таблиця 3.3. Аналіз кількості виїздів по місяцях в 2012 році

ПІП Робітників	Кількість виїздів в парки "Печерського р-ну”												Всього
	Місяці
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Рац П.П.	1	1	2	3	3	2	0	1	0	3	3	0	30
Ларко М. Н	1	1	1	1	2	1	3	1	0	1	0	0	11
Сенко Р. К	2	2	3	3	2	1	2	1	0	2	1	0	24
Мазай К. К	3	2	3	0	3	2	3	2	2	2	1	1	26
Рац П.К.	0	1	1	2	2	1	1	3	2	1	1	8
ВСЬОГО:	7	7	10	9	12	7	9	7	5	9	6	2	101

Таблиця 3.4. Аналіз кількості виїздів по місяцях в 2013 році

ПІП Робітників	Кількість виїздів в парки "Печерського р-ну”															Всього
	Місяці
	1	2	3	4		5		6		7	8	9	10	11	12
Рац П.П.	1	1	2		3		3		2	0	1	0	3	3	0	19
Ларко М. Н	1	1	1		1		2		1	3	1	0	1	0	0	12
Сенко Р. К	2	2	3		3		2		1	2	1	0	2	1	0	19
Мазай К. К	3	2	3		0		3		2	3	2	2	2	1	1	24
Рац П.К.	0	1	1				2		1	1	2	3	2	1	1	17
ВСЬОГО:	7	7	10		9		12		7	9	7	5	9	6	2	91

Основна заробітна плата - винагорода за виконану роботу відповідно до встановлених норм праці (норми часу <#"829494.files/image063.gif">

Рис. 3.3 Порівняльна діаграма щодо матеріальної винагороди "відстрочення платежів” за 2012-2013 рр.

У ході аналізу нематеріальних стимулів, що використовуються на підприємстві було виявлено, що працівники які працюють з обладнанням, яке є джерелом підвищеної небезпеки, та електричним струмом не застраховані від нещасних випадків, та загалом життя всіх працівників на товаристві не застраховано. Керівництву товариства було подано прохання про розгляд питання стосовно страхування життя працівників.

3.3 Розробка програми удосконалення форм стимулювання, що використовуються на КП "УЗН Печерського р-ну”

Одним з головних завдань будь якого підприємства є задоволення потреб своїх робітників, в зв’язку з цим мною були розроблена удосконалена програма форм стимулювання для різних категорій працюючих.

Одне з них це стимулювання через зменшення витрат на обслуговування парків.

Документацією підприємства було встановлено, що кожна компанія або комунальне об’єднання інших районів міста Києва, має право на безкоштовну профілактику три рази на рік, та обслуговування парків за необхідністю.

Стимулююча заробітна плата - це розмір заробітної плати, яка б спонукала працівника до кращих показників у роботі, підвищення продуктивності праці та ін.

Тринадцята зарплата, це ніщо інше як надбавка (премія), яка виплачується за рішенням керівника, за наявності відповідного положення.

У ході вибіркового аналізу заробітної плати робітників підприємства за 2012-2013 рр. з урахуванням обсягів виконуваних робіт (табл.3.7.) було встановлено, що протягом року інші компанії або підприємства в різний період часу можуть звертатися за допомогою, підтримкою території або її прибиранням різну кількість разів, але доплат за виїзди робітники не отримують. У зв’язку з цим було розроблено таку пропозицію по розглянутому питанню. Якщо до робітника підприємства звертаються більше трьох разів на місяць за повторною роботою, то він позбавляється 30% від премії, яка надається усім робітникам в розмірі 40% від прямої заробітної плати, якщо два рази - 20%, 1 - 10% щомісячно.

Якщо до робітника протягом місяця не звертаються за повторною допомогою, то в кінці кожного місяця виплачується премія у розмірі 20% від посадового окладу, а в кінці року виплачувати премії за такою шкалою:

Якщо протягом року викликів було 10 - 15 і більше то робітник в кінці року позбавляється "тринадцятої плати”, яка виплачується в кінці року усім робітникам підприємства;

- 13 позбавляється 50 % від "тринадцятої заробітної плати”;

- 12 позбавляється 20 % від "тринадцятої заробітної плати”;

- 11 позбавляється 10 % від "тринадцятої заробітної плати”;

Очевидно що співвідношення заробітної плати зміниться, а цю програму удосконалення стимулювання необхідно узгодити з керівництвом підприємства.

Вплив зміни наведено в таблиці 3.7.

Таблиця 3.7. Вибіркове моделювання заробітної плати для робітників КП "УЗН Печерського р-ну” за січень - лютий 2012 р. та січень - лютий 2013 р.

Показник			Рац П.К.	Рац П.П.	Ларко М. Н	Сенко Р. К	Мазай К. К	Всього
2012 рік	з/п	осн. грн.	3510	3510	3510	3510	3510	175500
		дод. грн.	35,10	35,10	35,10	35,10	35,10	35,10
	І		4	0	0	2	1	7
	з/п	осн. грн.	3510	3510	3510	3510	3510	175500
		дод. грн.	70, 20	70, 20	70, 20	70, 20	70, 20	70, 20
	ІІ		2	0	4	1	1	8
2013 рік	з/п	осн. грн.	4000	4000	4000	4000	4000	20000
		дод. грн.	240	240	240	240	240	240
	І		0	0	0	4	1	5
	з/п	осн. грн.	4000	4000	4000	4000	4000	20000
		дод. грн.	240	240	240	240	240	240
	ІІ		0	0	1	1	0	2

Приклад розрахунку додаткової заробітної плати Ларко М. Н в 2013 році.

Якщо б Ларко М. Н було здійснено не 4 а наприклад 2 виїзди протягом січня 2012 року, то додаткова заробітна плата склала б 20% від посадового окладу тобто 35,10 грн., а в зв’язку з тим що Ларко М. Н було здійснено 4 виїзди розрахунок його додаткової заробітної плати буде мати такий вигляд.

З дод (місяць) Ларко М. Н = 3510,00 * (40 % - 30%) = 351 грн.

де:

грн - посадовий оклад згідно штатного розпису;

(40% - 30%) - зменшення премії згідно з новою запропонованою програмою.

Приклад розрахунку додаткової заробітної плати наладчика 2 в 2012 році.

З дод (місяць) Ларко М. Н = 351 * (40 % +20%) =2106 грн.

де:

грн. - посадовий оклад згідно штатного розпису;

(40% + 20%) - доплата до премії згідно нової запропонованої програми.

У табл.3.8 зображено як змінювалася заробітна плата робітників за 2012 - 2013 роки з урахуванням запропонованої програми.

Таблиця 3.8. Аналіз викликів робітників та співвідношення заробітної плати з урахуванням запропонованої програми за 2012-2013 роки

Показник	2012		2013
	Кількість виїздів	Заробітна плата грн. за місяць	Кількість виїздів	Заробітна плата грн. за місяць
Ларко М. Н	31	5637,00	19	6307,00
Сенко Р. К	11	5987,60	12	6896,40
Мазай К. К	24	4989,40	19	6520,60
Рац П.К.	26	4492,80	24	6800, 20
Ларко М. Н	8	5883,00	17	6979,00
ВСЬОГО:	101	269898	91	335032

Приклад розрахунку річної заробітної плати робітника Рац П.К. у 2012 році

З/п (місяць) = (3510 *12) + 4016 + 2808 = 48,944 тис. грн.

де:

грн. - це посадовий оклад згідно штатного розпису;

грн. - (351,00 * (100% - 20%) - зменшення "тринадцятої зарплати” з урахуванням запропонованої програми.

З табл.3.8 бачимо, що заробітна плата робітників змінюється в залежності від кількості викликів які поступили до підприємства. На основі отриманих даних з (табл.3.7) та (табл.3.8.) проаналізуємо динаміку зміни річного фонду заробітної плати робітників. Для цього побудуємо діаграму (Рис.3.4).

Рис. 3.4 Порівняльна діаграма по запропонованій програмі "Стимулювання через зменшення витрат

З проведеного аналізу видно, що запропоновані програми будуть доволі дієвими оскільки будуть змушувати робітників різних категорій більш якісно здійснювати покладені на них обов’язки, і заробітна плата буде залежати від того які зусилля прикладають робітники для досягнення більш кращих результатів.

Проаналізуємо як би змінився річний фонд заробітної плати та середня заробітна плата по підприємству за умови запровадження нових програм, аналіз зміни наведено в табл. 3.9.

Таблиця 3.9. Порівняльний аналіз 2012-2013 років з урахуванням запропонованих змін

Показники	До запропонованих інновацій		Після запропонованих інновацій
	2012	2013	2012	2013
Загальна чисельність працюючих, чол.	30	40	30	40
Річний фонд заробітної плати грн.	567934, 20	773329,80	566392, 20	772315, 20
Місячний фонд заробітної плати грн.	28151,85	38289,15	47199,35	64359,60
Середня заробітна плата, грн. / міс.	5118,50	6381,50	8581,70	10726,60

Використання запропонованого підходу та інновації, можуть вплинули на загальний фінансовий стан підприємства оскільки річний фонд заробітної плати в цілому по підприємству в 2012 був 567934,20 грн., а в 2013 році збільшився до - 772315,20 грн., збільшиться середня заробітна плата по підприємству, що має позитивно вплинути на заохочення робітників підприємства до більш активної діяльності.

Іншим методом для вдосконалення системи матеріального стимулювання на збільшення заробітної плати і раціоналізацію системи преміювання ми пропонуємо виділити суму в розмірі 6802996 грн. на рік, яка розрахована в середньому по 6 розряду (731 * 0,05 * 7988 * 12міс = 128163) і дана оціночно, так як цей процес <#"829494.files/image065.gif"> (3.13),

де:і - перше значення фактора в ряді;- число періодів.

Сплануємо чистий прибуток підприємства <#"829494.files/image066.gif">

Сплануємо чистий прибуток <#"829494.files/image067.gif">

Сплануємо питому вага зарплати працівників у загальному фонді заробітної плати на 2005 рік:

У ₂₀₁₁ = 521790 + 86796,3 = 608586,3 тис. грн.

Сплануємо питому вага зарплати працівників у загальному фонді заробітної плати на 2006 рік:

У ₂₀₁₂ = 86796,3 + 608586,3 = 695382,6 тис. грн.

Сплануємо питому вага заробітної плати працівників у загальному фонді заробітної плати на 2007 рік:

У ₂₀₁₃ = 86796,3 + 695382,6 = 782178,9 тис. грн.

Визначимо середній абсолютний приріст середньої заробітної плати на одного працівника:

Сплануємо питому вага середньої заробітної плати на одного працівника на 2011 рік:

У ₂₀₀₈ = 5443,5 + 884,1 = 6327,6 грн.

Сплануємо питому вага середньої заробітної плати на одного працівника на 2012 рік:

У ₂₀₀₉ = 6327,6 + 884,1 = 7211,7 грн.

Сплануємо питому вага середньої заробітної плати на одного працівника на 2013 рік:

У ₂₀₁₀ = 7211,7 + 884,1 = 8095,8 грн.

Як видно на планований 2013 ситуація <#"829494.files/image069.gif"> (4.1)

При і =1,5, рстелі = 60 %, рстін = 40 % для світильників ЛПО 01 коефіцієнт використання ŋ = 0,60.

Для використання необхідної кількості освітлення робочих поверхонь, відомо, що в кожному зі світильників встановлено по дві лампи ЛБ-40, а світловий потік лампи становить Фл = 3200 лм:

(4.2)

В кабінеті необхідно встановити 16 світильників, а для рівномірності освітлення розташовуємо в два ряди по 8 штук в кожному ряді. Довжина світильника перевищює довжину люмінесцентної лампи, встановленої в ньому, отже довжина усіх світильників у ряді становитиме ΣLcв = 1,2 ×8 =9,6 м. Це значення менше довжини приміщення. Необхідно зробити розрив 1,0 м, оскільки значення ΣLcв менше за довжину приміщення.

Світильники встановлені в приміщенні визначають сумарну електричну:

ΣРсв = Р л × N × n = 40 × 14 ×2 = 1120 Вт. (4.3)

Для підприємства вигідно використовувати люмінесцентні лампи, оскільки в них менша електрична потужність, що є оптимальним для зорової роботи.

4.4 Організація пожежної безпеки в офісі підприємства КП "КПУЗН Печерського р-ну”

Пожежна безпека - це стан об'єкта, при якому з встановленою імовірністю виключається можливість виникнення і розвитку пожежі, а також забезпечується захист матеріальних цінностей. Пожежна безпека забезпечується системою запобігання пожежі, системою протипожежного захисту й організаційно-технічними заходами. Причинами, що можуть викликати пожежу в приміщенні, можуть бути: несправність електропроводки приладів, коротке замикання електричних ланцюгів, перегріви апаратури, блискавка. Пожежна безпека відповідно до положень Закону України "Правил пожежної безпеки в Україні" забезпечується системами запобігання пожежі, пожежного захисту, організаційно-технічними заходами. Система протипожежного захисту передбачає: наявність первинних засобів пожежогасіння (вуглекислотний вогнегасник ВВ-5), звукову сигналізацію, аварійне відключення і переключення апаратури.

Усі установи підприємства КП "КПУЗН Печерського р-ну" забезпечені вказівниками і знаками безпеки у відповідності до вимог Закону України "Про пожежну безпеку" [35].

Кожний працівник підприємства КП "КПУЗН Печерського р-ну" добре знає правила пожежної безпеки і суворо дотримується їх. При прийнятті на роботу, кожен працівник проходить інструктаж з пожежної безпеки Для куріння відведені спеціальні місця, де знаходяться урни для паління.

Згідно "ППБ в Україні" для адміністративно-господарських будинків на кожному поверсі необхідна наявність не менш 2-х вогнегасників

Прилади системи опалення, будівельні конструкції регулярно очищають від пилу. Курити та використовувати відкритий вогонь в офісі забороняється. При експлуатації електричної мережі усунуті всі несправності, що спричиняють іскріння, нагрів проводів, замикання.

Первинними засобами пожежегасіння в офісі є вогнегасники, що характеризуються високою вогнегасною спроможністю та значною швидкодією. Перелік обов’язкових первинних засобів пожежегасіння в офісі КП "КПУЗН Печерського р-ну" наведено в табл.4.3.

Таблиця 4.3

Перелік обов'язкових первинних засобів пожежогасіння

Приміщення	Площа, м²	Первинні заходи пожежогасіння (тип. найменування)	Кількість шт.
Адміністративно-господарська споруда	78	Вуглекислотний вогнегасник, ручний ВВК-5	4

Для ліквідації пожежі велике значення має своєчасне повідомлення про її виникнення. Тому в приміщенні офісу рекомендовано встановити системи пожежної сигналізації.

Технологічне обладнання за нормальних режимів роботи повинно бути пожежобезпечним, а на випадок несправностей та аварій необхідно передбачати захисні заходи, які обмежують масштаб та наслідки пожежі.

Оповіщення адміністрації, робітників та службовців підприємства щодо надзвичайних ситуацій проводиться за заздалегідь розробленою схемою.

Кожний працівник підприємства повинен знати сигнали оповіщення цивільного захисту та вміти правильно діяти в умовах загрози та виникнення надзвичайних ситуацій.

Схема евакуації КП "КПУЗН Печерського р-ну" при пожежі наведена на рис.4.1.

Рис. 4.1 Схема шляхів евакуації КП "КПУЗН Печерського р-ну" під час пожежі

За здійснення протипожежних заходів на підприємстві КП "КПУЗН Печерського р-ну" відповідає керівник підприємства, у офісі - начальник будівельної дільниці. За невиконання протипожежних заходів на винних накладають дисциплінарні стягнення, а також притягують до карної відповідальності.

Найбільш швидким та надійним засобом виявлення та сповіщення про пожежу вважається автоматична установка пожежної сигналізації (АУПС), яка має працювати цілодобово та рекомендується для встановлення на підприємстві КП "КПУЗН Печерського р-ну".

Висновки

У процесі виконання дипломної роботи було опрацьовано широке коло питань, присвячене проблемі стимулювання праці; зроблено ряд узагальнень; вивчено практичний досвід в Україні та закордоном; розроблено програму удосконалення системи оплати праці, що дозволяло зробити ряд висновків:

Стимулювання - це спонукання до дії, викликані зовнішніми факторами, які у даному контексті вони сприймаються як винагороди. Винагорода - це все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти.

Винагороди поділяються на матеріальні (заробітна плата, преміювання, система пільг тощо) і моральні (визнання заслуг працівника, підвищення по службі, надання ширших повноважень при виконанні роботи, формування почуття особистої причетності до успіхів фірми та ін.). Розробивши систему мотивації, спрямовану на задоволення потреб працівників комунального підприємства КП "УЗН Печерського р-ну” відповідно до того, що вони вважають важливим, можна було б створити сприятливіші умови для досягнення цілей підприємства.

У першому розділі розглянуто ефективність методів керування пов’язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника поступово підтверджується досвідом як закордонних, так й українських підприємств. Але сподіватися на появу абсолютно об'єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об'єкта, як людина, поки що не доводиться.

Не існує єдиної системи стимулювання персоналу, ефективної у всі часи та за будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами.

Використання різних форм та методів стимулювання дозволить сформувати керівництву підприємства діючу мотивацію управлінських кадрів до ефективної діяльності, що, у свою чергу, буде сприяти не тільки функціонуванню, але й розвитку підприємства. Тому господарська діяльність підприємства багато в чому залежить від правильної організації фінансової та управлінської роботи на підприємстві.

У другому розділі дипломного проекту проаналізовано діяльність КП "УЗН Печерського р-ну”. Оцінка фінансового стану підприємства показала, що за звітний рік фінансова ситуація на аналізованому підприємстві загалом досить сильно погіршилася, завдяки значному зменшенню приросту реалізації послуг, це вказує на те, що в населення на даний момент не вистачає коштів задля забезпечення своїх потреб в повній мірі. За звітний період рентабельність підприємства значно знизилася, а її значення далекі від нормативних.

У третьому розділі було виявлено резерви для реалізації програм із стимулювання, а саме система оплати праці з механізмами організації матеріального стимулювання праці. Дана модель повністю пропонує відмовитися від використання неефективних надбавок і ввести стимулюючі виплати за стаж роботи і кваліфікаційний рівень. Було розглянуто категорії працюючих та їх виявлені недоліки. Одним з яких було встановлено, що заробітна плата взагалі не пов’язана з кінцевими результатами праці. Оскільки результати праці колективна, а оплата - індивідуальна. Були проведені розрахунки за даними заробітної плати робітників підприємства КП "КПУЗН Печерського р-ну" 2012-2013 рр., за даними з’ясовано, що використання моделі заохочення та матеріального стимулювання, може вплинули на загальний фінансовий стан підприємства оскільки річний фонд заробітної плати в цілому по підприємству в 2012 році був 567934,20 грн., а в 2013 році збільшився до - 772315,20 грн., збільшиться середня заробітна плата по підприємству, що має позитивно вплинути на заохочення робітників підприємства до більш активної діяльності.

Всі ці критерії складають програму морального і матеріального заохочення персоналу на підприємстві.

У четвертому розділі дипломного проекту розглянуто основні права працівників при укладанні трудового договору щодо охорони праці, згідно з якими умови праці на робочому місці, безпека технологічних процесів, машин, механізмів та засобів виробництва, стан засобів колективного та індивідуального захисту, що використовуються працівниками, а також санітарно-побутові умови повинні відповідати нормативним актам. Проаналізовано умови праці начальника будівельної дільниці підприємства КП "КПУЗН Печерського р-ну" з яких слідує, що метеорологічні умови в приміщеннях організації відповідають ДСТ ССБТ 12.1.005-88. Розраховано штучне освітлення в офісному приміщенні офісу КП "КПУЗН Печерського р-ну". Згідно з розрахунками для рівномірності освітлення необхідно встановити 16 світильників ЛПО 01, що треба розташувати в два ряди по 8 штук в кожному, відстань між світильниками 1,0 м.

Список використаної літератури

1. Лук’янченко Н.Д., Бунтовська Л.Л. Мотивація персоналу: Навчальний посібник. - Донецьк, ДонНУ, с.67,35,43,29,78,86,87,56,59,12,13.

2. Маковеєв П.С. Формування системи управління мотиваційністю в умовах промислового виробництва // Формування ринкових відносин в Укра-їні. - вип.9 - 2000. - С.87.

3. Шегда А.В. Основи менеджмента: Учебное пособие. - К.: Знання, 2011. - c.26,220.

4. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. - К.: МАУП, 2001. - С.118.

. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу. - К.: КНЕУ, 1998. - С.18.

. Решетов В.О. Механізм мотивації праці персоналу малих підпри-ємств // Регіональні перспективи. Мотивація ефективної праці в ринковій економіці. - Кременчук. - 2002. - №3 - 4. - С.8,9,10.

. Бойдаченко П.Г. Служба управління персоналом 2-е вид., ЕКО, 1997. с.10,11,23,86,123.

. Герасимов Б.М., Чумак В.Г. Менеджмент персоналу: Навч. посібник. М.: ФЕНІКС, 2003, с.103,53,54,118.

. Дятлов В.А. Управління персоналом. М.: Справа, 1998. с.8,9,14,15.

. Єгоршин А.П., Зайцев А.К. Якість життя населення регіону: Монографія.Н. Новгород: НІМБ, 2004. С.46.

. Казимиренко В.П. Соціальна психологія організації. Київ: МЗУУП, 1993. ‒ 230 с.

. Карта шов С.А., Одегов Ю.Г. Ринок праці: проблеми праці та управління. М.: Фінстатінформ, 1998, с.56,57,58,59.

. Кибанов А.Я. Мотивація трудової діяльності: Навч. посібник, Самара 2001, с.16,71,110,114,115,116.

. Кричевський Р.Л. Якщо ви - керівник. Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. М.: СПРАВА, 2005. ‒ 71,221 с.

. Литвинцева Н.А. Психологічні Управління людським потенціалом сучасної організації: Монографія / Під ред. С.Д. Рєзника. Пенза: ПГУАС, 2004.С. 201

. Уткін Є.А. Управління персоналом в малому та середньому бізнесі. М.: АКАЛІС, 2006. ‒ 74,374 с.

. Шадріков В.Д. Введення в психологію: мотивація поведінки. М.: Логос, 2003. ‒ 126,286 с.

. Шкатула В.І. Настільна книга менеджера по кадрах. М.: НОРМА-ІНФРА-М, 2001. ‒ 112,118,86,284,300,320,321 с.

. Шпалинський В.В. Психологія менеджменту: Навч. посібник. М.: Вид-во УРАО, 2000. ‒ 9,120,123,124 С.

. Економіка підприємства: Підручник / Під ред. . О.І. Волкова.2-ге вид., переправ. і доповнено М.: ІНФРА-М, 1999. ‒ 125,123 с.

. Шапиро С.А., Шатаєва О.В. Основи управління персоналом в сучасних організаціях: Навч. посібник. М.: ПГУАС, 2008. ‒ 23 С.

. Шатаєва О.В. Основи управління персоналом в сучасних організаціях: Навч. посібник. М.: ПГУАС, 2008. ‒ 20,44,146 С.

. Коростелев В. Реновация мотивации как условие выживания // Пер-сонал. - 2001. - №4. - С.51,87.

. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. - К.: МАУП, 2001. - С.34.

. Павловська О. Вдосконалення державного та регіонального регулювання оплати праці // Україна: аспекти праці. - 2003. - №4. - С.37.

. Сивый В., Жадан А. Мотивация и стимулирование труда в условиях рынка // Бизнес Информ. - 1996. - №16. - С.49.

. Мельник С. Мотивація населення України до міждержавної трудової міграції // Україна: аспекти праці. - 2003. - №1. - С.359.

. Регіональні перспективи. Мотивація ефективної праці в ринковій економіці. Наук. - практичн. журнал. - Кременчук.: Перспектива, 2002. - С.26,27,28,50,53,61.

29. <http://kievzelenbud.com> - офіційний сайт Комунального підприємства по утриманню зелених насаджень Печерського району.

. Шумаєва О.О., управління стимулювання передовий досвід управління мотивацією праці 2000. - С.89,92,112,115,118,123,132,145,152,161,162.

. http://zakon2. rada.gov.ua/laws/show/322-08 <http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/322-08> - законів про працю України між працівником і власником підприємства.

. http://zakon4. rada.gov.ua/laws/show/z0554-01 <http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/z0554-01> - Форма трудового договору між роботодавцем і фізичною особою.

. http://zakon4. rada.gov.ua/laws/show/2694-12 <http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/2694-12> - Закон України "Про охорону праці”.

. http://www.rosteplo.ru/Npb_files/npb_shablon. php? id=666 <http://www.rosteplo.ru/Npb_files/npb_shablon.php?id=666> - Государственный стандарт Союза ССР, Система стандартов безопасности труда.

. http://dbn. at.ua/load/21-1-0-312 <http://dbn.at.ua/load/21-1-0-312> - Визначення категорії приміщень і будівель по вибухопожежній і пожежної небезпеки (загальносоюзні норми технологічного проектування).

Розробка програми стимулювання працівників організації (на прикладі КП 'УЗН Печерського району')

Розробка програми стимулювання працівників організації (на прикладі КП 'УЗН Печерського району')

Вступ

1.2 Методи матеріального стимулювання працівників

1.3 Досвід нематеріального стимулювання трудової діяльності

Розділ 2. Характеристика КП "УЗН Печерського р-ну" та аналіз систем стимулювання працівників

2.1 Особливості зарубіжних моделей управління мотивацією праці персоналу

2.2 Загальна характеристика підприємства

2.4 Аналіз системи стимулювання праці на КП "УЗН Печерського р-ну”

Розділ 3. Програма стимулювання працівників Кп "Узн Печерського р-ну”

3.1 Шляхи удосконалення системи матеріального стимулювання праці на КП "УЗН Печерського р-ну"

3.2 Недоліки в системі стимулювання що використовуються на КП "УЗН Печерського р-ну”

3.3 Розробка програми удосконалення форм стимулювання, що використовуються на КП "УЗН Печерського р-ну”

4.4 Організація пожежної безпеки в офісі підприємства КП "КПУЗН Печерського р-ну”

Висновки

Список використаної літератури

Похожие работы на - Розробка програми стимулювання працівників організації (на прикладі КП 'УЗН Печерського району')