Изучение стратегического и тактического планирования в системе менеджмента

Содержание

планирование менеджмент компания финансовый

Введение

1. Понятие, сущность и виды планирования в системе менеджмента

1.1 Планирование как функция менеджмента. Виды планирования

.2 Стратегическое и тактическое планирование в системе менеджмента

. Анализ планирования в ООО "Компания "Голицын"

.1 Общая характеристика ООО "Компания "Голицын"

.2 Анализ системы планирования в ООО "Компания "Голицын"

. Направления совершенствования системы планирования

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Одна из важнейших предпосылок оптимального управления - это планирование. Планирование необходимо для всех предприятий, независимо от форм собственности и видов деятельности.

Окружающая среда различным образом воздействует на функционирование фирмы, требуя определенных долговременных, текущих, принципиальных, оперативных решений.

Объектом изучения данной работы является планирование в менеджменте. Под менеджментом будем понимать вид деятельности по руководству людьми в организации, особый вид управления, а также систему теорий о нем. Планирование - вид управленческой деятельности, связанный с определением целей управляемой системы; поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей и c формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей. Результатом планирования является план.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям: по степени охвата (общее и частичное), содержанию деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности), предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий), сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы), охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное), срокам (кратко-, средне-, долгосрочное), жесткое и гибкое. Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования (их более 100).

Актуальность исследования объясняется тем, что финансовое планирование и прогнозирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъёкта посредством выбора объектов финансирования, направление финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Предметом исследования является значение планирования в деятельности организации.

Объектом исследования является ООО "Компания "Голицын".

Целью работы является изучение методов планирования деятельности организации. В этой связи задачами курсовой работы являются:

рассмотреть планирование как функцию менеджмента, виды планирования;

изучить стратегическое и тактическое планирование в системе менеджмента;

проанализировать систему планирования деятельности организации на примере ООО "Компания "Голицын";

выявить направления совершенствования системы планирования деятельности организации.

На сегодняшний день существует множество публикаций, посвященных исследуемой проблеме, как зарубежных, так и российских авторов.

В процессе выполнения работы использовались следующие методы исследования: изучение и анализ научной литературы; обобщение изученной информации; моделирование.

1. Понятие, сущность и виды планирования в системе менеджмента

.1 Планирование как функция менеджмента. Виды планирования

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:[4, 214]

распределения ресурсов;

координации деятельности между отдельными подразделениями;

координации с внешней средой (рынком);

создания эффективной внутренней структуры;

контроля за деятельностью;

развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

процесс целеполагания (определение системы целей);

процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

Разрабатывается миссия организации.

Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

Определяются стратегические альтернативы.

Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Планирование и планы

Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

корпоративное планирование (для всей компании в целом);

планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

производственное;

финансовое;

кадровое;

маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

планирование ассортимента;

планирование рекламы;

планирование продаж.

По временному периоду:

долгосрочное планирование - 5 лет и более;

среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

стратегическое планирование;

оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Различают три основные формы организации планирования:

"сверху вниз";

"снизу вверх";

"цели вниз - планы вверх".

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения. [7, 154]

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры.

1.2 Стратегическое и тактическое планирование в системе менеджмента

О проблеме дефиниций многие авторы полагают правильным упоминать лишь вскользь, давая, что называется, общее представление о том, как следует трактовать конкретные понятия. Вероятно, по этой причине сегодня нет единого подхода к тому, что, казалось бы, не должно вызывать споры - понятиям о стратегии и тактике, а, следовательно, и определению тактического и стратегического планирования.

Стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе, его возникновение как самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Основная посылка бюджетирования и контроля - представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения - это, так называемые, "жесткие" проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками.

. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом, как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х - начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

. Стратегический менеджмент подобно стратегическому планированию основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз.

Такая классификация - деление на оперативное, стратегическое и долгосрочное планирование, в целом, соответствует общей точке зрения на этот вопрос, принятой в науке.

В то же время понятие "стратегический менеджмент" может быть соотнесено с самим понятием "планирования", которое в "Словаре по экономике и финансам" определяется так: "Планирование - вид управленческой деятельности, связанный с определением целей управляемой системы; c поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей; и c формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей; результатом планирования является план.." и формулирует стадии этого процесса как: "анализ состояния системы и определение ее возможностей; определение цели системы и способов ее достижения; доведение планов до всех (ответственных) исполнителей; выбор методов оперативного контроля.

В том же ключе следует понимать синонимичную связь понятий "стратегическое управление" и "стратегическое планирование", которое О.С. Виханский в своем определении формулирует так: "Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе".

Уже сопоставив эти трактовки, следует заметить, что в них стратегическое планирование ассоциируется с долговременным, в отличии, судя по всему, от тактического.

На это же указывает и определение, данное в "Словаре по экономике и финансам": "Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период".

Углубляясь в трактовки стратегического планирования можно привести еще ряд примеров: А. Роув: "процесс принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой"; Д. Шендел рассматривает его как "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям"; У. Глук и Л. Джаух - это "направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей"; А. Томпсон и А. Стрикленд: "план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей"; Дж. Пирс и Р. Робертсон "набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации". Данные подходы можно охарактеризовать в качестве двух основных направлений: [14, 26]

анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения.

Однако существует еще один, возможно комбинирующих два предыдущих - деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий: анализ текущего положения организации в конкурентной среде; выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации; имплементация - процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Вернемся, однако, к началу, а именно, к той точке зрения, что утверждает наличие трех видов планирования: оперативное, стратегическое и долгосрочное. Несомненно, что многие авторы согласны с данной точкой зрения, но существуют и другие. Так Гольдштейн выделяет: общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы), стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала), тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.), оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период). А И.Ф. Симонова и Н.М. Зазовская рассматривают: оперативное и стратегическое планирование. [17, 34]

Так почему же так происходит? Вероятно, путаница, возникающая в процессе определения понятий "стратегического" и "тактического" планирования, является результатом специфичной манеры исследователей данной тематики при анализе дефиниций, используемых в их тезариусе.

Очевидно, что следует самостоятельно определить и само понятие "стратегии". Специалисты высказывают два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первый базируется на следующем: определяется достаточно точно конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии всегда существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своей цели в условиях изменяющегося в конкурентного окружения. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, определим стратегическое планирование следующим образом. Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Тактика же есть, в этой связи, четко фиксированные в своей последовательности способы поведения, ориентированные на достижение конкретных целей, являющихся звеньями реализации стратегических целей. Таким образом, тактическое планирование - это управленческий процесс более низкого уровня в сравнении со стратегическим. Более детально определить различия между стратегическим и тактическим планированием позволит сравнительный анализ, представленный далее.

2. Анализ планирования в ООО "Компания "Голицын"

.1 Общая характеристика ООО "Компания "Голицын"

Общество с ограниченной ответственностью "Компания "Голицын" (ООО "Компания "Голицын") учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и зарегистрировано в Инспекции Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по г. Новочебоксарску Чувашской Республики под государственным регистрационным номером №1032124002734 от 20 октября 2001 года. Общество строит свою деятельность на основании Устава и законодательства.

Юридический адрес Общества: Чувашская Республика, город Новочебоксарск, улица Винокурова, 48, Дом Быта "Орион", офис 504.

Целями деятельности предприятия являются:

удовлетворение общественных потребностей в работах и услугах Общества;

создание дополнительных рабочих мест;

получение прибыли.

За шесть лет работы менеджеры фирмы накопили знания о потребностях и специфике местного рынка строительных материалов, приобрели бесценный опыт работы с партнерами и покупателями. Компания открыла филиал в Алатыре и дополнительный склад в Новочебоксарске на улице Коммунальной, 15. В комфортных условиях клиенты могут ознакомиться с образцами продукции, заключить договор, выписать документы и получить заказ.

В большинстве современных интерьеров оформление потолочного пространства требует применения подвесных потолочных систем. Компания "Голицын" предлагает подвесные потолочные системы с высокими характеристиками по противопожарной безопасности и гигиене для учреждений здравоохранения, образования, общественного питания, предприятий торговли.

Обои и стеновые панели - популярнейшее решение для внутренней отделки интерьеров. Технологии их производства постоянно совершенствуются, появляются новые материалы и добавки, расширяется цветовая и фактурная палитра. ООО "Компания "Голицын" предлагает новые коллекции ведущих мировых и отечественных производителей.

В современных отделочных работах широко используются пластиковые подоконники. Невосприимчивость к воздействию влаги и микроорганизмов позволяет эксплуатировать их при нарушении норм влажности и температуры (сырые дома и производственные помещения). Твердая ламинированная поверхность отличается высокой стойкостью к царапинам и ударам. Прочная сотовая конструкция подоконника практически не подвержена усадке и имеет низкий коэффициент теплового расширения. Он легко монтируется и демонтируется, практичен и удобен в эксплуатации. Начиная с 2011 года в ООО "Компании "Голицын" создан также участок по производству пластиковых окон.

При ремонтно-отделочных работах неизменно возникает потребность в красивых и удобных полах. К используемым напольным покрытиям предъявляются требования высокой прочности, долговечности, легкости и простоты при уходе. Это могут обеспечить только качественные отделочные материалы. В компании "Голицын" широкий выбор линолеума ПВХ, ламинированных напольных покрытий и керамической плитки от ведущих европейских производителей.

Ксилолитоволокнистый лист (КВЛ) используется для монтажа стен, перегородок, колонн, отделки потолочных и стеновых поверхностей. Он монтируется на металлический профиль аналогично гипсокартонному (ГКЛ) и гипсоволокнистому листу (ГВЛ). Это белый, армированный с обеих сторон стеклотканью строительный материал. Его поверхность готова к покраске, наклейке обоев, шпона, пластика, керамической плитки, стеклянной и зеркальной плиток. КВЛ влагостойкий и огнеупорный: при толщине 8 мм способен выдерживать температуру более 1000 градусов в течение двух часов.

Сухое строительство предполагает применение гипсокартонных листов и сухих смесей для подготовки поверхностей под чистовую отделку. Большой круг строительных задач можно решить с использованием материалов от ООО "Компании "Голицын".

Организационная структура ООО "Компания "Голицын" представлена на рис. 2.1.

Рис. 2. 1. Организационная структура ООО "Компания "Голицын"

Основные показатели деятельности ООО "Компания "Голицын" за 2011-2013 гг. представлены в табл. 2.1.

Из таблицы 1 следует, что выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг ООО "Компания "Голицын" в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась с 17024 тыс. руб. до 21619 тыс. руб., т.е. на 4595 тыс. руб. или на 27,0%. В 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдается увеличение выручки от продаж на 5844 тыс. руб. или 27,0%, в 2013 году её уровень достиг 27463 тыс. руб. Это обусловлено как расширением деятельности предприятия, так и повышением цен на продукцию предприятия.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (включая коммерческие и управленческие расходы) ООО "Компания "Голицын" в 2011 году составила 16015 тыс. руб., в 2012 году - 22405 тыс. руб., в 2013 году - 27119 тыс. руб., то есть наблюдается увеличение себестоимости в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 6390 тыс. руб. или 39,9%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг увеличилась на 4714 тыс. руб. или 21,0%.

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности ООО "Компания "Голицын" за 2011-2013 гг.

Прибыль от продаж ООО "Компания "Голицын" за анализируемый период обнаруживает устойчивую тенденцию к снижению: в 2011 году предприятие имело прибыль от продажи в сумме 1009 тыс. руб. В 2012 году себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг превышала выручку от продажи, и ООО "Компания "Голицын" имело убыток от основной деятельности в размере 786 тыс. руб. В 2013 году прибыль от продажи составила 344 тыс. руб.

Чистая прибыль ООО "Компания "Голицын" составила в 2011 году 654 тыс. руб. В 2012 году по сравнению с 2011 годом чистая прибыль снизилась на 182 тыс. руб. или на 27,8% и составила 472 тыс. руб. В 2013 году по сравнению с 2012 годом произошло снижение показателя до 344 тыс. руб., снижение составило 128 тыс. руб. или 27,1%.

Из данных таблицы 1 следует, что среднегодовая стоимость основных средств ООО "Компания "Голицын" в 2011 году составляла 10121,5 тыс. руб., в 2012 году - 9737 руб. В 2012 году по сравнению с 2011 годом снижение составило 384,5 тыс. руб. или 3,8%. В 2013 году стоимость основных средств ООО "Компания "Голицын" снижается по сравнению с 2012 годом на 238,5 тыс. руб. или 2,4% и составляет 9498,5 тыс. руб.

В 2011 году на 1 рубль стоимости основных средств приходилось 1,68 руб. выручки от продаж. В 2012 году фондоотдача увеличилась на 0,54 руб. или 32,1% и составила 2,22 руб. В 2013 году по сравнению с 2012 годом фондоотдача увеличилась до 2,89 руб., увеличение составило 0,67 руб. или 30,2%. Наблюдаемое увеличение фондоотдачи свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств предприятия.

За анализируемый период предприятие дополнительно вовлекает в оборот оборотные средства, о чем свидетельствует увеличение их стоимости в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 737,5 тыс. руб. (с 5457,5 тыс. руб. до 6195 тыс. руб.). В 2013 году предприятие использовало в обороте средств на сумму 6513,5 тыс. руб., что превышает уровень 2012 года на 318,5 тыс. руб. или на 5,1%.

Увеличение выручки от продаж за 2011-2013 гг. происходит более быстрыми темпами, нежели среднегодовая стоимость оборотных средств. Это обстоятельство обусловило рост показателя оборачиваемости оборотного капитала. В 2011году оборотный капитал совершал 3,12 оборота за год, в 2012 году - 3,49 оборота и оборачиваемость увеличилась до 4,22 оборота в 2013 году.

Таким образом, анализ показателей оборачиваемости оборотного капитала позволяет сделать вывод о том, что оборотный капитал на ООО "Компания "Голицын" стал использоваться более эффективно к концу анализируемого периода.

Численность работающих на ООО "Компания "Голицын" снижается с 143 чел. в 2011 году до 139 чел. в 2012 году и увеличивается в 2013 году до 152 чел. Производительность труда составила в 2011 году 119,05 тыс. руб./чел., в 2012 году увеличилась до 155,53 тыс. руб./чел. Увеличение составило 36,48 тыс. руб./чел. или 30,6%. В 2013 году по сравнению с 2012 годом показатель увеличился с 155,53 тыс. руб./чел. до 180,68 тыс. руб./чел., т.е. на 25,15 тыс. руб./чел. или 16,2%. Рост производительности труда свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов на ООО "Компания "Голицын".

Среднемесячная заработная плата обнаруживает устойчивую тенденцию к росту с 5,27 тыс. руб. в 2011 году до 6,25 тыс. руб. в 2012 году и до 8,12 тыс. руб. в 2013 году. В 2012 году по сравнению с 2011 годом средняя зарплата увеличилась на 0,98 тыс. руб. или на 18,6%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличение составило 1,87 руб. или 29,9%.

Анализ показателей производительности труда показал, что ООО "Компания "Голицын" эффективно использует трудовые ресурсы. Наблюдаемая тенденция соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы свидетельствует о том, что на данном предприятии увеличивается производительность труда однако её темпы ниже темпа роста заработной платы. Эта тенденция оказывает негативное влияние на использование трудовых ресурсов и свидетельствует об экстенсивном типе развития предприятия.

Таким образом, за период 2011-2013 гг. наблюдается неоднозначная динамика основных показателей: в 2012 году по сравнению с 2011 годом ООО "Компания "Голицын" работало менее эффективно, о чем свидетельствует появление убытка от продажи и снижение чистой прибыли. Это было обусловлено сложившейся конъюнктурой рынка, но в большей степени трудностями внутреннего порядка. В 2013 году предприятие расширяет свою деятельность, показатели его деятельности свидетельствуют о более эффективной его работе в 2013 году по сравнению с 2012 годом.

.2 Анализ системы планирования в ООО "Компания "Голицын"

При планировании на ООО "Компания "Голицын" применяется нормативный метод планирования. Нормативный метод планирования является самым простым методом. Он заключается в установлении для определенного отрезка времени фиксированной системы норм. Зная норматив и объёмный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель. Метод нормативного планирования широко применяется в планировании финансовой деятельности предприятия. Рассмотрим для примера нормирование материалов на предприятии.

Общая формула расчета норматива отдельного элемента оборотных средств может быть выражена так:

Н Эл с = О Эл Ч Т д : Н Эл , (2.1)

где: Н Эл с - норматив собственных оборотных средств по элементу;

О Эл - оборот (расход, выпуск) по данному элементу за период;

Т д - продолжительность оборота в днях;

Н Эл - норма оборотных средств по данному элементу.

Однодневным расходом для отдельных элементов производственных запасов считается сумма затрат по соответствующей статье производства за квартал, деленная на 90. Норматив собственных оборотных средств на материалы определяется как произведение стоимости однодневного расхода и нормы оборотных средств в днях. Средняя норма оборотных средств на материалы в днях исчисляется в целом как средневзвешенная от норм запаса оборотных средств по отдельным видам материалов. Расчет времени производится в соответствии с отраслевыми инструкциями с учетом конкретных условий данного предприятия.

Подсчет норм оборотных средств в днях для отдельных видов материалов производится по форме, представленной в таблице 2.2.

Допустим, что плановый расход в соответствующем месяце составил по прокату - 10 тыс. руб., по профилю №1-2 тыс. руб., по профилю №2-6 тыс. руб. руб. Тогда средневзвешенная норма оборотных средств в целом по данным материалам составит:

[(10 Ч 37,2) + (2 Ч 9) + (6 Ч 35)] : 18 = 39 (дней).

Таблица 2.2

Расчет норм оборотных средств для отдельных видов материалов ООО "Компания "Голицын" за 2013 г.

Однодневный расход материалов равен:

тыс. руб. : 90 = 0,2 тыс. руб.

Норматив собственных оборотных средств составит:

,2 тыс. руб. Ч 39 = 7,8 тыс. руб.

Таким образом, очевидным шагом в правильном направлении управления финансами является возрождение практики планирования оборотных средств, но на новом качественном уровне.

При продаж балансового метода планирование финансовой деятельности предприятия осуществляется и от возможности производить товары или услуги, и от потребностей рынка в них. В процесс управления предприятием явно включается маркетинг. Таким образом, этот метод позволяет интегрировать взаимоотношения потребитель - предприятие с внутренними бизнес-процессами предприятия.

Балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:

Он + П = Р + Ок, (2.2)

где: Он - остаток средств фонда на начало планового периода, руб.

П - поступление средств в фонд, руб.

Р - расходование средств фонда, руб.

Ок - остаток средств фонда на конец планового периода, руб.

Остаток фонда накопления на плановый год - 100 тыс. руб. В течение года за счёт фонда накопления планируется приобрести новое оборудование на сумму 500 тыс. руб. На конец года предполагается остаток фонда накопления в сумме 30 тыс. руб. Тогда план поступления средств в фонд накопления должен составлять:

П = Р + Ок - Он;

П = 500 + 30 - 100 = 430 тыс.руб.

Оперативный платежный календарь представлен в таблице 2.3.

Для оперативного внутреннего анализа текущей платежеспособности, ежедневного контроля за поступлением средств от продажи продукции, погашения дебиторской задолженности и прочими поступлениями денежных средств, а также для контроля за выполнением платежных обязательств перед поставщиками, банками и прочими кредиторами составляется платежный календарь, в котором, с одной стороны, подсчитываются наличные и ожидаемые платежные средства, а с другой - платежные обязательства на этот же период (1, 5, 10, 15 дней, 1 месяц).

Таблица 2.3

Оперативный платежный календарь по ООО "Компания "Голицын" на 10.12.2013 года

Для определения текущей платежеспособности необходимо платежные средства на соответствующую дату сравнить с платежными обязательствами на эту же дату. Нормальное значение коэффициента платежеспособности - больше единицы. В нашем случае:

К платежеспособности =  = 0,896

По состоянию на 10 декабря 2013 года предприятие обладает недостаточной платежеспособностью.

Также при планировании объема выручки от продажи используются экономико-математические методы, в частности метод аналитического выравнивания ряда динамики.

Определяем параметры уравнения прямой:

ао =  =  = 2925,1;

а1 =  90,1.

Таблица 2.4

Расчет данных финансового планирования выручки от продажи ООО "Компания "Голицын" 2011-2013 гг.

Составим уравнение прямой:

 = 2925,1 + 90,1 t.

По этому уравнению рассчитаем уровни выровненного ряда динамики.

На основе найденного уравнения можно рассчитать неизвестные уровни внутри ряда динамики (интерполирование) или за его пределами (экстраполирование).

Экстраполируем уровни апреля и мая месяцев 2013 года в найденное уравнение подставляем значение t1,2 = 4,5.

Тогда:

ŷ апрель = 2925,1 + 90,1 Ч 4 = 3285,5 (тыс. руб.);

ŷ май = 2925,1 + 90,1 Ч 5 = 3375,6 (тыс.руб.).

При сложившейся конъюнктуре рынка прогнозируемый размер выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг за апрель 2013 года составит 3285,5 тыс. рублей, за май 2013 года - 3375,6 тыс. рублей. Обнаруживается тенденция выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг к росту.

Прогнозирование финансовых затруднений ООО "Компания "Голицын" произведем по следующей методике прогнозирования банкротства. Система критериев оценки удовлетворительности структуры баланса включает: коэффициент текущей ликвидности (Ктл); коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс); коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (Кв(у)п).

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия. Коэффициент определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей.

Значение коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода, меньше 2 (Ктл < 2), является основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятие - неплатежеспособным.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс) характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости. Коэффициент определяется как отношение разности между объемами капитала и резервов и фактической стоимостью внеоборотных активов к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов.

Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода, меньшее 0,1 (Косс < 0,1), является основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятие - неплатежеспособным.

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (Кв(у)п) характеризует наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода. Коэффициент определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности (Ктл(расч)) к его установленному значению (Ктл(устан)):

Кв(у)п = Ктл(расч)) : Ктл(устан). (2.5)

Расчетный коэффициент текущей ликвидности представляет собой сумму фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода (Ктл(на коп)) и изменения значения этого коэффициента за отчетный период в пересчете на установленный период восстановления (утраты) платежеспособности (Изм Ктл):

Ктл(расч) = Ктл(на коп) + Изм Ктл. (2.6)

Изменения коэффициента текущей ликвидности за отчетный период в пересчете на установленный период восстановления (утраты) платежеспособности (Изм Ктл) рассчитывают по формуле:

где: Ктл(на коп) и Ктл(на ноп) - соответственно фактические значения коэффициента текущей ликвидности на конец и начало отчетного периода;(отч) - число месяцев отчетного периода;(устан) - число месяцев установленного периода восстановления (утраты) платежеспособности.

При значениях коэффициентов Ктл и Косс, являющихся основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, в случае если коэффициент Кв(у)п, определенный исходя из значения периода восстановления платежеспособности, равного 6 месяцам (t(устан) = 6), и установленного значения коэффициента текущей ликвидности, равного 2 (Ктл(устан) = 2), имеет значение, большее 1 (Кв(у)п > 1), может быть принято решение о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность.

Таблица 2.5

Оценка потенциального банкротства ООО "Компания "Голицын" по состоянию на 1 января 2013 года (тыс. руб.)

Для наглядности итоговую информацию представим в виде таблицы 2.5.

Рассчитанные коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами, восстановления (утраты) платежеспособности, рассчитанные по бухгалтерскому балансу, выше критериального значения. Отсюда следует вывод, что предприятию в ближайшей перспективе не грозит банкротство, финансовая устойчивость предприятия - стабильная.

Таким образом, на ООО "Компания "Голицын" осуществляется текущее финансовое планирование в соответствии с действующей методологией и для этого применяются различные методы планирования.

Выделим основные проблемы, связанные с организацией системы финансового планирования. На рис 2 эти проблемы распределены по важности. Источником информации является богатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.). Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов. Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Рис. 2.2. Основные проблемы в системе планирования

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления - финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя).

Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального директора и его заместителей. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

3. Направления совершенствования системы планирования

Для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Многие управленческие отчеты не имеют необходимой для менеджера информации, а вместо этого перегружены большим количеством ненужной информации. Например, часто ежедневные отчеты, предоставляемые финансовой службой, представляют собой таблицу длиной в несколько метров. В принципе, в системе есть вся необходимая информация, но, чтобы получить ответы на простые вопросы менеджеров о себестоимости продукта или загруженности оборудования, необходим день работы финансового отдела по анализу различных документов.

Эта ошибка приводит к тому, что управленцы либо тратят значительную часть своего времени на анализ отчетов, либо принимают решения интуитивно на основе косвенных данных.

В настоящее время большинство компаний работают в условиях так называемой "лоскутной автоматизации", в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах (для управленческого учета, как правило, используется несколько баз "1С", а для бюджетирования - MS Excel). [14, 36]

Перенос данных из одной программы в другую часто осуществляется вручную, что значительно увеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты времени сотрудников на обработку информации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме. Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идет в режиме решения текущих задач.

Выход из этого состояния возможен путем формализации требования к единой автоматизированной системе бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования, путем разработки технического задания и выбора подходящей платформы для реализации интегрированной системы. В противном случае, как говорится, "скупой платит дважды": в виде постоянных расходов на "латание дыр" и дополнительных затрат на объединение разрозненных баз данных.

Для успешной организации финансового планирования в ООО "Компания "Голицын", и соответственно успешной работы предприятия необходимо:

связать стратегию с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически - создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение;

увязать между собой все направления деятельности и работу всех подразделений организации;

проигрывать различные сценарии бюджета по принципу "Что будет, если…?": возможности прогнозирования и моделирования различных ситуаций позволяют оценить, как изменения бизнес-процессов и бизнес - окружения скажутся на состоянии дел в компании;

сократить продолжительность бюджетного цикла;

повысить достоверность данных посредством вовлечения в процесс планирования необходимого количества участников - руководителей и функциональных менеджеров разных уровней;

выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;

повысить оперативность управления, предоставив руководству реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год /квартал /месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов.

Заключение

Подводя итог курсовой работы, можно отметить следующее:

Планирование - управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени.

Содержание планирования как функции менеджмента состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке.

Задачи планирования:

обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает состояние объекта, желаемое в будущем, и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных или сдерживание отрицательных тенденций развития;

координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических и планируемых значений параметров по принципу "факт - план";

стимул (мотивация) трудовой активности сотрудников. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, создающие действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников процесса управления;

информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника его реализации информацию в целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Выделим основные проблемы системы планирования ООО "Компания "Голицын", связанные с организацией системы планирования.

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов. Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Для успешной организации финансового планирования в ООО "Компания "Голицын", и соответственно успешной работы предприятия необходимо:

связать стратегию с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически - создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение;

увязать между собой все направления деятельности и работу всех подразделений организации;

проигрывать различные сценарии бюджета по принципу "Что будет, если…?": возможности прогнозирования и моделирования различных ситуаций позволяют оценить, как изменения бизнес-процессов и бизнес - окружения скажутся на состоянии дел в компании;

сократить продолжительность бюджетного цикла;

повысить достоверность данных посредством вовлечения в процесс планирования необходимого количества участников - руководителей и функциональных менеджеров разных уровней;

выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;

повысить оперативность управления, предоставив руководству реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год /квартал /месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты:

. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 №6-ФКЗ, от 30.12.2008 №7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. - 2009. - №4. - Ст. 445.

Специальная литература:

. Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия: Учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьёв. - М.: Проект, 2012. - 300 с.

. Васильева Л.С. Финансовый анализ/ Л.С. Васильева. - М.: КНОРУС, 2011.- 544 с.

. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. / В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2012. - 624 с.

. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов / В. Гришин // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - №10. - С. 67-78.

. Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л. Зинина, Л. Ефремова // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - №9. - С. 77-83.

. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Санкт-Петербург: Новое знание, 2011. - 332 с.

. Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учебник / А.Ф. Ионова. - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 624 с.

. Казначевкая Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б. Казначевская. - М.: КноРус, 2012. - 240 с.

. Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики / К.С. Каграманян // Микроэкономика. - 2011. - №4. - С. 33-36.

. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. Практикум / А.Д. Косьмин, Н.В. Свинтицкий, Е.А. Косьмина. - М.: Академия, 2012. - 160 с.

. Коротков Э.М. Менеджмент: Учебник / Э.М. Коротков. - М.: Юрайт, 2012. - 640 с.

. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 496 с.

. Московская А.А. Профессионализация менеджмента: цели, барьеры, перспективы / А.А. Московская // Социол. исслед. - 2011. - №7. - С. 26-37.

. Менеджмент: учебник. Под общ. ред. И.Н. Шапкина. Гриф УМО вузов России. - М.: Юрайт, 2011. - 690 с.

. Менеджмент: учебник. Под ред. М.Л. Разу. 3-е изд., стер. Гриф УМО вузов России. - М.: КноРус, 2011. - 480 с.

. Пресняков В.Ф. Предприятие как объект управления и субъект поведения / В.Ф. Пресняков, В.В. Зотов, М.А. Белова // Экономика и математические методы. - 2013. - Т. 49, №3. - С. 31-41.

. Русак Е.С., Сапелкина Е.И. Экономика предприятия: Ответы на экзаменационные вопросы / Е.С. Русак, Е.И. Сапелкина. - М.: ТетраСистемс, 2013. - 144 с.

. Чалдаева Л.А. Экономика предприятия: Учебник. / Л.А. Чалдаева. - М.: Юрайт, 2013. - 416 с.

. Шадрина Л. Технологический подход к совершенствованию управления организацией / Л. Шадрина, М. Матвеев // Власть. - 2012. - №12. - С. 85-87.

. Шеметов П.В., Чередникова Л.Е., Петухова С.В. Менеджмент: Учебник / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2011. - 408с.