Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (Сибстрин)

Кафедра менеджмента

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

на тему: «Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия»

Выполнил студент гр.552

Т.Н. Хозяйкина

специальности 080502

Проверила О.А. Силич

 

 

 

 

 

Новосибирск 2014 г.

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает.

Одной из основных функций менеджеров фирмы, прежде всего высшего уровня, является разработка научно обоснованной системы стратегий фирмы как ключевого условия ее конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке является Исходный момент формирования стратегии - постановка глобальных качественных целей и параметров деятельности, которые фирма должна достичь в будущем.

Основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого неограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название управленческой стратегии.

Задача фирмы - создать стратегии, базирующиеся на таком наборе ресурсов и способностей, которые трудно поддаются копированию и воспроизведению. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но поскольку реализация стратегии - всегда риск, считается необходимым ограничивать их число.

Задача стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей.

Коренное изменение строительных организаций и их менеджмента является одной из особо сложных проблем настоящего времени в инвестиционно-строительной деятельности. Ключ к будущему лежит в управлении изменениями, так как единственной константой в современном бизнесе остается изменение.

Для выживания в меняющемся мире строительные организации должны пересматривать свои цели и стратегии, приводить их в соответствие с изменениями внешней среды и самих организаций. Радикальное их изменение сказывается на всех остальных переменных.

Цель настоящего курсового проекта - закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организации.

Задачи:

1)   Изучение существующих методик стратегического анализа и выбора их достоинств, недостатков и ограничений;

2)   Осмысление процесса стратегического управления, его составляющих во взаимосвязи;

3)   Изучение типологии стратегий, практика их применения;

4)   Практическое применение полученных знаний для разработки стратегии развития строительной фирмы.

Процесс стратегического управления в фирме происходит на четырех уровнях: корпоративном, уровне бизнеса, функциональном и оперативном. Корпоративная стратегия относится к организации как к единому целому и определяет те направления деятельности, которыми занимается предприятие. Бизнес стратегия соответствует каждому виду бизнеса и направлена на достижение и удержание конкурентных преимуществ в данной области.

Кроме того, данный проект включает разработку стратегии для конкретного ресурса организации - персонала. Поскольку персонал является основным ресурсом фирмы, определяющим в первую очередь успех деятельности всей организации. Данная стратегия должна быть неразрывно связана со стратегией организации, ее целями и задачами.

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того смогут ли они последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

1. Стратегический анализ внешней макросреды (SLEPT-анализ)

Традиционно внешняя среда бизнеса разделяется на макро- и микросреду. Макросреда включает институты и факторы, косвенным образом действующие на уровне страны или региона на все хозяйствующие субъекты на их территории. Микросреда (или непосредственное окружение) напротив оказывает непосредственное влияние на организацию, включая в себя физических и юридических лиц, непосредственно взаимодействующих с организацией в процессе ее текущей деятельности (конкуренты, поставщики, потребители и т.д.).

Что касается ситуации на инвестиционно-строительном рынке, в особенности в секторе жилищного строительства, то здесь действует ряд факторов, порождающих разнонаправленные тенденции, которые несут в себе серьезные угрозы, как для развития стройкомплекса, так и для экономики страны в целом.

Начало реализации приоритетного национального проекта «Доступное и комфортное жилье - гражданам России» в 2005 г. совпало по времени с масштабной реорганизацией всей системы государственного управления, в том числе затронувшей управление строительным комплексом (упразднение Госстроя России) и принятием жилищного пакета законов, (в особенности закона № 214-ФЗ, регулирующего отношения в сфере долевого строительства, и Градостроительного кодекса РФ, в части аукционной продажи земельных участков под жилищную застройку), существенно изменивших правовые основы реализации инвестиционно-строительных проектов.

Это не могло не оказать негативного влияния на темпы ввода жилья. Поскольку длительность инвестиционно-строительных циклов составляет не менее 3-4 лет (включая оформление исходно-разрешительной документации), влияние вышеупомянутых законодательных новаций стало существенно сказываться в 2008 году.

В России в июне 2013 года было построено 5,1 млн кв. м жилья, что на 2,6% меньше, чем в июне 2012 года, сообщает Федеральная служба государственной статистики.

Объем работ, выполненных по виду деятельности «строительство», в июне 2013 года составил 523,5 млрд руб., что на 7,9% меньше, чем за соответствующий период предыдущего года, в первом полугодии - 2,252 трлн руб. (падение на 1,9%)

Серьезный дисбаланс между (платежеспособным) спросом и предложением в сторону спроса, усиленный механизмами реализации национального жилищного проекта, отдающего приоритет государственной поддержке приобретения жилья в собственность на свободном рынке (например, посредством ипотечного жилищного кредитования) привел к сохранению высокой динамики роста цен. Максимум роста цен пришелся на 2006 г., когда в среднем по России цены на жилье за год выросли на 54%, а в городах-миллионниках почти в 2 раза.

В целом же за январь-июнь 2013 года в стране введено 22,6 млн кв. м жилья, что на 7,6% превышает уровень аналогичного периода прошлого года.

Так, в январе 2013 года было построено 3,6 млн кв. м жилья (на 14,7% больше, чем за аналогичный период прошлого года), в феврале - 2,9 млн кв. м (рост на 4,8%), в марте - 3,9 млн кв. м (рост на 1,2%), в апреле - 3,7 млн кв. м (рост на 26,9%), в мае - 3,4 млн кв. м (рост на 9,8%).

В июне 2013 года организациями всех форм собственности построено 66 тыс. новых квартир <#"829228.files/image001.gif">

где Di - доля конкурента i на рынке, %.

Минимальное значение IHH при определенном количестве конкурентов на рынке наблюдается при равномерном распределении долей между ними, и равен: IHHmin = 10000/n, где n - число конкурентов на рынке.

Важным для определения характера рынка показателем является количество сегментов. Сегмент - относительно независимая часть рынка, с различимым кругом продавцов и покупателей и значимыми отличиями характеристик продукции и ее цены. Наиболее показательным для анализа является соотношение числа конкурентов и сегментов, показывающее, сколько конкурентов в среднем приходится на один сегмент. Чем ниже этот показатель, тем ниже уровень прямой конкуренции.

Таблица 2.1.2 Анализ показателей структуры рынка

Год	Число конкурентов	Число сегментов на рынке	ИИХХ	ИХХmin	Соотношение числа конкурентов и сегментов	Характеристика отрасли
2011	12	14	3459	10000/12=833	0,85	Значение индекса от 1500 до 4200 характерно для олигополистического рынка, который состоит из малого числа продавцов, с долями 15-50%. весьма чувствительных к ценам и маркетинговой стратегии друг друга; характерна развитая неценовая конкуренция, возможна и кратковременная ценовая конкуренция, которая носит вытесняющий характер. Чем больше значение ИХХ отлич-ся от минимального, тем ясно выделены лидеры. Непрямой характер конкуренции
2012	8	14	1284	1250	0,57	Для монополистической конкуренции характерен индекс меньший 1500, при этом рынок состоит из ограниченного числа продавцов с долями на рынке от 2 до 10 %, совершающих сделки в широком диапазоне цен. Наличие диапазона объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные варианты товара (при этом выявляется множество сегментов рынка), что определяет относительную самостоятельность продавца при установлении цены на товар. Непрямой характер конкуренции
2013	12	4	5238	833	3	При ИХХ больше 4200 на рынке наблюдаются тенденции к концентрации (концентрация у лидера 50-60 % рынка). Прямая конкуренция

Количество конкурентов на рынке, как правило, растет на стадиях роста и развертывания и снижается на сокращении. На стабильных стадиях уровень конкуренции при прочих равных условиях прямо пропорционален количеству конкурентов. Но в нашем случае количество конкурентов сначала уменьшилось ,потом увеличилось 12,8,12,а сегментов к 2013 г.-уменьшилось с 14 до 4. Признаки дифференциации продукции из задания указывают, по каким именно качественным признакам различается продукция в сегментах. Исходя из исходных данных, продукция коттеджного строительства в 2013 г. дифференцируется по площади квартир.

При анализе основной технологии, используемого в отрасли следует охарактеризовать особенности этой технологии, указать достоинства, недостатки и области применения, оценить соответствие технологии отраслевой специфике. Согласно индивидуальному варианту данная организация занимается строительством коттеджей и использует при этом Монолитную технологию строения.

Монолитное строительство коттеджей позволяет возводить здания малой этажности практически на любых почвах и любой конструкции.

Благодаря технологии монолитного строительства наши клиенты практически не ограничены в выборе высоты своего строения и количества этажей. Эта технология в строительстве многоэтажных домов пришла на смену всем предыдущим и надежно завоевала лидирующее место в подавляющем большинстве строительных компаний.

Пройдя проверку перед строительством многоэтажных зданий и в ходе возведения многоквартирных домов по всей Москве, монолитная технология строительства постепенно завоевывает рынок малоэтажного строительства. Оно помогает реализовывать самые смелые замыслы архитекторов, создавать самые причудливые фасады и гибкую систему внутренней планировки.

Основные особенности технологии

·      Стены и перекрытия домов, выполненных по данной технологии, имеют небольшие показатели толщины, обеспечивая при этом достаточный уровень теплоизоляции и звукоизоляции. За счет данной особенности появляется возможность снизить затраты на используемые в строительстве материалы.

·              Трудозатраты при возведении объекта гораздо меньше. Чтобы произвести монтаж опалубки и залить бетон требуется гораздо меньше времени, таким образом, сроки строительства также сокращаются.

·              При возведении домов по монолитной технологии не требуется производить основные отделочные работы - стяжку и штукатурку стен, а также иных поверхностей.

·              Жилая площадь дома увеличивается за счет меньшей толщины стен.

·              За счет особенностей технологии и реальной экономии материалов присутствует возможность сокращать себестоимость возведения объектов любой степени сложности без ущерба итоговому качеству.

Технологические изменения в отрасли согласно исходным данным присутствуют в области отделки.

Стратегия конкурентов-лидеров - вертикальная прямая интеграция.

     Вертикальная интеграция - процесс слияния стадий производства, который способствует снижению транзакционных издержек и ускорению всего процесса производства.

     Плюсы вертикальной интеграции

     Увеличение скорости производства товара за счет оптимизации внутренний процессов ранее разных предприятий

     Сокращение издержек на производство продукции (прибыль от производства стали теперь остается у вас)

     Уменьшение зависимости от внешней среды (те предприятия которые были внешними по отношению к вам и от которых вы зависили - теперь внутренние и вы от них не зависите больше)

     Минусы вертикальной интеграции

     Вхождение в новый рынок (рынок производства стали в нашем примере) требует опыта работы на этом рынке, а у вас его нет.

     Увеличение зависимости от внешней среды (ваш завод по производству стали тоже зависит от своих поставщиков).

Уменьшение гибкости.

2.1.2 Анализ конкурентных сил по модели М.Портера

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли - это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная. Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень. Итак, проведем анализ конкурентных сил по М. Портеру.

Соперничество основных конкурентов. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых товаров. Конкуренция может носить мирный характер, а может вестись не на жизнь, а на смерть, в зависимости от того, насколько частые и агрессивные действия, угрожающие конкурентам (снижающие их прибыльность), предпринимает фирма. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей. В то же время фирмы стремятся использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга.

Независимо от того, идет ли ожесточенная конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.

В настоящий момент бизнес находится на вторых ролях(наша доля рынка составляет 14%) и параллельно с нами существуют более крупные конкуренты. Развитие событий на протяжении последних 3 лет пошло по следующему сценарию: количество конкурентов несколько уменьшилось (с 7 до 5), а число сегментов напротив - увечилось. Количество сегментов и конкурентов практически уровнялось к 2011г., сама конкуренция приобрела смешанный характер. Т.е. каждый конкурент устоялся на своем сегменте.

Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов.

Рисунок 2.1.1 Распределение потенциала спроса

Рисунок 2.1.2 Распределение прогноза спроса

Доля в совокупном прогнозе рынка коттеджного строительства(5,57) больше, чем потенциале спроса(2,1) . Наблюдается вытеснение коттеджей и элитного жилья жильем повышенной комфортности и эконом класса(у которых доля возрастает).

Давление со стороны потенциальных конкурентов. Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Если новичку сложно заполучить долю рынка и/или по экономическим причинам его положение менее благоприятно, чем положение фирм, уже действующих на данном рынке, то значит в отрасли существуют барьеры, препятствующие проникновению на рынок. Последнее утверждение полностью характеризует наш случай. Новичок не сможет помешать нам в развитии бизнеса и составить какую-бы то ни было достойную конкуренцию - он будет вытеснен с рынка.

Кроме того, многие отрасли, а в особенности строительство, требуют технологически сложного оборудования и навыков, которые новичкам не всегда просто приобрести. Патенты на ключевые технологии представляют собой барьер на пути новичков точно так же, как и отсутствие квалифицированного персонала или невозможность выполнения сложных производственных операций. Фирмы, уже действующие на рынке, тщательно охраняют ноу-хау, которые дают им преимущество в технологии и производительности. Новички не смогут конкурировать на том же техническом уровне без доступа к таким специальным ноу-хау. К тому же, не в пользу молодых фирм играет тот факт, что потребители часто проявляют верность уже существующим маркам.

Таблица 2.1.3 Анализ влияния потенциальных конкурентов

Показатели	Коттеджи	Эконом. Класс	Жилье повышенной комфортности	Элитное жилье
Потенциал спроса	210	2547	4728	2515
Прогноз спроса	78	303	617	402
Пс/Прс	2,69	8,4	7,66	6,26

Для коттеджей конкуренцию из перечисленных видов жилья могут составить только элитное жилье. Но т.к. рынок обладает небольшой привлекательностью(продолжительность жизни около 2,7 лет)опасность со стороны конкурентов невелика. Вероятен переход с рынка коттеджей на р. элитного жилья.

Конкурентная сила поставщиков. Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют.

В рассматриваемой модели рыночная власть поставщиков велика, но наблюдается стремление исключить влияние поставщиков-монополистов.

Конкурентная сила покупателей

Конкурентная сила покупателей так же, как и поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. В условиях, которые мы рассматриваем при разработке курсового проекта, влияние потребителей для рынка строительной продукции не характерно.

2.1.3 Ключевые факторы успеха

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.

Итак, к КФУ данной организации можно отнести:

индивидуальный подход к каждому заказчику - именно это сможет привлечь потенциальных клиентов с высоким уровнем дохода;

наработка связей в деловых кругах - без них будет достаточно сложно продвигать бизнес вперед;

высокое качество продукции - позволяет фирме поддерживать солидную репутацию;

самый современный уровень техники и технологии - позволяет создавать продукцию эксклюзивного качества с относительно невысокими издержками.

2.1.4 Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка мнения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в перспективе. Определение комплексной оценки базируется на экспертном методе и включает следующие этапы:

Выбор факторов (критериев), характеризующих привлекательность отрасли;

Оценку каждого из факторов по 5-бальной шкале;

Определение веса (степени важности) каждого из факторов, используя метод анализа иерархий Т.Саати (см. табл.6);

Расчет комплексной оценки как средней геометрической взвешенной.

Расчет комплексной оценки оформляется в табличной форме

Значение каждого критериального фактора следует оценить с точки зрения привлекательности отрасли по 5 балльной шкале:

балла - фактор отражает средний уровень привлекательности отрасли;

балла - уровень «выше среднего»;

баллов - высокий уровень;

балла - уровень ниже среднего;

балл - низкий уровень.

Балльная оценка значений факторов выполняется относительно среднего регионального или рекомендуемого их значения. Оценки определяются с позиций стороннего наблюдателя, а не участника отрасли.

Оцененные факторы не являются равнозначными, некоторые из них более важны, в большей степени характеризуют привлекательность отрасли. Для учета различия в степени значимости (важности) факторов необходимо определить их весовые коэффициенты (веса).

В данном проекте рекомендуется применить метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати.

Первым этапом применения МАИ является структурирование проблемы в виде иерархии. На втором этапе элементы иерархии сравниваются экспертом попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. Результат парных сравнений эксперт оформляет в виде квадратной матрицы. Элементом матрицы а(i, j) является относительная важность фактора i (т.е. фактора в строке) относительно фактора j (в столбце), оцениваемая по шкале от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:

- равная важность факторов в строке и столбце;

- умеренное превосходство важности фактора в строке над фактором в столбце;

- существенное или сильное превосходство;

- значительное превосходство;

- очень сильное превосходство;

, 4, 6, 8 - промежуточные значения.

Если же, напротив, фактор j оказался более важным по сравнению с фактором i, значения будут обратными - от 1/2 до 1/9.

После заполнения матрицы, необходимо перейти от парных оценок к оценкам важности и весам факторов.

где Xi - оценка важности фактора i (вес фактора, не приведенный к единице);

аij - оценка относительной важности;- количество оцениваемых факторов (размерность матрицы).

Веса затем должны быть нормализованы, то есть, приведены к единице

где Pi -нормализованный вес фактора, Σ Pi = 1.

Для выявления ошибок при заполнении матрицы следует рассчитать индекс согласованности (ИС) и отношение согласованности матрицы парных сравнений (ОС):

где СС - средняя случайная согласованность матрицы.

Таблица 2.1.4 Матрица попарного сравнения

Факторы	1. Уровень рентабельность	2. Характер конкуренции	3. Стабильность отрасли	4. Потенциал спроса	Средняя геометрическая оценка важности Xi	Нормализованные веса Pi
1.Уровень рентабельность	1	3	4	5	2,78	0,556
2.Характер конкуренции	0,33	1	2	3	1,18	0,236
3. Стабильность отрасли	0,2	0,5	1	2	0,67	0,134
4.Потенциал спроса	0,14	0,25	0,5	1	0,37	0,074
∑	1,67	4,75	7,5	11	5	1

max=1,67*0,556+4,75*0,236+7,5*0,134+11*0,074=3,869;     

ИС=(3,869-4)/3=-0,044; ОС=-0,044/0,9=-0,049<10%

Таблица 2.1.5 Расчет оценки привлекательности отрасли

Факторы	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка
1.Уровень рентабельность	Среднеотраслевая рентабельность < среднерегиональной на величину до 20 %.	2	0,556	20,556 *40,236 *50,134 *20,074=2,663
2.Характер конкуренции	Неценовая, смешанная	4	0,236
3. Стабильность отрасли	Стабильна	5	0,134
4.Потенциал спроса	Соотношение Пс/Прс = 2,69	2	0,074

Итак, после расчета комплексной оценки, которая находится по формуле:

где Оi - оценка фактора i;- вес фактора i

Мы получили значение КО=2,69, из чего можно сделать вывод, что отрасль обладает средней привлекательностью.

2.2 Анализ внутренней среды бизнеса

.2.1 Анализ основных показателей бизнеса

Таблица 2.1.6 Анализ основных показателей бизнеса

Наименование показателя	Значение для бизнеса	Среднеотраслевое значение	Выводы
Доля на рынке 2009 год 2010 год 2011 год		Доля крупнейшего конкурента 25%	Фирма находится на вторых ролях, но является значимым игроком. Конкуренция ослабляется, каждый конкурент старается сохранить позицию на рынке. Потенциал бизнес достаточен для того, чтобы его не вытеснили с рынка.
Рентабельность продукции фирмы	26,5%	2009 год - 18% 2010 год -16% 2011 год -23%	Конкурентоспособность фирмы по издержкам несколько выше среднего по отрасли. Для фирмы целесообразно снизить значительные для отрасли цены(издержки позволяют).
Доля субподряда	7,1	38%	Доля субподряда достаточно невелика, это говорит о том, что фирме, в большинстве случаев достаточно собственных сил. Либо субподрядчики рынка не способны обеспечить достаточное качество работ.
Вертикальная интеграция	12,6%	35%	Доля значительно меньше, чем среднеотраслевая. Это говорит о том, что присутствует значительная зависимость от поставщиков.
Загруженность производственной мощности	70%	66%	мощности.
Число сегментов рынка, на которых присутствует фирма 2009 год 2010 год 2011 год	1 1 1	1 3 4	1 сегмене.
Отличия продукции фирмы от конкурентов (наименование показателя)
Площадь	В среднем больше, чем у конкурентов		Положительными чертами нашей продукции по сравнению с конкурентами являются большая площадь жилья, высокое качество продукции, районы средней отдаленности. Но на фоне этого малое количество вариантов планировки, только нал. Оплата и высокая цена.
Планировка	Минимальное кол-во вариантов
Районы	Районы средней отдаленности
Инфраструктура	Средняя, соответствует предложению конкурентов
Возможности оплаты	Только наличная(хуже, чем у конкурентов)
Цена	Более чем на 20% выше средней

2.2.2 Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса

Таблица 2.2.2 Схеме анализа стратегического потенциала

Составляющая потенциала	Состояние, абсолютная оценка (приводятся показатели по заданию)	Оценка относительно конкурентов	Выводы (оценка показателей)			Рекомендации
1. Технический потенциал	- обеспеченность строительными механизмами: Высокая, современные механизмы - износ основных средств- 27% - коэффициент использования строительных машин по времени- 63%	Состояние машинного парка не уступает конкурентам	Износ 27% - не требуется обновление парка. Коэффициент использования стр. машин невелик 63%- имеется избыток недозагруженных мощностей.			На предприятии используется современная неизношенная техника, малая загруженность которой может являться следствие недостаточной компетенции рабочих или падением спроса. Т.к. потенциал рынка в долгосрочной перспективе мал, то целесообразно продать часть стр. машин либо сдать в аренду.
2. Технологический потенциал	- уровень технологического развития: Высокий, самые современные технологии - отчисления на разработки - 11%	Ниже чем у конкурентов	На стадии насыщения оч. важен уровень технического развития, который необходим для генерации прибыли. В нашей фирме он достаточно высок.			По данным сделанного прогноза, рынку осталось существовать чуть менее трех лет. По этому нет смысла делать большие отчисления на технические разработки(тем более уровень техники высок), но и забывать о них не стоит. Т.к. существует большая неопределенность и прогноз сделан по узкой временной выжимке, то ситуация на рыке может пойти по иному сценарию и фирме важно будет иметь высокий конкурентный потенциал.
3. Оргструктурный потенциал	- тип организационной структуры: Линейно-функциональная - доля АУП в общей численности - 25%	СУ конкурентов аналогична	Данная структура оптимальна для фирмы на стадии насыщения			Доля АУП аналогична конкурентам, но несколько превышает норму. Выгодно снизить долю АУП, т.к менять структуру не целесообразно. Линейно-функциональная структура устойчива и подходит для стадии бизнеса.
4. Кадровый потенциал	-уровень квалификации сотрудников: Недостаточный -уровень специализации рабочих мест: Предметно-функциональная	Аналогично конкурентам		Строительство коттеджей требует самого высокого уровня квалификации.	Коттеджи предполагают эксклюзивное качество за соответствующую плату. Для создания продукции такого качества необходима высокая подготовка рабочих, иначе можно потерять свих клиентов и авторитет. На предприятии необходимо применять образовательные программы. Предметно-функциональная специализации рабочих с одной стороны упрощает задачу повышения квалификации, с другой- осложняет переход на новые сегменты.
5. Информационный потенциал	-наличие связей в деловых кругах, репутация	На уровне главных конкурентов		Высокий уровень связей- одна из сильных сторон фирмы.	Важно поддерживать деловые связи, они являются неотъемлемым показателем конкурентоспособности фирмы.
6. Финансовый потенциал	- уровень финансовой устойчивости фирмы: Абсолютная			Фактор имеет большое значение. Бизнес достаточно самостоятелен, чтобы принимать собственные решения в рамках корпорации.	Необходимость и в дальнейшем поддерживать финансовую устойчивость на рынке

Органические (проектная, кроссфункциональная, матричная, сетевые) и линейная структуры способны работать не только в стабильной, но и в динамичной среде (отрасли с высокими темпами роста, острой конкуренцией).

Уровень квалификации персонала должен соответствовать специфике продукции, ее качественным характеристикам и технологии строительства. Жилье более высокого класса требует и более высокого уровня квалификации. При недостаточной квалификации, отставании по этому показателю от конкурентов, возможно предусмотреть образовательную программу для сотрудников.

Высокий уровень специализации с одной стороны облегчает обучение рабочих и может обеспечить высокий уровень их квалификации, однако узкая и предметно-функциональная специализация ограничивают возможности стратегического маневра, усложняют переход на другие сегменты рынка или в другие бизнес-области, что необходимо учесть при выборе стратегии.

Оценка финансового потенциала важна для понимания собственных краткосрочных финансовых возможностей отделения. Но финансовые потоки формируются для корпорации в целом, и корпоративная стратегия предусматривает их перераспределение. По этой причине финансовое положение отделения может определяться и корпоративной стратегией (приоритетом данного отделения), и ограничениями инвестиционных ресурсов на корпоративном уровне (особенно если отделение работает на быстрорастущем рынке).

2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения

Оценка конкурентной позиции (конкурентоспособности) проводится аналогично оценке привлекательности отрасли. Выбираются факторы отражающие конкурентоспособность бизнеса в данной бизнес-области, проводится их экспертная оценка для данного бизнеса по 5-балльной шкале, определяются веса методом анализа иерархий и рассчитывается комплексная оценка. В качестве факторов, отражающих конкурентную позицию бизнеса могут выступать многие факторы состояния фирмы и ее потенциала, оценим следующие из них:

.    Доля бизнеса на рынке

2.      Рентабельность

.        Финансовая устойчивость

.        Качество продукции

.        Технические преимущества

В большинстве случаев в оценку включают долю бизнеса на рынке, качество продукции и уровень рентабельности, поскольку эти показатели отражают соответственно достигнутое положение фирмы, ее конкурентоспособность по качеству и по издержкам. Другие показатели, которые следует включить в оценку будут определяться отраслевой спецификой, и должны соответствовать отраслевым ключевым факторам успеха (КФУ). Например, при монополизации отрасли поставщиков основного материала вертикальная интеграция входит в КФУ, и должна быть включена в оценку конкурентоспособности.

При оценке показателей следует их сопоставлять со среднеотраслевыми значениями или со значениями для лидеров отрасли. Так оценка доли бизнеса на рынке определяется, учитывая долю крупнейшего конкурента. Рентабельность бизнеса оценивается с учетом среднеотраслевой рентабельности. Результаты, также как и при расчете комплексной оценки привлекательности отрасли, оформляются в виде двух таблиц (таблицы определения весов и таблицы расчета комплексной оценки).

Таблица 2.2.3 Матрица попарного сравнения факторов конкурентного состояния бизнеса

Факторы	Доля бизнеса на рынке	Рентабельность	Финансовая устойчивость	Качество продукции	Технические преимущества	Средняя геометрическая оценка важности Xi	Нормализованные веса Pi
Доля бизнеса на рынке	1	2	5	6	2,99	0,461
Рентабельность	0,5	1	2	3	4	1,6	0,247
Финансовая устойчивость	0,25	0,5	1	2	3	0,94	0,145
Качество продукции	0,20	0,33	0,2	1	2	0,58	0,09
Технические преимущества	0,167	0,25	0,33	0,5	1	0,37	0,057
S	2,117	4,08	7,83	11,5	16	6,48	1,00

Проверка:

ИС = (5,06 - 5)/4= 0,015

ОС = 0,015/1,12 = 0,013- что допустимо, т.к. ошибка не превышает 10%.

Индекс согласованности находится в пределах нормы. Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформляется в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4 Расчет оценки привлекательности бизнеса (отделения)

Фактор	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка
Доля бизнеса на рынке	Бизнес является важным игроком (14%)	3	0,461	3,739
Рентабельность	26%, наблюдается рост	4	0,247
Финансовая устойчивость	Абсолютная	5	0,145
Качество продукции	Эксклюзивное	5	0,09
Технические преимущества	Высокая обеспеченность строительными механизмами	5	0,057

Анализируя уровень комплексной оценки, мы можем сделать вывод, что привлекательность бизнеса выше среднего.

.3 SWOT-анализ

-анализ т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (О) и угроз (Т) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития.

SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Сильные и слабые стороны фирмы выявляются при анализе ресурсов и конкурентного преимущества, возможности и угрозы - при анализе внешней среды, особенно ее динамики.

Таким образом, организация имеет слабые возможности для повышения своей доли, положения на рынке. В то же время угрозы более значимы, так как организации практически нечем защититься от возникающих проблем и реально она не имеет возможности воспользоваться какими бы то ни было положительными факторами внешней среды.

Таким образом, мы провели SWOT-анализ, определили сильные стороны фирмы, слабые стороны, возможности, стоящие перед фирмой, а также возможные угрозы. Определили также, имеет ли фирма способность реализовать возможности, способность противостоять угрозам, используя сильные стороны; а также, какие возможности компания не может реализовать, каких угроз следует опасаться больше всего и к каким мерам необходимо прибегнуть для защиты от них.

 

Таблица 2.2.5 SWOT-анализ

Внешняя среда Внутренняя среда	О Возможности - завоевание новых сегментов - ослабление позиций конкурентов - усиление вертикальной интеграции	Т Угрозы - рост продаж товаров-заменителей - изменение потребностей покупателей - монополизация рынка поставщиков материалов
S Сильные стороны - высокое качество продукции - высокий уровень техники - достаточность производственных мощностей - большая площадь помещений -наличие связей в деловых кругах, высокая репутация -хорошее состояние машинного парка -финансовая устойчивость	SO Реализация возможностей - Сильные стороны могли бы обеспечить лидерские позиции на рынке либо рас при улучшении перспективы рынка. Если же рынок будет «сворачиваться» то все перечисленные преимущества поспособствуют переходу на рынок элитного жилья. - Вертикальная интеграция назад способствует снижению издержек организации	ST Избежание угроз - Высокое качество продукции, побуждает потребителей предпочитать товар данной фирмы, а не производителей товаров-заменителей. - сочетание финансовой независимости, деловых связей и высокого уровня технологий может помочь избежать влияния поставщиков-монополистов, путем развития собственных производств
W Слабые стороны - цены выше, чем у конкурентов - недостаточные возможности оплаты - минимальное количество вариантов планировки -низкие отчисления на тех.развитие	WO Упущенные возможности - высокие цены, малый ассортимент и сложности в оплате делают фирму все дальше от позиций лидера рынка. Сочетание этих факторов с недостаточной квалификацией рабочих ставят под сомнение расширение спроса на рынке.	WT Опасное сочетание - рост товаров-заменителей при высоких ценах на коттеджи и осложненности сделок приведет к масштабной утечке покупателей

-анализ является одним из самых простых инструментов для определения возможных вариантов стратегического развития предприятия.

3. АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ

Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля - т.е. набора бизнесов).

3.1 Матрица GE/McKinsey

Матрица представляет собой пузырьковую диаграмму (рисунок ххх), построенную в следующей системе координат:

по оси X - конкурентоспособность бизнеса;

по оси Y - долгосрочная привлекательность отрасли.

Каждое из направлений деятельности (и бизнесов) корпорации изображено на этой системе координат окружностью, центр которой находится в координатах, соответствующих комплексным оценкам конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка. Внутри окружности выделена доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке.

Рисунок 3.1 Матрица GE/McKinsey

Каждая ось матрицы разделена на 3 равные части, соответствующие «высокому», «среднему» и «низкому» уровням конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Таким образом, вся матрица состоит из девяти квадрантов.

На основе этой матрицы мы можем проанализировать привлекательность каждого направления деятельности, представленного в портфеле (имеет ли смысл в нем работать, не следует ли закрыть данное направление).

Бизнес 1 - Средний бизнес. Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний.

Бизнес 2 - Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика.

Бизнес 3 - Проигравший(1). Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций, либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса.

Бизнес 4 - Средний бизнес. Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний.

Бизнес 5 - Победитель (1). Компания-лидер рынка. Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования - высокий.

3.2 Матрица Hofer/Schendel

Общие принципы построения такой матрицы аналогичны предыдущей. Однако ее размерность 4 на 4 квадранта, и в ней по оси Y находится стадия жизненного цикла отрасли .

Анализ матрицы позволяет оценить привлекательность каждого направления относительно других (какой из бизнесов более привлекателен, какой менее; в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать).

Каждая ось матрицы разделена на 3 равные части, соответствующие «высокому», «среднему» и «низкому» уровням конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Таким образом, вся матрица состоит из девяти квадрантов. Для каждого квадранта есть типовые тратегические варианты, которые можно применить для всех бизнесов, которые попадают в соответствующий квадрант.

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии [5, c. 451].

Общие принципы построения такой матрицы аналогичен матрице GE/McKinsey. Однако ее размерность 4 на 4 квадранта, и в ней по оси Y находится стадия жизненного цикла отрасли [2, С. 41].

Рисунок 3.2 Матрица Hofer/Schendel

Бизнес 1 - Увеличение прибыли.

Бизнес 2 - Сокращение активов.

Бизнес 3 - Раскрутка, ликвидация или отказ.

Бизнес 4 - Увеличение прибыли.

Бизнес 5 - Стратегия роста.

Сбалансированные бизнес-портфели:

.        Портфель прибыли. Идея портфеля - в максимизации текущей прибыли, но не в ущерб будущему корпорации. В портфеле преобладают сильные бизнесы, находящиеся на стабильных рынках (стадии зрелости и насыщения). Но корпорация инвестирует и в развивающиеся бизнесы в минимально необходимом объеме с тем, чтобы бизнесы в растущих отраслях со временем заменили существующие с сохранением объемов производства и массы прибыли.

.        Портфель роста предполагает, что вся прибыль инвестируется в растущие бизнесы. В бизнес-портфеле преобладают бизнесы с сильной позицией преимущественно на ранних стадиях жизненного цикла. Таким образом, этот портфель обеспечивает максимальный рост в ущерб краткосрочной прибыли.

.        Сбалансированные портфели представляют собой нечто среднее между первыми двумя вариантами, т.е. достигается баланс между краткосрочными и долгосрочными интересами корпорации.

Несбалансированные портфели:

1.      Несбалансированный портфель роста. Портфель с большим количеством бизнесов (в сильных и средних позициях), но на самых ранних стадиях требует значительных инвестиций и увеличивает риск нехватки инвестиций для последующего развития. Такие портфели требуют коррекции своевременной продажи бизнесов (пока эти бизнесы еще сильны) конкурентам, как только выявляются проблемы с недостаточностью финансовых ресурсов. Если такую коррекцию не провести, то в условиях дефицита инвестиций бизнесы начинают быстро терять позиции, как только отрасли оказываются на стадии роста. Формируется несбалансированный портфель со множеством слабых бизнесов на ранних стадиях. Корпорация будет вынуждена избавиться от части таких бизнесов.

2.      Несбалансированный портфель прибыли. Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании. В этом случае рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых, перспективных отраслях.

Несбалансированный портфель сокращения. Если новые бизнесы не открывать, со временем формируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объемов работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля Рассматриваемый нами бизнес- портфель несбалансирован он может быть отнесен к портфелю прибыли.

3.3 Анализ финансовых потоков корпорации

Таблица 3.1 - Исходные данные для расчета финансового потока

Показатель	бизнес1	бизнес2	бизнес3	бизнес4	бизнес5
Размер рынка в 2011 г.(Р)	140 554	642 998	4 983 308	1 628 297	210 384
Доля бизнеса на рынке в 2011 г.(Д)	0,14	0,90	0,08	0,16	0,27
Рентабельность (убыточность) продукции фирмы в долях (Рпр)	0,265	0,199	0,082	0,217	0,185
Доля отчислений на технолог.развитие (Дтр)	0,11	0,0942	0,0646	0,2134	0,0420
Загруженность производственной мощности (Зпм)	0,70	0,82	0,63	0,92	0,91
Темп роста рынка, прогноз на 2012 г.(Тр)	1,01	1,03	1,03	0,99	1,14
Норма отчислений на развитие технич.базы (Нр)	2,5	1,35	1,61	1,42	3,73
Норма дохода от реализации имущества (Нс)	1,00	0,54	0,64	0,57	1,49
Оборачиваемость оборотных средств (Оос)	3	3	3	3	3

Таблица 3.2 - Расчет финансового потока

Показатель	бизнес1	бизнес2	бизнес3	бизнес4	бизнес5	Сумма
Стадия жизненного цикла	Насыщение	Разложение	Насыщение	Насыщение	Развертывание	─
Выручка от реализации в 2011 г.,Вр	19 677,56	578 698,20	398 664,64	260 527,52	56 803,68	1 314 371,60
Прибыль от реализации в 2011 г.,Пр	4 122,18	96 047,49	30 213,03	46 453,96	8 868,09	185 704,75
Налог на прибыль, НП	824,44	19 209,50	6 042,61	9 290,79	1 773,62	37 140,95
Отчисления на технологическое развитие, Отр	453,44	9 047,67	1 951,76	9 913,28	372,46	21 738,61
Текущая производственная мощность, ПМ	28 110,80	705 729,51	632 801,02	283 182,09	62 421,63	1 712 245,04
Прогнозируемый размер рынка в 2012 г., Р1	141 959,54	662 287,94	5 132 807,24	1 612 014,03	239 837,76	7 788 906,51
Планируемая доля на рынке в 2012г., Д1	0,14	0,90	0,08	0,16	0,27	─
Выручка от реализации, прогноз на 2012 г.Вр1	19 874,34	596 059,15	410 624,58	257 922,24	64 756,20	1 349 236,50
Требуемая загруженность производственной мощности в 2012 г.Зпм1	0,85	0,85	0,85	0,85	0,90	─
Требуемая производственная мощность в 2012 г. (ПМ1)	23 381,57	701 246,05	483 087,74	303 437,94	76 183,76	1 587 337,06
Прирост (снижение) производственной мощности (ППМ)	-4 729,23	-4 483,46	-149 713,28	20 255,85	13 762,13	-124 907,98
Потребность в фин. ресурсах на развитие пр.базы (Фпб)	0,00	0,00	0,00	28 763,30	51 332,75	80 096,06
Доход от реализации имущества при снижении ПМ (Др)	4 729,23	2 421,07	96 415,35	0,00	0,00	103 565,65
Дополнительная потребность в оборотных средствах (Пос)	65,59	5 786,98	3 986,65	-868,43	2 650,84	11 621,63
Финансовый поток (ФП)	7 507,94	64 424,40	114 647,37	-644,99	-47 261,58	138 673,14
Финансовый поток при частичном заемном финансировании (ФПз)	7 573,53	70 211,39	118 634,01	-644,99	-44 610,75	151 163,20

Предположение о том, что данный портфель является несбалансированным не подтвердилось, так как не произошло сокращение выручки и ФП и ФПз положительны.

3.4 Варианты стратегического развития корпорации

Таблица 3.3 Анализа вариантов стратегий корпорации

Номер бизнеса	Стратегические рекомендации
	Матрица GE/McKinsey	Матрица Hoffer/Schendel	Анализ сбалансированности бизнес-портфеля
1	Средний бизнес. Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний.	Увеличение прибыли	Несбалансированный портфель прибыли Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов. Это ставит под угрозу будущее компании. В такой ситуации рекомендуется приобретение или открытие новых бизнесов или открытие таковых в новых, перспективных отраслях.
2	Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика.	Сокращение активов
3	Проигравший(1). Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций, либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса.	Раскрутка, ликвидация или отказ
4	Средний бизнес. Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний.	Увеличение прибыли
5	Победитель (1). Компания-лидер рынка. Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования - высокий.	Стратегия роста

В качестве рекомендаций можно указать следующие действия:

) обязательно основать новые бизнесы, которые в дальнейшем станут нашим основным источником дохода, ведь нужно всегда думать на несколько ходов вперед;

) вполне допустимо продать один из бизнесов, находящихся на стадии зрелости или насыщения - это позволит корпорации обрести дополнительные финансовые ресурсы для своего дальнейшего развития и исправления ошибок в своей стратегии поведения(бизнес 3).

4. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ

После анализа вариантов стратегического развития необходимо выбрать генеральное стратегическое направление для каждого бизнеса и определить общую стратегию корпорации и бизнес-портфель. Для подтверждения реализуемости выбранных вариантов и сбалансированности получившегося бизнес-портфеля необходимо еще раз рассчитать финансовый поток с учетом принятых стратегий.

При новом расчете финансового потока в расчете возможно изменять доли на рынке (увеличение - стратегия роста, уменьшение - сокращения); загруженность производственной мощности, возможно также добавить новый бизнес. При этом нужно добиться сбалансированности бизнес-портфеля.

Были промоделированы несколько вариантов нового финансового потока, с применением различных стратегических решений, и выбран наилучший вариант. В ходе расчета данного варианта пришлось изменить некоторые исходные данные - в таблице они выделены шрифтом другого цвета.

Показатель	Бизнес 1	Бизнес 2	Бизнес 3	Бизнес 4	Бизнес 5	Бизнес 6	Сумма
Выручка от реализации в 2011 г.,Вр	19 677,56	578 698,20	407 523,85	260 527,52	56 803,68		1 314 371,60
Прибыль от реализации в 2011 г.,Пр	4 122,18	96 047,49	30 884,43	46 453,96	8 868,09		185 704,75
Налог на прибыль, НП	824,44	19 209,50	6 176,89	9 290,79	1 773,62		37 140,95
Отчисления на технологическое развитие, Отр	453,44	9 047,67	1 995,13	9 913,28	372,46		21 738,61
Текущая производственная мощность, ПМ	28 110,80	705 729,51	646 863,26	283 182,09	62 421,63		1 712 245,04
Прогнозируемый размер рынка в 2012 г., Р1	141 959,54	662 287,94	0,00	1 612 014,03	239 837,76		2 656 099,27
Планируемая доля на рынке в 2012г., Д1	0,14	0,90	0,00	0,16	0,27
Выручка от реализации, прогноз на 2012 г.Вр1	19 874,34	596 059,15	0,00	257 922,24	64 756,20	16 000,00	954 611,92
Требуемая загруженность производственной мощности в 2012 г.Зпм1	0,85	0,85	0,85	0,85	0,90	0,95
Требуемая производственная мощность в 2012 г. (ПМ1)	23 381,57	701 246,05	0,00	303 437,94	71 951,33	16 842,11	1 116 858,99
Прирост (снижение) производственной мощности (ППМ)	-4 729,23	-4 483,46	-646 863,26	20 255,85	9 529,70	16 842,11	-595 386,05
Потребность в фин. ресурсах на развитие пр.базы (Фпб)	0,00	0,00	0,00	28 763,30	35 545,79	16 842,11	81 151,20
Доход от реализации имущества при снижении ПМ (Др)	4 729,23	2 421,07	416 579,94	0,00	0,00	0,00	414 674,15
Дополнительная потребность в оборотных средствах (Пос)	65,59	5 786,98	-135 841,28	-868,43	2 650,84	5 333,33	-119 919,89
Финансовый поток (ФП)	7 507,94	64 424,40	575 133,64	-644,99	-31 474,62	-22 175,44	580 268,03
Финансовый поток при частичном заемном финансировании (ФПз)	7 573,53	70 211,39	575 133,64	-644,99	-28 823,78	-16 842,11	594 104,78

Итоговый портфель - несбалансированный портфель прибыли. Т.к. финансовый поток рассчитывается на 1 год это недостаточно для достоверного определения портфеля. Решение принято исходя из матрицы Хофера - Шенделя.

Теперь необходимо описать генеральную стратегию корпорации в целом. Согласно классификации ее можно отнести к стратегии прибыли. Мы открываем новый бизнес, в который вбирает в себя инвестиции для того, чтобы заменить генераторы прибыли в будущем. Основные инвестиции вкладываются в зрелые бизнесы для максимизации прибыли.

Стратегии бизнесов:

Бизнес 1 - Увеличение прибыли. Дальнейшее инвестирование для максимизации прибыли.

Бизнес 2 - Сокращение активов. Возможно сокращение активов и получение доходов от реализации имущества.

Бизнес 3 - Раскрутка, ликвидация или отказ. Можно достаточно выгодно продать его конкурентам, в свою очередь мы получим дополнительные средства для дальнейшего инвестирования в бизнесы, находящиеся на ранних этапах развития.

Бизнес 4 - Увеличение прибыли. Дальнейшее инвестирование для максимизации прибыли.

Бизнес 5 - Стратегия роста. Вложение средств для дальнейшего развития, увеличения ПМ и доли на рынке.

Кроме того, необходимо создать новый бизнеса на стадии роста (Бизнес №6).

5. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

.1 Товарно-рыночная (продуктовая) стратегия

В качестве продуктовой стратегии рационально использовать стратегию рыночной ниши, основанной на дифференциации - обеспечение потребителей на выбранном сегменте рынка товарами, полностью отвечающие их вкусам. оптимальных, самых низких издержек и цен относительно производителей аналогичной продукции. Как видно из индивидуального задания, наши цены на 10-20% выше среднего уровня, но ценовая эластичность спроса низка и мы не сможем выиграть, много снизив цены.

Стратегия достаточно успешна. Такой вывод можно сделать, исходя, из того, что рентабельность продукции фирмы выше среднеотраслевой и растет. Фирма занимает свой сегмент на рынке на протяжении всего анализируемого периода и доля на рынке фактически стабильна. Следовательно, менять стратегию не следует. Возможно лишь расширить ассортимент для захвата других сегментов при появлении предпосылок на увеличение перспективности рынка.

.2 Стратегия конкуренции

Определяет поведение бизнеса по отношению к конкурентам. В рассматриваемых условиях рационально использовать стратегию защиты конкурентных преимуществ.

Итак, для бизнеса 1 в основном применяется оборонительная стратегия защиты конкурентных преимуществ с периодической реализацией программ по укреплению позиций на рынке. Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции.

Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество. Возможные действия:

1)      разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

2)      предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

)        приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;

4) постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов и т.д.

Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию:

)    устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад".

)    создать у потребителя сильный психологический имидж компании, тем более что компания имеет безупречную репутацию.

5.3 Стратегия внутреннего развития

На предприятии используется современная неизношенная техника, малая загруженность которой может являться следствие недостаточной компетенции рабочих или падением спроса. Т.к. потенциал рынка в долгосрочной перспективе мал, то целесообразно продать часть стр. машин либо сдать в аренду.

По данным сделанного прогноза, рынку осталось существовать чуть менее трех лет. По этому нет смысла делать большие отчисления на технические разработки(тем более уровень техники высок), но и забывать о них не стоит. Т.к. существует большая неопределенность и прогноз сделан по узкой временной выжимке, то ситуация на рыке может пойти по иному сценарию и фирме важно будет иметь высокий конкурентный потенциал.

Доля АУП аналогична конкурентам, но несколько превышает норму. Выгодно снизить долю АУП, т.к менять структуру не целесообразно. Линейно-функциональная структура устойчива и подходит для стадии бизнеса.

Коттеджи предполагают эксклюзивное качество за соответствующую плату. Для создания продукции такого качества необходима высокая подготовка рабочих, иначе можно потерять свих клиентов и авторитет. На предприятии необходимо применять образовательные программы. Предметно-функциональная специализации рабочих с одной стороны упрощает задачу повышения квалификации, с другой - осложняет переход на новые сегменты, но исходя из сложившейся ситуации лучше предусмотрительно расширять квалификацию рабочих.

Важно поддерживать деловые связи, они являются неотъемлемым показателем конкурентоспособности фирмы. Тем более, что фирма имеет высокую репутацию.

Необходимость и в дальнейшем поддерживать финансовую устойчивость на рынке, это делает бизнес менее зависимым от корпорации при принятии решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной экономики предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана развития предприятия.

Разработка научно обоснованной системы стратегий фирмы как ключевого условия ее конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке является одной из основных функций ее менеджеров, прежде всего высшего уровня. Исходный момент формирования стратегии - постановка глобальных качественных целей и параметров деятельности, которые фирма должна достичь в будущем. Процесс стратегического управления в фирме происходит на четырех уровнях: корпоративном, уровне бизнеса, функциональном и оперативном. Корпоративная стратегия относится к организации как к единому целому и определяет те направления деятельности, которыми занимается предприятие. Бизнес стратегия соответствует каждому виду бизнеса и направлена на достижение и удержание конкурентных преимуществ в данной области.

В курсовом проекте была разработана стратегия развития корпорации с учетом предоставленных данных.

Можно сделать вывод, что цели и задачи данного курсового проекта выполнены успешно, разработка стратегии организационного развития строительного предприятия выполнена успешно.

ЛИТЕРАТУРА

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.:1997. - 175 с.

. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: «Гардарика», 1998. - 296 с.

. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.:изд-во “Финпресс”, 1998. - 192 с.

. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: РДЛ, 1998. - 768 с.

. Маркова В.Д. и др. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: “Инфра-М”, 1999. - 488 с.

. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб. «Питер», 2000.

. Портер М. Конкуренция. СПб.:Питер, 2002.

. Саати Т. Принятие решений.Метод анализа иерархий . - М.:Радио и связь, 1993

. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем. - М.:Радио и связь, 1991

. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.