Разработка системы мотивации персонала предприятия

Мотивация - это:

Литературный источник

Совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые способны побуждать человека к деятельности, задавая границы и формы этой деятельности и придавать мотивационному процессу направленность, ориентированную на достижение ожидаемых целей, удовлетворяющих как личностные потребности, так и интересы организаций

Хромовских Н.Т. Основы кадрового менеджмента: Учеб. материал./2-е изд. дополн. и перераб.- Владивосток: ДВГАЭУ, 2003. 208 с.

Внутреннее состояние человека, при котором он испытывает осознанную или неосознанную потребность к выполнению какого-либо действия или к бездействию. Мотивация является изменяемым под воздействием внешних и внутренних факторов и обстоятельств внутренним психологическим состоянием. Мотивация не может быть измерена. Мотивация всегда направлена на перспективу, при достижении цели или осознании невозможности ее достижения мотивация изменяется.

<#"829128.files/image001.gif">

Рис. 1. Основные нормативные требования

) Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации («рыба гниет с головы»).

) Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина - залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие - источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность «стопориться», а «бастующие» остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни - дело весьма утопичное.)

Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

) Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

) Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела - необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

) Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений это:

а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии. [27]

Система мотивации не будет эффективной, если она базируется только на денежных стимулах и не включает немонетарную составляющую. Повышение вознаграждения рано или поздно перестает приносить отдачу, на которую рассчитывает работодатель. Более того, завышенная зарплата начинает оказывать демотивирующее, «расхолаживающее» воздействие. Сотрудники при таком подходе нередко перестают трудиться эффективно и начинают держаться за место любыми средствами, нередко в ущерб бизнесу.

Денежная мотивация, в какой бы форме она ни преподносилась, должна находиться в прямой зависимости от результатов труда, от того, насколько эффективно трудится работник или бизнес-подразделение. Первое время сотрудник «отрабатывает» деньги, после чего психологически готов к новым повышениям, и если рост вознаграждения входит в привычку и не связан с КПД работника, это уже перестает стимулировать. Недаром HR-эксперты называют деньги краткосрочным стимулятором, так называемыми инвестициями первого порядка и утверждают, что если предприятие способно платить конкурентоспособную зарплату, для повышения лояльности имеет смысл направлять ресурсы в развитие системы немонетарных стимулов.

Ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как внимание. В этой связи эксперты считают одним из самых действенных и недорогих методов немонетарной мотивации проявление интереса к личности сотрудника (будь то рядовой труженик или топ) и признание его профессиональных успехов. Этот инструмент включает в себя целый комплекс мер - от устной благодарности до публичного поощрения и вручения ценного подарка с нанесением поощрительного текста и имени работника. [28]

.3 Анализ процесса формирования системы мотивации персонала на зарубежных и Российских предприятиях

.3.1 Особенности мотивации персонала в Европе

Основным методом мотивации на западных фирмах является денежное вознаграждение. На зарубежных фирмах приняты несколько систем оплаты труда, которые являются эффективными.

. Комиссионные. Их суть заключается в том, чтобы работник получал процент от заключаемых сделок с клиентами. Иногда такая форма сочетается с постоянным окладом (комиссионные можно сравнить со сдельной оплатой труда: чем больше выработал, тем больше получил).

. Денежные вознаграждения за выполнение поставленных целей.

Такую форму оплаты используют более половины зарубежных компаний. Работники компании получают некоторое вознаграждение (премиальные) за соответствие требованиям, которые к ним предъявляются на фирме. Требования определяются кругом обязанностей работника и степенью ответственности. Так, например, премия менеджера по персоналу в некоторых фирмах зависит от уровня работы персонала, от его удовлетворенности работой, уровень которой будет определяться путем опросов, анкетирования и др.

. Индивидуальные вознаграждения, предоставляемые работникам в качестве признания их незаменимости и ценности для компании. Такие премии могут выплачиваться за верность компании (признание и вознаграждение за выслугу лет), за опыт, владение специальными навыками и умениями. Такие выплаты часто имеют целью удержание ценных работников, уход которых нежелателен для компании.

. Принцип разделения прибыли. Существует несколько вариантов такого вознаграждения. Первый вариант заключается в том, что при качественном выполнении определенного задания работник получает часть прибыли, которую выигрывает фирма за счет его работы. В этом случае сумма процента заранее оговаривается, и это обусловливает заинтересованность в правильном выполнении работы, заставляет работника решать проблему креативно и быть активным при решении задачи. Другой вариант заключается в том, что прибыль компании распределяется между работниками, т.е. их доход прямо пропорционален доходу фирмы. Это не только мотивирует к работе, активности, творчеству, но и приводит к сплочению коллектива, работе в команде, дает психологический эффект.

. Акции и опционы на их покупку. Такая форма вознаграждения заключается в том, что работнику не выплачивается «живых» денег, но позволяется приобрести определенное количество акций компании или предоставляется некоторый процент акций, дающих доход в качестве дивидендов. Такой метод вознаграждения схож с принципом разделения прибыли, но всегда носит долговременный характер.

. На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация -человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

. В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени подталкивает последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

В настоящее время введение гибких графиков все более распространяется в Европе, и, по прогнозам, скоро телеработой будут заниматься около 15% работников, что приводит к экономии времени и денег на проезд для работников, а для организаций - на площадях офисов, бензине и др.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка и прочее.

Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки, фуршеты после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не ограничиваясь упоминанием в средствах массовой информации и помещением фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников и другими способами.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора(такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений, так называемая система «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений того, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий. Это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Также большое значение в западных компаниях уделяется продвижению талантливых специалистов. Но чтобы продвинуть талант, нужно его выявить. Как это сделать? На сегодняшний день не существует тестов или способов выявления гениальности, но существуют попытки (и довольно успешные) по поиску способных работников с высоким потенциалом.

Так, например, в компании Philips проводятся мероприятия по развитию таланта на ранних стадиях, проводятся встречи, на которых выявляются молодые таланты. Они отправляются на курсы повышения квалификации, обучаются наставниками, потом они направляются в различные филиалы компании, где оттачиваются и развиваются их лидерские и управленческие таланты и из них формируются талантливые руководители, способные на принятие самостоятельных прогрессивных решений и организацию их внедрения в жизнь. Они работают рядом с известными опытными специалистами и руководителями, продолжают перенимать опыт и становятся очень ценными сотрудниками компании. Такая программа была разработана на основании исследований самой компании, в результате которых было выявлено, что хорошая зарплата стимулирует на месяц, повышение квалификации и профессиональный рост - на полгода или год, а возможность неограниченного карьерного роста мотивирует на все время стабильной эффективной работы в компании. [6]

Основные методы мотивации в Европе представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Методы мотивации в Европе

1.3.2 Особенности мотивации персонала в Японии

Японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы. Повышение заработной платы на японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет на фирме.

Сегодня уровень оплаты труда в Японии едва ли не самый высокий в мире. В соответствии с принципом роста оплаты в зависимости от стажа 50-летний сотрудник получает ежемесячно около 482 тыс. иен (немного более $4 тыс.). Если взять среднюю заработную плату японца за 100%, то в Германии при том же качестве работы ее уровень составляет 81%, в США -78, в Италии 60, в Южной Корее и Тайване -33%. А в Китае рабочий получает заработную плату в 30 раз меньше, чем его японский коллега.

При этом денежная мотивация не является в Японии настолько эффективной, как в европейских компаниях. Возможно, это связано с общим благополучием государства, высоким экономическим развитием, высоким духовным потенциалом японцев, богатством традиций и патриотизмом, развитым чувством коллективизма и групповых качеств: японец чувствует себя членом группы и свою индивидуальность воспринимает лишь как индивидуальность части единого целого. Отсюда возникает склонность к групповому принятию решений, а соответственно - совпадение интересов и желаний работников с интересами фирмы, общества и государства.

Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными детерминантами при определении кандидатов на выдвижение. И хотя у молодых работников нередко возникает желание обсудить и поспорить по поводу критериев возраста и стажа, ветераны-коллеги легко успокаивают их. Кроме того, когда молодые сами набирают возраст и стаж, они незамедлительно становятся сторонниками устоявшейся системы.

Большое значение в японских компаниях уделяется процессу подбора персонала. Корпорации начинают воспитывать для себя будущих специалистов еще со студенческих лет, с 3-5-го курсов. Тогда происходит выявление основных способностей, талантов, склонностей и человека помещают в ту среду, в которой он может их развить. Будущих специалистов приглашают на лекции и семинары, на которых их посвящают в историю и особенности работы предприятия, заинтересовывают, там они получают теоретические навыки на основании приобретенного опыта.

Нанимая молодого специалиста, компания дает ему наставника, в основном из руководящего звена, который помогает ему адаптироваться в новой обстановке, войти в коллектив, решить конфликтные ситуации, пробрести необходимые для работы навыки и опыт. Наставника выбирают так, чтобы он был тоже выпускником того же университета, который окончил его подопечный. В этом случае достигается полное взаимопонимание и «крестный отец» знает достоинства и недостатки получаемого образования. Наставник вхож в семью ученика, знает его увлечения и желания, хобби, узнает его как личность. И при рекомендации на ту или иную должность слово наставника является очень весомым и определяющим. Наставник сохраняется до 35 лет, затем специалист признается самостоятельным.

Кроме возраста и стажа, немалое значение имеет и уровень образования работника. Так, выпускник университета может занять руководящую должность на уровне «канрися» (управляющего среднего звена) через семь лет после поступления на фирму, а тот, кто не имеет такого образования, - только через 15 лет. Такое положение характерно в основном для крупных и крупнейших фирм. В мелких и средних фирмах соответствующие сроки обычно менее продолжительны.

Работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или среднего управленческого звена. При этом окончившие среднюю школу первой ступени (девятилетку) могут в 40 лет стать мастером, а в 45 - руководителем производственного подразделения. Выпускник средней школы второй ступени (двенадцатилетние) должности мастера может добиться в 32 года, а должности начальника цеха - в 37 лет. Дальнейшее продвижение лиц без университетского образования на этом прекращается. Служащие с университетским образованием через 8 лет после поступления на фирму, т.е. в возрасте 30 лет могут стать заведующими подсекциями. В возрасте 40 лет им разрешается продвинуться до заведующих секциями, а в возрасте 50 лет - до заведующих отделами и далее - до директоров.

Продвижение по службе осуществляется постепенно, последовательно, ступень за ступенью. При этом на каждой должности специалист обязан проработать определенное время (около 4 лет). И когда работник достигает должности 2-3 ранга, он уже становится первоклассным специалистом по части производственного процесса, может принимать квалифицированные решения, отлично ориентируется в обстановке и интуитивно принимает эффективные управленческие решения. Это называется развитием профессиональной интуиции. Только абсолютное знание всех тонкостей работы компании позволяет решать некоторые задачи на подсознательном уровне, потому что само подсознание ориентировано на решение задачи с заданными параметрами.

Эффективным является данный метод ротации трудовых ресурсов, который заключается в том, чтобы каждый работник умел выполнять не только одну операцию, а все операции производственного процесса. Работника «перебрасывают» с одного рабочего места на другое, он обучается и становится многофункциональным работников. Это приводит к тому, что в случае невыхода на работу одного из работников замена производится внутри коллектива. Это повышает уровень сплоченности коллектива, приводит к пониманию работником своей работы, осознанию ее важности, снижению уровня монотонности труда, разнообразию, повышает интерес, возможность самообразования и самообучения, инициативу.

Итак, принцип старшинства, в общем и целом выполняет мотивационную роль. Принцип этот обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и растущими личными потребностями (создание семьи, воспитание детей, строительство дома и т.д.).

Хорошо работает система рациональных предложений. Каждый работник обязан вносить рациональные предложения в течение года. Эти предложения рассматривает непосредственный руководитель. В том случае, если предложение является интересным для дальнейшего рассмотрения, оно продвигается дальше, к руководителям более высокого уровня.

Если предложение внедряется (а такое случается довольно часто), то работник, который подал это предложение, получает подарок, стоимость которого соответствует выгоде, полученной фирмой от внедрения его проекта. Награждение носит публичный и торжественный характер, и подарки получают только те, кто их заслуживает. Это исключает элемент зависти, потому что условия совершенно одинаковы для всех.

Эта политика позволяет не только внедрять ценные проекты, но и выявлять потенциальные таланты в корпорации и использовать эти таланты в дальнейшем для процветания на рынке.

Большое значение для мотивации и стимулирования персонала имеет то, что крупные корпорации берут на себя много расходов работника на себя. Это называется системой льгот. Так, фирма часто оплачивает проезд персонала на работу, берет на себя расходы по лечению работника и членов его семьи, оплачивает профилактическое лечение. В Японии это обычное явление. Также фирма предоставляет работникам жилые дома по сниженным ценам. Если собственных домов у фирмы не хватает, компания арендует дома по рыночной цене и сдает их своим работникам по льготной. Корпорация гарантирует займы и возможность получения кредита по льготному проценту. Чтобы обеспечить все эти средства, компания берет кредиты в коммерческом банке под банковский процент, и часть процента выплачивается с прибыли, а работники получают займы под сниженный процент .[6] Методы мотивации в Японии представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Методы мотивации В Японии

.3.3 Особенности мотивации персонала в США

Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. Например, в компании IBM основными методами мотивации являются:

) уважение личности;

) гарантированная пожизненная занятость;

) единый статус работников.

Уважение личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к каждому, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. Отношения между руководителями и подчиненными строятся на системе аттестаций и собеседований. Ежегодно проводятся собеседования, в результате которых работник уведомляется об оценке его работы за год, получает инструкции на будущий период, определяются цели и задачи наследующий год работы. Система оценок и нормативов является очень точной, что позволяет работнику в письменном виде заранее согласиться с результатами аттестаций. Это определяется уровнем его зарплаты на будущий год. Каждый работник характеризуется некоторым «рейтингом», который не определяется кругом обязанностей и не подлежит публичной огласке. Эта оценка носит не публичный характер, а сам метод оценки и аттестации рассчитан на психологию человека, стремящегося к самосовершенствованию.

Работник с оценкой «1» (самый высокий рейтинг) немедленно должен быть повышен. Большинство работников компании имеют рейтинг «2» и«3», это поощряется компанией и считается хорошим уровнем подготовленности. Работник с оценкой в 5 баллов (самый низкий рейтинг) должен пройти еще две аттестации, и если он проходит их с тем же рейтингом, ему грозит увольнение. Если работник получает «1», то перед ним ставятся кратковременные задачи и цели. Если он их успешно выполняет, то его рейтинг повышается, это дает шанс работнику сохранить свое рабочее место.

Гарантией справедливой оценки является согласие на оценку, поставленную менеджером вышестоящего руководителя и самого работника, поэтому метод собеседований и аттестаций является достаточно прогрессивным и объективным. Такая система исключает недовольство работников «несправедливостью» начальства, потому что позволяет каждому работнику знать свой уровень и направление, в котором следует работать (совершенствоваться) дальше.

Метод пожизненной занятости заставляет вести кадровую политику, направленную на постоянное совершенствование кадров, повышение их квалификации, формирование из имеющегося штата высоких профессионалов. Это создает почву для того, чтобы менять виды деятельности внутри фирмы, расширять знания работников о производстве, целях и задачах компании, открывать производственные секреты, и способствует сплочению команды. При этом отдел кадров выступает в роли опекуна работников и должен стремиться к полной реализации их потенциала в сфере производства.

Принцип единого статуса работников подразумевает равные возможности каждого внутри предприятия, возможности полной реализации потенциала. Но это касается только постоянных работников, к работникам, работающим по контракту, отношение несколько иное.

Отдел кадров проводит политику свободного доступа работников к начальству, что снижает уровень конфликтности на производстве, стирает внутрипроизводственное расслоение, позволяет решать проблемы быстро, без промедлений и задержек.

Два раза в год проводятся анонимные опросы работников, результаты опросов анализируются, и на их основании строится дальнейшая стратегия руководителей, выявляются недостатки управления и совершенствуется кадровая политика.

В компании существует система уровней, которая заключается в том, что зарплата и «вес» работника на фирме определяются его уровнем, который состоит из двух цифр. Первая цифра определяет должность работника (код работы), а вторая - его статус, который не зависит от занимаемой должности. Таким образом, исключается жесткая борьба за власть; стираются границы между начальством и подчиненными (так как иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса, чем начальник, что говорит о том, что подчиненный более ценен на фирме, чем его руководитель); снижается возможность произвола на местах; повышается гибкость кадровой системы - все это позволяет работнику найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу его пожеланиям. Такая система является весьма прогрессивной, позволяет повышать свой доход независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени (каждый занимается своим делом).

В то же время руководство компании выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных работников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности.

Таким образом, доход сотрудника компании состоит из:

) его уровня;

) оценки по результатам собеседования и аттестации;

) уровня предыдущей зарплаты.

Основным приоритетом работы в компании является стимулирование «изнутри», создание атмосферы увлеченности. А материальное вознаграждение становится косвенным стимулом, который дается как побочный эффект от работы и не носит определяющего характера.

Классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс». Она использует следующие принципы управления:

) формирование жесткой иерархической структуры кадров, никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;

) четкие должностные инструкции, где до мелочей описано, чем должен заниматься каждый работник и как он должен правильно делать это;

) хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза;

) строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени, потому что в этом случае необходимо заплатить больше согласно отработанному времени. Работает принцип «точно и вовремя», отлажена система работы персонала, никаких вольностей;

) формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равенство в ставках работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

) возможности карьерного роста, открытые перспективы;

) высокая степень ответственности начальства за подчиненных;

) развитая система доносительства внутри коллектива (ящик для доносов о нарушениях).

Если в Японии оплата труда построена так, что около трети дохода работников зависит от доходов корпорации (отсюда заинтересованность в повышении благосостояния организации), то в США работники получают вознаграждение, определяемое не результатами труда, а количеством отработанного времени. Это, кстати, характерно и для российских организаций.

В США размер вознаграждения работника зависит прежде всего его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы предусматривает два важных элемента:

ü дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

ü  дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты. Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится впрямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят:

ü премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;

ü  премии, которые зависят от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;

ü  доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных(в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах.

Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности право на доход в виде акций.

Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве поощрения за услуги, оказанные компании в течение года.

В некоторых американских компаниях введена система «Участие в прибылях», которая состоит в том, что из определенного процента от прибыли компании формируется премиальный фонд, который распределяется между работниками. При этом величина премии прямо пропорциональна зарплате работника, его личным заслугам, уровню квалификации, стажу, незаменимости, количеству опозданий и прогулов и др. При этом распределяемый процент от прибыли не облагается налогом, поэтому для многих компаний это введение является выгодным. Иногда распределение прибыли осуществляется между работниками путем распределения акций компании.

В таких американских компаниях, как IBM и GeneralMotors, отменена система оплаты по человеко-часам, а оплата работникам производится в зависимости от уровня квалификации (не по диплому, а по квалификации выполняемой работы).

Уровень квалификации тем выше, чем больше работник знает о производстве, и определяется на каждом предприятии индивидуально, в зависимости от того, насколько работник может принимать участие в решении производственных задач и возникающих проблем.

На этих предприятиях гарантирована постоянная оплата труда. Это, с одной стороны, не гарантирует высокой производительности, а с другой -гарантирует качество и определенную выработку.

Существует несколько причин отказа от политики повышения производительности труда:

) повышение индивидуальной производительности труда неизбежно сказывается на качестве: в погоне за выработкой работник пренебрегает качеством выполняемой работы, что приводит к повышению уровня брака, потере компанией репутации и позиций на рынке, снижению уровня прибыли;

) повышение индивидуальной производительности труда ведет к увеличению количества незавершенного производства, увеличению уровня запасов, потерь при хранении полуфабрикатов собственного производства, появлению узких мест в производстве, аритмичности производственного процесса;

) стремление увеличить производительность труда ведет к тому, что теряется стимул к рациональной организации производства.

Именно поэтому в таких крупных компаниях, как IBM и GeneralMotors, учитывается не индивидуальная производительность труда, а общая производительность в целом. Если появляется брак, то санкции применяются ко всей бригаде или смене (если выполняется конвейерная работа). [6, 8]

Основные методы мотивации в США представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Методы мотивации в США

1.3.4 Особенности мотивации персонала в России

В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени. Именно она создает главное противоречие между целями руководства и ожиданиями сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода.

. Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу, и не ниже, чем у конкурентов.

. Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема(как правило, 2-3 месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Но ведь должны все-таки существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе. Такими стимулами являются льготы и привилегии.

Исследовательский центр портала Superjob.ru, опросив 3000 экономически активных россиян старше 18 лет, выяснил, что большинство(36%) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня (к примеру, раньше уходить с работы). Особенно данный метод мотивации по душе женщинам(43% против 29% среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%).Второе место (по 29%) разделяют - гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе. Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали работающие россияне старше 55 лет (34%). Каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16% работающих россиян очень важна помощь в личных делах (рецензия на диплом, помощь в устройстве ребёнка в детский сад и т.п.). 14% респондентов не отказались бы от возможности работать дома. А вот конкурсы и соревнования вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7%).

Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию - с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным.

Ключевыми льготами, способными стать фундаментом системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет организации, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т.д., а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.

В исследовании также изучалась мотивация работников, принадлежащих к разным социальным группам рабочих. Результаты опроса свидетельствуют о том, что мотивация, отражающая ценности рыночной экономики- усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы. Для женщин в возрасте 40-49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения, следовательно, основная мотивационная потребность этой группы - безопасность и защищенность. Более 40% опрошенных работников ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения.

Это неслучайно, так как рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. К сожалению, руководители редко учитывают социальные последствия принимаемых решений, которые, как правило, носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер. Любой руководитель осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для них достаточно простого материального вознаграждения. Не всегда такая политика может быть успешной, потому что по существу она неверна.

На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная политика руководителей организаций в России. России следовало бы попытаться объединить различные способы управления персоналом, переняв самое рациональное, эффективное и разумное применительно к менталитету российского народа. Конечно, этот стиль управления персоналом тоже не будет идеальным, но он будет наиболее эффективным в российских условиях. [6]

Основные методы мотивации в России представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Методы мотивации в России

Для сравнения систем мотивации за рубежом и России составим таблицу 7.

Таблица 7 - Сравнение систем мотивации

В заключении можно сказать, что в России больше уделяется вниманию материальному вознаграждении., а не моральному, однако исследования проведенные на сайте becmology.ru показывают, что если деньги есть в достаточном количестве, то:

ü 20,0% людей - работать не будут

ü  28,8% - будут работать в случае интересной работы

ü  28,8% - будут работать, чтобы избежать скуки и одиночества

ü  11,2% - будут работать из боязни «потерять себя»

ü  7,2% - будут работать, потому что работа приносит радость

ü  4,0% - другое

Основные мотивы деятельности, при этом, располагаются в следующей последовательности:

ü 45% - Слава

ü  35% - удовлетворённость содержанием работы

ü  12% - деньги

ü  8% - остальное

Таким образом, знание настоящих мотивов работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника, его руководителя и компании. Согласование интересов - наиболее важное и ценное в работе руководителя. Согласовать интересы между клиентом и компанией многие уже научились, пришло время учиться согласовывать интересы компании, руководителей и сотрудников. [28]

Выводы по первой главе

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и соответственно целей организации.

Выделяют следующие разновидности мотивов к труду: стадность (потребность быть в коллективе), мотив личного самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.), мотив справедливости и мотив состязательности.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

) Материальное поощрение. Наиболее распространенным методом материального мотивирования является индивидуальная премия. Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

) Организационные способы мотивации включают в себя: участие в делах организации (как правило, социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

) Морально-психологические методы мотивирования включают в себя: создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное); высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд; атмосфера взаимного уважения, доверия.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации.

Глава 2 Анализ мотивации персонала ООО «Мечел-Энерго»

.1 Общая характеристика предприятия ООО «Мечел-Энерго»

октября 2009 года в городе Междуреченске был создан Кузбасский филиал ООО «Мечел-Энерго» путем преобразования обособленного подразделения. Создание такого подразделения было обусловлено выполнением законодательства о разделении видов деятельности в процессе реформирования электроэнергетики, по которому запрещалось совмещать деятельность по купле-продаже электрической энергии (мощности) с услугами по её передаче. В результате этого разделения абонентская база перешла от ОАО «Томусинское энергоуправление» на прямые договоры к обособленному подразделению ООО «Мечел-Энерго» в Междуреченске.

Обособленное подразделение энергетического дивизиона «Мечел-Энерго» в Междуреченске осуществляло снабжение абонентов только электрической энергией и мощностью с 2005 года по 2008 год, а с 2007 года подразделение выполняет теплоснабжение предприятий группы «Мечел», расположенных на территориях Междуреченского и Мысковского городских округов. Целью создания Кузбасского филиала является консолидация и эксплуатация производственных объектов, сетей теплоснабжения, обеспечение энергоресурсами потребителей - предприятий группы «Мечел» и сторонних потребителей, а также реализация закупаемых энергоресурсов по прямым договорам для абонентов, подключенных к сетям данных предприятий.

Общество с ограниченной ответственностью «Мечел-Энерго» - дочернее предприятие ОАО «Мечел», объединяющее энергетические активы группы.

Сегодня основным видом деятельности Кузбасского филиала ООО «Мечел-Энерго» является производство и сбыт тепловой энергии.

«Мечел-Энерго» оказывает услуги по генерации и транспортировке тепловой энергии для части населения городов и других клиентов компании, которые территориально расположены в зоне ответственности подразделений ООО «Мечел-Энерго».

Основными потребителями Кузбасского филиала ООО «Мечел -Энерго» по узлу теплоснабжения Междуреченск- Мыски являются предприятия ОАО «Южный Кузбасс», потребляющие около 97% производимой тепловой энергии.

Источниками формирования имущества и финансовых средств являются: доходы, полученные от реализации услуг (работ, продукции), а также других видов хозяйственной деятельности; банковские и иные кредиты; доходы от ценных бумаг.

Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и обязательных платежей, находится в его распоряжении и расходуется им самостоятельно, из остающейся прибыли образуются различные фонды.

В летний период падает спрос на услугу, в связи с погодными условиями.

Предприятие в соответствии с сезонностью осуществляет в период с сентября по май отопительный сезон. В период с мая по сентябрь - подачу горячего водоснабжения, пар для технологий (продувка сушек для обогатительных фабрик) и снабжение теплоэнергией шахтовых вентиляторов и производятся текущие и плановые ремонты оборудования.

Сильные стороны предприятия: высокий производственный потенциал, близость к поставщикам сырья, полуфабрикатов, энергоносителей и рынком сбыта, отлаженные технологии, опытный высококвалифицированный персонал.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности и быть истцом и ответчиком в суде.

В эксплуатации Кузбасского филиала находятся двенадцать производственных котельных, которые производят и реализуют теплоэнергию: 97,9% предприятиям группы и 2,1% сторонним потребителям.

С момента образования обособленного подразделения ООО «Мечел-Энерго» в г. Междуреченске угольной компанией ОАО «Южный Кузбасс» переданы за 2008 г. двенадцать производственных котельных, обслуживающих технологические процессы ОАО «Южный Кузбасс».

. Котельная шахты «Имени В.И. Ленина»

. Котельная ЦОФ «Кузбасская»

. Котельная разреза «Сибиргинский»

. Котельная ЦОФ «Сибирь»

. Котельная разреза «Томусинский»

. Котельная ОФ «Красногорская»

. Котельная п. «Таёжный»

. Котельная АТЦ «Центральный»

. Котельная СП «Романтика»

. Котельная о/к «Звёздочка»

. Котельная МШСС

. Котельная разреза «Ольжерасский»

В ООО «Мечел-Энерго» определены следующие задачи и приоритеты в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии:

) Разработка и реализация технических и управленческих мер, направленных на охрану здоровья работников, предупреждение травматизма на производстве, исключение возможности возникновения аварийных ситуаций.

) Регулярный мониторинг, актуализация и оценка промышленных опасностей и рисков, разработка и реализация планов мероприятий по снижению значительных промышленных рисков.

) Эффективный контроль соблюдения требований промышленной и экологической безопасности на производственных объектах Общества.

) Повышение надежности технологического оборудования, обеспечение его безопасной и безаварийной работы, повышение уровня автоматизации технологических процессов и противоаварийных систем.

) Повышение культуры и персональной ответственности каждого работника в области экологической и промышленной безопасности.

Руководство ООО «Мечел-Энерго» осознает свою ответственность перед обществом по обеспечению здоровых и безопасных условий труда работников, сохранению благоприятной окружающей среды в зоне влияния производственных объектов предприятия.

Рис. 2. Организационная структура ООО «Мечел-Энерго»

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Мечел-Энерго» рассчитаны по данным бухгалтерского баланса за 2012-2013 годы и представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Мечел-Энерго» за 2012-2013 г.г.

Как видно по данным таблицы 8 за рассматриваемый период улучшились все показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

. Выручка от реализации товаров и услуг увеличилась на 12,1%, прибыль от продаж - на 55,2%.

. Увеличилась стоимость имущества предприятия на 34,6%, в том числе основных фондов - на 40,5%, что также повлияло на фондоотдачу, она снизилась с 0,94 до 0,75.

. Как положительный фактор следует отметить увеличение собственного капитала предприятия на 43,3%, при одновременном уменьшении заемного капитала на 10,8%, что свидетельствует о повышении финансовой устойчивости предприятия.

. Численность работающих за рассматриваемый период уменьшилась на 0,3%, при одновременном росте средней заработной платы на 19,7%, в том числе рабочих - на 18,3%. Производительность труда увеличилась на 12,4%, в том числе рабочих - на 12,1%.

. Увеличилась рентабельность продукции с 4,4 до 6,1%, рентабельность имущества предприятия с 1,9 до 2,1.

В целом можно сделать вывод об удовлетворительном финансовом состоянии предприятия.

2.2 Анализ состава и структуры персонала

Трудовые ресурсы являются одной из основных групп факторов, определяющих результаты деятельности организации.

Использование трудовых ресурсов может характеризоваться экстенсивностью и интенсивностью использования труда численности работников, фонда оплаты труда, качеством трудовых ресурсов.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и, как следствие, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основные задачи анализа:

ü изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;

ü  оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;

ü  выявление резервов более полного и эффективного использования персонала предприятия.

Источниками информации для анализа являются: план по труду, статистическая отчетность, данные табельного учета и отдела кадров. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с штатным расписанием (таблица 9). В процессе исследования системы мотивации целесообразным оценить качественный состав работников ООО «Мечел-Энерго» (по стажу, возрасту, гендерный, образованию). Результаты данного анализа позволят сделать косвенные вывод о состоянии системы мотивации предприятия.

В процессе анализа проанализировано изменение кадрового состава за несколько лет (с 2009 по 2013 гг).

Таблица 9- Анализ обеспеченности кадровыми ресурсами 2009-2013 гг.

Рис. 3. Структура персонала

Рис. 4. Обеспеченность персонала в сравнении с штатным расписанием

Таким образом, анализируя полученные данные видно, что обеспеченность предприятия за последние 5 лет составляет в среднем 97 %, причем наибольшая доля принадлежит рабочим основных профессий - 59,4%, 24 % составляют инженерно-технические работники, 10,5% работники вспомогательного производства и 3,2% младший обслуживающий персонал.

Анализируя структуру персонала по гендеру выявлено, что 61 % составляют мужчины, и 39 соответственно женщины, что может быть связано со спецификой деятельности организации (рисунок 5).

Рис. 5. Гендерная структура персонала

Таблица 10 - Анализ персонала по стажу работы

Рис. 6. Динамика структуры персонала по стажу (%)

Рис. 7. Структура персонала по стажу в среднем за 5 лет

Показатель качественного состава рабочих по стажу на протяжении анализируемых 5 лет нестабилен. Тревожным фактором является низкая доля рабочих со стажем 15-20 лет - мало специалистов.

Наряду с этим растет доля рабочих со стажем 5-10, а также от 16 лет и выше, что компенсирует вышеуказанную группу. Снизилась доля рабочих со стажем до 1 года.

Несмотря на то, что общая численность персонала с каждым годом растет, отношение рабочих со стажем 1-5 лет к рабочим со стажем менее года также не снижается:

Это говорит о том, что рабочих устраивает действующая на предприятии система премирования, оплаты труда, социальная политика, отношения в коллективе и с руководством, то есть они дорожат рабочим местом, у них есть желание работать на ООО «Мечел-Энерго», что положительно характеризует систему мотивации.

Качественный состав работников по возрасту.

Аналогично проанализирован показатель качественного состава рабочих по возрасту (таблица 11).

Таблица 11 - Возрастной состав работающих

Рис. 8. Структура персонала по возрасту в среднем за 5 лет

Рис. 9. Динамика структуры персонала ООО «Мечел-Энерго» по возрасту (%)

В течении 2009-2013 гг. наибольшую долю составляют работники 41- 50 лет (средний возраст 41 год) однако число рабочих моложе сорока лет составляет в среднем 43,22% от общего числа рабочих. То есть почти половина - молодые рабочие, это положительный результат, так как молодежь более энергична и вероятность повышения производительности труда увеличивается. К тому же доля рабочих от 18 до 40 лет свидетельствует об эффективном материальном поощрении. Привлечь молодежь сложнее, чем людей более старшего, предпенсионного возраста, так как у «молодых» больше возможностей найти более лучшую работу. Для их привлечения необходимы мощные стимулы.

Согласно полученной оценке возрастной структуры рабочих можно сделать положительный прогноз относительно производительности труда рабочего коллектива: большинство сотрудников работоспособного возраста.

Качественный состав рабочих по образованию

Что касается показателя качественного состава рабочих по образованию, то здесь наблюдаются следующие результаты (таблица 12).

Таблица 12 - Анализ персонала по уровню образования

Рис. 10. Структура персонала по образованию в среднем за 5 лет

Образовательная структура претерпела некоторые изменения - так, увеличилась доля рабочих с средним специальным образованием (с 23,93% в 2009 году до 25,14% в 2013 году) и высшим образованием (с 35,9% в 2009 году до 38% в 2013 году) с одновременным снижением доли рабочих со средним и не имеющих среднего образования. (рисунок 11)

Рис. 11. Динамика структуры рабочих по образованию (%)

Как видно из рисунка 11 наибольшую долю составляют работники с высшим образованием. Это является положительным фактором - наибольшее число профессионалов своего дела.

Таким образом, проанализировав показатель качественного состава рабочих ООО «Мечел-Энерго» (по стажу, по возрасту, по гендеру и по образованию) за анализируемый период с 2009 по 2013 год, можно сделать следующий вывод:

ü в среднем на предприятии работает 347 человек;

ü  обеспеченность в трудовых ресурсах предприятия составила 97,2%;

ü  из всего персонала большая часть принадлежит работникам основного производства - 59,4%;

ü  средний возраст рабочих - 41 год.

ü  высшее или специальное образование имеют 61,04% персонала;

ü  46,8 % сотрудников работает на предприятии от 1 до 5 лет.

2.3 Анализ движения персонала

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют следующие показатели (таблица 13)

Таблица 13 - Наличие и движение трудовых ресурсов ООО «Мечел-Энерго»

Из анализа видно, что состав персонала организации нестабилен, имеется текучесть кадров.

Анализ текучести кадров по опросам уволившихся за 2013 год по собственному желанию (производился опрос 28 человек по контактным телефонам, имеющихся в данных отдела кадров) показывает, что основными причинами увольнения по инициативе работника в 2013 году назывались (в порядке убывания значимости):

ü неудовлетворенность заработной платой - 29,0%;

ü  неудовлетворенность графиком работы - 19,2 %

ü  перемена места жительства 15,2%;

ü  неудовлетворенность тяжелыми условиями труда -13,9%;

ü  нашли работу по специальности 9,4%;

ü  конфликт с руководством - 6,8%;

ü  отсутствие перспективного карьерного роста отметили 3,6%;

ü  по состоянию здоровья - 2,9%.

Основными причинами увольнений стабильно называются неудовлетворенность зарплатой, условиями труда и графиком работы - здесь скорее можно говорить не о неудовлетворительности именно размером зарплаты как таковой (ведь средний заработок по предприятию не ниже, чем по аналогичным специальностям, предлагаемым центром занятости), а о том, что размер зарплаты не соответствует интенсивности труда. То есть за такую же зарплату можно найти работу с лучшими условиями труда, удобным графиком и «легче» по объему работы.

2.4 Анализ системы мотивации на предприятии

В ООО «Мечел-Энерго» распространены нематериальные и материальные виды стимулирования трудовой активности персонала (рисунок 12). У каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Рис. 12. Система мотивации ООО «Мечел-Энерго»

Подбор персонала на предприятии осуществлялся отделом кадров в основном на основе собеседования, при этом большое внимание играют:

ü базовое образование работника;

ü  стаж работы по специальности;

ü  характеристика с предыдущего места работы.

В аппарат управления принимаются работники с образованием средним профессиональным или высшим. На руководящие должности принимаются люди, имеющие подобный опыт работы и положительно зарекомендовавших себя на прежней работе.

С целью повышения профессионального мастерства работников проводится обучение учебным центром ОАО «Мечел». Желающие самостоятельно повысить квалификацию могут поступать в специальные средние и высшие учебные заведения.

Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников.

Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы:

ü добровольное медицинское страхование работников;

ü  частичная оплата путевок в санатории;

ü  путевки детям работников в летние лагеря;

ü  учебный отпуск.

В таблице 14 отражены данные по затратам ООО «Мечел-Энерго» направляемых на материальное стимулирование трудовой активности.

Данные таблицы 14 свидетельствуют, что за 2012-2013 гг. отмечается рост затрат, направляемых на материальное стимулирование трудовой активности персонала на 147,9 тыс. руб.

На частичную оплату путевок персоналу в санатории и на детские путевки в летние лагеря в 2013 г. было затрачено на 72 тыс. руб. больше, чем в 2012 г., на 60 тыс. руб. больше затрачено на оплату учебных отпусков, а на обучение персонала - на 9,9 тыс. руб. больше, чем в 2012 г.

Таблица 14 - Динамика затрат по стимулированию трудовой активности, тыс. руб.

Другим видом является материальное стимулирования труда персонала ООО «Мечел-Энерго». Главным из них является заработная плата.

Оплата труда работников предприятия осуществляется в соответствии со штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам, утвержденным директором ООО «Мечел-Энерго», а также на основании коллективного договора.

Премирование работников за основные результаты хозяйственной деятельности осуществляется на основании Положения о премировании. Премия производится по результатам работы за месяц за выполнение и перевыполнение показателей, учитываемых нарастающим итогом с начала года.

Начисление премии производится с учетом выполнения планов по участкам, но не более 75% должностного оклада.

Премия по участкам начисляется пропорционально отработанному времени, должностному окладу. За отдельные упущения в работе, работники могут лишаться премии до 100%.

Труд работников предприятия оплачивается по утвержденным ставкам (окладам), которые предписаны и в заключенном с работниками трудовом договоре.

Работникам ООО «Мечел-Энерго» выплачиваются доплаты за совмещение профессий. За личное активное участие в жизни коллектива и трудовой вклад в развитие предприятия выплачивается премиальный фонд, поступающий в распоряжение директора ООО «Мечел-Энерго».

Из оплаты труда работников, так же как и других предприятий, производится различного рода удержания. По своему характеру эти удержания подразделяются на две группы: обязательные удержания и удержания по инициативе предприятия.

К числу обязательных удержаний относятся социальные в размере отчисления 13% -подоходный налог, от размера начисленной заработной платы. К удержаниям по инициативе предприятия относятся суммы, удержанные с членов предприятия за причиненный материальный ущерб, допущенный брак, и так далее.

Заработная плата выплачивается согласно действующему законодательству не реже, чем каждые полмесяца, а за время отпуска не позднее, чем за один день до начала отпуска.

Структура фонда оплаты труда и фонда материального поощрения ООО ООО «Мечел-Энерго» по категориям персонала приведена в таблице 15.

Таблица 15 - Структура и динамика фонда оплаты труда персонала, тыс. руб.

Данные таблицы 15 свидетельствуют, что общий фонд оплаты труда возрос на 21645 тыс. руб. или на 19,7 % к уровню 2012 г.

В абсолютном изменении фонд оплаты труда рабочих возрос на 12937 тыс. руб., управленцев - на 8707 тыс. руб. Заработная плата за последние год возросла, и это является большим стимулом для работников, особенно для женщин.

Если производить анализ структуры выплат в зависимости от характера выплат, то можно выявить некоторое сокращение доли выплат постоянного характера и увеличения на 12,4 % выплат переменной части фонда оплаты труда.

Средняя заработная плата сотрудников предприятия разделена в соответствии с занимаемыми должностями в зависимости от уровня профессиональной подготовки.

Малоквалифицированный персонал имеет самую низкую заработную плату, средний размер которой в 2013 г. составлял 8613 руб. Средняя заработная плата вспомогательного персонала и персонала основного производства в 2013 г. составляла 23000 руб. Средняя заработная плата специалистов и руководителей в 2013 г. составляла от 30000 руб. до 50000 руб.

2.5 Исследования системы мотивации методом анкетирования

Понимание предметной и социальной природы мотивов человека позволяет подчеркнуть их относительную независимость от глубинных инстинктивных влечений. Удовлетворение любого влечения всегда опосредовано каким-либо способом, а он как раз и оказывается социально заданным. По этой же причине не столько субъективные эмоциональные переживания определяют сферу мотивации, сколько развитие мотивов человеческой деятельности обогащает и перестраивает сами эмоции и чувства.

Предложенная в данной работе методика применяется при анализе мотивации трудовой деятельности работников. При опросе принимали участие 25 человек: Административно управленческий персонал - 8 человек, Руководители подразделений (5 человек), работники автотранспортного цеха и рабочие смены (12 человек).

Методика основана на следующих тестах:

) Оценка удовлетворенности работой (приложение 1),

) Оценка ценностной ориентации (приложение 2),

) Определение направленности мотивации,

) Мотивационная структура личности,

) Определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью.

. Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия).

На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в 0 баллов, максимально положительный - +2 балла, максимально отрицательный - 2 балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

где: +2, +1, 0, -1, -2 - шкала удовлетворенности;

 - число респондентов, ответивших на данный вариант;

 - общее число опрошенных.

Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от -2 до +2.

Результаты опроса представлены в таблице 16

Таблица 16 - Результаты обработки анкеты по оценке удовлетворенности работой

Таблица 16 а - положительные и отрицательные стороны удовлетворенности по значимости

Определение ценностной ориентации работников

Для этого блок вопросов об идеальной работе разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых дает представление об идеальной работе, как о работе, направленной на:

ü содержание работы (вопросы 1, 8, 11, 13),

ü  общественную полезность работы (вопросы 3, 7, 12),

ü  оплату труда (вопросы 2, 5, 10),

ü  статус работника (вопросы 6, 9, 14).

Вопрос 4 в перечень не включен, поскольку является антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации.

При равном количестве баллов респондент относится ко II типу мотивации с нейтральной ориентацией.

Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на вопрос 4 (антимотивационный), а затем делится на общее количество вопросов в блоке - 14.

Сила мотивации определяется по следующей шкале:

ü при среднем балле от 3 до 2,4 включительно - сильная мотивация;

ü  при среднем балле от 2,39 до 1,6 включительно - средняя мотивация;

ü  при среднем балле от 1,59 до 1 - слабая мотивация.

Таблица 17 - Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне ценностного сознания

На основе средних баллов производится классификация мотивов по направленности мотивации на мотивы:

ü достижения - если средний балл превышает 2,5;

ü  сохранения - если средний балл находится в диапазоне от 1,5 до 2,5;

ü  отсутствие мотивации - если средний балл не превышает 1,5.

Таблица 18 - Классификация по типу силе и направленности мотивации

Отсюда можно сделать вывод, что на предприятии преобладает направленность сохранения, а сила мотивации, за единственным исключением, средняя, что говорит об удовлетворительном уровне мотивации на уровне ценностной ориентации.

Далее на основе средних баллов по каждому из вопросов производится ранжирование ценностей труда, причем ценности, получившие равные баллы, делят ранги между собой

Таблица 19 - Ранжирование ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам

Структуру рангов ценностей труда можно представить в виде диаграммы (рисунок 13)

Рис. 13. Структура рангов ценностей труда

Результаты анализа мотивации персонала ООО «Мечел-Энерго можно представить в виде таблицы 20.

Таблица 20 - Недостатки системы мотивации ООО «Мечел-Энерго»

На основании результатов исследований работников ООО «Мечел-Энерго» руководство может выявить следующие проблемы в организации трудовой деятельности, которые влекут за собой снижение удовлетворенности работой сотрудников предприятия.

. Отношения между работниками и управляющим звеном находятся на довольно низком уровне.

. Нет уверенности в завтрашнем дне.

. Оплата труда не зависит от экономического положения, от трудовых усилий.

Таким образом, для повышения мотивации труда сотрудников руководство предприятия сможет варьировать в системе мотивации своих сотрудников как материальное, так и моральное стимулирование, опираясь на результаты своих исследований (это профессиональное развитие персонала, совершенствование системы материальной мотивации персонала с помощью изменения структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников)

Глава 3 Совершенствование системы мотивации труда в ООО «Мечел-Энерго»

.1 Совершенствование материального стимулирования

Первым этапом разработки новой системы материального стимулирования на ООО «Мечел-Энерго» является предложение о внедрении бестарифной системы оплаты труда, в основе которой лежит соотношение оплаты труда разного качества в зависимости от квалификационных групп работников, разрядов, профессий, должностей и т.д. С учетом данных соотношений и следует, затем распределять средства, предназначенные на оплату труда (ФОТ) между работниками.

Соотношения в оплате труда работников различных категорий (К_i) не должны быть «точечными», их целесообразно устанавливать в виде «вилок» с достаточным диапазоном, что позволит более активно стимулировать эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве.

Для перехода на бестарифную систему оплаты труда необходимо выделить наиболее обобщающие для котельной категорий работников, определить квалификационный коэффициент для каждого работника.

За основу берется штатное расписание ООО «Мечел-Энерго» (в данной работе будет рассматриваться Котельная разреза «Томусинский». Так как на данный момент на исследуемом предприятии существует система доплат и поощрений, то все они должны учитываться при определении качества труда.

Таблица 21 - Месячный фонд оплаты труда персонала котельной разреза «Томусинский»

Для определения квалификационных коэффициентов для внедрения бестарифной системы оплаты труда на ООО «Мечел-Энерго» за основу принята заработная плата за 2013 год.

Результаты расчетов по данной формуле представлены в таблице 22.

Таблица 22 - Исходные данные для иллюстрации системы оплаты труда, основанной на применении «вилок» соотношений в оплате труда разного качества

Диапазон коэффициентов соотношений в оплате труда (1,00-4,1) разбиваются на «вилки».

Амплитуда «вилки» соотношений в оплате труда на данном предприятии одинакова для всех квалификационных групп и составляет ± 0,34 (т.е. абсолютная разница 0,34 + 0,34 = 0,68).

Составляются новые вилки соотношений (таблица 23)

Таблица 23 - Вилки соотношений в оплате труда для котельной разреза «Томусинский» (расчет среднего коэффициента)

Знаками «+» в этой таблице для каждой группы отмечены те диапазоны, в которые попадают коэффициенты соотношения данной группы.

Для определения зависимости оплаты труда от его качества вводится система повышающих (понижающих) коэффициентов. Эти коэффициенты в сумме дают значение вилки в оплате труда для каждой группы.

Конкретные значения коэффициентов по каждому показателю выбираются руководством предприятия в зависимости от реальной производственно-экономической ситуации. Единственное условие - в сумме они должны давать значение амплитуды «вилки» т.е. не более 0,34. Примерные значения коэффициентов показаны в таблицах 24-28.

Таблица 24 - Расчет коэффициента эффективности работы котельной разреза «Томусинский» (К₁)

Расчет коэффициента К₁ осуществляется на основании определения выполнения показателей согласно таблицы 24 путем деления на 3 суммарные оценки в баллах. Данный коэффициент аналогично рассчитывается как для руководителей, так и для рядовых работников: он не является дифференцированным.

Таблица 25 - Расчет коэффициента эффективности работы каждой смены разреза «Томусинский» (К₂)

Таблица 26 - Расчет коэффициента трудового вклада (КЗ) для руководителей котельной разреза «Томусинский»

Таблица 27 - Расчет коэффициента трудового вклада работника (К₃)

Таблица 28 - Коэффициент квалификации (К₄)

© 2003 - 2022 «Библиофонд»

Обратная связь

Пользовательское соглашение

Политика конфиденциальности

Полная версия

Помощь по учебным работам

Консультация по курсовой работе

Консультация по дипломной работе ВКР

Консультация по реферату

Консультация по отчетам о практике