Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера на предприятии

Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера на предприятии

Минобрнауки России

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт

(технический университет)»

Факультет Экономики и менеджмента

Учебная дисциплина   Управление персоналом

Курсовая работа

Тема Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера на предприятии

Санкт-Петербург

Содержание

Введение

. Модель компетенций. Основные понятия

.1 Алгоритм разработки модели компетенций        

. Понятие HR-бизнес-партнера

. Характеристика компании

.1 Кадровая политика ОАО «Роснефть»

.1.1 Возрастная структура рабочей силы

.1.2 Образовательная структура

.1.3 Стаж работы

.1.4 Текучесть кадров 

.1.5 Объем реализации на одного сотрудника        

.1.6 Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника         

.1.7 Общие издержки организации на рабочую силу за период

.2 Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера в ОАО «Роснефть»      

Выводы по курсовой работе        

Список использованных источников

Введение

бизнес партнер компетенция

Требования времени и общие тенденции подхода к персоналу заставляют руководителей предприятий рассматривать человеческий капитал - не как затраты, а как актив предприятия. Здание и оборудование - это только средства, человек является катализатором процессов. Сотрудник способен создавать добавленную стоимость бизнес-процессу.

Основной проблемой, с которой сталкиваются менеджеры служб и предприятий, является проблема оценки компетенций, причем для обеспечения объективного подхода к сотруднику, эта оценка должна быть количественной и максимально обоснованной.

Такая оценка становится возможной при наличии модели компетенций сотрудников. В данной курсовой работе рассматриваются аспекты разработки модели компетенций именно для HR-бизнес-партнера. Появление данной должности вызвано рядом объективных факторов, главным их которых является объективная необходимость слияния кадровый процессов и бизнес-процессов предприятий.

Целью данной работы - изучение процесса разработки модели компетенций HR-бизнес-партнера.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

. Дать определение модели компетенций;

. Описать алгоритм разработки модели компетенций;

. Раскрыть понятие HR-бизнес-партнера;

. Описать создание модели компетенций HR-бизнес-партнера в ОАО «Роснефть».

1. Модель компетенций. Основные понятия

Существует множество определений компетенций и модели компетенций, но в данной дипломной работе за основу приняты нижеописанные.

Компетенция - есть способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области.

Компетентность -есть свойство конкретного человека, и характеризует степень его обладания компетенцией.

Под моделью компетенций ИТ-специалиста понимают совокупность знаний, умений и навыков специалистов, необходимых для успешного развития единой информационной системы предприятия.

Модель компетенций - это полный набор компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.

Модель компетенций - это, прежде всего, структурированный набор необходимых, идентифицируемых и измеряемых компетенций с индикаторами поведения.

Говоря о структуре компетенций, можно подразумевать разные понятия:

структура компетенций в компании: виды компетенций и схема, в которую они увязаны;

структура самих компетенций: элементы, из которых состоит компетенция, их схема и взаимосвязи.

Элементы компетенций:

Знания - систематизированная теоретическая информация о конкретном виде деятельности и алгоритме ее выполнения.

Умения и Навыки - приобретенные в процессе выполнения деятельности способности, позволяющие осуществлять необходимый алгоритм действий

Личностно-деловые качества - набор свойств личности, позволяющий (и необходимый) использовать эффективно имеющиеся Знания, Умения и Навыки.

Мотивационные и целевые установки - побудительные мотивы для осуществления деятельности.

Опыт - практика применения Знаний, Умений, Навыков и личностно-деловых качеств для успешного выполнения работ и достижения целей. Дает уверенность и стабильность, позволяет выполнять работу в сложных условиях.

Потенциал - границы расширения возможностей, способность к развитию и направление развития [1].

Определение уровня развития отдельных элементов компетенции производят с помощью модели ПУСК - полной универсальной системы компетенций.

Рассмотрим основные элементы ПУСК.

Таблица 1 - Основные элементы системы "ПУСК"

Профиль компетенций представляет собой набор компетенций, которыми должен обладать работник, соответствующий занимаемой должности. Представляется обычно в виде диаграммы.

На одной диаграмме можно изобразить 3 траектории.

Определяет текущий профиль

Требуемый

Профиль после обучения

Позволяет оценивать рост сотрудника, степень его соответствия [2].

Структура компетенций в компании - это второе направление в структурированности. Разные организации формируют различные наборы компетенций. Многие из них пересекаются, и все они взаимосвязаны. Набор компетенций в виде перечня описательного характера не годится для использования. Поэтому следующим шагом после формирования перечня является разработка структуры компетенций, которая чаще всего представлена в виде схемы, наглядно демонстрирующей уровни компетенций, их взаимосвязь. Каждый вид компетенций, несмотря на свою самостоятельность, не может рассматриваться в отрыве от других видов.

Кластеры компетенций - это набор компетенций (от двух до пяти), связанных между собой в единый смысловой блок.

Чаще всего в моделях выделяют такие кластеры, как:

интеллектуальная (мыслительная) деятельность,

достижение результата,

работа с людьми (взаимодействие),

работа с информацией.

Модель компетенций - это логическое описание элементов и функций компетенций, применяемых в компании.

Модель компетенций содержит детальное описание стандартов поведения работника конкретной организации, занимающего конкретную должность, ведущих к достижению должностных целей.

Полная модель компетенций содержит также основные стандарты поведения, описывающие деятельность не только работников, но и всей организационно-функциональной структуры компании.

Модель компетенций может быть упрощенной (без уровней компетенций) и более сложной (с уровнями). Простая модель «Компетенции без уровня» содержит лишь основные стандарты поведения и, как правило, одинаковый для всех должностей набор поведенческих индикаторов. При этом не учитываются уровни должностей.

Модель компетенций может содержать так называемые уровни компетенции и позволяет охватить более широкий спектр должностей и учесть различные нюансы. И такую модель называют «Компетенции по уровням». В этом случае индикаторы поведения для одних и тех же должностей, относящихся к разным уровням, будут различными. Например, для администратора и управляющего вполне могут совпадать некоторые компетенции, но уровень их проявления - разный, в зависимости от уровня полномочий и ответственности.

Компетенции самым тесным образом связаны со стратегией бизнеса, соответственно их предназначение - способствовать реализации стратегических целей компании.

Эту задачу модель компетенций решает через определенные функции и области применения этих функций

Модель компетенций - многофункциональный и практически универсальный инструмент, поэтому она работает в различных сферах управления. В первую очередь - в управлении человеческими ресурсами.

Основными областями применения модели компетенций являются:

Формирование корпоративной культуры, соответствующей стратегическим целям компании. Роль модели компетенций в данной области заключается в создании необходимых корпоративных ценностей и их развитии в работниках компании.

Оценка кандидатов при подборе персонала. Это одна из наиболее распространенных областей применения модели компетенций. Роль модели заключается в отборе кандидатов, максимально соответствующих должностям. Модель компетенций позволяют сформулировать критерии отбора, а популярная технология ассейссмент-центров - получить четкое представление о поведении кандидата в рабочей ситуации.

Оценка и управление эффективностью деятельности работников. Применение модели компетенций позволяет собрать структурированную информацию о деятельности работника и получить сравнительную оценку его исполнительского поведения.

Обучение и развитие персонала. В данной области модель компетенций является, пожалуй, лучшим инструментом для формирования планов обучения и развития работников. Она позволяет максимально точно определить области обучения и развития, фокусируя все обучающие мероприятия на приведение работников к корпоративным стандартам, отраженным в компетенциях. Это позволяет значительно повысить эффективность обучения и развития персонала.

Оплата труда. Модель компетенций позволяет сформировать четкую систему оплаты труда в компании, привязав ее к эффективности деятельности работника и его профессиональному росту. Чаще всего модель компетенций в этой области используется для применения в системе грейдов.

Планирование персонала. Модель компетенций позволяет достаточно точно прогнозировать качество требуемых кадровых ресурсов и планировать работу по кадровому обеспечению - как в области подбора специалистов, так и в области обучения и развития персонала.

Смежные области, являющиеся следствием уже названных областей:

повышение конкурентоспособности бизнеса;

анализ способностей и потенциала работников и планирование их карьерного роста;

улучшение стандартов качества выпускаемой продукции, оказываемых услуг и работы с клиентами компании;

измерение эффективности HR-деятельности в компании и оценка инвестиций в персонал и т.д.

В принципе, модель компетенций используется во всех областях HR-деятельности, где требуется оценка.

В содержание модели компетенций включаются:

полный набор компетенций и индикаторов поведения;

описание стандартов поведения или стандартов действий, ведущих к выполнению поставленных работникам задач и достижению целей;

уровни компетенций (если они предусмотрены и применяются);

соответствие стратегическим целям компании.

Это означает, что разрабатываемые компетенции должны способствовать деятельности работников и компании, направленной на достижение именно данных целей, а не включать весь мыслимый и немыслимый набор возможных компетенций.

Полезность для всех, кто участвует в ее эксплуатации (специалисты, использующие модель в качестве инструмента, и персонал). Следует помнить, что субъектом модели являются работники, у которых также есть свои цели, интегрированные в цели компании, свои мотивы трудовой деятельности и свои потребности. Это означает, что модель также должна представлять интерес для работников и быть им полезной.

Оптимальный набор элементов модели, отсутствие повторений и пересечений.

Измеряемость компетенций и наличие системы учета ожидаемых изменений.

Оптимальный набор компетенций и их измеряемость направлены на комфорт эксплуатации модели, объективность измерений и возможность эффективного использования полученных результатов. Наличие системы учета ожидаемых изменений позволяет получить желаемый спектр применения системы и делает систему полезной всем участникам. Например, оценка персонала на основе модели компетенций, с успехом заменяющая аттестацию, при наличии системы учета изменений позволяет грамотно спланировать развитие карьеры, проследить динамику изменений и завязать результаты с оплатой труда. Также она устанавливает зависимость между развитием работника и ростом его заработной оплаты, делает его ожидания реалистичными, а систему оплаты труда прозрачной и управляемой.

Простота и прозрачность модели компетенций.

Очень важным моментом содержания модели компетенций является ее объем. Некоторые компании разрабатывают настолько объемную модель, что ее описание представляет собой том с многостраничным пространным описанием сотни компетенций и множественными примерами. Однако известно, что чем более обширна какая-либо инструкция, тем меньше у нее шансов быть осмысленной. Это правило справедливо и к описанию модели компетенций, хотя не означает, что описывающая систему документация должна быть скупой и предельно краткой, но при ее создании необходимо соблюдать правило оптимальности.

Ключевыми принципами разработки модели являются:

Принцип максимальной вовлеченности

Этот принцип предполагает участие в разработке модели всех ее пользователей. При этом под пользователями подразумеваются не только специалисты, в полномочия которых входит управление компетенциями компании, но и носители компетенций, то есть работники. Безусловно, менеджеры, занимающиеся разработкой модели, обладают масштабностью видения на требуемые компетенции. Но, как показывает практика, чем выше позиция, тем труднее с ее высоты заметить нюансы. Эти нюансы лучше знают работники на местах. И только сопоставляя мнения о том, какие требуются компетенции и что они собой представляют, можно получить детальную и всеобъемлющую картинку. В противном случае велик риск упустить некоторые отдельные важные элементы компетенций или целые компетенции. Кроме того, привлечение к разработке модели компетенций персонала компании позволит не только повысить качество модели, но и значительно снизит сопротивление при ее внедрении.

Принцип информационного сопровождения процесса разработки модели

Это традиционный принцип информирования персонала компании о проводимой работе. Используя все имеющиеся инструменты внутрифирменного информирования, следует доступно донести до персонала компании:

цели, ради которых разрабатывается модель;

принципы, на которых она базируется;

кем и как планируется использоваться модель и т.д.

Данный принцип неразрывен с принципом максимального вовлечения. Его соблюдение позволит избежать порождения слухов, искажения информации и, как следствия - негативной реакции на сам процесс и его результат. Кроме того, грамотное информирование о процессе позволит эффективно вовлечь работников непосредственно в процесс разработки модели.

Релевантность информации

Релевантность означает соответствие между желаемой и действительно получаемой информацией. Иными словами, чтобы получить достоверный ответ, надо грамотно сформулировать вопрос. Это означает, что для разработки компетенций необходимо собирать корректную информацию, а для этого процесс ее сбора должен быть организован грамотно. Иначе в собранную информацию попадут данные, способные существенно исказить картину. Очень часто при разработке модели компетенций принцип релевантности собираемой информации не соблюдается. Это ведет к снижению интереса пользователей к процессу и его результатам, отсутствию одинакового понимания компетенций между ними и разработчиками. Принцип релевантности, кроме всего прочего, позволяет осознать пользователям модели свою сопричастность. На степень релевантности информации влияют различные факторы, например, тендерные. Если в должности, для которой разрабатываются компетенции, работают представители обоих полов, то и информацию следует собирать сбалансированно от работников мужского и женского пола. Такой же подход следует соблюдать по отношению к разновозрастным работникам, предоставляющим информацию по должностным компетенциям. К релевантности собираемой информации относятся и такие ее качества, как актуальность и срок годности (т. е. она должна иметь временной запас актуальности). Иначе разработанные компетенции быстро устареют [3].

.1Алгоритм разработки модели компетенций

На первом этапе разработки модели компетенций менеджмент компании информирует сотрудников о внедрении компетентностного подхода в систему управления персоналом. Далее определяются руководители и участники проектной группы. Руководителем проекта назначается ведущий специалист отдела кадров, а также ведущий специалист ИТ-службы на предприятии. К работе над формированием модели привлекаются работники хозяйствующего субъекта и/или внешние эксперты-консультанты. На этапе выбора методологии участники проектной группы согласовывают единую методологию. В рамках данной работы было рекомендовано использовать внутренний потенциал компании, но с опорой на уже зарекомендовавшую себя методологию создания компетентностной модели.

На следующей стадии, определяются сроки реализации каждого из этапов проекта, определяются ответственные за конкретные мероприятия.

Основным условием для разработки оптимального перечня компетенций является сбор информации о выполняемой сотрудниками работе. Данное требование обусловлено необходимостью выделения стандартов поведения, обеспечивающих наилучший результат. Инструментами сбора информации могут быть метод мозгового штурма, структурного интервью, формирование рабочих группы, наблюдение. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности.

Рисунок 2 - Алгоритм разработки модели компетенций

Источниками информации могу служить любые локальные документы компании, в первую очередь, должностные инструкции. Конечно, если они, хоть в какой-то степени соответствуют действительности, а не являются оторванными от действительности формальными бумагами. Качественные должностные инструкции - кладезь информации. Не менее ценным источником являются положения о структурных подразделениях. Существенный информационный вклад внесут документы о стратегии компании, бизнес-планы, корпоративный кодекс, стандарты качества обслуживания клиентов и иные документы, характеризующие и регламентирующие деятельность компании [4].

Необходимо остановить внимание на некоторых особенностях сбора и обработки информации.

. Не стоит пытаться использовать всю корпоративную документацию, включая бухгалтерскую отчетность. Необходимую информацию могут содержать лишь те документы, которые отражают характер деятельности компании и сотрудников, рабочие процессы, задачи компании, работников, функционал отделов, должностей, взаимодействие между подразделениями. Но документальной информации, конечно же, недостаточно. Необходимо организовать сбор информации на рабочих местах. Чтобы понять направленность и структуру собираемой информации, следует вспомнить слайд с элементами компетенции. И тогда сбор информации можно представить таким образом. Требуется собрать информацию, описывающую элементы компетенций и примеры поведения, характеризующие проявление этих компетенций. На этапе сбора информации поведенческие примеры носят, как правило, характер миниатюрного описания ситуации.

. Для сохранения собранной информации следует заготовить информационные карты в виде таблиц, состоящие из следующих граф:

Описание - дается описание единицы информации (одного из элементов компетенции или пример поведения).

Должность - наименование должности, которой соответствует данный элемент.

Структурное подразделение - местоположение должности в организационной структуре компании.

Кем получена - ФИО сборщика информации, получившего данную единицу информации.

Метод получения, источник - откуда и как получена данная информационная единица.

Примечания - для различных пометок и пояснений.

Следует уже на этом этапе классифицировать собранную информацию, по возможности применять кодирование. Например,

- знание;

УН - умение, навык;

ЛДК - личностно-деловое качество;

МУ - мотивационные и целевые установки;

О - опыт;

П - потенциал;

Самый простой вариант - отсортировать собранные данные по графе «Описание». Это позволит в дальнейшем при анализе идентифицировать одинаковые элементы, присущие разным должностям. Если использовались упомянутые выше коды, то сортировка данных ведется по кодам.

. Собранную информацию участники проекта должны грамотно проанализировать. Один из эффективных способов - деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компетенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что позволит избежать возможных ошибок.

На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп необходимо ответить на следующие вопросы:

.        Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции?

.        Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?

.        Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?

.        Можем ли мы собрать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?

Результаты работы подгрупп обсуждаются в ходе совместной дискуссии, когда появляется финальный перечень компетенций. Каждую компетенцию из финального перечня следует дополнительно проанализировать с точки зрения того, является она необходимой или желательной. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

.        Насколько важной является данная компетенция?

.        Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение?

.        К каким результатам приведет ее постоянное использование?

Фактически анализ информации - начало проектирования модели компетенций. Само проектирование - это процесс сборки из полученных в результате анализа кластеров и описаний компетенций, готовой модели.

Наиболее трудным процессом, вызывающим, как правило, множество разногласий в команде разработчиков, является процедура выбора названий компетенций. Рекомендуется не давать компетенциям сложные многословные названия, состоящие из множества придаточных предложений. Попытка включить в название пояснения только запутывает участников. Название должно быть коротким и емким, а разъяснения даются в специально созданном словаре компетенций

Проектирование модели компетенций представляет собой логическое продолжение процесса анализа информации и состоит из:

определения названий компетенций;

группировки из компетенций кластеров и уровней;

соотнесения с компетенциями примеров поведения (индикаторов поведения).

Необходимо протестировать модель. В процессе тестирования проверяется следующее:

• соответствие компетенций рабочим ролям, существующим в компании;

• иллюстративное качество поведенческих примеров (примеры действительно иллюстрируют разные уровни качества выполнения работ);

• валидность выбранных компетенций, то есть обладание данными компетенциями действительно обеспечивает эффективность работы.

Тестирование модели проводится, как правило, на самом показательном процессе - оценке деятельности работников какого-либо подразделения. Это позволит определить наиболее существенные моменты:

• действительно ли сотрудник, демонстрирующий наличие необходимых компетенций, работает эффективно;

• соответствуют ли выбранные поведенческие примеры показателям хорошей и плохой работы.

Кроме того, тестирование именно на этом процессе дает позитивный эффект для работников, демонстрируя мирные намерения модели и эффективность ее работы. После тестирования собирается обратная связь со всех участников. При необходимости модель корректируется на основе полученных данных.

Как бы тщательно ни проводился анализ информации, высока вероятность включения повторяющихся или пересекающихся компетенций. Для выявления и устранения таких дефектных включений применяется так называемый метод парных сравнений. Он предполагает, что каждая компетенция последовательно сравнивается с каждой другой компетенцией деятельности для выявления их относительной важности в работе

Словарь компетенций решает задачу единообразия понимания каждой компетенции, носит простой описательный характер и является неотъемлемым приложением к разработанной модели компетенций [5].

2. Понятие HR-бизнес-партнера

За последние пятнадцать лет управление персоналом в России все больше приблизилось к западным стандартам. Пионерами в реализации новых для России подходов к управлению персоналом являлись западные транснациональные корпорации, а где то с 2004―2006 года подтянулись и российские.

Внедрение института HR-бизнес-партнеров продиктовано пониманием того, что ранее действовавшая схема работы с персоналом начинает давать сбои и не соответствует современным требованиям. Если посмотреть на типовую схему HR-департамента, то видно отсутствие связки между бизнесом и HR. Этот разрыв пытались преодолеть путем включения в состав бизнес-подразделений HR-генералистов, то есть специалистов, обладающих экспертизой во всех областях HR (кадровое делопроизводство, подбор, мотивация, обучение), но практика показала, что этот путь недостаточно эффективен. Причина заключалась в том, что деятельность генералиста основана на так называемой сервисной модели работы HR. Сотрудники HR, прикрепленные к подразделению, оказывают сервисные услуги внутреннему заказчику.

В то же время еще в 1997 году Ульрих выделил три основные роли, которые играет HR в компании [6]:

Бизнес-партнеры. Те, которые ставят вопросы и находят ответы на вопрос, как HR должен быть вовлечен в бизнес. Это люди, которые анализируют внешнюю среду (демография, рынок рабочей силы и т.д.) и понимают, как она влияет (или может повлиять) на бизнес. Задача бизнес-партнера ― транслировать бизнес-стратегию в требуемое поведение лидеров и обеспечить повышение эффективности бизнеса;

Центр экспертизы ― группа сотрудников, которая обладает специальными экспертными знаниями в функциональных областях Compensation & Benefits, Talent Development, Organisational Development, HR Information Systems и др. Обычно именно она образует корпоративный центр;

Shared Services ― общий сервис, который обычно предоставляется в области администрирования: кадрового делопроизводства, расчета заработных плат, рекрутинга. В общем, стандартные операции.

До последнего времени бизнес в России не испытывал острой потребности в HR как бизнес-партнере, а может быть, и сами представители HR не были готовы к этой роли. Ведь нужен не просто профессионал, готовый предоставить сервис в области HR, а тот, кто, понимая потребности бизнеса, может помочь повысить его эффективность (прибыль, доля рынка, развитие, возврат инвестиций). В этом и состоит основное отличие между HR-генералистом и HR-бизнес-партнером. Первый предоставляет HR-сервис, второй решает стратегическую задачу повышения эффективности бизнеса, используя потенциал сотрудников.

За что же отвечает HR-бизнес-партнер?

Хотя типовой функционал HR-бизнес-партнера детально описан в западных публикациях, большинство российских компаний крайне смутно понимает, чем же он должен заниматься.

В модели, предложенной Ульрихом в 1997 году, (Ulrich,Humanresourcechampions. 1997) HR как бизнес-партнер играет следующие четыре основные роли:

стратегический партнер;

агент изменений;

защитник интересов работников;

эксперт в области администрирования HR-процессов.

Как стратегический партнер он должен координировать HR-проекты с бизнес-стратегией.

Как агент изменений он должен поддерживать и инициировать изменения и эволюцию бизнеса с использованием человеческого капитала.

Как эксперта в области администрирования HR-процессов ранее его главной задачей было предоставление качественного сервиса, сегодня это в большей степени обеспечение качественного сервиса при минимальной цене издержек.

Как защитник интересов работниковон должен знать работников, уметь их выслушать и найти разумные пути удовлетворения их запросов.

Деятельность HR в рамках этой модели сфокусирована в четырех направлениях[8].

Рисунок 3 - Модель Ульриха

За последние десять лет модель HR-бизнес-партнерства, по мнению самого Ульриха, претерпела некоторые изменения. Сегодня выделяют уже не четыре, а пять основных ролей. Добавилась еще одна новая роль ― роль лидера, и она включает в себя лидерство как самого HR, так и построение системы лидерства в компании для достижения ее бизнес-целей. Кроме того, роль эксперта в области администрирования эволюционировала в роль профессионального эксперта. Роль защитника интересов сотрудников разделилась на две ― развитие человеческого капитала, фокусирующееся на развитие талантов, необходимых в будущем, и советник для сотрудников .

Развивая предложенную Ульрихом классификацию ролей, исследователи предложили несколько ее модификаций. Рассмотрим классификацию ролей, предложенная Парсоном (IPMAmodelPatrickA. Parson).

Эта классификация включает следующие роли бизнес-партнера: стратегическое партнерство, операционный менеджмент, медиация, «скорая помощь».

Функционал HR в этом случае включает:

Рисунок 4 - Функционал HR

Поиск по позиции HR business partners на hh.ru выдает вакансии почти исключительно на английском, правда, их достаточно много, но все они размещены западными компаниями, работающими в России. Сравнение функционала HR-генералиста и HR-бизнес-партнера приведено ниже.

Рисунок 6- сравнение функционала

Разница в подходах существенная: в российских компаниях ориентация на процедуры и сервис, в западных ― на бизнес-цели.

До недавнего времени, деятельность HR была сфокусирована на операционной деятельности, в первую очередь на вопросах кадрового администрирования, найма, вознаграждения сотрудников. Сейчас ситуация меняется, и деятельность HR все больше направлена на стратегический фокус.

В результате HR оказывается в крайне сложной ситуации. С одной стороны, есть операционная деятельность и опыт работы HR с топ-менеджментом. В рамках этого опыта HR всегда выполнял сервисную функцию. Попытка перейти на другой уровень общения в большинстве случаев наталкивается на активное сопротивление менеджмента. Дальше у HR есть три пути. Первый ―ничего не менять, заниматься самому чейнж менеджментом или попытаться найти компанию, проводящую изменения. На первом этапе основная задача ― это изменение понимания роли HR на уровне топ-менеджмента, а потом все остальное.

Если в крупной компании вводятся позиции HR-бизнес-партнеров в подразделениях, то велик риск спустя некоторое время получить набор удельных HR-подразделений. Причина этого заключается в том, что HR-бизнес-партнеры в бизнес-единицах тесно связаны с их топ-менеджментом, и спустя короткое время интересы бизнес-единиц (а точнее, первых лиц этих бизнес-единиц) становятся для них превалирующими. Корпоративный центр в этой ситуации оказывается в сложном положении. С одной стороны, у него могут быть свои интересы (не всегда совпадающие с интересами бизнес-единицы), а с другой, если налажен хороший контакт между HR-бизнес-партнером и топ-менеджментом бизнес-единицы, то они при желании могут провалить любое начинание корпоративного центра.

Но вернемся к критериям оценки (или, точнее, к ключевым показателям) HR. Выделяют следующие пять:

вовлеченность (ежегодный опрос);

удовлетворенность работой HR-бизнес-партнера топ-менеджмента бизнес-единицы;

удовлетворенность работой HR-бизнес-партнера со стороны корпоративного центра;

бизнес-показатели (это может быть оборот, прибыль, доля рынка, выработка на одного работающего);

результативность значимых проектов в рамках чейнж менеджмента, инициированных HR-бизнес-партнером и реализованных в бизнес-единице (и это могут быть не только HR-проекты).

Остановимся на данных критериях подробнее.

Вовлеченность ― это интегральный показатель, отражающий, с одной стороны, среднюю температуру по больнице, а с другой ― при более тщательном анализе выявляющий «болевые» точки работы с персоналом в шести основных областях (использована модель вовлеченности Hewitt) (рис. 3).

Удовлетворенность работой HR-бизнес-партнера со стороны корпоративного центра и топ-менеджмента бизнес-единицы исключительно важна, потому что даже при достижение всех формальных HR-показателей, если есть проблема в этом месте, то эффективной работы не будет. Будет конфликт, хотя, возможно, это и неплохо. Ведь любой конфликт ― это источник развития. Для объективной оценки можно использовать процедуру оценки 360 (оптимально не реже раз в полгода).

Бизнес-показатели ― один из важнейших критериев, ибо главное ― это бизнес-результат, и если он падает, значит, вы работаете плохо. Ответственность за этот показатель не позволяет HR дистанцироваться от производственных результатов.

Последний критерий оценки отражает лидерскую роль и роль HR-бизнес-партнера как агента изменений и может быть формализован в рамках системы управления по целям.

3. Характеристика компании

«Роснефть» - лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности «Роснефти» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (69,50% акций) является ОАО «РОСНЕФТЕГАЗ», на 100% принадлежащее государству. В свободном обращении находится около 10% акций Компании.

Миссия Компании

Инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в энергоресурсах. Благодаря уникальной ресурсной базе, высокому технологическому уровню и команде профессионалов, приверженных своему делу, Компания обеспечивает устойчивый рост бизнеса и повышение доходов акционеров. Наша деятельность способствует социальной стабильности, процветанию и прогрессу регионов.

.1 География

География деятельности «Роснефти» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь, Дальний Восток, шельф Арктических морей. Компания также реализует проекты в Казахстане, Алжире, Венесуэле и ОАЭ. Семь крупных НПЗ «Роснефти» распределены по территории России от побережья Черного моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть охватывает 41 регион страны. «Роснефти» принадлежит также 50% компании Ruhr Oel GmbH, владеющей долями в 4 НПЗ на территории Германии.

.2 Ресурсная база

Основное конкурентное преимущество «Роснефти» - размер и качество ее ресурсной базы. Компания располагает 22,8 млрд барр. н. э. доказанных запасов, что является одним из лучших показателей среди публичных нефтегазовых компаний мира. При этом по запасам жидких углеводородов «Роснефть» является безусловным лидером. Обеспеченность Компании доказанными запасами углеводородов составляет 25 лет, а бóльшая часть запасов относится к категории традиционных, что дает возможность эффективно наращивать добычу. Компания располагает также 12,5 млрд барр. н. э. вероятных запасов и 10,5 млрд барр. н. э. возможных запасов, которые являются источником восполнения доказанных запасов в будущем.

.3 Геологоразведка

Для обеспечения устойчивого роста добычи в долгосрочной перспективе «Роснефть» активно расширяет свою ресурсную базу за счет геологоразведочных <http://www.rosneft.ru/Upstream/Exploration/>работ и новых приобретений. Коэффициент восполнения доказанных запасов углеводородов за последние 5 лет в среднем составил около 150% без учета приобретений, что является одним из самых высоких показателей в отрасли. Основную часть геологоразведочных работ «Роснефть» осуществляет в наиболее перспективных нефтегазоносных регионах России (Восточная Сибирь, шельф южных морей России, Дальний Восток), что обеспечивает Компании доступ примерно к 50,5 млрд барр. н. э. прогнозных извлекаемых ресурсов. В 2010 г. Компания приобрела несколько участков на Арктическом шельфе России - одном из наиболее перспективных регионов в мире.

.4 Добыча нефти

«Роснефть» успешно реализует стратегию устойчивого роста добычи <http://www.rosneft.ru/Upstream/ProductionAndDevelopment/>, в том числе благодаря внедрению самых современных технологий. В 2010г. Компания добыла 119,6 млн т нефти (875 млн барр.). Таким образом, с 2004г. добыча выросла почти в 6 раз. Одновременно «Роснефть» демонстрирует высокую эффективность деятельности в целом и имеет самый низкий уровень удельных операционных затрат на добычу нефти не только среди российских, но и среди основных международных конкурентов.

.5 Добыча газа

«Роснефть» является одним из крупнейших независимых производителей газа <http://www.rosneft.ru/Upstream/GasStrategy/> в Российской Федерации. Компания добывает более 12 млрд куб. м газа в год и обладает огромным потенциалом для дальнейшего наращивания добычи благодаря наличию значительного объема запасов. В настоящее время «Роснефть» реализует программу по увеличению уровня использования попутного нефтяного газа до 95%.

.6 Переработка

Суммарный объем переработки нефти <http://www.rosneft.ru/Downstream/refining/> на НПЗ Компании составил по итогам 2010г. рекордные для российского перерабатывающего сектора 50,5 млн тонн (369 млн барр.) Заводы «Роснефти» имеют выгодное географическое положение, что позволяет значительно увеличить эффективность поставок производимых нефтепродуктов. В настоящее время «Роснефть» реализует проекты расширения и модернизации своих НПЗ с целью улучшения баланса между добычей и переработкой, а также для увеличения выпуска качественной продукции с высокой добавленной стоимостью, соответствующей самым современным экологическим стандартам.

В конце октября 2012 года «Роснефть» анонсировала сделку по приобретению своего конкурента - российской нефтяной компании «ТНК-BP <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%9D%D0%9A-BP>», - которая, в случае завершения, предположительно выведет «Роснефть» на первое место среди публичных нефтяных компаний мира по запасам и по добыче. Сделка завершилась 21 марта 2013 года.

.1 Кадровая политика ОАО «Роснефть»

Одним из ключевых приоритетов Компании является постоянное совершенствование профессионально-технических и управленческих компетенций персонала и повышение производительности труда во всех сферах деятельности. Эта задача успешно решается путем поддержания высоких стандартов корпоративного поведения, реализации комплексной системы обучения и развития персонала, внедрения современных подходов к оплате труда и мотивации персонала, а также путем реализации социальной политики, направленной на повышение качества жизни сотрудников и их семей. Одна из приоритетных целей Компании в области управления персоналом - повышение личной заинтересованности каждого работника в достижении высоких производственных результатов.

По состоянию на 31 декабря 2008 г. списочная численность персонала ОАО «НК «Роснефть» и ее дочерних обществ составляла 170,9 тыс. человек.

В 2008 г. прирост численности персонала произошел во всех основных сегментах (нефтедобыче, нефтепереработке и сбыте) в связи с активным развитием Компании.

По состоянию на 31 декабря 2009 г. списочная численность персонала НК «Роснефть» и ее дочерних обществ составляла 167,0 тыс. человек. В результате проведения оптимизационных мероприятий численность персонала Компании в отчетном году сократилась на 3,9 тыс. человек по сравнению с концом 2008 г. При этом снижение было достигнуто в основном за счет естественного движения персонала.

По состоянию на 31 декабря 2010 г. списочная численность персонала НК «Роснефть» и ее дочерних обществ составляла 167,9 тыс. человек. В результате проведения оптимизационных мероприятий численность персонала Компании в отчетном году сократилась на 3,9 тыс. человек по сравнению с концом 2008 г. При этом снижение было достигнуто в основном за счет естественного движения персонала.

В 2010 г. численность Компании увеличилась на 903 человека по сравнению с концом 2009 г. преимущественно в связи с развитием ЗАО «Ванкорнефть», сервисных предприятий и расширением сети АЗС.

По состоянию на 31.12.2011 списочная численность персонала НК «Роснефть» и ее дочерних обществ составляла 168,4 тыс. человек. В 2011 г. численность персонала Компании увеличилась на 519 человек по сравнению с концом 2010 г. в связи с развитием шельфовых проектов и расширением блока капитального строительства по причине реализации программы модернизации НПЗ.

По состоянию на 31.12.2012 г. списочная численность персонала НК ≪Роснефть≫ и ее дочерних обществ составляла 166,1 тыс. человек. В течение отчетного года численность персонала Компании увеличилась на 5,3 тыс. человек в связи с вводом значительного количества новых объектов в ключевых нефтегазодобывающих предприятиях Компании (≪Ванконефть≫, ≪РН-Юганскнефтегаз≫, ≪РН-Пурнефтегаз≫) и ростом численности работников на НПЗ Компании в связи с реализацией программы модернизации. Также на рост численности повлияли ввод новых объектов нефтепродуктообеспечения (в т. ч. ТЗК ≪Кневичи≫ в аэропорту Владивостока), рост численности в отдельных проектных институтах в связи с потребностями бизнеса, увеличением количества (приобретением) дочерних обществ.

Таблица 2 - Структура занятых Компании за 2008-2012 гг.

К производственному персоналу относятся рабочие, непосредственно занятые в основном производстве компании (вступающие в прямой контакт с продукцией, производимой организацией, или клиентом, которому оказываются услуги). Категория "Рабочие".

К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные рабочие (незанятые в основном производстве) и руководители первого звена в основном производстве - прорабы, бригадиры, начальники участков и цехов. Категория "Другие служащие".

К административному персоналу относятся все остальные сотрудники компании - руководители, технические сотрудники, специалисты по продажам. Категории "Руководители" и "Служащие".

Таким образом, численность персонала за последние пять лет неуклонно снижается.

Таблица 3 - Динамика показателей Компании за 2008-2012 гг.

Число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам).

Число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам).

Доля административных работников в общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников).

Компании отслеживают данные показатели так как издержки на производственный и непроизводственный персонал относятся на себестоимость продукции (услуг), в то время как затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли всей компании (до уплаты налогов).

Динамика первого показателя (соотношения производственных и непроизводственных работников) демонстрирует тенденцию к увеличению доли вторых, что в складывается из сокращения производственных работников и увеличения непроизводственных. Оба эти явления могут быть вызваны рядом событий - внедрением новых технологий, требующих меньших затрат производственного труда и повышенных затрат труда на обслуживание и наладку, увеличением потребностей в вспомогательных операциях, снижением объемов добычи и переработки газа.

Доля административного персонала низкая по сравнению с другими ВИНК, однако наблюдается рост административного аппарата Компании.

.1.1 Возрастная структура рабочей силы

Таблица 4 - Возрастная структура Компании за 2008-2012 гг. (в % к численности)

Средний возраст сотрудников Компании составляет 40,1 года, то есть это люди, которые уже успели получить опыт работы на других предприятиях и по разным причинам решили продолжать свою карьеру в Группе Газпром. Стоит отметить, что молодых специалистов в Компании немного - около 1%, однако работа с молодыми специалистами является одним изприоритетных направлений кадровой политики Компании. В 2012 г. в периметре Компании работали 2 868 молодых специалистов.

3.1.2 Образовательная структура

В Компании НК "Роснефть" увеличивается доля образованных сотрудников, в частности благодаря корпоративной системе обучения и развития персонал.

Таблица 5 - Образовательная структура персонала Компании за 2008-2012 гг. (в % к численности)

.1.3 Стаж работы

Таблица 6 - Структура персонала по продолжительности работы в организации за 2007-2011 гг (в % к численности)

Высокая продолжительность работы в компании является показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации. Основная доля сотрудников работает в Компании от 10 до 20 лет.

Гендерная структура организации

Гендерная структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов.

В компании НК "Роснефть" большинство работающих - мужчины, что является логичным и закономерным, так как условия работы достаточно тяжелые. Основная доля женского состава сосредоточена в таких сферах: сбыт, сервисные услуги, наука.

.1.4 Текучесть кадров

Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию - неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

Текучесть кадров в ОАО НК "Роснефть" очень низкая, всего 2,5-3%. Такой уровень связан с тем, что Компания проводит устойчивую политику высокой социальной ответственности перед всеми заинтересованными сторонами, осознавая высокую степень влияния своей деятельности в различных сферах.

Таблица 7 - Анализ причин текучести кадров в Компании за 2008-2012 г. (в %)

Таким образом, основными причинами увольнения являются тяжелые условия труда, неинтересна однообразная работа и отсутствие перспектив роста в Компании.

.1.5 Объем реализации на одного сотрудника

Показатель рассчитывается как отношение объема реализации (продаж) компании за период к численности сотрудников. Банки используют вместо объема реализации суммарную величину активов или привлеченных средств, страховые компании - сумму страховых премий.

.1.6 Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника

Данный показатель, в отличие от предыдущего, характеризует эффективность деятельности компании - сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов (прибыль до уплаты налогов используется для нейтрализации изменений в ставках налогов при проведении исторических сопоставлений), разделенная на число сотрудников.

Таблица 8 - Показатели производительности персонала в 2008-2012 гг.

За последние пять лет объем прибыли на одного сотрудника вырост более чем в 2 раза и составляет более 2,5 млн рублей.

3.1.7 Общие издержки организации на рабочую силу за период

Каждая компания должна с максимальной точностью знать размер своих расходов на рабочую силу. Как это ни парадоксально, определение общей величины издержек является достаточно сложным делом. Они складываются из множества статей, которые не всегда на первый взгляд связаны с наймом рабочей силы. Основными составляющими издержек на рабочую силу являются:

базовая заработная плата. Эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;

переменная заработная плата. К этой категории относятся выплаты рабочим-сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата;

все виды премиальных выплат, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;

выплаты по участию в прибыли и сокращению издержек, издержки организации на предоставление сотрудникам права приобретения акций;

стоимость социальных льгот, включая взносы организации в страховые фонды, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг работникам и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона;

издержки на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;

взносы организации в фонды государственного социального страхования;•          издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость.

Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации

Показатель величины издержек на рабочую силу является абсолютным, поэтому его использование в управленческом анализе и при принятии решений достаточно ограничено. Более информативным является показатель доли издержек на рабочую силу в объеме реализации компании, дающий представление о том, какая часть валовой выручки расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период.

Издержки на одного сотрудника

Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на рабочую силу за период на численность сотрудников организации.

Таблица 9- Динамика издержек на рабочую силу завода n в 2007-2011 гг.

.2 Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера в ОАО «Роснефть»

Когда перед менеджментом ОАО «Роснефть» встала задача разработки модели компетенций HR-бизнес-партенра, то было принято решение, первостепенно выделить основные компетенции, необходимые кандидату на данную должность. В результате экспертной оценки были выбраны три ключевые компетенции, это: стратегическое мышление, понимание бизнеса и партнерство.

Первые три компетенции - Стратегическое мышление, Понимание бизнеса и Партнерство - представляют собой уникальную комбинацию, которая делает требования к HR-бизнес-партнеру отличными от других. HR-бизнес-партнерство находится на стыке экспертных знаний специалиста в области управления персоналом; специфики бизнеса, в которой он работает; стратегии компании и готовности HR-а к сотрудничеству.

Только когда HR-специалист является экспертом в своей сфере, понимает ту бизнес-среду, для которой он формирует HR-решения, он обладает способностью прогнозировать последствия своих решений, а самое главное - искренней готовностью помогать бизнесу в достижении целей и результатов, предлагать свои решения, максимально способствующие реализации стратегии.

Итак, описание компетенций.

Стратегическое мышление

Переводит бизнес-стратегию на язык задач по управлению персоналом. Предлагает решения для бизнеса, используя свою экспертизу в HR-функциях. Формулирует стратегию управления человеческими ресурсами. Анализирует тенденции развития Компании, заранее предлагает пути решения потенциальных проблем. Обладает широтой мышления, избегает излишней детализации задач. Учитывает риски предлагаемых решений.

Понимание бизнеса

Хорошо знает рынок и индустрию, в которой работает. Готов вникать в бизнес-процессы и прикладывать усилия для узнавания тонкостей организации. Знает и понимает бизнес изнутри, общается с менеджерами и топ-менеджерами, посещает собрания бизнеса, вникает в планы и знает стратегию компании. Умеет говорить с представителями бизнеса на одном языке и транслировать стратегию компании персоналу.

Партнерство

Знает и учитывает во взаимодействии особенности внутренних клиентов. Является партнером в решении бизнес-ситуаций: сопровождает бизнес своей экспертизой в области человеческих ресурсов. Предлагает пути совместного решения бизнес-задач и реализации стратегии. Готов делиться экспертными знаниями для повышения результативности компании.BP должен обладать особым мышлением и подходом к своей работе, при которых возникает понимание того, как связан бизнес и HR-функции в компании. И не просто понимание, но и умение донести эту информацию до менеджеров.

При внедрении нового бизнес-проекта (например, создание новой структуры в компании или введение нового продукта/сервиса) эффективный HR-BP всегда говорит, как это будет выглядеть с точки зрения HR, что потребуется, какие ресурсы нужны (люди, обучение, риски, затраты, юр. моменты). При этом он находит «ключ»/подход к своему клиенту, завоевывает доверие и высказывает готовность совместно решать бизнес-задачи

Второй блок компетенций связан с особенностями коммуникации HR-бизнес-партнера:

Гибкость

Быстро реагирует на изменения в бизнес-среде, предлагая новые инновационные решения. Готов отказываться от собственных устоявшихся точек зрения и решений для нахождения компромисса и достижения эффективных, с точки зрения бизнеса в целом, результатов. Признает собственные ошибки, сохраняет объективное отношение к людям в независимости от ситуации.

Убедительность в общенииBP приходится сталкиваться с ситуациями, когда он вынужден «продавать» идеи и HR-решения топ-менеджменту, для чего ему необходимо уметь показать бизнесу выгоды от реализации проектов, уметь преодолевать возражения «нам не до этого».

Находясь на стыке двух целевых аудиторий: менеджмента и сотрудников, он должен быть способен устойчиво сохранять свою позицию, работать с возражениями и отстаивать свою точку зрения, приводя аргументы, «работающие» на внутреннего клиента. Готов высказывать точку зрения, вызывающую противоречия, и защищать ее. Сохраняет устойчивость и спокойствие при этом. К личным характеристикам HR бизнес партнера относится такая компетенция как Проактивность, связанная с тем, что HR способен и готов проявлять инициативу в предложении бизнесу своих решений и помощи.

Проактивность

Проявляет инициативность и активность в решениях для бизнеса. Предлагает свое участие и экспертизу заранее, без ожидания запросов от бизнеса. Задает высокие стандарты качества работы и обладает мотивацией на работу, выполняемую в своей профессиональной области.

Интересно добавить, что в одном из экспертных мнений прозвучал комментарий: «Если нет лидерства, то HR-BP должен развивать другие качества: стратегическое мышление, межличностное понимание, убедительность».

Результаты опроса

Результаты опроса менеджеров по персоналу ОАО «Роснефть» интересны тем, что они отражают две тенденции, существующие в понимании HR-бизнес-партнерства. Одна - подтверждающая, что в HR-мире уже складывается понимание этого явления. Вторая (имеющая многочисленных сторонников) - тенденция к сохранению функций HR-ов в прежних узких рамках.

Интересно то, что обе тенденции отражены в вопросе, считают ли себя респонденты HR-бизнес-партнерами. 36% участников ответили, что уже являются таковыми и 51% пока не видят себя в этой роли.

Абсолютное большинство считает, что развитие функции HR-бизнес-партнера очень актуально в современном мире и требует внимания. 50% участников считают, что основное отличие HR-бизнес-партнера состоит в том, что он является равноправным участником в контексте бизнес-результатов и принятия организационных решений. Хотя многочисленная часть (34%) все еще видит функции HR-бизнес-партнера как экспертное консультирование менеджеров по вопросам управления человеческими ресурсами.

В качестве основной задачи HR-BP участники опроса видят участие в разработке стратегии компании совместно с топ-менеджерами. Такие задачи, как разработка HR-стратегии, созданной топ-менеджерами, и помощь менеджерам в решении кадровых вопросов, к сожалению, получили одинаковый вес, несмотря на существенные различия в своем содержании.

Отвечая на вопрос о том, что необходимо для того, чтобы стать HR-бизнес-партнером, абсолютное большинство респондентов ответили: обучение. Очевидно, наряду с получаемым опытом и приобретением экспертных знаний, менеджерам по персоналу нужна внешняя поддержка для развития новых компетенций [10].

Выводы по курсовой работе

В современных условиях функционирования предприятиям любых сфер деятельности необходимо совершенствовать свои производственные процессы, бороться за выживание. Добиваться конкурентных преимуществ без постоянной, целенаправленной и планомерной работы с человеческими ресурсами практически невозможно. В ходе управления персоналом менеджмент компаний все больше внимания уделяет формированию и развитию трудового коллектива, от работы которого зависит эффективность функционирования хозяйствующего субъекта и достижение его целей. Предприятие, не уделяющее должного внимания развитию персонала, проигрывает в конкурентной борьбе. Компетентностный подход как эффективный инструмент реализации кадровых технологий используется в практике управления персоналом с 70-х годов XX века.

Суть компетентностного подхода состоит в построении и применении на практике модели компетенций работников, их подборе и развитии в соответствии с этими моделями. Модель компетенций используется во всех областях HR-деятельности, где требуется оценка. Благодаря разработке и применению модели компетенций, соответствующей целям, задачам и особенностям деятельности, предприятие получает конкурентное преимущество.

Использование модели компетенций в области обучения и развития персонала является, действенным инструментом для формирования планов обучения и развития работников. Она позволяет максимально точно определить области обучения и развития, фокусируя все обучающие мероприятия на приведение знаний, навыков и умений работников к корпоративным стандартам, отраженным в компетенциях. Это позволяет значительно повысить эффективность обучения и развития персонала.

Список использованных источников

1 Татур, Ю. Г. Компетентность в структуре модели качества подготовки специалиста/ Ю. Г. Татур // Высшее образование сегодня. - 2004. №3. - С. 20-26.

Фитц-енц, Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала: пер. с англ./ под ред. В.И. Ярных. М.: Вершина, 2006. -320 с.

Шадриков, В.Д. Новая модель специалиста: инновационная подготовка и компетентностный подход / В.Д. Шадриков // Высшее образование сегодня. - 2004 . № 8. - С. 26-31.

Болотов, В.А. Компетентностная модель: от идеи к образовательной программе/ В.А. Болотов [и др.] // Педагогика. - 2003. - № 10. - С. 8-14.

Володина, Н.А. Оценка персонала: метод. пособие / Н. А.Володина, С. О. Иванова. - М.: ЗАЛ «МЦФЭР», 2009. - 167 с.

Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - Екатеринбург: Изд-во «Дашков и Ко», 2013. - 392 с.

Пучков, Н.П. Некоторые проблемы формирования профессионально значимых личностных качеств специалиста - выпускника вуза и соответствующие подходы к их разрешению / Н.П. Пучков, А.В. Щербакова, Е.А. Петрова // Вестник Тамбовского университета. Серия: Естественные и технические науки. - 2012 - Т. 17, Вып. 1. - С. 66 - 72.

Spencer, L.M. Competence at work: models for superior performance / L.M. Spencer, S.M. Spencer. - New York [etc.]: John Wiley, 2005. - 384 с.

9 Роснефть сегодня. Официальный сайт компания [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.rosneft.ru/about/

ОАО «НК «Роснефть» Годовой отчет за 2012 г. [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.rosneft.ru/attach/0/02/01/a_report_2012.pdf